Kunskapsbevaring genom informationssystem - Hur bevaras den personalbundna kunskapen när personalen byts ut

Malmö högskola

Examensarbete

15 högskolepoäng

Kunskapsbevaring genom informationssystem

- Hur bevaras den personalbundna kunskapen när personalen byts ut?

Peter Tillman

Therese Wessman

FÖRORD

Vi vill rikta ett stort tack till de tre företag som låtit oss ta del av deras arbete, och för den tid de åsidosatt till fördel för att hjälpa oss med vår uppsats. Deras egna brinnande intresse för frågan var en stor källa till motivation för oss.

Vi vill också tacka våra handledare Caroline Wigren och Björn Carlsson som inte gav upp hoppet om oss, trots en aningen okonventionell arbetsprocess.

__________________________ ______________________________

Peter Tillman Therese Wessman

SAMMANFATTNING Datum: 2009-11-02

Nivå: Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp Författare: Peter Tillman 850503 Therese Wessman 860210 Handledare: Björn Carlsson Caroline Wigren

Nyckelord: Kunskapsbevaring, informationssystem, personalomsättning

Titel: Kunskapsbevaring genom informationssystem – Hur bevaras den personbundna kunskapen när personalen byts ut?

Problem: I vilken omfattning kan ett informationssystem bevara kunskapen i en organisation? Hur ska resterande del av kunskapen bevaras?

Syfte: Rapporten ämnar belysa de möjligheter och begränsningar ett informationssystem har att fånga upp, bevara och sprida personbunden kunskap i en organisation.

Metod: Arbetet inleddes med en teoretisk insamling av sekundärdata. Därefter genomfördes kvalitativa intervjuer med representanter från tre olika företag som på något sätt arbetar med kunskapsbevaring kopplat till informationssystem. Slutligen analyserades

informationen och slutsatser kopplat till teorin drogs. Slutsatser:

 Nästintill all nödvändig kunskap går att lagra men det är inte effektivt eller ekonomiskt försvarbart.

 Mänsklig interaktion krävs för att skapa förståelse för informationen som lagras i ett informationssystem, och för den information som inte går att förmedla genom ett.  För att den mänskliga interaktionen skall fungera måste organisationskulturen främja

detta.

 I många fall blir kunskapen effektiv först när den lämnat informationssystemet och blivit en rutin. Informationssystemets främsta roll bör därför vara att utbilda och föra vidare kunskap snarare än att vara en ständig källa.

SUMMARY Date: 2009-11-02

Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 hp Authors: Peter Tillman 850503 Therese Wessman 860210 Tutor: Björn Carlsson Caroline Wigren

Keywords: Knowledge management, information systems, employee turnover

Title: Keeping knowledge with information systems – How can one keep the knowledge in the organization when the employees are leaving?

Problem: In what extent can an information system keep the knowledge in an organization? How will the rest of the knowledge be stored?

Purpose: The purpose of this paper is to illustrate the possibilities and limitations that an information system has to absorb, keep and share the knowledge an employee possess out to the organization

Method: The process started with collecting secondary data with theoretical origin. Qualitative interviews were conducted with representatives from three separate

companies, all working with preserving knowledge with the help of information systems. Based on the information collected a conclusion related to the theory was drawn.

Conclusions:

 Almost all nessesary knowledge can be stored, but it’s niether efficient or economical.  Human interaction is required to create understanding for the information stored in an

information system, and for the information unabled to transmit through one.  Organizational culture must support human interaction.

 Often knowledge becomes effective first after leaving the information system and transformed into a routine. The greatest part with using a system should therefore be to educate and pass on knowledge, rather than being a constant source of information.

1. INLEDNING... 6 1.1.BAKGRUND ... 6 1.2.PROBLEMDISKUSSION ... 6 1.3.PROBLEMFORMULERING ... 9 1.4.SYFTE ... 9 1.5.AVGRÄNSNINGAR ... 9 2. METOD ... 10 2.1.VETENSKAPLIG ANSATS ... 10 2.2.INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA ... 11 2.2.1. Urval av sekundärdata ... 11 2.3.INSAMLING AV PRIMÄRDATA ... 11 2.3.1. Urval av primärdata ... 12 2.4.ANALYS AV DATA ... 12

2.5.VALIDITET OCH RELIABILITET ... 13

3. TEORIAVSNITT ... 14 3.1.VAD ÄR KUNSKAP? ... 14 3.1.1. Definitioner av kunskap ... 15 3.1.1.1. Data ... 15 3.1.1.2. Information ... 15 3.1.1.3. Kunskap ... 15 3.1.1.4. Visdom ... 15

3.1.2. Olika sorters kunskap ... 16

3.2.OMVANDLA KUNSKAP ... 17

3.2.1. Från implicit till implicit ... 17

3.2.2. Från implicit till explicit ... 17

3.2.3. Från explicit till explicit ... 18

3.2.4. Från explicit till implicit ... 18

3.3.KUNSKAPSBEVARING ... 18

3.4.DEFINITION AV INFORMATIONSSYSTEM ... 19

3.5.INFORMATIONSSYSTEMETS ROLL VID KUNSKAPSHANTERING ... 20

3.6.FÖRETAGSKULTURENS PÅVERKAN ... 22 4. INTERVJUER ... 24 4.1.FÖRETAG A ... 24 4.1.1. Företagspresentation ... 24 4.1.2. Personal ... 24 4.1.3. Informationssystem ... 25

4.1.4. Förmågan att bevara kunskap ... 26

4.2.FÖRETAG B ... 26

4.2.1. Företagspresentation ... 26

4.2.2 Personal ... 27

4.2.3. Informationssystem ... 27

4.2.4 Förmågan att bevara kunskap ... 28

4.3.FÖRETAG C ... 29

4.3.1. Företagspresentation ... 29

4.3.2. Personal ... 29

4.3.3. Informationssystem ... 29

4.3.4. Förmågan att bevara kunskap ... 30

5. ANALYS ... 31

6. SLUTSATS OCH DISKUSSION ... 34

7.1.VIDARE FORSKNING ... 35

1. Inledning

I inledningen ges en introduktion till arbetet i form av bakgrund, problemdiskussion, problemformulering, syfte och avgränsningar.

1.1. Bakgrund

Bland de anställda i den moderna svenska organisationen finns inte längre en strävan efter den åtråvärda guldklockan som erhålls efter 25 års tjänstgöring. Det är inte längre samma stolthet att vara samma arbetsgivare trogen under hela sitt arbetsliv som det var för ett halvt sekel sedan. Samtidigt som anställningstiderna blir kortare väntar dessutom stora pensionsavgångar.

Att förlora personal innebär en förlust av en resurs som i många fall är mer än ett par starka armar. Företag är beroende av kunskapen som de anställda besitter, och i en ständigt

föränderlig organisation är det svårt att bevara deras rutin. Företagskultur och rutiner är djupt etsat i de långvarigt anställdas beteende och förs ofta över till nyanställda genom formella och informella mentorskap.

När personalen byts ut är det upp till företaget att ta tillvara den kunskap som personen besitter och lagra så mycket av den i företaget som möjligt. IT-utvecklingen har gjort det möjligt att lagra stora mängder information i databaser, men att registrera 20 år av en persons erfarenhet och kunskap är inget som görs i en handvändning.

1.2. Problemdiskussion

Enligt en undersökning gjord av Temo [1] kan så många som 35 % av ungdomar mellan 20-24 år tänka sig en framtid med enbart kortvariga jobb. Det finns dock de ungdomar som ser trygghet i att ha en fast anställning, men något som talar emot att stanna på samma arbetsplats för länge är lönerna. I många fall innebär det en säker löneförhöjning att byta jobb, då

lönenivåerna trissas upp [2]. Att byta arbete är idag en möjlighet att klättra uppåt i karriären och det har därför lett till en högre personalomsättning [2].

En annan faktor som påverkar arbetsmarknaden är pensionsavgångar. Enligt Statistiska Centralbyrån [3] börjar de stora barnkullarna som föddes på 1940-talet uppnå pensionsålder. Det medför att många företag i dagsläget har pågående eller stundande generationsväxlingar. Liknande situationer kommer även att uppstå i framtiden då stora generationsbyten förväntas komma när 60- och 90-talisterna uppnår pensionsålder [3,4].

Oavsett om det blir med ökande frekvens eller med ökad kvantitet så kommer

personalomsättningen att bli mer omfattande i framtiden. Det gör att det blir allt viktigare att ta vara på den kunskap som är bunden i personalen. Ju längre en person varit anställd, desto mer kunskap har personen om organisationen vad gäller rutiner, arbetssätt och chans att lära sig av tidigare misstag. All denna personbundna kunskap lämnar organisationen i samband med att den anställda gör det, vilket ställer till stora problem för en kunskapskrävande organisation.

Med begreppet personalbunden kunskap menas den kunskap som respektive anställd besitter men som inte finns dokumenterad på andra ställen. Exempel på personbunden kunskap är:

En glasblåsares skicklighet vid framställningen av en vas.

En supportmedarbetares kännedom om buggar i ett visst datorsystem. En lastbilschaufförs genvägar.

Ofta talas det om implicit och explicit kunskap. Dessa utryck kommer att behandlas mer utförligt i teoriavsnittet, men kortfattat betyder explicit tydlig och implicit underförstådd. En stor del av den explicita kunskapen har redan tagit skepnaden av data och flyttat in i

informationssystemen1. Den implicita kunskapen (den personalbundna kunskapen) är varken uttalad eller formulerad och finns därmed inte lagrad mer än i de anställdas hjärnor.

Nonaka och Takeuchi (1995) som är två av de mest erkända inom knowledge management- grenen har rosats för sin forskning gällande implicit och explicit kunskap. Det som gör att det inte fullt ut går att förlita sig på deras forskning är att den, likt en stor del av annan forskning inom området, hade sin topp i mitten på 1990-talet då utvecklingen av IT-system inte nått lika

1 _{Författarnas definitions på ett informationssystem är ”Ett datoriserat system, grundat på användarnas input,}

som samlar in, hanterar, lagrar och gör relevant information tillgänglig för användarna vilket bidrar till spridning och bevarande av information”. Läs mer i kapitel 3.4

långt som idag. Dessutom byggde Nonaka och Takeuchis forskning till stor del på japanska organisationer där långvariga anställningar var ett stående inslag, en organisationsform som skiljer sig från den som vi ser växa fram i 2000-talets Sverige.

Kunskapsbevaring är långt ifrån ett nytt ämne att studera. Redan när Penrose (1959) började skriva om Resource based view kom vikten av att bevara kunskap upp. Kunskapen har sedan dess uttrycks som en komparativ fördel av såväl Porter och Millar (1985) som Grant (1996) och Winter (1987). Den sistnämnde menar att kunskap är den enda hållbara komparativa fördel en organisation kan ha. Porter och Millar däremot såg kunskapen, enligt dem även kallad information, som en källa som komparativa fördelar skapas ur. Oavsett om den uttrycks som en komparativ fördel, eller som en källa till andra komparativa fördelar, framhäver

samtliga författare vikten av att vårda kunskapen i organisationen. Den måste vara stark nog att överleva flertalet personalförluster, vilka kan ses som ett av de största hoten mot

kunskapen som tillgång.

Den intensiva IT-utvecklingen har medfört att nästan varenda anställd i Sverige, oavsett yrke, i någon grad i sitt arbete stöter på datorer. Utvecklingen öppnar för helt nya möjligheter vad avser kunskapsbevaring. Möjligheter som inte fanns i samma utsträckning när Nonaka och Takeuchi (1995), Porter och Millar (ibid.) och framförallt Penrose (ibid.) stod för sina främsta texter. Även om en stor del av forskarnas tankar i hög grad fortfarande är aktuella så finns ett behov av en uppdatering för dagens IT-styrda samhälle, samt en anpassning till den moderna svenska organisationsformen. McDermotts (1999) forskning inom grenen var mer inriktad på informationssystem än de tidigare, men han såg helst att organisationen i högsta möjliga grad skulle klara sig utan informationssystemet. Davenport (2000) förespråkar informationssystem, men menar samtidigt att de bara ska fungera som ett kommunikationsverktyg för kunskapen.

Att utelämna informationssystem som verktyg vid kunskapsbevaring är inte aktuellt år 2009, utan frågan är hur pass mycket en organisation kan förlita sig på det. Om inte

informationssystem klarar av att hantera all bevaring så bör det rimligtvis finnas ett komplement till dem.

1.3. Problemformulering

I vilken omfattning kan ett informationssystem bevara kunskapen i en organisation? Hur ska resterande del av kunskapen bevaras?

1.4. Syfte

Med rapporten ämnar vi belysa de möjligheter och begränsningar ett informationssystem har att fånga upp, bevara och sprida personbunden kunskap i en organisation.

1.5. Avgränsningar

Författarna har valt att inhämta empirisk data från tre företag inom skilda branscher. Vid en mer omfattande undersökning hade den empiriska delen kunnat utökas med att jämföra fler företag inom respektive bransch för att ta reda på om arbetssättet med kunskapsbevaring är kopplat till branscher, eller om det är individuellt för varje företag.

Organisationskultur är ett begrepp som inte framgår i problemdiskussionen men dyker upp i uppsatsens senare del. Begreppet uppkom främst i samband med insamlingen av primärdata som en viktig aktör inom kunskapsbevaringen. På grund av denna sena upptäckt har ämnet inte fått det utrymme som det faktiskt förtjänar.

2. Metod

I metodavsnittet klargörs de tillvägagångssätt och vetenskapliga ansatser som författarna använt sig av under uppsatsprocessen.

2.1. Vetenskaplig ansats

Arbetet inleddes med ett arbetssätt baserat på den deduktiva arbetsmetoden som Bryman och Bell (2005) tar upp som en väg att gå i stävan att besvara forskningsfrågan. En studie av den redan befintliga litteraturen som erbjöds på ämnet genomfördes och med hjälp av

vetenskapliga tidskrifter inriktade på forskningsområdet identifierades flertalet framstående forskare.

En forskningsfråga som uppstått under diskussioner mellan författarna konkretiserades av bristen på befintlig forskning och faktumet att den ser ut att vara mer aktuell än någonsin i den närmsta framtiden. Med forskningsfrågan och befintlig forskning i bakhuvudet formulerades ett intervjuunderlag. Den höga ämneskomplexiteten krävde en ganska flexibel och djup datainsamling så valet av en kvalitativ studie var enkelt.

I hand med att intervjuerna genomfördes uppstod behovet att återgå till litteraturen. Främst i samband med att begreppet organisationskultur kom upp. Den befintliga teorin ställdes inte mot väggen i form av hypotesprövningar utan samspelade med primärdata från intervjuerna. Ett tillvägagångssätt som mer liknar den abduktiva arbetsmetoden än vad som var syftet från början. Alvesson och Skölderberg (1994) lyfter fram abduktionen som en fungerande

kombination när deduktion och induktion ensama ej räcker till. Åter igen var den ämnets komplexitet som fällde avgörandet. Även om forskningsfrågan efter hand konkretiserades kunde aldrig slutsatsen fullt ut göra det. Den abduktiva metoden lämnade mer utrymme åt att framföra en förståelse och utläggning av studiens resultat. Något den deduktiva metoden inte hade erbjudit utan snarare begärt ett konkret svar på forskningsfrågan. Även en kvantitativ metod hade ställt krav på konkretisering av slutsatsen vilket vi fann olämpligt till den komplexa forskningsfrågan.

2.2. Insamling av sekundärdata

Den sekundärdata som har samlats in har bestått av litteratur och artiklar, huvudsakligen inom ämnet knowledge management. Informationen har sökts upp med hjälp av VEGA2, genom databaser (främst ABI/INFORM Global, men även scholar.google.se) och genom elektroniska tidsskrifter som exempelvis Journal of knowledge management och Information Management Journal. Sökord som användes var informationssystem, knowledge management, ERP,

kunskapsbevaring, implicit/explicit knowledge/kunskap, med flera.

2.2.1. Urval av sekundärdata

Med hjälp av bibliotekssökningarna hittades litteratur särskilt inriktad på ämnet knowledge

management. Ett par av böckerna var dessutom uppbyggda av artiklar utvalda från ledande

författarna inom ämnet. Med dessa som utgångspunkt eftersöktes ytterliggare litteratur från respektive författare. Tack vara samlingslitteraturen kunde vi snabbt identifiera forskarna som betytt mest för forskningsgrenen i historien. Urvalet baserades till stor del på ovan nämnda samlingar. Då tiden var begränsad var urvalet tvunget att begränsas. Begränsningen sträcktes till de författare som mest frekvent publicerats och lyfts fram av fackpublikationer.

2.3. Insamling av primärdata

De intervjuer som har genomförts har varit semistrukturerade. När man använder sig av semistrukturerade intervjuer följer man en intervjumall, men lämnar samtidigt

intervjupersonen en stor frihet att forma sina svar. Semistrukturerade intervjuer ger också intervjuaren möjlighet att under intervjun ställa följdfrågor som knyter an till något intervjupersonen har sagt (Bryman & Bell, 2005).

Semistrukturerade intervjuer är ett lämpligt tillvägagångssätt när man ska jämföra olika verksamheter med varandra, då man utgår från en intervjumall som gör att strukturen på intervjun bibehålls. Detta var nödvändigt då de fallföretag som studerats är verksamma inom tre vitt skilda branscher. Upplägget tillät en anpassning till respektive fallföretag samtidigt som frågeställningen var den samma.

2

Intervjupersonerna fick ett intervjuunderlag i förväg med syfte att förbereda sig och förkovra sig inom ämnet i sin egen organisation.

De företag och intervjupersoner som har intervjuats har i uppsatsen hållits anonyma. Det väsentliga i uppsatsen är inte de tre företagens namn, utan att det är tre företag som bidrar med tre olika sätt att arbeta med kunskapsbevaring. Att skriva ut namnen hade enligt författarna inte tillfört uppsatsen något.

2.3.1. Urval av primärdata

Vid urvalet av fallföretagen var organisationens beroende av kunskap den variabel som ansåg viktigast. Egna erfarenheter spelade in när flertalet branscher pekades ut. Personliga kontakter låg bakom valen av banken och energiföretaget och verkstaden valdes helt enkelt p.g.a. sin framstående ställning inom branschen. De personliga kontakterna innebar att vi enkelt kunde komma i kontakt med lämpliga intervjupersoner.

Kravbilden för fallföretagen var att de arbetade inom en serviceinriktad bransch samt hade ett befintligt system för kunskapsbevaring. Väl i kontakt med fallföretaget eftersträvades det att intervjua en person med en befattning i anslutning till det kunskapsbevarande systemet.

2.4. Analys av data

Uppsatsprocessen liknar till viss del den grundade teorin. Strauss och Corbin (1998, s. 12) definierar enligt Bryman och Bell (2005) grundad teori enligt följande:

”Teori som härletts från data som samlats in och analyserats på ett systematiskt sätt under forskningsprocessens gång. I denna metod finns det ett nära samband mellan datainsamling, analys och den resulterande teorin.”

Under uppsatsprocessen har författarna kontinuerligt diskuterat insamlad data, såväl teoretisk som empirisk, och kommit fram till möjliga slutsatser. Informationen har informellt kodats under hela teori- och empiriprocessen, för att under analysprocessen struktureras upp i olika kategorier. I kategorierna matchades empirin med teorin för att skapa en helhetsbild av den data som framkommit. Diskussioner mellan författarna ledde sedan till det som kom att bli uppsatsens slutresultat.

2.5. Validitet och reliabilitet

Rubrikens begrepp används för att avgöra om en datainsamling har gått väl eller ej. Höga nivåer av de båda innebär helt enkelt ett tillförlitligt resultat (Bryman och Bell (2005). Validitet fastställer den relevans som insamlad data besitter. Om resultatet av en intervju är direkt kopplat till att besvara forskningsfrågan så är validiteten hög enligt Bryman och Bell. Vid två av de tre fallföretagen är intervjupersonernas arbetsuppgifter direkt kopplade till kunskapsbevaringen. De är därmed vana med att arbete med frågorna och fäktas ständigt med liknande problem. Vid dessa bedömer vi validiteten som mycket hög. Den tredje

intervjupersonen är inte insatt i problematiken på samma sätt som de andra men den data som insamlats från intervjun har en liknande inriktning som en övriga, om än på en användares nivå. Som helhet bedömer vi därmed validiteten som hög.

Reliabilitet nämns med av Bryman och Bell (ibid.) och avgör undersökningens pålitlighet. Frågan att ställa är helt enkelt om vi kan lita på att de observationer intervjupersonerna återger faktiskt är de samma som de upplevt. Här tror vi att företagen och intervjupersonernas

anonymitet kan vägas in. Intervjupersonerna kan tala klarspråk på ett helt annat sätt än om deras namn skulle publiceras. Där finns ingen oro över att riskera att uppröra kollegor och ledning utan en korrekt bild av situationen kan återges. De personliga relationerna som fanns med vissa av intervjupersonerna innebär dessutom en trygghet och lättsamhet som bör frambringa ärliga svar. Personliga relationer kan dock leda till att svaren vinklas men då intervjupersonerna främst själva fick berätta snarare än att styras av frågor intervjutillfällena bör detta ha undvikits. Vi bedömer reliabiliteten som hög.

3. Teoriavsnitt

I teoriavsnittet redogör författarna för teorier med anknytning till uppsatsämnet. Väsentliga begrepp kommer också att gås igenom.

Uppsatsen bygger på möjligheterna att förflytta den individuella implicita kunskapen till att bli explicit i organisationen. Nonaka och Takeuchis (1995) modell över kunskap ger en bra överblick över det som de beskriver som de olika sorterna av kunskap. Matrisen exemplifierar kunskaperna och visar hur man strävar efter att förflytta individuella ”skills” och ”know-how” till organisationens databaser och system för att lagra kunskapen och göra den mer

lättillgänglig för ett större antal personer.

3.1. Vad är kunskap?

Begreppet kunskap är svårdefinierat. Nedan följer en samling av tolkningar av forskare verksamma inom knowledge management, samt ett förtydligande av författarnas tolkning.

3.1.1. Definitioner av kunskap

När det kommer till data finns det flera steg på vägen till kunskap och förståelse. Fig 3.2 beskriver de olika stegen i kunskapshierarkin. För att klargöra exakt vad som menas med begreppen kommer nedan en förklaring:

3.1.1.1. Data

Data är fakta (ett nummer, en bokstav, en bild eller ett ljud) utan någon innebörd. Det kan till exempel vara 200 meter. Det är ett värde/en textsträng som inte säger oss någonting, och det är så vår definition av data ser ut. Davenport och Prusak (2000) beskriver data på ett liknande när de ser data som diskret objektiv fakta.

3.1.1.2. Information

Information är något som berättar något för oss. Ser man till exemplet ovan så kan det till exempel vara att vi läser om friidrott, där en gren är 200 meter. Helt plötsligt är det inte ett lösryckt tal, utan information som berättar något för oss. Enligt Davenport och Prusak (2000) är information data som gör skillnad, det vill säga att när data sätts in i ett

sammanhang så blir det information. Denna definition av information är den som vi använder i uppsatsen.

3.1.1.3. Kunskap

Tiwana (2000) menar att kunskap är relevant information som finns tillgänglig i rätt format, vid rätt tid, och på rätt ställe för att kunna ta ett beslut, medan Davenport och Prusak (2000) beskriver det som en obestämd blandning bestående av erfarenhet, värde, begreppsmässig information och expertis som skapar ett ramverk för att utvärdera och sammanfoga nya erfarenheter och information. Författarnas definition är en kombination av båda ovanstående, där kunskap betyder att relevant information finns tillgänglig och genom erfarenhet lagras informationen till kunskap.

3.1.1.4. Visdom

Det finns forskare (bland annat Tobin, 1997; Bierly, Kessler & Christensen, 2000) som har ett fjärde steg i sin kunskapshierarki, nämligen visdom. Det högre steget är en fördjupning av den kunskap som vi kallar för implicit. Beckman (1997) tar det steget längre och har satt upp en femstegshierarki där de tre första stegen är enligt ovan, med expertis och färdighet som steg fyra och fem. Beckmans två sista steg innebär dock i praktiken samma sak som

Tobins visdom, dock uppdelat på en högre och en lägre visdomsnivå.

Bierly et al. (2000) har satt ihop en matris som sammanställer de fyra nivåerna:

Nivå Definition Inlärnings process Resultat

Data Rådata Lagrade sanningar Memorisera (databank)

Information Meningsfull,

användbar data Ge form och funktionalitet

Förståelse

(informationsbank)

Kunskap Tydlig förståelse av

information Analys och sammanställning Djupare förståelse (kunskapsbank) Visdom Använda kunskap för att grunda och uppnå mål.

Insiktsfulla bedömningar och vidta lämpliga åtgärder

Användning av förståelsen/framgång (visdomsbank)

Fig. 3.2. Bierly et al. (2000) Tabell över kunskapsformer och dess inlärning.. Egen översättning.

3.1.2. Olika sorters kunskap

Enligt Nonaka och Takeuchi (1995) finns det två olika sorters kunskap: implicit och explicit. De beskriver den explicita kunskapen som kunskap som kan hanteras och lagras av datorer. Den implicita kunskapen är svårare att fånga. För att kunna kommunicera den krävs att den görs om till ord och siffror som andra kan förstå. Nonaka och Takeuchis kunskapsmodell (Fig. 3.1.) beskriver strävan efter att förflytta den implicita kunskapen till det explicita.

Beckman (1999) argumenterar i sin tur för tre olika sorters kunskap; tacit-, implicit- och

explicit knowledge. Enligt honom innebär explicit samma sak som för Nonaka och Takeuchi

(ibid.), det vill säga lättillgänglig och dokumenterad kunskap. Den implicita förklarar han är tillgänglig genom diskussioner och samtal, det som Nonaka och Takeuchi beskriver som know-how. Den tredje, tacit3, är indirekt tillgänglig. Det handlar då om observationer, då han ser tacit knowledge som en persons undermedvetna beteende. I den kunskapsbaserade

3 _{Författarna väljer att inte översätta Beckmans ”Tacit” till svenska, då ordet är synonymt med implicit. Den}

strategiforskningen anses den implicita kunskapen vara den viktigaste strategiska resursen för företaget (Grant, 1996).

3.2. Omvandla kunskap

Nonaka och Takeuchi (1995) framför, med sina två olika sorters kunskap som grund, fyra stycken olika omvandlingsprocesser kunskap kan gå igenom. De fyra processerna benämner de socialization, externalization, internalization och combination. De förklaras närmare nedan i modellen.

3.2.1. Från implicit till implicit

Här använder Nonaka och Takeuchi (ibid.) ordet socialization för att beskriva det som sker då ett socialt möte mellan två eller flera personer ligger till grund för

kunskapsöverföringen. Även om Nonaka och Takeuchi främst tar upp möten och

diskussioner som exempel så bör ett mellan två personer gemensamt utfört arbete även ha möjlighet att leda till kunskapsöverföring och kunskapsskapande Det är alltså inte

nödvändigt att en verbal kommunikation sker, utan genom att två anställda samarbetar med en uppgift flödar kunskap mellan dem.

3.2.2. Från implicit till explicit

Beskrivs som externalization av Nonaka och Takeuchi (ibid.) och syftar på att den interna kunskapen, där intern i många fall avser människans hjärna, artikuleras och därmed kan bli extern (explicit). Ordet artikulera framhävs tydligt av Nonaka och Takeuchi och kan även beskrivas som formulera. Det är nämligen först när en kunskap formuleras som den Fig. 3.3. SECI-modellen som visar hur kunskap skapas

blir explicit och därmed medveten. En vanlig omvandling från implicit till explicit kunskap är scenariot där fotbollstränaren genom att formulera sina egna erfarenheter externaliserar kunskapen så att laget han tränar kan ta till sig den.

3.2.3. Från explicit till explicit

Kallas av Nonaka och Takeuchi (ibid.) för kommunikation eller combination och är den omvandlingsprocess som drar mest nytta av teknik. Kan vara allt ifrån ett

e-postmeddelande mellan två kollegor till processen där ett affärssystem räknar ut ett företags räntabilitet.

3.2.4. Från explicit till implicit

Här använder Nonaka och Takeuchi (ibid.) begreppet interalization som helt enkelt är motsatsen till externalization, det externa blir det interna. För att återvända till exemplet med fotbollstränaren så är internaliseringsprocessen det som sker när spelarna anammat tränarens formulerade kunskap och omvandlat den till en omedveten kunskap.

3.3. Kunskapsbevaring

Hansen, Nohria och Tierney (1999) har två olika strategier för att bevara och föra ut kunskapen inom företag som kallas för kodifiering (codification) och personalisering

(personalization). Den förstnämnda innebär att man fokuserar på att föra in data i datorn. Data kodifieras och lagras i databaser där alla i företaget har tillgång till den. Genom att lagra all information i en databas får medarbetarna tillgång till stora resurser och utan att behöva gå hela vägen tillbaka till ursprungskällan, det vill säga den person som registrerade kunskapen.

I deras andra strategi, personalisering, är kunskapen bunden till den person som utvecklade den. Det är också den personens ansvar att förmedla kunskapen genom interaktion med sina medarbetare och att använda IT-verktygen för att förmedla kunskapen. Istället för att lagra kunskapen i databaser kommuniceras och utvecklas den genom möten, brainstorming och diskussioner kollegor emellan.

Kalling och Styhre (2003) är inne på samma spår som Hansen et al. (1999) när de kopplar ihop implicit kunskap med en motsvarighet till Hansens et al. personalisering och den

explicita kunskapen med en motsvarighet till kodifiering. Enligt Kalling och Styhre skulle därmed all explicit kunskap hanteras via databaser, medan den implicita kräver en social samverkan mellan personalen i organisationen.

Även Lang (2001) är inne på personalisering då hon anser att kunskap bevaras på kollektiv basis genom att den kommuniceras mellan fler personer. Hon menar att en framgångsrik inlärningsprocess snarare berör perspektiv än fakta och tekniker och förmågan att kunna anpassa informationen till den situation den ska användas i är lika viktig som informationen i sig.

3.4. Definition av informationssystem

Det finns ingen enkel definition av ett informationssystem, då begreppet är så stort. Två författare har nämnt det som följande.

Enligt Stair och Reynolds (2006) är ett informationssystem:

”En uppsättning sammanhörande komponenter som samlar in, hanterar, lagrar och sprider data och information för att ge en återkoppling för att uppnå ett mål” (Stair &

Reynolds, 2006 sid. 4, egen översättning).

Avison och Fitzgerald (2003) ger en liknande och lite utförligare definition på det samma: ”Ett system som samlar in, lagrar, manipulerar och lämnar ifrån sig information

som är relevant för en organisation, på ett sätt som gör informationen tillgänglig och användbar för de som vill använda den, till exempel chefer, personal, klienter och invånare. Ett informationssystem är ett system som är baserat på människor och kan involvera datorsystem men detta är inte nödvändigt.” (Avison & Fitzgerald, 2003

sid.19, egen översättning)

Såväl Stair och Reynolds (ibid.) som Avison och Fitzgerald (ibid.) är noga med att poängtera att ett informationssystem inte behöver vara datoriserat. Stair and Reynolds ser det som att ett informationssystem består av fyra olika komponenter; Input, Processing, Output och

Feedback. De förklarar de följande begreppen enligt följande.

2. Processing är den fas då data omvandlas till användbar output. Det kan till exempel vara att göra uträkningar, jämföra data eller lagra data inför framtiden.

3. Output är det steg då information framställs, ofta i form av dokument och rapporter. Feedback skiljer sig lite från de tre ovanstående stegen, då det inte följer en speciell

kronologisk ordning, utan är deltagande i alla tre stegen. Feedback är informationen från systemet som används till att göra ändringar i input eller i aktiviteter som är under tillverkning, processing fasen. (Stair and Reynolds, ibid.)

Ett exempel på en icke datoriserad process kan vara att till exempel göra löner för en anställd. I input tar man in de antal timmar som personen har arbetat. Under processing görs

uträkningar om hur mycket pengar personen ska ha för sina arbetade timmar. I det sista steget, output, får den anställda exempelvis en lönecheck för sitt arbete. Även om vi precis som ovanstående författare anser att ett informationssystem inte behöver innehålla datorisering har vi valt att i den här uppsatsen fokusera på den datoriserade delen av det. Enligt Avison och Fitzgeralds (2003) definition baseras systemet på människor, och även den aspekten instämmer vi med.

Vår definition av ett informationssystem i den här uppsatsen är:

”Ett datoriserat system, grundat på användarnas input, som samlar in, hanterar, lagrar och gör relevant information tillgänglig för användarna vilket bidrar till spridning och bevarande av information. ”

3.5. Informationssystemets roll vid kunskapshantering

Inom knowledge management-forskningen finns det forskare som argumenterar för IT-stöd (Duffy, 2000; Lang 2001), samtidigt som det finns de som förespråkar att IT-system endast ska användas om det är nödvändigt (McDermott, 1999). McDermott hävdar att ett

informationssystem inte kan användas för att skapa kunskap, om inte människorna som samarbetar över systemet delar erfarenheter och kunskaper ifrån verkliga livet och vet vad för information som är relevant för de andra. Han påstår också att om man ska använda ett system bör det innehålla en del för informationen men också ett forum där användarna kan dela med sig av sina tankar. Han menar att informationen inte kommer till någon nytta om inte tankarna bakom finns att tillgå. Lang poängterar att IT inte går att likställa med knowledge

management, och att det är stor skillnad mellan informationshantering och kunskapshantering. Hon menar att informationssystem inte alltid kan ta tillvara kunskap på ett tillfredsställande sätt.

Vad gäller förflyttningen av implicit till explicit kunskap så hävdar McDermott (ibid.) att den inte går att göra utan människors medverkan. Enligt honom krävs det mänskliga system för att informationen ska bli till kunskap. Nonaka och Takeuchi (1995) har liknande funderingar, då de anser att kunskapen kan bli explicit genom processer som för ut kunskapen externt i företaget. Dessa processer kan vara sociala utbyten. (Nonaka & Takeuchi)

De flesta forskare är överens om att kunskapen måste lagras och föras vidare för att bevara företagets färdigheter (ex, Davenport och Prusak, 2000). Davenport diskuterar olika företags ekonomiska investeringar när det kommer till att hantera knowledge management, och han pekar på att stora summor läggs på just kunskapshanteringen i företag. Ju mer pengar som satsats desto viktigare är det att företagets mål uppnås, det vill säga att kunskapen stannar i företaget. Trots att stora pengar läggs på nya IT-system så visar analyser inte på något större sammanhang mellan IT-investeringar och företagsprestationer (Lang, 2001).

De låga kostnaderna för datorer och nätverk har stor potential till att skapa infrastrukturer för kunskapsutbyte (Davenport och Prusak, 2000). Davenport och Prusak anser att datorns kapacitet har lite att göra med arbetet med kunskapsutbyte, men att kommunikationen och lagringsmöjligheterna skapar bra förutsättningar för att dela kunskapen. De anser att informationsteknologin är en kanal för att lagra kunskapen, men att kunskapen inte kan skapas med hjälp av den så länge som kulturen är den samma. Ett IT-system kan inte förändra en kultur från att ha varit kunskapslagrande på individnivå till att bli en kultur som fritt delar med sig av individuell kunskap.(ibid.)

Baker, Barker, Thorne och Dutnell (1997) konstaterar att teknologin är den uppenbara lösningen för att underlätta kommunikation. Betydelsen av hur det genomförs är dock stor. Att använda teknologiska lösningar innebär också att organisatoriska och kulturella

förändringar måste ske innan teknologin blir ett bra redskap att arbeta med (Duffy 2000). McDermott (1999) poängterar också vikten av att konstruera systemen så att de inte enbart ska lagra information, utan också uppmuntra kreativt tänkande för att göra informationen värdefullare.

Davenport, De Long och Beers (1998) poängterar i sin artikel ”Successful Knowledge Management Projects” bland annat vikten av att ha en bra teknologisk infrastruktur och framförallt ett bra stöd från ledningen för att genomföra ett framgångsrikt projekt inom kunskapshantering. Att ha en stödjande ledning är i de flesta organisatoriska förändringar en viktig faktor. Det är dock viktigare att ha en stödjande ledning vid förändringsfokuserade kunskapsprojekt än när kunskap används för att utveckla den enskilda individen.(ibid.).

Al-Alawi, Al-Marzooqi och Mohammed (2007) har skrivit en artikel om framgångsfaktorer inom organisationskultur och kunskapshantering, där de konstaterar att informationssystem är positivt relaterat med ämnet. I sin undersökning tillfrågades över 200 personer om deras företag tillhandahöll ett informationssystem som underlättade kunskapshanteringen. Av de tillfrågade svarade ca 78 % att de hade det. De betonar dock, precis som Davenport (ibid.) att det inte fungerar att bara införa ett informationssystem. För att det ska bli en framfångsfaktor inom kunskapshanteringen måste ledningen förmedla syftet med informationssystemet, så att det används korrekt, samt ge sitt stöd till det hela. (Al-Alawi et al.)

3.6. Företagskulturens påverkan

En organisationskultur kan definieras som ett företags gemensamma och grundläggande antaganden som en organisation har utvecklat genom påverkan från omgivningen och genom att lösa externa och interna problem. Det beskrivs också ofta som ”sättet som saker blir gjorda på i en organisation”. Företagskulturen kan beskrivas som en organisations personlighet. (Park, Ribiere & Schulte, 2004)

Varje företag har en unik kultur som utvecklas allt eftersom tiden går. En kultur har enligt McDermott och O’Dell (2001) två dimensioner: en synlig och en osynlig. Den synliga visionen av kulturen avspeglas i företagets värderingar och filosofier, medan den osynliga innehåller outtalade personliga värderingar som styr de anställdas sätt att agera och deras uppfattningar i organisationen. (ibid.)

Schein (1985) har en liknande modell över olika nivåer i en företagskultur. Till skillnad från McDermott och O’Dell (ibid.) har Schein tre nivåer i sin kultur, men även de ordnas i

synlighetsgrad. Det första och synligaste steget är artefakter och beteende, något som är lätt att observera. Det andra steget är normer och värderingar, vilka kan uttryckas i ord. Det sista steget, underliggande tro och antaganden, är svårt att fullt ut förstå eftersom det inte visas eller uttrycks (ibid.). Enligt Schein (1990) är den tredje nivån den viktigaste nivån att förstå, för att kunna tolka den implicita betydelsen i de olika beteenden som observeras.

Att införa kunskapsbevaring kräver att hinder i företagskulturen bryts ner och därefter byggs upp igen (Greengard, 1998). Han menar också att det finns tre stora problem när det gäller att dela med sig av kunskapen.

1. Människor delar helst inte med sig av sina bästa idéer. Genom att behålla idéerna för sig själva tror de att de skapar en fördel som hjälper dem att klättra uppåt i företaget. 2. Människor använder inte gärna andras idéer, då det gör att de själva verkar mindre

kunniga.

3. Människor anser sig vara experter, och föredrar att inte samarbeta med andra.

I samma artikel uttrycker dock en man vid namn Arthur Andersen Stone att när folk börjar se värdet i att dela med sig av kunskap så anammar de konceptet. Han menar också att det inte bara räcker att införa ett system och säga till personalen att använda det. En som också håller med om detta resonemang är Davenport (1994). Han anser att allt för många företagsledare tror att så fort ett teknologiskt system är infört, kommer informationsutbytet automatiskt att starta. Davenport (1998) påtalar precis som Greengard (ibid.) också att det är vanligt att den mänskliga dimensionen glöms bort när ett IT-system införs, då ledningen förutsätter att personalen vill använda systemet. Enligt Davenport (ibid.) vill en anställd inte alltid dela med sig av sin information, eftersom han/hon i så fall förlorar det värdet han/hon besitter. När kunskapen sprids blir individen mindre värd och enklare att ersätta. (ibid.) För att

användandet ska fungera krävs att både individer och företaget kan hitta sätt att skapa värde för användandet (Greengard, ibid.).

4. Intervjuer

I empiriavsnittet sammanfattas den information som erhölls under de tre intervjuer som gjordes. Varje stycke inleds med en kort presentation av företaget och fortsätter med den information som samlats in.

4.1. Företag A

4.1.1. Företagspresentation

Företag A driver verksamheter inom bilförsäljning och bilverkstad. Deras anläggningar är spridda över Norden, främst i storstadsregionerna. De erbjuder försäljning och verkstadstjänst till endast två bilmärken, vilket medför att de har ett mycket nära samarbete med utvecklarna av respektive bil.

Fokus har lagts på verkstadsdelen av verksamheten. En intervju har genomförts med en av företagets verkstadschefer som har ca 25 års erfarenhet i branschen, varav ca 20 vid fallföretaget.

4.1.2. Personal

Företaget har låg personalomsättning och därmed en hel del rutin bland de anställda. En rutin som intervjupersonen beskriver som nödvändig. Han berättar även att företaget har för vana att inte anställa mekaniker med mindre än tio års erfarenhet. Respektive mekaniker ansvarar för bokning, kundkontakt, fakturering och service av bilen. Varje mekaniker har alltså hand om kundens hela väg genom servicen. Därmed ställs även en hel del krav på administrativ kunskap.

Det höga erfarenhetskravet bidrar till ett stort beroende av de nuvarande anställda och en hög grad av sårbarhet vid personalförluster. På frågan om företaget skulle klara av en större personalförlust så svarar intervjupersonen att en förlust på bara ett fåtal skulle sätta

ekonomiska spår. En större förlust hade förmodligen varit förödande då det tar ett antal års arbete för individen innan den kvalitet som ekonomin kräver kan uppnås.

Enligt intervjupersonens uppskattning så ligger ca 60 % av kunskapen som yrket kräver hos respektive mekaniker. En kunskapsnivå som anses nödvändig av kvalitets- och hastighetsskäl.

”Egentligen skulle vi kunna sätta vem som helst att göra det. Men det finns en tidsaspekt också, hur lång tid tar det? Vad är lönsamt för oss?”

Intervjuperson, Företag A

Det tar runt tre till fyra års arbete vid organisationen innan en anställd når tidigare nämnda nivå.

4.1.3. Informationssystem

Mekanikerna använder ett flertal informationssystem regelbundet i arbetet. Två av dem är system som faller inom ramen för uppsatsens ämne. Det första systemet är en digitaliserad form av de verkstadshandböcker som användes av mekaniker förr. Systemets syfte är att hjälpa mekanikern fastställa felet med bilen, samt åtgärda det.

Dagens bilar är styrda av datorer i så pass hög grad att mer eller mindre all felsökning görs per automatik. Bilen kopplas helt enkelt till verkstadsdatorn som mottar data från respektive dator i bilen. Dessa data analyseras och systemet föreslår ett eller flera möjliga fel med bilen.

När felet lokaliserats så erbjuder systemet ett eller flera lösningsförslag. Varje lösning är extremt noga dokumenterad. Exakt allt som ska göras framgår och dessutom med vilket verktyg. Varje skruv finns med och alla verktyg har ett serienummer så att rätt används. Som komplement till texten finns bilder, skisser och t.o.m. ljudinspelningar på exempelvis

motorljud.

För utomstående så skulle systemet kunna liknas med

monteringsinstruktionerna till en IKEA-möbel. Intervjupersonen ansåg att instruktionerna är så pass ingående att så gott som vem som helst skulle kunna reparera en bil efter dem. Till detta använde han de mekaniskt outbildade utfrågarna som exempel.

När frågan ställdes om hur stor del av kunskapen som krävs i arbetet som finns lagrad i systemet menade intervjupersonen att det var runt 90 %. Något som lät motsägelsefullt då han tidigare uttryckt att ca 60 % fanns hos personalen. Förklaringen till detta fenomen var helt enkelt att större delen av all kunskap fanns i systemet men en stor del av samma kunskap fanns även hos personalen. En redundans som anses nödvändig för att upprätthålla en kort ledtid.

Det andra systemet som används är ett journalsystem där alla åtgärder som gjorts på respektive bil lagras under bilens serienummer. Detta system tillåter även att nya

”Jag har 16 mekaniker här ute och det är 16 olika mekaniker. Även om de har samma utbildning så har de inte samma kunskap.”

Intervjuperson, Företag A

lösningsförslag registreras. Dessa överläggs sedan av systemutvecklarna och förs in i kunskapsdatabasen i det förstnämnda systemet. På så sätt kan anställda indirekt utbilda sina kollegor, även på andra verkstäder.

4.1.4. Förmågan att bevara kunskap

Som nämnts tidigare så beräknade intervjupersonen att ca 90 % av kunskapen fanns lagrad i systemet. Dessa 90 % är därmed säkrade att överleva personalförluster. Den kunskap som inte överlever är den kunskap som intervjupersonen benämner spetskunskap.

De personer som sitter på spetskunskapen är ofta de lite äldre anställda, och de är också de som är mest motstridiga till att använda datasystemet. De är inte uppväxta med datorer och har därför lite svårare att acceptera datorn som en del i sitt arbete.

Även om systemet kan bistå till samtliga reparationer så krävs det trots allt en övergripande förstående för hur allt fungerar. Denna övergripande förståelse är svår att förmedla genom systemet utan måste, enligt intervjupersonen, ske genom kollegor. Genom att de anställda diskuterar och samarbetar med varandra så förs kunskap och förståelse vidare. Även om lärlingssystemet är avskaffat vid

verkstaden, så sker alltid en informell upplärning av de nyanställda.

4.2. Företag B

4.2.1. Företagspresentation

Företag B är ett av nordens största energibolag och har ca 1500 anställda. Personen som vi har intervjuat arbetar på företagets kvalitetsavdelning som funktionsansvarig för ett system som hanterar erfarenheter och avvikelser. På avdelningen arbetar man även med

erfarenhetsåterföring samt trendanalyser baserade på information från ovan system.

Kunskapsbevaring är särskilt aktuellt för företaget då man står inför ett generationsskifte där många erfarna medarbetare ska gå i pension. Även erfarenhetsåterföringen i det dagliga arbetet, att lära sig av andras erfarenheter, är en mycket viktig del av kunskapsbevaringen.

4.2.2 Personal

Företaget är lokalt känt som en populär arbetsplats och har förhållandevis låg

personalomsättning. Företaget arbetar mycket med internrekrytering och många anställda som har varit på företaget en längre tid har ofta haft olika tjänster och positioner inom företaget.

Bland företagets 1500 anställda börjar många uppnå pensionsålder. Flera hundra personer kommer att gå i pension inom de kommande tre åren. Förutom att försöka dokumentera så mycket som möjligt på traditionellt sätt arbetar man med organiserad erfarenhetsåterföring i en grupp med representanter från alla avdelningar på företaget. Gruppen träffas som regel veckovis och går bl.a. igenom de avvikelser som har registrerats ute i skyddsgrupper i organisationen och som bedömts vara av intresse utanför den egna enheten. De avvikelser som är intressanta för resten av anläggningen förs vidare ut i organisationen, och ibland även externt till andra inom branschen. Gruppen mottar motsvarande information från externa samarbetspartners, till vilken man tar ställning vad som ska spridas ut till företaget.

4.2.3. Informationssystem

Företagets system har funnits i fyra år och är ett inköpt system som har vidareutvecklats för att passa företaget. Alla medarbetare ska i sitt dagliga arbete vara observanta på sin

omgivning. I systemet ska risker (”nästan”-händelser), händelser, faktiska tillbud och olyckor etc. registreras. Allt som registreras gås dagligen igenom för beslut om åtgärd eller för det fall ingen åtgärd krävs läggs till trendanalyser av t.ex. riskbeteende. Systemet används för att komplettera arbetet, och inte för att eliminera den mänskliga faktorn.

Säkerheten på företaget är hög och det finns detaljerade regler och instruktioner som måste följas. För varje arbete som skall genomföras måste en arbetssedel hämtas ut. Den innehåller bl.a. mycket detaljerade instruktioner om vad som ska göras, hur, utrustning som krävs etc. Om instruktionerna av någon anledning inte följs, kan det få allvarliga konsekvenser och det måste rapporteras. Det registreras i systemet för att ta lärdom, att användas i

informationsspridningen och för att på sikt kunna förebygga olyckor. Företaget arbetar också med att fånga in problem som skedde långt tillbaka i tiden.

Baserat på informationen i systemet sammanställs ämnesvisa nyhetsbrev när trender hittas. Nyhetsbreven distribueras till samtliga medarbetare via diverse informationskanaler. Systemet är ett väldigt aktivt system, med tanke på att inrapporteringar sker kontinuerligt och att

”Oj, ska han sluta. Hur ska det gå? Sen går det några veckor och man insåg att det gick. Får uppfinna hjulet några gånger, men ingen är oumbärlig”.

Intervjuperson, Företag B

”Det här misstaget gjordes för 15 år sedan, vad gjorde vi åt det då?”

Intervjuperson, Företag B

återkoppling sker veckovis. Erfarenheter registreras för att samlas in och återföras i organisationen och lära ut till andra.

4.2.4 Förmågan att bevara kunskap

I samband med generationsskiftet kommer många nyanställningar att ske. Under de kommande åren räknar företaget med att

rekrytera cirka hundra personer varje år. Mycket av informationen finns lagrad i systemet, men företaget anser inte systemet vara tillräckligt bra för att ensamt kunna föra vidare kunskapen. De tror

att det går bra att lära upp ny personal det första året när en del av de äldre fortfarande finns kvar, men ser svårigheter när de äldres erfarenhet inte längre finns i företaget. Vid upplärning av ny personal genomgår personalen utbildningar, samtidigt som personen går bredvid en äldre kollega och lär sig av honom/henne.

Företaget ser över hur man ska göra för att i större omfattning kunna fånga upp och

dokumentera erfarenheterna som finns hos medarbetarna. Det är dock inget som är klart än, utan de arbetar för att det ska bli bättre bl.a. vad gäller själva paketeringen av informationen. Dessutom handlar det om att få arbetarna att sköta inrapporteringen bättre och skapa

förståelse för varför de ska göra det.

Den kunskap som är personalbunden tror intervjupersonen är mindre än i andra företag, mycket beroende på att så mycket är nedskrivet (tekniska respektive administrativa processer, instruktioner, rutiner). Den viktigaste erfarenheten anser

intervjupersonen finns i den personal som arbetat inom företaget under en längre tid och har varit runt på olika ställen i företaget och skapat sig en helhetsbild.

4.3. Företag C

4.3.1. Företagspresentation

Företag C är en av Sveriges större banker. Fokus har riktats mot bankens kundsupport som behandlar allt från bankärenden till tekniska frågor om Internetbanken för såväl privata- som företagskunder. Supportgruppen består av över hundra medarbetare fördelade på en handfull avdelningar. Intervjupersonerna arbetar som systemansvariga för ett system som

tillhandahåller en kunskapsdatabas.

4.3.2. Personal

Kundsupportgruppen har en mycket hög personalomsättning. Årligen försvinner flertalet anställda och nya rekryteras. Som resultat av den höga omsättningen varierar de anställdas kunskapsnivå.

Inom företaget bedrivs kontinuerligt utbildningar för nyanställda, men även för de mer rutinerade anses det alltid finnas mer att lära. Utbildningen för de nyanställda är intensiv och förlitar sig därefter på att de nyanställda ska lära sig av kollegor och av systemet.

Så gott som all kunskap som används i arbetet finns hos de anställda, men är ojämnt utspridd dem emellan.

4.3.3. Informationssystem

Det aktuella systemet fungerar dels som en lösningsdatabas, dels som en historik över kunders kontakt med supporten. Det finns dessutom kopplingar till bankens interdebitering. Mestadels inleds det hela med att en kund har ett problem. Problemet kräver en lösning som i sin tur bör finnas i systemet. Finns inte lösningen i systemet ska den registreras där, förutsatt att

supportmedarbetaren hittar en lösning på problemet.

När en befintlig lösning väljs så registreras den på ärendet. Detta medför att

supportmedarbetare kan se tillbaka vad respektive kund fått hjälp med tidigare. Dessutom innebär det att statistik kan plockas fram på respektive problem och lösning. Respektive produktägare interndebiteras sedan för antalet fel produkten har genererat vilket skapar en större drivkraft för produktägarna att eliminera problemen. Systemet används även frekvent

”Det är klart att det går, men det är väl den ständiga kurvan, sista procenten kostar och frågan är om nyttan uppväger kostnaden”

Intervjuperson 1, Företag C om möjligheter för ett system att innehålla

all kunskap yrket kräver.

av utvecklingsavdelningarna. Ett nytt utvecklingsprojekt kan mycket väl inledas som följd av ett flertal inrapporteringar i systemet.

De flesta lösningarna i systemet kommer från

supportmedarbetare. Närmare fem års bruk av befintligt system, och ytterligare fem av ett liknande, har lett till en omfattande databas. Intervjupersonerna uppskattar att ca 80-90 % av kunskapen som krävs i arbetet finns i systemet. När en ny lösning skickas in granskas den av de systemansvariga för att, om den är relevant och korrekt, lagras i databasen som en lösning.

4.3.4. Förmågan att bevara kunskap

Som tidigare nämnts så härstammar kunskapsdatabasen från de anställda och det är fortfarande genom dem den uppdateras. Detta tankesätt bör medföra att den kunskap som redan finns i systemet kommer att hålla sig á jour samtidigt som liknande kunskap registreras. Intervjupersonerna berättar att de dagligen får in förslag på nya problem och lösningar.

Systemet bidrar enligt intervjupersonerna till utbildningen av ny personal. Det är dock bara en del av problemlösningarna som supportpersonalen lär sig. En hel del problem och lösningar förekommer nämligen så pass sporadiskt att supportarbetaren aldrig lär sig dem utantill.

För att ställa saken på sin spets ställdes frågan om kundtjänsten med systemets hjälp hade överlevt att hela supportpersonalen bytts ut över en natt. Intervjupersonerna är övertygade om att större delen av de 80-90 % av kunskapen som finns i systemet hade kunnat utnyttjas av nyanställda tämligen omgående. Däremot hade avsaknaden av effektivitet satt sina spår.

En stor del av den kunskap som systemet inte innehåller beskriver intervjupersonerna som en övergripande förståelse. För att förmedla förståelsen använder kundsupporten sig av verktyg som utbildningar, briefing innan varje arbetspass, samt handledning från driftledare som nästan alltid finns närvarande. Denna övergripande förståelse är enligt intervjupersonerna nödvändig för att göra ett bra jobb, den är däremot väldigt svår att förmedla genom systemet. Även om det finns mycket kunskap i systemet så är det ingen kunskap som skulle beskrivas som allmänbildande utan det är ofta ren information eller lathundar.

5. Analys

I det följande kapitlet analyseras den information som har kommit fram under såväl den teoretiska som empiriska datainsamlingen.

Kunskapsdatabasen används frekvent i arbetet vid samtliga av de tre företag vi intervjuat, och innehåller i samtliga fall en stor mängd av den kunskap som krävs i arbetet. Det som skiljer företagen åt var att bankens beroende av systemet var avsevärt mindre än de andra två, då intervjupersonerna på banken var övertygade om att de hade klarat sig utan systemet.

Verkstadsföretaget var övertygad om att de hade kompetensen inom företaget, men eftersom all felsökning och eventuella instruktioner finns i systemet skapar det ett beroende. För det tredje fallföretaget, energibolaget, är systemet ett måste. Energiföretagets säkerhetskrav var i vissa fall så pass höga att de var tvungna att följa de rutiner som finns lagrade i systemet.

Trots att banken påstår att de klarat sig utan systemet så var det inget de var intresserade att göra utan de, liksom de övriga två, såg systemet som en mycket viktig kugge i det dagliga arbetet. Lika otänkbart som att de skulle arbeta utan systemets hjälp tycktes det vara att de skulle förlita sig helt på systemet. Detta kan kopplas till McDermotts (1999) motsträvighet till att låta ett informationssystem ta över. Många författare (bland annat Davenport och Prusak, 2000; Nonaka & Takeuchi, 1995; Lang, 2001) håller med honom om att det krävs mänsklig interaktion för ett fungerande system. Intervjupersonerna på banken såg möjligheten att lagra ännu mer kunskap i databasen men uttryckte det samtidigt att det var de sista procenten som kostade och att det inte skulle vara värt kostnaden.

Samtliga fallföretag ansåg att det utbyte av kunskap som skedde direkt mellan de anställda var ett nödvändigt komplement till systemet. Nonaka och Takeuchi (1995) visar i sin

SECI-modell de olika sätten att förmedla kunskap. Samtliga företag hade ett aktivt arbete med att föra in ny kunskap i system, enligt Nonaka och Takeuchis externalization. Särskilt banken hade kommit långt i sitt arbete med externalization, då hela deras kunskapsdatabas var uppbyggd av medarbetare som kontinuerligt för in ny kunskap. För samtliga företag gäller att informationen som registreras i systemet ska finnas tillgänglig för de andra anställda vid organisationen och på så vis utbilda dem så att kunskapen lever vidare. En kretsloppsliknande

idé som känns väl igen från Nonaka och Takeuchis (1995) SECI-modell som visar hur kunskapsbevarande i organisationer sker genom att kunskapen byter form.

Vid upplärandet av ny personal användes även socialization på energibolaget, delvis eftersom en del av introduktionen var att gå bredvid en erfaren medarbetare och utnyttja hans/hennes kunskaper men också på sina möten där de träffades på veckobasis och diskuterade lärdomar och problem. Socialization på verkstaden skedde visserligen inte via ett formellt utbyte, men enligt intervjupersonen skedde det naturligt på arbetsplatsen. Banken hade briefingar innan varje arbetspass samt ett upplägg som främjade att personalen frågade varandra och

driftledare om de inte hade svaret själva, vilket också är enligt Nonaka och Takeuchis

socialization. Detta sociala komplement till informationssystemet känns mycket väl igen från ett flertal författare. Hansen et al.(1999) uttrycker formen som personalisering. Även Lang (2001) är inne på samma spår, och uttrycker personaliseringen som nödvändig för att bibehålla kunskapen.

Greengard (1998) poängterar vikten av att se till att skapa värde för användaren av systemet. I verkstadens fall kan detta behöva utvecklas, då deras anställda var lite äldre och mer

motstridiga att använda datorsystemet. På energibolaget arbetar avdelningen aktivt med att öka förståelsen till varför systemet används, och på så vis höjs värdet för användaren. I motsats till vad Davenport (1994) menar har alltså ledningen aktivt arbetat med utvecklingen av såväl system och användandet av det. Även Al-Alawi et al., (2007) och Davenports (1998) andra teori om att den mänskliga dimensionen glöms bort i arbetet med systemet motbevisas av energibolaget, där arbetet pågår med att föra in det i användandet. Dock styrks deras påståenden av verkstaden, där systemet är implementerat utan att ha fått med sig användarna ordentligt.

Uttrycket form syftar i SECI-modellens fall på vilken typ av kunskap som berörs. Även om forskarna är långt ifrån överens om hur många olika typer av kunskap som finns, så finns det två övergripande typer, explicit och implicit. Även om Beckman (1997), Tobin (1997), Bierly et al. (2000) med flera skulle misstycka, är det dessa två former som ständigt återkommer i forskningen och därmed även kommer att användas i vårt arbete.

Att helt likställa Nonaka och Takeuchis (1995) SECI-modell med fallföretagens

bekräftelse på att implicit kunskap går att lagra i ett informationssystem. En bekräftelse som går emot Kalling och Styhres (2003) uppdelning där informationssystemet bevarade den explicita kunskapen och den implicita bevarades genom social samverkan. Även Langs (2001) tankar om att kunskap skapas på kollektiv basis genom kommunikation går åt samma håll. För att återvända till Nonaka och Takeuchis idéer om hur kunskapen byter form, så menar de att den implicita kunskapen byter form till explicit först när den formuleras.

Problematiken ligger i så fall i att framkalla själva formuleringen för att ha möjlighet att lagra den då explicita kunskapen i systemet.

Informationssystemet står i fallföretagens fall för den största andelen av kunskapen. Det talades om att upp till 90 % av den kunskap som används skulle finnas lagrad i systemet. Denna andel bevaras i fallföretagen på ett sätt som för tankarna till Hansens et al. (ibid.) andra strategi som går under namnet kodifiering. En process som även den bygger på de anställda, men i detta fall är det kommunikationen mellan människan och informationssystemet som är intressant. All kunskap i systemen kommer ursprungligen från personalen och avsikten med samtliga tre fallföretags system är att det kontinuerligt ska komma in ny kunskap från de anställda till systemet.

Det finns en möjlighet att det är just den implicita kunskapen som medför att samtliga tre fallföretag anser sig vara beroende av en viss social samverkan för att bevara kunskapen. Ett uttryck som användes av samtliga intervjupersoner var förståelse. De uttryckte vikten av att personalen hade en övergripande förståelse för hur saker och ting fungerade. Först då kunde de nyttja kunskapen som systemet tillhandahöll på att effektivt sätt. Lang (2001) använde uttrycket perspektiv när hon skrev om en framgångsrik inlärningsprocess. Hon menade att sättet man såg informationen på avgjorde nyttan med den. En tanke som till stor del liknar intervjupersonernas uppfattningar.

Såväl Lang (ibid.) som McDermott (1999) har uttryckt sig liknande när de förklarat att

kunskap involverar tänkande med information. Det är alltså först när en person analyserar och nyttjar informationen som den blir kunskap, och kanske sträcker sig så långt som till att bli visdom.

6. Slutsats och diskussion

Kapitlet presenterar de slutsatser som författarna dragit utifrån analysresultaten

Trots att de tre fallföretagen rör sig inom helt olika branscher kan man känna igen likheter mellan deras synsätt på kunskapsbevaringen. Arbetssätten skiljer sig åt, men bygger ändå på samma principer. Vi anser att det är möjligt att lagra näst intill all kunskap, men det är inte är effektivt. Det är billigare och enklare att förlita sig på det sociala utbytet personalen emellan.

I modellen till höger försöker vi påvisa sambandet mellan explicit lagrad kunskap och den implicita. Det inre fältet innehåller den kunskap som går att lagra. Det yttre fältet är kunskap som är svår att definiera. I det yttre fältet ligger exempelvis spetskompetens, erfarenhet, visdom och förståelse. Att lagra den implicita kunskapen är enligt vår uppfattning omöjligt, såvida den inte har transformerats att bli explicit, exempelvis som i Nonaka och Takeuchis (1995) SECI-modell. Det yttre fältet innehåller även den kunskap som inte behöver sökas upp utan figurerar som

rutiner och allmänbildning hos personalen. Ju längre en person arbetat på arbetsplatsen desto större andel av den nödvändiga kunskapen finns att hitta i det yttre fältet. Med andra ord behöver den anställde inte lika ofta vända sig för att hämta information från systemet i det vardagliga arbetet.

Att inte ha ett informationssystem i en kunskapskrävande organisation är enligt oss inte aktuellt. Det är framförallt tillgängligheten och det faktum att kunskapen förs över från en individ till kollektivet som gör informationssystem överlägset den sociala överföringen. För stora mängder grundläggande kunskap är det självklart att ett informationssystem ska

användas. Det tycks i dagsläget, åtminstone i fallföretagen, finnas ett behov av att ha kvar det sociala utbytet. Vi skulle även föreslå för bilverkstaden att de liksom de andra två företagen strukturerar och formaliserar det sociala utbytet, då ett formellt utbyte kan leda till

kontinuerlig kunskapsdelning. Att överföra visdom från en individ till en annan kräver en längre tids social interaktion, något som det klassiska lärlingssystemet lämpar sig bättre till än ett informationssystem.

Fig. 6.1. Förhållande mellan implicit

och explicit kunskap. Tillman & Wessman, 2009

De slutsatser vi har kommit fram till är

 Nästintill all nödvändig kunskap går att lagra men det är inte effektivt eller ekonomiskt försvarbart.

 Mänsklig interaktion krävs för att skapa förståelse för informationen som lagras i ett informationssystem, och för den information som inte går att förmedla genom ett.  För att den mänskliga interaktionen skall fungera måste organisationskulturen främja

detta.

 I många fall blir kunskapen effektiv först när den lämnat informationssystemet och blivit en rutin. Informationssystemets främsta roll bör därför vara att utbilda och föra vidare kunskap snarare än att vara en ständig källa.

7.1. Vidare forskning

Då syftet var att framställa en branschöverskridande bild av informationssystemets roll vid kunskapsbevaring finns där ett stort utrymme för ytterliggare primärdata. En kvantitativ undersökning av fler företag i fler branscher hade tillfört ytterliggare tyngd till

forskningsfrågans svar.

För att ta ett större kliv från teorin ut i praktiken kan fältstudier utföras. En fältstudie hade erbjudit större möjligheter att studera exakt hur kunskapsbevaring och -omvandling sker vid företagen. Vikten av en organisationskultur som främjade social interaktion framstod under arbetets gång. Studier över hur man som organisation skapar ett socialt utbyte av erfarenheter kollegor emellan hade varit en mycket intressant frågeställning.

Utvärderingar och jämförelser mellan befintliga kunskapsbevarande system är en annan inriktning. Framförallt hade mätningar av systemens förmåga att omvandla information till kunskap inneburit en ny dimension till frågeställningen.

8. Källförteckning

8.1. Böcker och artiklar

Al-Alawi, A., Al-Marzooqi, N., Mohammed, Y. (2007) Organizational culture and

knowledge sharing: critical successfactors, Journal of knowledge management, Vol

11, No 2

Alvesson, M. & Sköldberg, K. (1994), Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod, Studentlitteratur, Lund

Avison, D & Fitzgerald, G. (2003) Information systems development : methodologies,

techniques and tools, Third edition, London : McGraw-Hill

Baker, M., Barker M., Thorne, J. och Dutnell, M. (1997) Leveraging human capital, Journal of knowledge management, Vol 1, No 1.

Beckman, T. (1997), A Methology for Knowledge Management, International Association of Science and Technology for Development (IASTED) AI and Soft Computing

Conference, Banff, Canada.

Beckman, T. (1999) The current state of knowledge management, CRC Press, Florida, USA.

Bierly P. E., Kessler E. H. och Christensen, E. W. (2000) Organizational learning,

knowledge and wisdom, Journal of Organizational Change Management, Vol. 13, No.

6

Bryman, A. och Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö. Liber.

Davenport, T. (1994) Saving IT’s Soul: Human-centred Information Management,Harward bussiness Review, p.119