Elitfotboll på dekis : Svensk elitfotboll i vägskälet mellan det romantiska fotbollsidealet och den bistra verkligheten

Elitfotboll på dekis

- Svensk elitfotboll i vägskälet mellan det

romantiska fotbollsidealet och den bistra

verkligheten.

Författare:

Henrik Johansson

Niklas Persson

Handledare:

Johan Hansson

Program:

Turismprogrammet

Ämne:

Företagsekonomi

Organisation & Ledarskap

Nivå och termin: C-nivå, ht-2008

Införrapport

Uppsatsen ser ett problem i dagens svenska elitfotboll och frågar sig ur ett organisationsteoretiskt perspektiv vilka organisatoriska utmaningar svensk elitfotboll står inför. Uppsatsen bygger på en kvalitativ metod med djupintervjuer där framstående personer med olika bakgrund inom den svenska elitfotbollen ger sin syn på svensk fotbolls problem och utmaningar ur ett organisatoriskt perspektiv. Ur ett teoretiskt perspektiv ställer uppsatsen upp med sport management, organisationskultur och New Public Management för att förklara utmaningarna svensk elitfotboll står inför. Utmaningarna består av det folkrörelsearv och amatörideal som den svenskelitfotboll dras med vilken hämmar en förändring mot ett mer företagsinspirerat och professionellt styrande av elitfotbollen.

Några ord från våra sponsorer…

Att skriva en kandidatuppsats är en lång färd från en första fumligt formulerad tanke till den färdiga uppsats som nu ligger framför oss. Det har varit en färd som vi inte hade klarat ensamma, längs vägen har vi stött på och letat rätt på personer som med sin insikt och tack vare den tid de tog sig att svara på våra frågor har hjälpt oss väldigt mycket.

Ett stort tack till Lars Eriksson, fotbollschef i Hammarby IF, Svante Samuelsson, sportchef i Kalmar FF, Claes Eriksson, projektledare för Elitprojektet på Svenska Fotbollsförbundet och universitetslektor Magnus Forslund vid Växjö Universitet.

Vi vill tacka vår handledare Johan Hansson för den hjälp vi fått med uppsatsen, med konstruktiv kritik och en förmåga att hjälpa oss hitta tillbaka till planen när vi blivit bortfintade ända upp till korvgubben på läktaren. TACK!

Vi vill även rikta en tanke till alla krönikörer och skribenter som öppnade våra ögon och inspirerade oss till denna uppsats.

Kalmar den 13:e januari 2009.

UPPLÄGG 1 FÖRSNACK 1 1.2 Uppvärmning 2 1.3 Syfte 4 1.4 Frågeställning 4 1.5 Avgränsningar 5

2 TAKTIKGENOMGÅNG – OM VARFÖR SPELSÄTTET ÄR UPPSATSENS METOD OCH

HUR MATCHEN SKALL VINNAS 6

2.1 Kvalitativ metod 7

2.2 Insamling av information och data 8

2.3 Intervjumetodik 8

2.4 Relevans och giltighet 9

2.5 Urval 10

2.6 Källkritik 10

3 EXPERTERNA KOMMENTERAR 11

3.1 Kulturen skapar vinnaren. 13

3.2 Strategi 17

3.3 Den nya taktiken 17

4 INTERVJUER INNAN MATCH – RELEVANTA PERSONER KOMMENTERAR 21

4.1 Universitetslektor Magnus Forslund vid Växjö Universitet. 22

4.1.1 Svensk elitfotboll och Sport Management 22

4.2 Spindlarna i näten - klubbchef Svante Samuelsson & fotbollschef Lars Eriksson 24

4.2.2 Visioner & Strategier 26

4.2.3 Förebilder 28

4.2.4 Hjärta eller hjärna för klubben? 29 4.2.5 … och guldet blev till sand. Varför lyckas inte den svenska elitfotbollen internationellt? 33 4.2.6 Elitprojektet & Talangerna 35

4.2.7 Arenaplaner 36

4.3 Elitprojektet – Svensk fotbolls största satsning någonsin 38

4.3.1 Inspiration och skillnader jämfört med andra länder 39

4.3.2 Utvecklingscentra 40

4.3.3Brister och utvecklingsmöjligheter 40

5 TILLBAKA TILL STUDION, NÅGRA AVSLUTADE REFLEKTIONER 42

5.1 Där är matchen igång – vad kan vi förvänta oss att få se? 46

1

1 Försnack

I en värld där Europa har gjort avspark innan Sverige ens har knutit fotbollsskorna står den svenska elitfotbollen i vägskälet mellan det romantiska fotbollsidealet och verkligheten. Likt Åshöjdens BK innan Bagarn kom till byn spelar den svenska elitfotbollen med idéer om fotboll som är sprungna ur

tiden när landet lagom var bäst och Gunnar Nordahl spelade boll på planen hemmavid.

Det kan låta som en dystopisk bild med slängar av nostalgi vi målar upp. Men likväl är verkligheten värre. Allsvenskan är idag rankad som Europas 28:e bästa liga (UEFA.com), efter mer framstående fotbollsländer som Skottland, Rumänien och Cypern. Svensk klubblagsfotbolls senaste framgång kom i samma årtionde som ABBA upplöstes.

20 år senare är ABBA åter högst på tronen men den svenska klubblagsfotbollen har sjunkit likt en sten som inte lärde sig simma ner i djupet och frågan är om den kommer att stanna där längre än regalskeppet Wasa eller om den kommer att resa sig ur askan likt en fågel Fenix.

Ur ett rent spekulativt perspektiv frågade vi oss själva varför den svenska elitfotbollen har sjunkit som en sten på världsrankingen och i dag parkerar Allsvenskan på en bottenlåg 28:e plats när andra länder har gått om oss. Vi har tagit del i den rådande debatten där orsakerna diskuteras och några skäl som påpekas varför svensk klubblagsfotboll för herrar är så dålig är klimatet, för dåliga arenor, för lite pengar och för många utländska spelare i allsvenskan.

Skäl som vi efter att ha diskuterat dem inte bör vara avgörande för den svenska fotbollens (för)fall. Klimatet är en undanflykt som inte håller när länder med liknande klimat håller högre fotbollsmässig standard, för dåliga arenor är också en undanflykt som inte håller i längden då svenska mästarna 2008 spelar på den kanske sämsta arenan. Att det är för många utländska spelare i allsvenskan och klubbarna har för lite pengar rimmar illa när vi kan läsa om värvningar på 14 miljoner kronor som floppat rejält – Där har vi också en del av lösningen. Har svenska klubbar för lite pengar, vilket de själva hävdar, som i förlängningen går ut över det sportsliga resultatet? Hur har de då råd att värva utländska spelare för miljonbelopp kan vi fråga oss rent retoriskt.

2 Ur ett annat perspektiv har Svenska fotbollsförbundet (SvFF) utrett dagens negativa situation och vid studier av elitklubbarna är orsakerna till den dåliga kvalitén bland annat föreningarnas uppbyggnad och nuvarande form (SvFF, 2008). Är det nyckeln till problemet, den gordiska knut som håller tillbaka svensk fotbolls potential? Är idrottsorganisationen inte tillräckligt professionell för att kunna skötas effektivt?

1.2 Uppvärmning

Organisation & Ledarskap är ett väl definierat och vetenskapligt studerat ämne inom företagsekonomin. Det har stötts och blötts, debatterats och argumenterats i århundraden. Fältet tar upp organisatoriska strukturer, hur människor agerar inom organisationer, hur människor bäst organiseras och leds och mycket mer.

Ett blankt fält inom organisationsteorin är den ”sport management” som Forslund (2006) menar lånar in föreställningar om management som är upp till 20 år gamla och i vissa fall ännu äldre. Slack & Parent (2006) slås av det outnyttjande av organisationsteoretisk kunskap som fältet sport management inte använder sig av. Forslund (2006) frågar sig om inte (elit-) idrotten drivs av en önskan att vara bäst och varför de inte utnyttjar de absolut senaste rönen? Slack & Parent (2006) frågar sig om en organisation inom idrotten inte är förväntade att formulera strategier och om de inte är influerade av omvärldens förändringar som sker?

1993 var Birmingham City Football Club en fotbollsklubb utan en affärsmässig grund att stå på, utan ambition, utan ledning och utan pengar. Klubben låg i spillror, toaletterna saknade tak, men framförallt saknade klubben professionella anställda. Det var då klubben anställde den 23 år unga Karren Brady som verkställande direktör. Hon insåg snabbt att fotboll är en verksamhet som jagar drömmar – det är mer än spelet på planen, det handlar om fotbollen, marknadsföringen, public relations eftersom fotbollen handlar med människors passion (Orange, 2003).

Horne et al (1999) beskriver den engelska fotbollens utveckling från folksporten till skapandet av dagens kommersialiserade elitistiska Premier League. Där är idag marknadsföring och sponsring vikigare än någonsin tidigare (Horne et al 1999). Det är ingen

3 hemlighet att Europas toppklubbar insett betydelsen av att använda sig av professionell personal med delade ansvarsområden som tillsammans bidrar till att skapa framgångar på och utanför planen.

För att förstå fotbollens bakgrund och värdegrund relateras den i uppsatsen till begreppet folkrörelse som har en stark förankring i dagens idrottsliga föreningsliv och omfattar stora delar av den svenska idrotten, inte minst fotbollen.

Folkrörelsebegreppet är knutet till självständighet i den meningen att många folkrörelser, historiskt sett, tillkommit i en sorts opposition till den offentliga sektorn. Det är dock inte gällande för alla folkrörelser utan tydliggörs först när det allmännas inflytande kan påvisas i en sådan organisation. I folkrörelser förutsätts det att både medlemskap och deltagande är av frivillig karaktär, dock utan krav på att vem som helst kan bli medlem. Kännetecknande för folkrörelser är också att de har en varaktighet och därför skiljer sig från samhällsrörelser som är av det tillfälliga slaget och endast verkar för en specifik fråga som är knutna till särskilda historiska situationer. Verksamheterna i fråga ska präglas av ideologiska inslag där långsiktiga mål ska förverkligas. Folkrörelser har en tydlig organisatorisk uppbyggnad inom vilken flertalet organisationer kan inrymmas. En folkrörelseorganisation av det typiska slaget har en struktur som är pyramidformad och är även väl utbyggd på lokala, regionala och rikstäckande planer. Karaktäristiskt för folkrörelser är att medlemsantalet bör kunna återges i tusental, inte minst då folkrörelsers kulmen är nådd. Folkrörelser inkluderar människor från alla samhällsklasser även om enskilda organisationer inom rörelsen kan exkludera vissa med hänsyn till yrkes- eller kårtillhörighet. Folkrörelser utmärks av ett dynamiskt moment där fokus ligger på just rörelse. I viss mån handlar det om folkrörelsens genomslag gällande utbredning, anslutning och ideologiskt kraftfulla effekter. Det handlar även om den påverkan folkrörelsen har på individen som anslutit sig till rörelsen i form av förändringar i individuella värderingar och i det personliga engagemanget (Lindroth 1974).

Den svenska fotbollen hade länge regler om att alla fotbollsspelare skulle vara amatörer, vilket innebar att spelarna inte fick ta emot pengar för sitt fotbollsspelande (Holmström, 2008), en syn som delas av Sund (2003) som menar att en stark allians formades mellan folkrörelsen och amatöridealets tillskyndare. En amatör var någon som utövar sin idrott för kärleken till denna och utan att dra ekonomisk vinning av sitt idrottskunnande. 1967 avskaffades amatörreglerna i fotboll och då öppnades nya vägar till framgång men även nya arbetssätt för fotbollsklubbarna. Det blev ett mödosamt arbete för de svenska klubbarna att

4 professionalisera sin verksamhet och många klubbar hade svårt att genomföra den här anpassningen eller så ville de helt enkelt inte (Holmström, 2008). I Sverige har elitklubbarna utvecklats från blandkommersiella och förprofessionella till helkommersiella och professionella förhållanden (Sund, 2003).

I Sverige har vi även den såkallade 51 % regeln som säger att; en idrottsförenings aktiebolag (AB) får bedriva idrottslig verksamhet och naturligt anknytande verksamhet i vilket upplåtande förening har röstmajoritet på bolagsstämma (Riksidrottsförbundet, 2008). Vilket innebär att utländska investerare kan satsa stora belopp på en idrottsklubbs AB utan att få röstmajoritet – det är idrottsföreningens medlemmar som har majoriteten. Konsekvensen blir att de svenska klubbarna står kvar med ena foten i idealet om föreningslivet och en person eller ett företag kan investera hur mycket som helst i en klubb utan att ha något som helst att säga till om, vilket är ett osannolikt scenario sett till hur fotbollsvärlden ser ut idag. FC Köpenhamns ordförande Flemming Østergaard menar att fotboll är som vilken annan affärsverksamhet som helst, med vinst på nedersta raden och professionellt ledarskap genom hela föreningen. Østergaard menar att svenska klubbar lever kvar i en värld där fotbollen följer andra principer än de strikt affärsmässiga (Malmborg, 2007).

De svenska supportrarna och klubbmedlemmarna är de som sitter på den riktiga makten då de har majoritet när beslut ska tas inom idrottsklubbarna och de är idrottsföreningarnas viktigaste kunder. Hösten 2008 gick ett ”Supporteruppror” ut från supportrarna där de bland annat krävde; att elitförbunden ska börja lyssna på sina kunder (supportrarna), en bättre arenastandard, ett kraftigt förbättrat marknadstänk hos SvFF och föreningen Svensk Elitfotboll som representerar de svenska elitfotbollsföreningarna och att supportrarna ska få plats i elitevenemangsgruppen (Esk, 2008).

1.3 Syfte

Uppsatsen vill skapa förståelse för vilka organisatoriska utmaningar svensk elitfotboll står inför för att nå internationell framgång.

1.4 Frågeställning

Hur kan den moderna svenska elitfotbollen förändras organisatoriskt för att nå sportslig framgång i Europa?

5

1.5 Avgränsningar

Uppsatsen avgränsar sig till att endast behandla elitfotboll. Elitfotboll definieras av Svenska Fotbollförbundet som alla lag som deltar i Allsvenskan, Superettan och/eller Damallsvenskan (Fotbollsförbundet, 2009). Uppsatsen avgränsar sig vidare att inte studera damfotboll. Detta för att den svenska damfotbollen är framgångsrik på europeisk nivå och räknas som en av världens bästa ligor.

6

2 Taktikgenomgång – Om varför spelsättet

är uppsatsens metod och hur matchen skall

vinnas

”Jag tänker tillbaks på min korta sejour/Som tolvårig grabb i fotbollsskor Jag fick instruktioner, jag skulle gå/Som back till vänster och tänka på Att kämpa och springa och bara slå/Långa bollar på Bengt”

– Svenne Rubins

Metoden är uppsatsens spelsätt. Det är ramverket för undersökningen. Det är ett systematiskt sätt att undersöka verkligheten på. Det är ett tillvägagångssätt och ett hjälpmedel, inte ett mål i sig (Halvorsen, 1992). För likt ett fotbollslag att nå framgång, behöver en uppsats också ett spelsätt, något som ser till att den genomförs på ett vetenskapligt sätt och är vetenskaplig i sin slutupplevelse.

Metoden ska anpassas till verkligheten för att skapa så relevant kunskap om ett ämne som möjligt. Uppsatsens spelsätt måste vara anpassat till den verklighet den undersöker. Forskarens arbete är att relatera teori och empiri till varandra (Patel & Davidson, 2003). Patel & Davidson (2003) skiljer mellan tre olika tillvägagångssätt för att relatera teorin till empirin; induktion, deduktion och abduktion;

• Induktion innebär att forskaren formulerar en teori utifrån enskilda fall. Forskaren följer då upptäckandets väg och utgår därav från sin insamlade empiri för att formulera en teori.

• Deduktion innebär att forskaren drar slutsatser om enskilda fall från teorin. Vilket också kallas för bevisandets väg då forskaren utgår från allmänna principer och befintliga teorier för att dra slutsatser om enskilda förteelser.

• Abduktion kan sägas vara en kombination mellan de två tidigare tillvägagångssätten där forskaren kan utgå från enskilda fall för att formulera en teori och sedan testa denna på fler fall.

7 Under uppsatsarbetet har vi utgått från befintlig teori och från den har vi dragit slutsatser efter att ha genomfört och analyserat våra intervjuer. Detta innebär att vi har använt vad Patel & Davidson (2003) skulle benämna för deduktiv metod.

I ett uppsatsarbete följer också en diskussion om användandet av ett hermeneutiskt eller positivistiskt synsätt. Att använda en hermeneutisk syn på forskningen innebär att forskaren vill fånga upplevelser och uttrycka, tolka och förstå sammanhang och att ha möjlighet att förklara. En hermeneutisk studie innebär att forskaren tolkar den intervjuades livsvärld genom dennes horisont och från detta tar sin egen förståelse och reflektion för att skapa förståelse mellan delarna och helheten (Olsson & Sörensen, 2007).

Det positivistiska synsättet sägs ha sin grund i en naturvetenskaplig tradition och synsättet bygger på iakttagelser som är logiskt prövbara (Patel & Davidson, 2003). Fakta eller data som observeras skall enligt det positivistiska synsättet vara observerbara (Alvesson & Sköldberg, 2008). Alvesson & Sköldberg (2008) utvecklar ett resonemang där syftet med vetenskaplig verksamhet inte längre framstår som ett statistiskt sammanställande, utan det väsentliga blir istället att uppfatta verkligheten som uttryck för eller tecken på djupare liggande företeelser.

Vi kan därför utifrån ovanstående resonemang och uppsatsens syfte mena att uppsatsen bygger på ett hermeneutiskt synsätt då uppsatsen syftar till att skapa förståelse vilket är ett kännetecken för det hermeneutiska synsättet.

Hartman (1998) förklarar att en undersökning kan delas upp i tre faser; planering, insamling och analys. För en undersökning är planeringsfasen viktig, det är där den metodologiska grunden för uppsatsen läggs. En undersökning måste enligt Hartman (1998) skilja mellan kvantitativ och kvalitativ metod.

2.1 Kvalitativ metod

Kvalitativ metod är nära sammankopplat med förståelse för det som studeras. Den information som ställs samman har inte någon generell giltighet. Fokus ligger istället på större förståelse för det problemkomplex som undersöks. Den kvalitativa metoden präglas av närheten till de människor som information inhämtas ifrån (Holme & Solvang 1991).

8 Termer av det kvalitativa slaget är klassificerande genom användning av egenskaper som inte är numeriska (Hartman 2004). Andersen (1994) hävdar att fenomen som studeras inom den kvalitativa metoden är uppbyggda av unika kombinationer av egenskaper eller kvalitéer vilket medför att det inte går att väga eller mäta det. Bryman (1997) menar att det mest grundläggande inom kvalitativ forskning är analyserandet och beskrivandet av beteendet och kulturen hos grupper och individer som avses att studeras. Olsson & Sörensen (2007) framhåller att kvalitativ metod kan härröras till förfaranden inom forskningen som ger data som är av det beskrivande slaget med fokus på observerbara beteenden och individers egna uttalade eller skrivna ord.

En kvalitativ metod karaktäriseras av en låg grad av strukturering och en hög grad av flexibilitet. Den kan vara kritisk och handlingsinriktad. Kunskapen produceras inom en speciell verklighet och därför kan generaliseringar ses som tvivelaktiga (Andersen, 1994). Uppsatsen bygger på ett kvalitativt metodval där djupare förståelse för problemområdet eftersträvas. Intervjupersonernas egna ord och reflektioner värdesätts högt i uppsatsen då våra intervjuer har inriktats på personer med god insyn i den svenska elitfotbollen.

2.2 Insamling av information och data

Informationsinsamling inom den kvalitativa metoden sker under förhållanden som påminner om vardagliga samtal. Källan till informationen ska i högsta grad få tillfälle att komma med sina egna åsikter och uppfattningar. Informationsinsamlingen är rättad efter intervjupersonens egen situation, vilket medför att den blir mer trovärdig. Frågan är dock hur pass giltig informationen är för andra (Holme & Solvang 1991). Intervjuerna har haft en kvalitativ prägel. Detta för att vi vill identifiera okända eller otillfredsställande kända företeelser, egenskaper eller innebörder. Intervjuerna klassificeras som, vad Starrin & Svensson (1996) skulle rubricera som icke-standardiserade med samtalet som en vägledd konversation där den intervjuade har fått uttrycka sig fritt till våra frågor för att skapa ett begripligt resonemang.

2.3 Intervjumetodik

Studier av det kvalitativa slaget kännetecknas av flexibilitet. Det märks tydligt i insamlingen av information då exempelvis bortglömda eller felformulerade frågeställningar lätt kan rättas till. Vidare blir det också tydligt med det flexibla handlandet under intervjuers gång där val av

9 frågor och ordningsföljden av desamma till stor del beror på hur man närmar sig intervjupersonen (Holme & Solvang 1991). Att använda en kvalitativ intervjumetodik innebär att forskaren har följt upp, utvecklat och anpassat de frågor som vi ansett vara relevanta för uppsatsen sett till dess syfte (Starrin & Svensson, 1996). Intervjuerna har, bortsett från en intervju med Magnus Forslund, följt en flexibel struktur som karakteriserats av öppna frågor till de intervjuade där de fått möjlighet att utveckla sina svar genom följdfrågor. Intervjun med Forslund skedde på grund av tidsbrist via mail där Forslund fick svara på frågor som vi sedan bad honom att utveckla med följdfrågor i de fall vi ansett att svaren var otillräckliga.

En första kontakt togs med intervjupersonerna via telefon där uppsatsen presenterades och en tid för intervju bokades. Intervjuerna skedde sedan i en miljö valt av intervjupersonerna och hade formen av ett öppet samtal. Ingen av intervjupersonerna fick frågorna skickade till sig innan, detta av två skäl. (1) Vi fokuserade på öppna intervjuer som karaktäriseras som flexibla och hade därav ingen bestämd intervjumall mer än några nyckelfrågor som vi ansåg vara viktiga och (2) vi ville ha den intervjuades sinne öppet för frågorna så att denne på förhand inte hade kunnat bestämma sig för ett svar. Samtliga intervjuer spelades in med bandspelare för att de intervjuades åsikter och svar skulle bli korrekt återgivna.

2.4 Relevans och giltighet

Det kvalitativa angreppssättet förutsätter flexibel planering och närhet till informationskällan, vilket gör utsikterna goda för att göra tolkningar som är relevanta. I relevansdiskussioner talas det om hur pass stort bruksvärde framkomna resultat har, vilket handlar om huruvida informationen i fråga kan fungera som utgångspunkt för nya insikter och ny kunskap. Dessutom är det av intresse att fråga sig hur stort förståelsevärde de uppkomna resultaten har, vilket kan yttra sig i ökad förståelse för det fenomen som studeras (Holme & Solvang 1991). Begreppet giltighet står i nära relation med relevans. Giltigheten baseras på att forskaren undersöker det som avses att undersöka och ingenting annat. Det som undersökts skall uppfattas som relevant och vara giltigt för flera (Jacobsen D. I., 2002).

Vi har under forskningsprocessen genomfört intervjuer med personer som har god insyn i uppsatsens ämne och genomfört kvalitativa intervjuer vilket har gett oss en god närhet till informationskällan. Giltigheten förstärks ytterligare då vi har genomfört intervjuer med idrottsklubbar i varierande storlek, det svenska fotbollsförbundet som är ytterst ansvarig för

10 den svenska fotbollen. Därför kan vi anse att resultatet kan anses vara giltigt för de flesta. Informationen kan därav anses vara relevant och giltig för uppsatsens syfte.

2.5 Urval

Uppsatsen bygger till stor del på intervjuer genomförda med människor som har god insyn i svensk elitfotboll då de både varit spelare och ledare på elitnivå. Det har varit av stor vikt att finna personer som jobbar aktivt inom svenska elitklubbars organisationer. Dessutom bidrar en forskares samt en elitprojektsansvarigs syn på klubbarnas organisationer till en annan dimension som kanske hade utelämnats vid intervjuer med enbart folk inom klubbarna.

Urvalet av undersökningspersoner är en avgörande del av undersökningen. Om fel personer intervjuas kan detta leda till att hela undersökningen blir värdelös. Syftet med kvalitativa intervjuer är att öka värdet av informationen som samlas in och skapa en mer fullständig och djupare uppfattning om fenomenet som studeras. Detta innebär att urvalet görs systematiskt utifrån medvetet formulerade kriterier. Detta kan innebära en strävan efter att få så stor bredd i undersökningen som möjligt eller att finna personer som på goda grunder kan antas ha rikligt med kunskap (Holme & Solvang, 1991). Vidare menar Holme & Solvang (1991) att intervjupersonens villighet att intervjuas är viktig när urvalet sätts ihop. Det viktiga är att ha ett urval som passar undersökningen som ska göras.

2.6 Källkritik

Gällande uppsatsens källmaterial har vi utgått från Thuréns (2005) resonemang om källkritik. Thurén (2005) menar att källorna skall kunna verifieras som äkta och att aktuella källor skall väljas före äldre källor då äldre källor kan uppfattas som mindre relevanta i jämförelse med nyare. En källa ska inte kunna misstros på grund utav förvanskningar eller att källans vetenskapliga objektivitet skall kunna ifrågasättas, den skall alltså inte vara en direkt avskrift eller kopia av någon annan källa.

11

3 Experterna kommenterar

I denna del kommer relevanta teoretiska perspektiv på idrott och organisationer att presenteras. Kapitlet går igenom idrott till organisationer vidare till organisationskultur och New Public Management.

För de flesta av oss innebär idrott att vi har roligt, men det kan också vara ett arbete eller en verksamhet (Parks & Quarterman, 2003). Människor som verkar inom verksamheter eller organisationer som associeras till idrotten menar Parks & Quaterman (2003) verkar inom ett fält som de kallar ”Sport Management”, vilket är;

”any combination of skills related to planning, organizing, directing, controlling, budgeting, leading, and evaluating within the context of an organization or department whose primary product or service is related to sport and/or physical activity” (Parks & Quarterman, 2003, s. 8)

Vad vi i det svenska språket kallar för idrott och ledarskap har vi i uppsatsen valt att översätta från engelskans “Sport(s) Management” eller ”Sport(s) Administration”. Det är i grunden samma begrepp som syftar till att leda och styra idrottsorganisationer (Parks & Quarterman, 2003). Varför det finns olika begrepp för i grunden samma sak är för att idrottsämnet, vare sig det behandlar administration eller ledning (management), är en ny forskningsgren som är relativt outforskad jämfört med mera traditionella akademiska discipliner.

Gemensamt för idrott & ledarskap inom vetenskapen och akademin är att de strävar efter att skapa mer kompetenta idrottsledare. Varför är ett kompetent ledarskap viktigt inom idrotten, och inte bara inom den utan även runt omkring? När Sverige och landets fotbollsframgångar, eller snarare avsaknaden av dessa diskuteras finns olika skäl till varför svensk fotboll inte är framgångsrik. Magnus Forslund vid Växjö Universitet för ett resonemang i Svensk Idrottsforskning att den svenska fotbollen inte är tillräckligt professionaliserad jämfört med andra länder. Att klubbarnas organisation och ledning inte är tillräckligt professionell och därför inte får in tillräckligt med pengar och tar andra felbeslut (Forslund, Varför vinner inte Sverige VM-guld i fotboll?, 2006). Detta innebär, hävdar Forslund, att klubbarna behöver mer och bättre ”sport management”.

12 En idrottsorganisation är en social enhet involverad i idrottsindustrin; den är målorienterad med ett medvetet strukturerat aktivitetssystem och ett relativt identifierbart gränsområde. Att applicera organisationsteori på en idrottsorganisation kan hjälpa organisationen att skapa en passande struktur, att klara av de förändringar som krävs när omvärlden förändras, att använda lämpliga teknologier och för att nå organisationens uppsatta mål (Slack & Parent, 2006).

Alla organisationer existerar för att uppfylla ett eller flera mål. Målet för en idrottsorganisation är extremt viktigt för att kommunicera dess syfte och identitet. En idrottsorganisation har inte som mål att vinna så många matcher som möjligt utan det handlar också om att tjäna pengar för organisationen. Det handlar om en organisations effektivitet. Det handlar om konceptet högkvalitativt (högeffektivt) mot lågkvalitativt (ineffektivt) (Slack & Parent, 2006).

Det krävs en klar förståelse av organisationens mål och relationen mellan målen för att mäta organisationens effektivitet. En organisations målsättning har främst två funktioner; (1) den måste ha ett syfte, ett mål. (2) Mål skapar guidelinjer för ledningen att ta rätt beslut, minimera osäkerhet, skapa legitimitet och motivera de anställda.

I diskussionen om effektivitet kommer ett begreppsproblem upp, det engelska språket har två olika ord för det som i det svenska språket heter effektivitet:

 Effectiveness – to the extent an organization achieves its goals.

 Efficiency – the amount of resources used to produce the desired output (Slack & Parent, 2006, s. 41).

För att en organisation ska vara effektiv innebär det att graden av måluppfyllelse och de resurser som använts för att nå de uppsatta målen slås samman. Detta innebär att en organisation kan vara effektiv i måluppfyllelse men samtidigt vara ineffektiv i användandet av sina resurser för att nå målen och tvärtom (Slack & Parent, 2006).

13 Effektivitet kan också ses som ett medel för att överleva. För att överleva och växa måste en organisation kunna anpassa sig till förändring av; strategi, storlek, omgivning och teknologi (Slack & Parent, 2006).

Ledningen för en organisation föredrar stabilitet och förutsägbarhet, en organisations kostnader, anställda och output måste vara relativt fasta för att organisationen ska kunna vara framgångsrik. Det paradoxala i förändring är att organisationen måste förändras för att vara konkurrenskraftig. Organisationen måste därför hitta en balans mellan förändring och stabilitet, om den förändras för snabbt eller inte förändras alls kommer den att hamna i en nedgångstrend (Slack & Parent, 2006, Hodge, Anthony, & Gales, 2003).

Förändring kan komma till organisationen både internt och externt, att omgivningen förändras och organisationen måste förändras med den, eller att någon kraft inom organisationen vill se en förändring och arbetar för det. Traditionell och rationell forskning om organisationer ser organisationen som har specifika mål som alla inblandade är införstådda med och att strukturen är ett rationellt svar till trycket utifrån. Ett maktperspektiv i forskningen ser organisationen som en diversifierad organism med splittrade mål och struktur utifrån den som har maktens egen föreställning om vad som är bäst. En organisation kan också motstå förändring genom sin kultur. Kulturen kan då vara baserad på värden och normer som pekar på att en förändring inte är av godo (Slack & Parent, 2006).

3.1 Kulturen skapar vinnaren.

Organisationskultur är de informella värden, normer och övertygelser som styr hur grupper och individer inom en organisation interagerar med varandra samt med folk utanför den egna organisationen. De värden och normer som inbegrips i en organisationskultur kan verka för att forma och kontrollera grupper och individers uppföranden och attityder (George & Jones, 2002).

Organisationskultur fokuserar på den mänskliga interaktionen inom organisationen och faktorer som värden och de delade förutsättningarna som styr beteendet inom organisationen. Kultur är svårt att se, det är någonting som skapas genom interaktion med omgivningen (Moreira, 2008), så forskningen har fokuserat på att studera de myter, ritualer, symboler, språk och ceremonier som är viktigt för organisationen. Organisationskulturer inkluderar två olika sorters värden. Dels de som yttrar sig i organisationens strävan efter att uppnå specifika

14 mål genom tillämpning av värden så som perfektion, kvalité, stabilitet eller förnyelse. Dels de värden som är kopplade till organisationens önskan efter en viss typ av uppförande bland de anställda genom framhävning av värden som försiktighet, kreativitet, ärlighet eller konservatism. Således består organisationskulturen av både mål som organisationen strävar efter att uppnå samt vissa typer av beteenden som organisationen uppmuntrar medlemmarna att utöva. För att uppmuntra medlemmar att anpassa sig till dessa beteende- och målrelaterade värden kan organisationen utveckla särskilda normer. Normer är att betrakta som människors delade förväntningar för hur man ska uppföra sig i olika situationer. Medlemmarna kan sedan med hjälp av varandra lära sig att tolka olika uppkomna situationer och därefter agera på ett sådant sätt att organisationens värden och normer återspeglas. Så småningom uppträder medlemmarna i linje med vad som uppmuntras av organisationen utan att själva inse det (George & Jones, 2002).

Även den fysiska miljön med symboler och artefakter är en viktig del av kulturen. Organisationskultur kan sägas vara stark eller svag. Organisationer med starka kulturer är uppbyggda av sammanhängande värderingar och normer som binder samman organisationens medlemmar och skapar hängivenhet från dessa. Detta är ett led i att uppnå organisationens mål (George & Jones, 2002). En organisations kultur är stark om den delas och accepteras av hela organisationen. Organisationen delar då på gemensamma övertygelser, värden och normer (Hodge, Anthony, & Gales, 2003).

En stark kultur är svårare att förändra men styr beteendet inom organisationen på ett starkare sätt (Slack & Parent, 2006). En svag kultur är en kultur som inte delas av alla medlemmarna i en organisation, organisationen saknar då en kärna av gemensamt hållna övertygelser, normer och värderingar. Medlemmarna i en sådan organisation kan finna det svårt att identifiera sig med organisationen i fråga och dess kärnmål och värderingar (Hodge, Anthony, & Gales, 2003). Organisationer med en stark organisationskultur bildar starka band till sina medlemmar som binder samman dessa. Vid utveckling av en enhetlig organisationskultur menar Jacobsen & Thorsvik (2002) att två olika aspekter står i centrum; socialiserandet i organisationen & ledningen och ledarens beteenden. En organisationskultur utvecklas i främst två processer menar Jacobsen & Thorsvik (2002); genom att organisationen bemästrar problem och svårigheter i förhållande till omvärlden och genom att den bemästrar interna organisationsproblem.

15 Organisationskultur kan ses som ett tveeggat svärd då den å ena sidan uppfyller människans behov av mening och guidning och å andra sidan leder till att sinnet kan stängas och att vakenheten begränsas. Kultur skapar en riktning men förhindrar också organisationer från att se andra vägar (Palmer & Hardy, 2006). Kulturen kan också skapa en hängivenhet till organisationen där de villigt ger sin tid, kraft och förmåga för att få tillfredsställelse tillbaka. En svag kultur där medlemmarna känner att de inte får något tillbaka för sitt arbete skapar ingen hängivenhet till organisationen (Hodge, Anthony, & Gales, 2003). En svag kultur accepterar förändring lättare men har mindre styrt beteende sett till kärnvärden. Det finns inte en kultur inom en idrottsorganisation utan typexemplet är med en stark dominerande kultur och några mindre subkulturer som konkurrerar mot varandra. Kultur inom organisationen kan skapa konflikt om de konkurrerar mot varandra och bidra väsentligt till organisationens effektivitet men den måste då vara interagerad med organisationens strategi, teknologi och omgivning. Kultur kan styras, den är inte något självgående utan den influeras väsentligt av organisationens grundare vilket innebär att den kan styras. (Slack & Parent, 2006).

Förmågan att kunna förändras och anpassa sig till omvärldens förändringar menar Palmer & Hardy (2006) är viktigt i relationen mellan kulturen och organisationens effektivitet och att förmågan för organisationen att förutse och förändra sig till omvärldens förändringar kommer att associeras med överlägset utförande över längre tid (Palmer & Hardy, 2006).

Att organisationer förändras kan komma tvingat, av interna eller externa intressen, eller som en innovation och chans till att få ett försprång till konkurrenter. För att nå fördelarna betonar Parks & Quarterman (2003) vikten av att följa med i vetenskapens upptäckter som jämför det med att en läkare alltid måste vara uppdaterad med det allra senaste inom medicinvetenskapen och hävdar att en idrottsledare alltid måste vara uppdaterad med de senaste idrottsrönen för att ta tillvara på kunskapen och få fördelar i konkurrensen.

Det finns fyra sätt att ta till sig kunskap:

 Genom att veta – det har alltid varit så och därför är det så.

 Genom auktoritet – någon med auktoritet säger det och därför är det så.  Genom intuition – det känns rätt genom en känsla av resonemang.

16 Det vetenskapliga tillvägagångssättet är systematisk, kontrollerat, empiriskt och självkritiskt (Parks & Quarterman, 2003). Parks & Quarterman (2003) kritiserar också idrottens ”lär-av-misstagen” attityd till sig själv. Då idrotten skapar och genomför utvecklings- och marknadsföringsplaner utan att använda sig av vetenskapen. Vetenskapen utforskar intuitionen, känslan eller idén på ett systematiskt sätt som kan utmana fastlagda bästa sätt att genomföra saker och leda till utveckling och förbättring. Att handskas med förändring är svårt menar Palmer & Hardy (2006) då det finns flertalet barriärer som motverkar förändring, bland annat att förändringen inte behövs, att ledningen inte kan genomföra förändringarna fullt ut beroende på andra grupper och intressen inom organisationen. Organisatorisk förändring är paradoxal på många sätt speciellt då organisationens mjuka delar, människorna, verkligen är det hårda att förändra (Palmer & Hardy, 2006).

Effekterna av en organisationskultur är både positiva och negativa. Kulturen kan hjälpa organisationen att närma sig sina mål men den kan lika väl får organisationen att bege sig bort från sina mål om det inte är ett ömsesidigt förstående mellan kulturen och målen. En flexibel kultur innebär att den kan anpassa sig till förändrade förutsättningar. Kulturens flexibilitet eller avsaknaden av det synliggörs i kristider när organisationen snabbt måste anpassa sig till nya förutsättningar (Hodge, Anthony, & Gales, 2003).

För att nå förbättring är det viktigt att veta var organisationen befinner sig idag och vilka mål den ska nå, detta är något som Senge (2007) benämner kreativ spänning.

Kreativ spänning är ett begrepp som kommit att uppstå i gapet mellan vart man vill nå, det vill säga vilka visioner organisationen har, och vart man sanningsenligt egentligen står. Den här spänningen kan antingen lösas genom att höja det verkliga arbetet mot visionerna eller genom att sänka visionerna närmare verkligheten. Organisationer som lärt sig hantera den kreativa spänningen lär sig också att hantera den energi som genereras i att försöka flytta sin verklighet närmare visionerna. Kreativ spänning kan inte nås utan visioner. Bara verkligheten själv kan inte skapa den här spänningen, och analyser kan inte heller användas som substitut för visioner. Många har misslyckats med sin ledning i tider av förändring genom att försöka få folk att förstå verkligheten och vara realistiska. Dessa ledare blir sedan besvikna när de upptäcker de underordnades motstånd mot personal- och organisationsförändringar. Vad de aldrig tycks ha insett är att naturlig energi för förändringar i det verkliga jobbet kommer

17 genom att man målar upp en bild av hur det förhoppningsvis kan komma att se ut (Senge, 2007);

”An accurate picture of current reality is just as important as a compelling picture of a desired future” (Senge, 2007).

3.2 Strategi

Strategi är den meningsfulla designen och det rationella utvecklandet av kärnkompetenserna, det är stigen som leder fram mellan beslut och handling, det är hängivenheten, möjligheterna och det unika. Strategi är ett annat sätt att ge och skapa en organisation dess riktning (Palmer & Hardy, 2006). En organisationsstrategi bör utformas efter dess kultur menar Hodge, Anthony, & Gales (2003), formulerandet av en strategi och att följa den innebär att organisationens tillgångar fokuseras och uppmärksammar långsiktiga specifika syften. Organisationens strategi och dess kultur har en nära relation och en förändring i endera signalerar ofta en förändring i den andra.

Strategi är en beskrivning av vad som skall göras för att nå uppsatta mål, det är en lärandeprocess som innehåller en kunskapskomponent och en handlingskomponent. Strategi bestäms, menar Jacobsen & Thorsvik (2002), genom en tredelad process där organisationen måste; se omvärlden och vilka problem och möjligheter den representerar; vilka resurser organisationen har till sitt förfogande; och de värderingar och mål som organisationen har. En organisations mål är en beskrivning av ett önskat framtida tillstånd – genom att skapa riktlinjer för att nå dit. Mål kan ha en motiverande effekt på anställda, fungera som en styrande funktion och utvärderingskriterier och vara en legitimitetsfaktor mot omvärlden. En legitim organisation ses som en representant för goda och riktiga värden (Jacobsen & Thorsvik, 2002, Hodge, Anthony, & Gales, 2003) .

3.3 Den nya taktiken

New Public Management är managementidéer som kom att införas i och förändra den offentliga sektorn under 1980- och 1990-talen. Intresset för New Public Management har under de senaste två decennierna vunnit mark i västvärlden. Kännetecknande för New Public Management är att rörelsen omfattas av idéer som är hämtade från hur näringsliv och privata

18 företag styr sina organisationer. Till exempel har offentliga organisationer i stor utsträckning valt att betrakta sina omgivningar som kunder. I övrigt tydliggörs bilden ytterligare av den offentliga sektorns företagisering genom ökade krav på självständighet både från de egna leden men även genom utomstående acceptans och stöd av sådana krav. I dessa sammanhang brukar målstyrning lyftas fram som ett styrverktyg där politiker står för målen och förvaltningen inriktar sitt arbete på att genom handling utföra dessa mål (Almqvist, 2006).

De industribyråkratier som varit kännetecknande för efterkrigstiden tycks ha fått lämna företräde åt mer decentraliserade organisationsformer. Även ett utbyte tycks ha skett från föreställningen av organisationer som hierarkiska pyramider till organisationer som fokuserar på kontraktsrelationer och marknader. Ideal som präglat ”reformeringen” har varit av de antibyråkratiska och antihierarkiska slagen och verkat för att utmana den professionalism och långtgångna tradition som tidigare varit kännetecknande för offentliga organisationer. Idéerna har gått ut på att organisationer till stor del ska styras, med utgångspunkt i managementlitteraturen, av strategier, visioner och målformuleringar hellre än genom omdömen, professionella normer och centrala regelverk. Som exempel kan nämnas att sjukhus borde styras av chefer som är managers och inte av chefer som är läkare (Almqvist, 2006).

Även om inte New Public Management är en tillämpning av ideologier av det nyliberala slaget återfinns tydliga inslag av marknadsliberala funderingar i rörelsen. Kärnan i rörelsen är nära knuten till den offentliga sektorns interna styrning och organisering medan nyliberalismen är kopplat till människans frihet genom en utvidgad marknad. Brist på förtroende för offentliga byråkratier och tillit för marknadsvänliga krafter är kännetecknande inslag för New Public Management (Hasselbladh, 2008)

3.4 Utanför stadion

Att formulera strategier är att maximera organisationens anpassning till dess omvärld. Förändringar som sker händer för att organisationen ska än bättre passa in med sin omvärld. Omvärlden definieras av Jacobsen & Thorsvik (2002) som alla förhållanden utanför en organisation som kan ha effekt på organisationen. I begreppet omvärlden ingår organisationens närmaste handlingsområde, dess domän. Domänerna är en del av de större nationella förhållandena och dessa ingår i sin tur i internationella förhållanden.

19 Omvärlden representerar möjligheter och hot, det är i omvärlden resurser och marknader finns men också hot i form av osäkerhet och beroende av andra. (Hodge, Anthony, & Gales, 2003 & Jacobsen & Thorsvik 2002). Det är i omvärlden organisationer utsätts för press som får konsekvenser för dess mål och strukturer, det är också där ett beroende av uppslutning och legitimitet kommer för att organisationen ska ha en möjlighet att överleva (Jacobsen & Thorsvik 2002).

Anpassning till omvärlden sker genom informationsinsamling om den för att kunna se hur den kommer att förändras till fördel eller nackdel för organisationen och tar sen nödvändiga steg för att förändra eller anpassa den till omvärlden (Hodge, Anthony, & Gales, 2003).

Istället för att se en organisation som en enhet menar Jacobsen & Thorsvik (2002) att en organisation också kan ses som sammansatt av olika intressegrupper och koalitioner. Intressegrupperna har sina egna agendor och mål i kampen om organisationens resurser. Intressegrupper kan komma både internt från organisationen och externt från organisationens omvärld. Vilka intressegrupper som hör till en organisation illustreras nedan;

Figur 1 Intressentmodellen (Jacobsen & Thorsvik 2002:198)

En organisation som präglas av olika intressegrupper och koalitioner som kämpar om dess resurser kan enligt Jacobsen & Thorsvik (2002) karakteriseras som; det råder en oenighet hur resurser skall fördelas, vilka mål och medel organisationen ska ha och använda. Vilket leder

Ägare

Ledning

Anställda

20 till beslutsprocesser som präglas av konflikter och förhandling när de olika intressegrupperna har en dragkamp om sina egna mål.

För svensk elitfotboll är ägarna de egna medlemmarna som har minst 51 % av rösterna i klubbarna. Icke-medlemmarna och övriga supportrar kan sägas ingå som intressegrupper utan någon egentlig makt mer än förmågan att skapa opinion och legitimitet för klubben. Samarbetspartners kan sägas bestå av klubbens samtliga sponsorer och andra organisationer som klubben har ett fastställt samarbetsavtal med.

21

4 Intervjuer innan match – relevanta

personer kommenterar

I problemdiskussionen förde vi resonemanget att den svenska fotbollsklubben inte är tillräckligt professionell. Den ses inte som det moderna företag med miljonomsättningar det faktiskt är.

I vägskälet mellan det romantiska fotbollsidealet och verkligheten har personer inblandade i den svenska fotbollen ställt upp och svarat på våra frågor om det verkligen spelades bättre boll på Gunnar Nordahls tid? Eller ligger problemet i, som SvFF säger, föreningarnas uppbyggnad och nuvarande form?

Först ut, från Växjö Universitet, universitetslektor Magnus Forslund ansvarig för Sport Management.

I vår andra del har vi intervjuat två nyckelpersoner för två svenska elitfotbollsklubbar. Tillsammans har de 19 landskamper, fyra SM-guld och ett VM-brons. Idag är de gamla fotbollspelarna nyckelpersoner i sina respektive klubbar, här är Hammarby IF:s fotbollschef Lasse Eriksson och regerande Svenska Mästarnas klubbchef Svante Samuelsson.

I vår tredje och avslutande del kommer Svenska Fotbollförbundet till tals om utveckling. Genom sitt största projekt någonsin har SvFF satsat 60 miljoner på utvecklingen av Svensk fotboll. Det är den före detta fotbollstränaren och nuvarande projektledaren Claes Eriksson som kommer till tals.

22

4.1 Universitetslektor Magnus Forslund vid Växjö Universitet.

Den svenska klubblagsfotbollen befinner sig i kris – publiksiffrorna dalar, fansen sviker och framgångarna uteblir. Debatten om svensk klubblagsfotbollsframtid rasar i dagspress, tv och på internet, anledningarna till att de svenska klubblagen aldrig lyckats är många. Några talar om dåliga arenor, andra om för lite pengar, en tredje om att de utländska spelarna tagit över och för det fjärde om de svenska klubbarnas organisation och ledning inte är tillräckligt professionell (Forslund 2006).

Magnus Forslund vid Växjö Universitet menar att klubbarna behöver mer och bättre inslag av Sport management (Forslund 2006). Amatörismen måste således lämna skeppet och ge plats åt en professionell attityd. Fotbollsklubbar drivs idag mer eller mindre som företag, varför betydelsen av en fungerande organisation med tydliga ledarskapsfilosofier är nödvändiga inslag för att, liksom ett företag, prestera på topp.

Magnus Forslund menar att Sport Management i stora drag handlar om fyra större områden; organisation, juridik, ekonomi och marknadsföring. Organisation inbegriper betydelsen av att ha en god administration med bra planering och uppdelning av arbetet. Juridik syftar till skatteregler, avtal, kontrakt med mera. Ekonomi handlar om bokföring, vikten av att ha koll på sina pengar och investeringar. Marknadsföring omfattar bland annat klubbens förmåga att jobba med arrangemang kring matcherna och arbetet med att finna sponsorer. Även ledarskap och coachning nämns ibland som beståndsdelar inom begreppet Sport management med fokus på hur ansvariga tränare ska bli bättre på att coacha (Forslund 2006).

4.1.1 Svensk elitfotboll och Sport Management

Sport Management kan användas på en rad olika sätt inom den svenska elitfotbollen. Ingen organisation kan klara sig utan en ledning. I den bemärkelsen har således alla organisationer ett Sport Management. Det handlar också om management, med en god ledning av fotbollsföreningar.

Desto mer en fotbollsklubb kan om Sport Management, desto bättre kan klubben bli, liksom vanliga företag blir bättre ju mer de nyttjar den kunskap som finns om hur organisationer ska

23 ledas och drivas på ett bra sätt. Här är inte skillnaden särskilt stor mellan företag och fotbollsklubbar eftersom de grundläggande processerna och kompetenserna som krävs är desamma. Att det sedan är olika sammanhang de ska utövas i är en annan sak (Magnus Forslund).

4.1.2

Brister

inom

svenska

elitfotbollsklubbars

organisationer

Tentativt tycker sig Magnus Forslund finna att det finns för dålig kompetens gällande hur man leder en fotbollsklubb. Det brister i många delar: Ekonomistyrningen, Marknadsföringen, Ledarskapet, Rekryteringen – av ledare, spelare, funktionärer, styrelsepersoner exempelvis. Särskilt svaga anser han att de är när det gäller entreprenörskap, det vill säga att förändra och förnya verksamheten. Varje organisation måste sedan hitta sina specifika former. Vissa brister kan vara mer allvarliga för en förening jämfört med en annan (Magnus Forslund).

4.1.3

Svenska

klubbars

avsaknad

av

internationell

framgång

Ibland är det för lätt att svara "ekonomin". Forslund tror istället att det handlar om helheten, allt ifrån bättre ekonomi till bättre talangutveckling. Han säger sig vara orolig över den låga kunskapsnivån hos många tränare. Det medför att unga (och äldre) spelare inte får rätt träning. Hur som helst tränas det för lite. I många klubbar har man haft för ensidig syn på bredd kontra elit. Forslund tycker inte det är så stor konflikt som en del vill göra gällande. Många tränare är dåliga på att se detaljer och ge instruktioner om detta under träning. Han har följt en del lagträningar och sett hur vissa spelare gör fel gång på gång på gång, utan att tränaren uppmärksammar detta (Magnus Forslund).

24

4.2 Spindlarna i näten - klubbchef Svante Samuelsson & fotbollschef Lars Eriksson

Klubbchefen/fotbollschefen är spindeln i nätet, som högste ansvarige under VD, för klubben respektive den sportsliga delen har klubbchefen/fotbollschefen ett stort ansvar för utveckling och styrning, men vad gör de egentligen och vem är personen bakom rollen? I det följande avsnittet diskuterar vi deras roll, visioner & strategier och förebilder för att nå fotbollens finrum.

4.2.1 Roller & Bakgrunder

Som klubbchef är Svante Samuelsson ansvarig för alla förhandlingar med spelare som klubben har. Dels de som finns i klubben, de som ska säljas och de som klubben vill knyta till sig. Han sköter bland annat förhandlingarna med klubbarna om pris och andra detaljer. Svante Samuelsson är också ekonomiansvarig och gör budget och prognoser till styrelsen och sköter rapportering. Sedan för han även en dialog med tränarna om verksamheten, samt är personalansvarig för de som arbetar på kansliet. Själv vet han egentligen inte vad som krävs för att bli klubbchef. Anledning till att de valde honom är, om han själv får spekulera, den mix av kunskap han besitter. Han har pluggat till civilekonom i Göteborg, har jobbat vid sidan av fotbollen i många år samt har ett förflutet som fotbollsspelare (Svante Samuelsson).

Lars Eriksson är fotbollschef i Hammarby Fotboll, det är en nytillsatt roll att leda och utveckla den sportsliga verksamheten. Sportchefen har tillsammans med VD ett gemensamt ansvar att hålla i ekonomin och se till att klubben utvecklas i enlighet med styrelsens uppsatta mål. Lars Erikssons sportsliga ansvar ligger i att utveckla de tre lag som Hammarby Fotboll har; A-lag, Hammarby Talang Fotbollförening (HTFF) och Juniorlaget. Samt organisationen runt omkring lagen med, tränare, spelare, medicinskt team, lagledare, scoutingorganisation med mera (Lars Eriksson).

I sin roll som fotbollschef betonar Eriksson att det är viktigt att alla inom organisationen vet sin roll och sina uppgifter. Han förklarar att alla agentkontakter landar hos honom, i andra allsvenska klubbar kan de ha en person som sköter hela processen med värvningar av nya spelare medan man i Hammarby har de delat upp arbetet mellan flera personer. Det är mycket

25 arbete inblandat i processen att anställa en ny fotbollsspelare, det är kontakter med spelare och agenter, avtal som ska skrivas under – det tar mycket tid helt enkelt. Hela processen är kopplad till Eriksson men sköts professionellt och noggrant, han förklarar att den tidigare sportchefen nu är förhandlingschef med ansvar att sköta förhandlingarna med spelare som Hammarby är intresserade av. En värvning sker efter ett samråd mellan fotbollschefen, VD, scouter och tränare (Lars Eriksson).

Att få en position som sportchef menar Eriksson i hans fall beror på den mix av erfarenhet han har samlat ihop under sitt liv. Som tidigare professionell fotbollsspelare har han endast en gymnasieutbildning och har arbetat med olika saker som; försäkringar, marknadsföring och han har läst lite företagsekonomi. Styrkan han har är livet som fotbollsspelare som har gett honom många personliga kontakter och en bred erfarenhet. För sin roll som fotbollschef har han en plan att han ska in i skolvärlden igen för att bli en bättre ledare och chef, för att kunna veta hur en organisation drivs på bästa sätt.

”Det här första året har varit rätt så mycket se och lära. Det är nästa steg att förkovra sig och det är en del i min plan” (Lars Eriksson).

Vid investeringar av nya spelare görs en gemensam bedömning av lagets behov av tränare, fotbollschef och scouter. Sen diskuteras möjliga spelare genom ett underlag från scoutingorganisationen. Samtliga lag har också ett skugglag med potentiella ersättare på samtliga positioner, Eriksson tillsammans med scoutingorganisationen kommer fram till en lista på tre – fyra namn som tränaren sen får ta ställning till. Om spelaren är för dyr får Lars Eriksson säga nej, men han betonar att det slutliga sportsliga ansvaret ligger hos huvudtränaren. Han tror inte på konceptet att tränaren får spelare som fotbollschefen köpt in utan att ha rådfrågat tränaren först.

”Den slutgiltiga sportsliga bedömningen den gör tränaren som är ansvarig för laget sen är det ekonomiska och den delen det sköter jag” (Lars Eriksson).

I ett aktiebolag är det så att VD har det yttersta ekonomiska ansvaret men Lars Eriksson har ett budgetansvar för den sportsliga delen. En dialog ska föras, till exempel när det gäller en investering i en spelare på 5 miljoner kronor måste styrelsen vara med och fatta ett beslut. Det kan förberedas för styrelsen, men en investering och en avyttring är alltid ett styrelsebeslut.

26 Lars Eriksson har en lönebudget och om han vill ha in en, två, eller fem spelare inom ramen för budgeten så är det hans beslut. Men innan beslut fattas måste han veta att hela den övriga verksamheten inte håller på att braka ihop. Att företaget går jättedåligt och marknadssidan inte gör sitt jobb, eller att klubben har problem med publiken eller uteblivna tv-intäkter. Då är det ett samspel med hela företaget. Det är VD:ns ansvar och inte hans eget. Men de möts enligt Lars Eriksson på mitten och har ett delat budgetansvar, men det yttersta ansvaret mot styrelsen är VD:ns (Lars Eriksson).

4.2.2 Visioner & Strategier

Kalmar FF har visionen att de på lång sikt ska vara ett allsvenskt lag på den övre halvan, ett etablerat lag som bör löpa en ganska liten risk att varje år åka ur. Vid en normal prestation bör laget placera sig på övre halvan. Dels ska det göras i kombination med sund ekonomi. Det är den långsiktiga målsättning Svante Samuelsson har satt upp, men sen brukar ju också en vision definieras som något man inte tror att man når upp till. Kalmar FF arbetar mer med en positiv, realistisk målsättning än att sätta upp några stora visioner. Enligt Samuelsson arbetar klubben, som tränaren Nanne Bergstrand säger, med små förbättringar i vardagen hela tiden. Klubben arbetar snarare med det än att sätta upp jättestora visioner som låter imponerande men är svåra att uppnå. Det som Kalmar FF åstadkom i år var någon sorts måluppfyllelse, att de lyckades vinna, det var inte många som trodde det för några år sen. Får man alla saker att stämma över en säsong kan man mycket väl lyckas. Det är dock oerhört många saker som ska stämma för att man ska lyckas med det. För nästa säsong är målsättningen att klubben ska vara så väl förberedd som möjligt - Att skapa så bra förutsättningar runt laget som möjligt för att göra en så bra prestation som möjligt. Annars är en bit kopplat till praktiska saker där man ska se över möjligheten om det går att rusta upp arenan, Fredriksskans, så att den blir godkänd för spel i Europa (Svante Samuelsson).

Hammarby har tidigare haft en vision om att ha en attraktiv fotbollsprodukt, att spela en fotboll som känns igen av publiken och traditionen, en fotboll som är förknippat med varumärket Hammarby. Det har varit den sportsliga visionen, för andra delar inom organisationen har det inte funnits en tydlig vision. Lars Eriksson har sedan han tillträdde vid årsskiftet arbetat tillsammans med styrelsen att skapa en 5-årsplan. I den planen ingår tre nyckelord som ska genomsyra hela bolaget och vara orden de anställda i Hammarby har framför sig och arbetar efter.

27 Business oriented

Professional attitude Winning culture

Arbetet med att implementera alla orden i organisationen är en process och Eriksson betonar vikten av att förmedla budskapet internt med ledorden. Han vill skapa en organisation med en positiv attityd till och inte se problem utan se möjligheter och lösningar. Han förklarar att hela företaget idag har en attityd han är stolt över men att det hela tiden kan bli bättre och att det ska bli bättre med den här attityden och inställningen. Det är en resa som påbörjats genom att organisationen har bestämt att ett mål de ska nå sett från dagens förutsättningar (Lars Eriksson).

För att Hammarby IF ska komma ut i Europa och spela krävs enligt Lars Eriksson:

”Att vi kommer högt upp i Allsvenskan eller vinner cupen, så enkelt är det. Jag menar kommer man högt i allsvenskan, etta till fyra, eller vinner svenska cupen då är du ute i Europa” (Lars Eriksson).

Eriksson förtydligar resonemanget genom att förklara att de arbetar mycket med strategier som innehåller många detaljerade mål som de anser måste uppfyllas för att nå ut i Europa. Det är mål som är utspridda över en femårsperiod och han betonar att de är realistiska genom att idag har de en organisation som ser ut på ett sätt och att de inte kommer att nå dit på ett år utan behöver kanske tre – fyra år för att nå dem. Framgångsreceptet för Eriksson är långsiktighet och mål i ett realistiskt och lagom strukturerat tempo. Det kan hända att framgångarna kommer redan efter ett år men då är det inte enligt den genomtänkta strategin utan beror på någonting annat (Lars Eriksson).

På sportsidan har Hammarby IF tydliga mål och de handlar bland annat om hur truppen ska se ut, faciliteterna runt omkring inkluderat. Klubben ska ha en balanserad ekonomi, och ska ha möjligheten att ersätta en förlorad spelare med en annan med samma eller bättre kvalitet. Hammarby ska också ha en träningsmetodik och en tränare som kan följa utvecklingen. Vi har många delmål som varje avdelning ska uppnå men det är slutmålet som är det viktiga.

28 Tidigare har Hammarby inte haft någon vision likt den som tagits fram nu. Att implementera den är en utmaning. Organisationen måste bestå av människor med glöden eller viljan. Alla i klubben måste förstå att det de gör är av stor vikt och att deras arbete leder till att de i den stora gruppen kan nå det stora målet. Lars Erikssons plan för sin organisation nästa år är att göra alla i organisationen delaktiga i processen att nå målet för att sedan följa upp arbetet under kommande år med en ordentlig dialog för att utvärdera hur arbetet har fortskridit (Lars Eriksson).

Det finns mängder med frågor att handskas med i organisationen som sedan ska styras ner till en grupp för utveckling av mål och visioner för det här året. Dessa små pusselbitar ska sedan ingå i det stora målet. Sen är det också att se folk, att prata med folk och utbilda folk, att utveckla människor inom organisationen. Det gäller att kunna uppmuntra och berömma men också våga vara kritisk och frågande när man tycker att det inte riktigt fungerar (Lars Eriksson).

Tidigare har Hammarby IF haft en affärsplan, men den var otydligare än det som framarbetats idag. Tidigare använde sig inte klubben av någon liknande vision, ledord eller praktiska förslag till hur de skulle nå sina mål. Många av målen de hade tidigare har uppnåtts idag men kanske på ett ogenomtänkt sätt. Det viktiga nu är att alla ska vara med på resan. Att alla anställda i Hammarby ska kunna känna det, känna en gemenskap med kärnvärden för att kunna känna att det är en viktig resa mot uppsatta mål. Lars Erikssons fokusering ligger hela tiden på att förbättra sin organisation och se vad den sportsliga delen kan bli bättre på om tre, fyra år. Det är viktigt att ha realistiska mål. Det kan bli väldigt frustrerande i en organisation där man hela tiden talar om att målsättningen är SM-guld. Det gäller att vara trovärdig både internt och externt och det har det varit si och så med i tidigare (Lars Eriksson).

4.2.3 Förebilder

Halmstad BK har varit lite av en förebild som Kalmar FF tittat extra på under åren. De tog ett par SM-guld under slutet av 1990-talet och det är en klubb i liknande storlek som Kalmar FF med liknande förutsättningar. De har varit duktiga på att sälja spelare vidare ut i Europa och finansierat sin verksamhet så, det är en modell som Kalmar FF byggt en del runt. Det är den klubb man har tittat på som man känner att man kan lära av, storklubbarna i storstäderna har annorlunda förutsättningar jämfört med fotbollen i Kalmar (Svante Samuelsson).

29 I föreningen hämtas impulser från folk som sitter i styrelsen och har egna erfarenheter från näringslivet. I styrelsen sitter det människor som är kompetenta när det kommer till näringslivet och är vana vid att leda organisationer. Annars har de svenska elitfotbollsföreningarna gemensamma träffar några gånger om året, och då snappas en del tips upp (Svante Samuelsson).

Fotbollschefen i Hammarby IF, Lars Eriksson, förklarar att i arbetet med den nya visionen har Hammarby inte haft några förebilder eftersom de lever i sin egen värld och gör det de tycker är möjligt. Det har varit ett internt processarbete med att fråga vad Hammarby vill göra och vad Hammarby är nöjda med. Vissa klubbar kanske är nöjda med att vara i allsvenskan. Man måste fråga sig om man är nöjd med att vara duktig på att ta fram unga talanger och placera sig i mittenskiktet av Allsvenskan. Lars Eriksson menar att det är frågor som man måste svara på innan arbetet inleds. Vilket också innebär, enligt Eriksson, att det blir svårt att kopiera någon annan eftersom de har sin unika organisation med sina visioner och möjligheter som styr hur de arbetar. Men påpekar han, det är klart att den erfarenhet alla inblandade tar med sig till Hammarby påverkar. Tidigare erfarenheter om vad som har varit viktigt integreras i den nya organisationen. Det är viktigt att väva in allas värden för att få ett slutgiltigt mål som både klubben och styrelsen kan enas kring. Om målet blir för orealistiskt som att Hammarby IF ska ha ett eget kapital på 100 miljoner, vinna SM-guld, ha mest marknadsandelar i hela Sverige säger nog de flesta av de som jobbar här att det inte är möjligt och det här klarar inte vi av (Lars Eriksson).

4.2.4 Hjärta eller hjärna för klubben?

Att ha ett hjärta för Kalmar FF om man jobbar i organisationen kan vara en fördel men det är ingenting man måste ha. Det är något man, enligt Svante Samuelsson, får på vägen, som i vilket företag som helst man jobbar i. Känner man att det är ett trevligt företag med en positiv miljö blir man lojal mot det företaget eller den föreningen. Han tror att det är bra att ha en viss kännedom om fotbollsmarknaden, ett allmänt fotbollsintresse är en förutsättning. Sen är det en fördel om man har någon form av utbildning. I varje fall i den breda rollen som han själv har. Många klubbar har en klubbdirektör och en sportchef. Sportchefen hanterar det rent fotbollsmässiga. Klubbdirektören driver mer företaget. Kalmar FF är dock så pass ”små” att man har valt att ha det i en tjänst (Svante Samuelsson).