Effekter av outsourcing inom fotbollsklubbar

45 

Full text

(1)

Örebro universitet Handelshögskolan C-uppsats

Handledare: Conny Johanzon Examinator: Henrik Ferdfält HT-15

Effekter av outsourcing inom fotbollsklubbar

Simon Johansson 941109 Jesper Olsson 930227

(2)

Förord

Inledningsvis vill vi starta med att tacka alla personer som har varit väldigt

hjälpsamma och avlagt arbetstid för att ställa upp på intervjuer till vår studie. Utan era svar och kunskap hade inte möjligheten att genomföra denna studie funnits.

Ett stort tack riktas även till vår handledare Conny Johanzon som under hela studien bidragit med stöttning och vägledning. Vi vill även tacka vår bisittare samt de opponenter som gett oss värdefull feedback

Örebro, 10 januari 2016

(3)

Background and problem

Outsourcing as a phenomenon is not something new, however it is a relatively new phenomenon when it comes to football clubs outsourcing their marketing function. There is limited research on the effects of outsourcing the marketing function in football clubs, which is one of the reasons as to why this study was conducted. Sport marketing is a growing business, the commercial value is becoming more and more valuable and the revenues from it is growing. The commercial value is about creating activities to generate revenue.

Research questions

• What effects occur when a football club chooses to outsource its marketing function?

• How can different extents of outsourcing have different effects? • How are football clubs affected organizationally and economically by

outsourcing? Purpose

The purpose of this study is to identify the effects of outsourcing marketing functions in football clubs.

Method

This is a cross-sectional study in which data has been collected through five

interviews with different Swedish football clubs. Part of the data was also gathered through surveys via e-mail.

Results and conclusion

Together with the theory that we have been using and with information gathered through interviews, we can identify general resemblance between football clubs and medium-sized businesses. The effects that we see, for example increased revenue, reduced costs and the possibility to take part in the network that is provided by the sport marketing company are products of the organizational effects that we have identified in connection with outsourcing.

(4)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 1 1.1 PROBLEMBAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMATISERING ... 3 1.3 FRÅGESTÄLLNING ... 4 1.4 SYFTE ... 4 2 TEORETISK REFERENSRAM ... 5 2.1 OUTSOURCING ... 5 2.2 VARFÖR OUTSOURCAR ORGANISATIONER? ... 5 2.4 AVTALSFÖRHANDLING VID OUTSOURCING ... 6 2.5 FÖRDELAR MED OUTSOURCING ... 6 2.6 NACKDELAR OCH RISKER MED OUTSOURCING ... 8 2.7 ANALYSMODELL ... 10 3 METOD ... 12 3.1 VAL AV ANSATS ... 12 3.2 HUR UPPNÅS TROVÄRDIGHET ... 12 3.3 PRIMÄR- OCH SEKUNDÄRDATA ... 13 3.4 SURVEYUNDERSÖKNING VIA E-POST ... 13 3.5 URVAL ... 13 3.6 REVIDERAD METOD ... 14 3.7 INTERVJUGUIDE ... 14 3.8 GENOMFÖRANDET AV INTERVJUERNA ... 15 3.9 URVAL ... 16 3.10 DATAANALYS ... 16 3.11 METODREFLEKTION ... 17 4. EMPIRI ... 19 4.1 OUTSOURCADE MARKNADSFUNKTIONER ... 19 4.2 PROCESSEN FRAM TILL AVTAL ... 19 4.3 EFFEKTER AV OUTSOURCING ... 21 4.4 FÖRDELAR ... 21 4.5 NACKDELAR ... 22 4.6 RISKER ... 23 4.7 FÖRVÄNTNINGAR ... 24 5 ANALYS ... 26 5.1 VILKA FUNKTIONER OCH TILL VILKEN GRAD ... 26 5.2 PROCESSEN FRAM TILL AVTAL ... 26 5.3 ORGANISATORISKA EFFEKTER ... 27 5.4 EKONOMISKA EFFEKTER ... 28 6 DISKUSSION ... 30 6.1 EFFEKTER AV OUTSOURCING ... 30 7 SLUTSATS ... 32

8 BIDRAG TILL ÄMNESOMRÅDET ... 34

9 FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER INOM ÄMNESOMRÅDET. ... 35 KÄLLFÖRTECKNING ... LITTERATUR ... ARTIKLAR ... ELEKTRONISKA KÄLLOR ... BILAGOR ...

(5)

1. Inledning

Någonting som har blivit allt vanligare den senaste tiden inom fotbollsklubbar i Sverige är att outsourca organisationens marknadsfunktion eller delar utav den, exempelvis

kommersiella rättigheter. Trots att företag använt sig av outsourcing som strategi i många år, är det ett relativt outforskat fenomen inom sportbranschen. Det har endast utförts ett fåtal studier kring outsourcing och merparten av dessa har fokuserat på amerikanska

idrottsprogram på collegenivå, men ingenting inom fotbollsbranschen. Vårt bidrag med denna studie är att undersöka effekter av att fotbollsklubbar outsourcar sin

marknadsfunktion, vilket vi ska göra genom att studera svenska och tyska fotbollsklubbar.

1.1 Problembakgrund

Idrottsrörelsen i Sverige är i grund och botten en ideell kraft som är uppbyggd på frivilligt arbete, en folkrörelse som handlar om delaktighet och att alla ska få vara med. Rörelsen är under ständig utveckling och två steg som bidragit till att idrotten ser ut som den gör idag är kommersialisering och professionalisering. Kommersialisering beskrivs som “till föremål för vinstgivande verksamhet”, vilket handlar om att skapa ekonomiska vinster där syftet är att skapa en produkt som är attraktiv och säljbar. Professionalisering kan ses på två sätt, där det ena sättet är att de personer som utövar sporten kan bli professionella och då kan leva på sin idrott, medan den andra delen handlar om att organisationerna växer och att det ställs allt större krav (Peterson 2005). Ännu ett steg i denna utveckling i svensk idrottsrörelse är outsourcing av marknadsfunktion, som pågår och växer just nu.

Sport marketing växer i och med det kommersiella värdet för idrottsklubbar blir allt mer värdefullt och intäkterna därifrån blir allt större. Kommersiella värdet handlar om att skapa aktiviteter för att generera intäkter. Det är främst ifrån tre olika områden, TV-rättigheter, sponsorer och merchandising (Idrottens affärer 2013). Sport marketing som ursprungligen kommer från USA handlar om de kommersiella rättigheterna kring idrottsevenemang och idrottsstjärnor. Sport marketing har utvecklats de senaste årtionden, en anledning är den tekniska utvecklingen, en annan är den ekonomiska. Sportbranschen kan idag exponeras i mycket högre utsträckning och då ökar värdet om man jämför med för 20 år sedan. Idag är affärsmän, jurister, advokater, agenter och andra specialister inblandade i olika processer med kommersiella rättigheter när ett avtal skrivs. Rättighetsinnehavarna som är i fokus i detta arbete är fotbollsklubbar. De anlitar internationella företag inom sport marketing för att utveckla och ta hand om deras kommersiella aktiviteter. Det kan finnas många olika

anledningar till att de tar hjälp i sådana frågor, alltifrån brist på kunskap och

kostnadsnedskärningar till att vilja utveckla organisationen och få in mer intäkter eller upptäcka nya marknader globalt för sin produkt som är varumärket. Beroende på hur avtalet är utformat så tar sport marketing-företaget över driften för det som är avtalat (Idrottens affärer 2013).

(6)

Professionella fotbollsklubbar är inte helt olika andra multinationella företag, de består av tillgångar som omhändertasoch marknadsförs med syftet att uppnå vinst. Av den

anledningen bör man behandla en fotbollsklubb på samma sätt som man skulle behandla ett vanligt företag (Argyro 2014). Däremot är skillnaden mot vanliga företag att fotbollsklubbar ska konkurrera på två fronter, både ekonomiskt och sportsligt. Det finns en hög korrelation mellan ekonomiska resurser och sportsliga resultat, fotbollsklubbarna kan försöka öka kvaliteten i spelartruppen genom att investera i nya spelare, men för att göra det krävs ekonomiska resurser (Vogel 2015).

För de flesta organisationer handlar det om att maximera intäkter och minimera kostnader. Ett sätt att försöka göra detta är genom outsourcing. Tidigare sågs endast på outsourcing som ett alternativ för stora, multinationella företag (Sharpe 1997). Nuförtiden ses det som ett gångbart alternativ för alla företag som vill förbättra sin marknadsposition, minska

kostnaderna och förbättra hela organisationen (Burden et al 2006). Outsourcing som fenomen är ingenting nytt, det har funnits länge och företag i många olika branscher har använt sig av det på grund av många olika anledningar. Barthélemy (2003) beskriver att outsourcing innebär att ett företag köper in tjänster av en extern leverantör istället för att sköta de internt. En anledning är att kompetensen ansetts vara bättre hos någon utomstående expert. IT och ekonomi är kända outsourcingområden där nuvarande personal kanske inte har kunskapen eller tryggheten i att utföra det arbetet utan istället anser att en specialist inom det rådande området kan göra ett bättre jobb så att företaget kan fokusera på sin

kärnverksamhet. Trots att företag använt sig av outsourcing som strategi inom IT och ekonomi i många år så är outsourcing inom sportbranschen ett tämligen outforskat område. Endast ett fåtal studier har utförts kring outsourcing inom idrott och dessa har fokuserats på amerikanska idrottsprogram på collegenivå (Burden et al 2006; Burden & Li 2005; Li & Burden 2002).

Grönroos (2008) förklarar att enligt det traditionella marknadsföringssynsättet är marknadsavdelningen den enhet som ansvarar för planering och genomförande av

marknadsföringsaktiviteter. Planering och genomförandet blir då mest effektivt om arbetet utförs av en grupp specialister inom området.En marknadsenhet i en organisation kan definieras som en funktion som överbygger avståndet mellan organisationens marknad för varor och tjänster och organisationen (Axelsson & Agndal 2011). I fortsättningen kommer vi benämna dessa funktioner med ett ord, det vill säga marknadsfunktionen.

Några fotbollsklubbar i Sverige har börjat att outsourca försäljningen av sina kommersiella rättigheter, som kan innefatta exempelvis sponsorförsäljning, mediarättigheter eller andra rättigheter som enligt Nufer & Bühler (2010) är fotbollsklubbars största inkomstkälla. AIK var först, där ett avtal tecknats och en utomstående part har tagit över ansvaret för att förmedla och sälja deras kommersiella rättigheter (AIK Fotboll 2014). Helsingborg IF (2015) har skrivit ett avtal som innefattar kommersialisering av deras marknads- och

mediarättigheter gällande företagspartners. Halmstad BK (2015) har ingått ett avtal gällande ett samarbete med sponsring- och marknadsfrågor. Örebro SK (2015) har ett avtal som omfattar all sponsor- och rättighetsförsäljning. Gemensam nämnare för alla dessa klubbar är

(7)

att avtalen är skrivna med samma bolag. Bolaget som alla dessa allsvenska fotbollsklubbar har ingått ett tioårigt samarbete med är Lagardére Sports and Entertainment som i

fortsättningen kommer benämnas som Lagardére. Det är ett företag vars huvudområde är sport marketing som bland annat innefattar förvaltning och försäljning av rättigheter inom sportbranschen. Lagardére är en ny aktör för allsvenska fotbollsklubbar, däremot har de varit inblandade i många andra sportbranscher där stora rättigheter innehas. Exempelvis har de varit aktiva inom tyska fotbollsklubbar under en längre tid (Lagardére 2015). Möjligheten för företag som jobbar med sport marketing har enligt Ratten & Ratten (2011) uppkommit på grund av den tekniska utvecklingen samt globaliseringen som även har gett större möjligheter för idrottsklubbar, externa marknadsförare samt andra företag inom idrotten att utvecklas. Detta har förmodligen även gjort att den svenska marknaden har blivit mer attraktiv för externa marknadsförare med säte i andra länder. Eftersom detta område är outforskat är vi intresserade av att ta reda på de effekterna av dessa avtal.

1.2 Problematisering

Axelsson (1998) beskriver olika anledningar till varför outsourcing blir allt vanligare, bland annat för att marknaden har utvecklats och att det finns goda möjligheter att outsourca olika områden inom organisationen, exempelvis marknadsfunktionen. Att marknaden och

branschen har utvecklats kan vara en anledning till att det börjat förekomma inom svensk fotboll. Tidigare år har det kanske inte det funnits leverantörer som har haft tillräckligt stort intresse för den svenska marknaden. Ratten & Ratten (2011) stärker det och menar att det är den tekniska utvecklingen och globaliseringen som har gett svenska idrottsklubbar en helt ny dimension de senaste åren och blivit attraktiva för internationella bolag, är det

anledningen till att denna lösning inte uppkommit förrän nu?

Barthélemy (2003) forskning visar att eventuell problematik med outsourcing som kan uppstå är att organisationerna tappar kontroll över en del av sin verksamhet, eftersom de låter någon annan vårda varumärkeshanteringen. Även fast det är kontroll- och

kontraktsstyrt så köps ett annat företags tjänster in under exempelvis 10 år, det är det som AIK, Helsingborg IF, Halmstad BK och Örebro SK inom svensk fotboll har gjort. Det innebär att de får lägre kostnader i sin verksamhet och en garanterad lägsta nivå av intäkter under dessa år (Nerikes Allehanda 2015). Van Weele (2012) anser att en riskbedömning ska göras innan ett avtal tecknas. Det finns fyra risker som är dominerande. Det är tekniska, kommersiella, kontraktsrisker samt risker i resultatet. Vad kan det bli för konsekvenser och effekter om inte utfallet blir som förväntat?

Barthélemy (2003) uttrycker att det finns problem som kan uppstå när ett avtal ingås. Vad händer i organisationen om avtalet är bristfälligt, eller om någon partner vill bryta det i förtid, då uppstår det en problematik. Finns det tillräckligt med kunskap kvar i

organisationen om leverantören avbryter kontraktet? Edgren & Skärvad (2010) är inne på liknande spår och menar att risken är stor att den personal som slutar sitter på givande

(8)

kompetenser inom det området. När personal slutar eller samarbetet avslutas blir det en tuff startsträcka för organisationen om samarbetet med leverantören avbryts.

Van Weele (2012) redogör för några nackdelar inom området, de nackdelar som tas upp är ett ökat behov och beroende av leverantören, att ett övervakande måste ske så att arbetet sköts som avtalat, en ökad risk för bristande kommunikation inom organisationen samt att det är en stor risk att det sker en förlust av långsiktigt strategisk kunskap. Däremot finns det många fördelar, en betydande del är att organisationer kan frigöra kapital som kan användas till att utveckla organisationers kärnverksamhet, ökad flexibilitet i organisationen,

optimering och utveckling av det området som en extern leverantör tar över. Dessa fördelar och nackdelar är någonting klubbarna bör ha diskuterat igenom ordentligt innan ett beslut fattas om att ingå i ett avtal.

Som tidigare nämnts är några av fördelarna med outsourcing att organisationen kan koncentrera sig på sin kärnverksamhet samt att kunna reducera organisationens kostnader (Harland et al 2005). Detta håller Arias-Arandas et al (2011) med om men beskriver även att organisationer kan få en större flexibilitet i samband med outsourcing. De belyser även att organisationer som outsourcar med anledning av ökad flexibilitet har större framgång med sin outsourcingprocess än de företag som gör det för att på kort sikt spara in pengar. Chambers (2011) menar dock att det inte ska vara sökandet av fördelarna som beskrivs tidigare i studien som gör att en organisation beslutar att outsourca, utan det ska uppstå ett problem där organisationen ser att det bästa alternativet för att lösa problemet är att

outsourca. Chambers (2011) menar alltså att outsourcing ska användas som ett verktyg för problemlösning snarare än ekonomiska fördelar. Stämmer detta eller är det sökandet av fördelarna som kommer att göra outsourcing till en bra lösning?

1.3 Frågeställning

• Vilka effekter uppstår när en fotbollsklubb outsourcar sin marknadsfunktion? • Hur kan olika grader av outsourcing ge olika effekter?

• Hur påverkas fotbollsklubbar organisatoriskt och ekonomiskt av outsourcing?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att identifiera effekter av outsourcing av marknadsfunktionen inom fotbollsklubbar.

(9)

2 Teoretisk referensram

I det här teoretiska kapitlet behandlas litteratur och tidigare forskning inom ämnesområdet som ligger till grund för vår teoretiska referensram. Kapitlet ligger till grund för studien och insamling av datamaterial, som sedan analyseras och diskuteras.

2.1 Outsourcing

Outsourcing kan beskrivas som en process, där olika aktiviteter som bildar en funktion köps in av en extern leverantör. Denna process har tidigare hanterats internt av företaget

(Axelsson 1998).

2.2 Varför outsourcar organisationer?

Enligt Van Weele (2012) har det vid tidigare forskning framkommit flera olika anledningar, såväl taktiska som strategiska till varför en organisation tar beslutet att outsourca delar av sin verksamhet. De taktiska anledningarna är alltifrån att öka organisationens resultat genom att minska kontroll- och driftkostnader, kunna övervaka svårstyrda funktioner samt att frigöra interna resurser. De strategiska anledningarna kan vara att förbättra organisationens fokus då mer tid kan läggas på kärnverksamheten och på så sätt få tillgång till kunskaper och resurser som inte finns internt, därför anlitas “experthjälp”. En annan bra anledning till att outsourca är om en organisation inte besitter resurserna, kapaciteten eller kunskapen att utföra en aktivitet eller tjänst.

2.3 När bör organisationer outsourca?

Van Weele (2012) understryker att det aldrig är lätt att besluta ifall en organisation ska outsourca eller behålla aktiviteten eller funktionen internt. I figur 2.1 visas att beslutet kan delas upp i två variabler, vilka är organisationens konkurrenskraft i jämförelse med externa leverantörer och organisationens kompetens och den strategiska betydelse kompetensen har. När organisationen har tagit dessa variabler i åtanke finns det generellt fyra alternativ att välja på. Om företagets kompetens har en stor strategisk betydelse och det finns en hög konkurrenskraft mot konkurrenter och leverantör är det ett ganska självklart beslut att behålla aktiviteten internt. Är situationen dock den motsatta, det vill säga att man har låg konkurrenskraft samt att kompetensen har låg strategisk betydelse kan det vara ett bra beslut för organisationen att välja outsourcing. Generellt sett kan det sägas att om företaget i fråga har en hög konkurrenskraft i jämförelse med omvärlden så bör aktiviteten behållas internt. Har däremot företaget en låg konkurrenskraft bör outsourcingalternativet ses över, dock bör det ses till vilken grad man ska outsourca. Är kompetensens strategiska betydelse hög kan selektiv outsourcing vara ett bra alternativ, då behåller företaget kontrollen över den största delen av aktiviteten men tar hjälp av en extern leverantör med mindre delar för att få in mer kompetens. Är däremot den strategiska betydelsen av kompetensen låg kan full outsourcing vara ett bra alternativ. Detta sammanfattas i figur 2.1 .

(10)

Figur 2.1. Outsourcingmatris Källa Van Weele (2012, sid 269).

2.4 Avtalsförhandling vid outsourcing

Van Weele (2012) förklarar att efter organisationen kommit fram till vilka aktiviteter och till vilken grad dessa aktiviteter ska outsourcas samt vilken leverantör organisationen ska

använda sig av så börjar avtalsförhandlingarna. Det viktigaste i denna förhandling är själva avtalet och då är det viktigt att parterna tänker på att detta ofta leder till långvarigt

samarbete. Vid avtalsskrivandet finns det ett kontrakt i bakgrunden som är det viktigaste dokumentet under hela outsourcingprocessen eftersom det är den rättsliga grunden för relationen. Det ligger även till grund för att relationen mellan organisationerna ska leda till maximerade fördelar och minimerade risker. När kontraktet utformas och kontraktstyp väljs bör dessa ligga i linje med båda parters mål med samarbetet och dess affärsplaner. Hur kontraktet utformas är en viktig del i processen då det finns många olika typer, valet beror på kontraktets omfång och egenskaper men även vilka aktiviteter som ska outsourcas. Något de berörda parterna måste ta ställning till vid avtalsförhandlingen är om båda parter vill använda sig av incitamentsklausuler. Klausulen ger den externa parten möjlighet att jobba som partner med den beställande organisationen för att sedan kunna jobba ihop mot gemensamma mål. Denna typ av klausul gör att båda parter tjänar på att de uppsatta målen nås men ger även leverantören uppmuntran att leverera över målbilden. I denna form av klausul är det viktigt att parterna är överens om målen annars går det inte använda då detta är kravet för ett fungerande incitament (Van Weele 2012).

(11)

Outsourcing kan leda till både för- och nackdelar för ett företag. Enligt Dinu (2015) är en av de främsta anledningarna till outsourcing att minska kostnaderna. Dessa minskar eftersom bolaget som tar över den outsourcade processen även tar över kostnaderna som är

förknippade med den outsourcade delen. Företag som använder sig av outsourcing kan upptäcka att det funnits kostnader som varit dolda under processen gång, dessa syns inte förrän processen börjat och alla kostnader eliminerats. Organisationen kan alltså i och med detta minska de kostnader som tidigare var dolda.

Edgren & Skärvad (2010) medger att de sänkta kostnaderna kan uppstå på andra sätt också, att leverantören kan uppnå skalfördelar på sitt område genom att ta in större volymer av material eller kunskap. Skalfördelar och specialisering gör att leverantören besitter en större kompetens än om det enskilda företaget skulle göra det på egen hand.

Edgren & Skärvad (2010) menar att en av de starkaste anledningarna är att företagen kan fokusera på sin kärnverksamhet, det som är deras huvudområde och anledningen till att de startade verksamheten. Ett företags kärnverksamhet är även den avgörande faktorn för företagets långsiktiga konkurrensförmåga. Flexibiliteten i företaget kan också öka, de binder mindre pengar i fasta kostnader och har mer pengar att röra sig med.

Dinu (2015) identifierar en annan fördel organisationen kan dra nytta av i samband med outsourcing, nämligen att effektiviteten ökar samt att tid kan sparas eftersom leverantörerna är specialister inom området. Det leder till att personerna som arbetar med dessa uppgifter tenderar att ha mer kunskap än om organisationen skulle sköta det internt, möjligheten till ingångar på andra marknader ges genom att företaget får tillgång till leverantörernas kontaktnät. I och med att det är ett annat företag som har hand om den processen slipper organisationen att ta hand om eventuella problem som kan distrahera och ta tid från kärnverksamheten. I samband med att outsourcing så skrivs kontrakt med motparten, i kontrakten finns det oftast med att man är bunden till att uppnå ett visst resultat.

Outsourcing är ett brett begrepp med mängder av definitioner, Van Weele (2012) definierar outsourcing som en överföring av en aktivitet eller en funktion som tidigare utförts internt till en tredje part. Det fyra viktigaste egenskaperna vid outsourcing är, (1) att en överföring av den aktivitet eller funktion som utförts internt till en extern part, (2) att kunskap,

tillgångar och i vissa fall även anställda överförs till den externa parten, (3) att relationen mellan de inblandade parterna utökas samt utvecklas över en längre tidsperiod och(4) att den externa parten samt köparen av den överförande aktiviteten utsätts för nya kostnads- och riskprofiler.

Van Weele (2012) benämner tre grundläggande inriktningar av outsourcing, dessa tre kallas för offshoring, onshoring och nearshoring:

Offshoring: Är när en organisation överför arbetet som gjorts internt till en leverantör i ett lågkostnadsland.

(12)

Onshoring: Är när en organisation överför arbetet som gjorts internt till en leverantör som agerar i samma land som kundorganisationen.

Nearshoring: Är när en organisation överför arbetet som tidigare utförts internt till en leverantör i ett närliggande lågkostnadsland.

Danared (2013) tar upp att det även finns olika begrepp som beskriver hur mycket som outsourcas av ett företag. Full outsourcing betyder att en överföring av ett helt

processområde eller en hel verksamhet sker till en extern leverantör. När organisationer använder sig av denna typ av outsourcing så är det viktigt att vara noggrann med vilken leverantör som används, detta för att företaget inte ska anlita fel leverantör och på så sätt få en ineffektiv funktion.

Det finns även något som heter selektiv outsourcing, detta är ett fenomen när beslutet tas att endast överföra delprocesser eller begränsade delar av verksamheten till en extern

leverantör. Något som är vanligt att kombinera med den selektiva outsourcingen är ett annat fenomen som kallas för multisourcing. Det är när ett företag delar upp en funktion eller aktivitet i ett flertal olika beståndsdelar och fördelar ut dessa på olika leverantörer istället för att enbart vända sig till en. Normalt sett i detta fall så outsourcar företaget den största delen av sin funktion (Ibid).

I motsats till multisourcing finns ett begrepp som kallas sole sourcing. Det handlar om att företag väljer att till exempel ha en leverantör som hanterar hela den outsourcade

funktionen. För vissa företag är det viktigt att behålla en del av utförandekompetensen, vilket innebär att sole sourcing inte behöver vara samma sak som full outsourcing. När begreppet sole sourcing används för att beskriva själva outsourcingförfarandet så syftar man till när ett företag gör en riktad upphandling mot en enda leverantör. Fördelen med det är att det går att undvika långa upphandlingar som är både tidskrävande och dyra. Nackdelen är att företaget eventuellt riskerar att fördelarna av det som den resterande marknaden kan erbjuda går till spillo. För att sole sourcing ska vara ett bra alternativ så bör det i dessa fall handla om en komplex upphandling eller att företaget endast har en leverantör. Långa och resurskrävande upphandlingsprocesser kan skapa höga omställningskostnader som vill undvikas. Om en konsult som kan marknaden anlitas så är det möjligt att sole sourcing kan bidra till samma resultat som när organisationen går ut i full upphandling (Ibid).

2.6 Nackdelar och risker med outsourcing

Van Weele (2012) lyfter fram att det finns fyra kritiska riskområden mellan beställare och leverantör som kan leda till att utfallet inte blir som förväntat. Teknisk risk innefattar om leverantören inte kan leverera det önskade resultatet och inneha en utvecklande teknik som gynnar företaget, eftersom de inte har den kunskapen själva. Kommersiella risker handlar om att leverantören kan sprida information eller sekretessbelagda uppgifter till andra företag då leverantören får en insyn i samband med att ett outsourcingavtal uppstår. Denna risk kan till viss del motverkas om organisationen har uppföljningar och övervakning på

(13)

leverantören. Kommersiell risk innefattar även risker för prissättningen och hur företagen behandlar utgifter som inte är planerade. Kontraktsrisker kan uppstå om leverantören och företaget är oense om någon tolkning i kontraktet, hur arbetet fortgår eller liknande. Risker i resultatet kan tillkomma om utfallet av avtalet inte blir som båda partner har tänkt.

Edgren & Skärvad (2010) betonar även att det finns nackdelar med outsourcing. Företaget blir beroende av en underleverantör och kan tappa kontrollen över sin nuvarande personal och deras kompetens. Det blir även en osäkerhetsfaktor för personalen vid en förändring, det skapas en ovisshet kring framtiden och vad som kommer ske. Ibland blir det en förbättring och personalen får fokusera och utveckla sitt arbetsområde, medan det i andra fall kan bli tvärtom och personalen får se sig om efter ett nytt jobb. Företag kan förlora synergieffekter vid en förändring, kostnader som har varit uppdelade mellan flera olika områden kan förändras om ett av dessa områden försvinner, vilket leder till ökade kostnader för en annan avdelning. En annan förändring som sker är att kommunikationen mellan leverantören och rättighetsinnehavaren ökar, därmed måste företaget utveckla eller förbättra sitt

kommunikationssystem, så att den delen ska fungera smärtfritt. Ett dåligt kommunikationssystem kan orsaka nya kostnader eller förlorad tid.

Barthélemy (2003) lägger fram “de sju dödsynderna vid outsourcing”, de främsta anledningarna till att outsourcingen misslyckas. Dessa kommer sällan upp till ytan då

företagen gärna döljer sina misslyckanden. De sju synderna Barthélemy (2003) kom fram till var följande:

1. Outsourcar delar av sin verksamhet som inte bör outsourcas. Organisationen måste identifiera vad som är företagets kärnverksamhet, så att de inte gör misstaget att outsourca någon del där kärnverksamheten är involverad. Risken om det sker är att verksamheten tappar sin konkurrenskraft.

2. Väljer fel leverantör. Det är viktigt att välja rätt leverantör, om det inte görs så finns risken att organisationen går miste om de positiva effekterna som var anledningen till att valet gjordes från början.

3. Skriver ett dåligt kontrakt. För att minska kostnaderna och öka den totala kvaliteten så måste ett kontrakt utformas som gynnar företaget. Organisationen måste kunna ta sig ur samarbetet om det inte fungerar som planerat. Kontraktet måste vara gynnsamt både när det går bra för företaget men även när intäkterna inte är lika höga.

4. Glömmer bort styrkan i de mänskliga resurserna, personalfrågorna och hur personalen

reagerar. Personal inom ett företag ser generellt sett på outsourcing av en verksamhet som

en underskattning av den egna personalens kunskaper. Outsourcing har en negativ effekt på medarbetares trygghetskänsla och lojalitet gentemot företaget, även om de får behålla sin position inom företaget. Det kan leda till minskad produktivitet eller i mer dramatiska fall, strejk.

(14)

5. Förlorad kontroll över den outsourcade verksamheten. Kontroll över verksamheten går från direkt ledarskap och översyn inom företaget till kontroll genom kontrakt vid

outsourcing.

6. De dolda kostnaderna som uppkommer vid ett samarbete. Det kostar att samla information om, och utvärdera olika leverantörer innan samarbete ingås. Efter det

tillkommer kostnader för att utforma kontrakt med leverantörerna. Efter kontraktet är skrivet så uppkommer löpande kostnader för att utvärdera leverantörernas arbete och eventuell omformulering av kontrakt vid oförutsägbara händelser.

7. Företagen har inte en plan för att ta tillbaka sin verksamhet, eller vad de ska göra om

avtalet inte fungerar. Många företagsledare vill inte tänka på hur det ska bli om avtalet

skulle brytas innan kontraktet löper ut. Av den anledningen har man oftast ingen tanke på att skriva in klausuler om sådan händelse i kontraktet innan organisationen ingår ett avtal med en leverantör.

När en organisation väljer att återta den tidigare outsourcade processen till egen regi kallas det för backshoring. En anledning till backshoring kan vara att företaget väljer att

specialisera sig och bli experter på det området (Bhagwatwar et al 2011).

Van Weele (2012)anser att den kritiska punkten när ett företag funderar på outsourcing är dess strategiska position gentemot leverantören. Makten får inte övertas av leverantören så att företaget blir fullständigt beroende av leverantören. Problem kan uppstå om

maktbalansen blir ojämn, det ska vara ett win-win koncept som båda kan ta vara på.

2.7 Analysmodell

Analysmodellen som presenteras i figur 2.2 ligger till grund för studiens genomförande av datainsamling och analys. Analysmodellen har skapats utifrån tidigare forskning och litteratur där vi identifierat att outsourcing av marknadsfunktionen leder till två olika effektområden, nämligen organisatoriska och ekonomiska. Dessa effekter som är fördelar, nackdelar och risker kan sedan delas upp i mindre beståndsdelar som ligger till grund för den slutgiltiga påverkan av outsourcing, exempel på dessa beståndsdelar är ökad effektivitet, minskade kostnader samt tillgång till utomstående resurser och kunskap. Analysmodellen har legat till grund för våra forskningsfrågor som vi använt för att få svar på vilka effekter outsourcing av marknadsfunktionen ger. Alla delar påverkar i olika stor grad och vi har valt att identifiera och studera vilka effekter som påverkar valet av att outsourca.

(15)

Figur 2.2 Analysmodell Egenkonstruerad

Outsourcing

Ekonomiska

effekter

• Ökat resultat

• Minskade kostnader

• Ökad effektivitet

• Dolda kostnader

• Risk(Kommersiell,Teknisk

& Resultat)

Organisatoriska

effekter

• Koncentrera på

kärnverksamheten

• Frigöra interna resurser

• Tillgång till utomstående

resurser och kunskap

• Risk(Kommersiell,Teknisk

Kontrakt)

• Tappar kontrollen

• Ökad effektivitet

(16)

3 Metod

Följande kapitel beskriver och motiverar studiens upplägg och hur vi gått tillväga för att samla in datamaterial till studiens undersökning. Den är uppdelad i två delar. En första metoddel som var vår ursprungliga plan, och en reviderad del som vi använde när förutsättningarna förändrades. Kapitlet avslutas med en metodreflektion.

För att komma fram till våra frågeställningar har vi valt att undersöka den tyska fotbollen då ett flertal professionella klubbar outsourcat sin marknadsfunktion under en längre period. Eftersom klubbarna outsourcat under en längre tid så finns möjligheten att studera effekter med outsourcing av marknadsfunktionen. Det kan förhoppningsvis sedan appliceras på svensk fotboll för att se om svenska fotbollsklubbar gör rätt som följer denna utveckling av outsourcing och vilka effekter det kan få.

3.1 Val av ansats

En tvärsnittsdesign innebär att man samlar in data från fler än ett fall vid en viss tidpunkt. Forskare som använder sig av en tvärsnittsdesign strävar efter variation, vilket endast kan uppnås genom att man studerar fler än ett fall (Bryman & Bell 2013). Anledningen till att vi valt att använda oss av en tvärsnittsdesign i den här uppsatsen är på grund av just

variationen. Vi ville se om effekterna av outsourcing var lika i alla fotbollsklubbar beroende på storlek eftersom vi riktade vår studie till klubbar i tre olika divisioner i Tyskland.

Förutsättningarna skiljer sig både på en ekonomisk och organisatorisk nivå mellan de divisionerna. En klubb i den högsta divisionen har helt andra förutsättningar än en klubb i tredje divisionen. Variationen mellan klubbarna var viktigt när data insamlades, detta för att få möjlighet att komma fram till relevanta slutsatser som sedan kan appliceras på

organisationer som liknar de undersökta. 3.1.1 Deduktiv ansats

Den här forskningen utgår från en deduktiv ansats, vilket innebär att forskningsfrågor härleds från befintlig teori inom området innan data från empirin samlas in och analyseras (Bryman & Bell 2013).

3.2 Hur uppnås trovärdighet

Trovärdighet handlar om i vilken utsträckning resultatet från studien kan återupprepas om någon annan skulle välja att göra en liknande studie (Bryman & Bell 2013).

Enligt Bryman & Bell (2013) så handlar extern reliabilitet om i vilken utsträckning en undersökning kan replikeras. Inom kvalitativ forskning är det ofta svårt att uppfylla detta kriterium, på grund av att en social miljö ständigt är föränderlig. Då vi genomförde en surveyundersökning ökar den externa reliabiliteten av den anledningen att

surveyundersökningar är lättare att replikera än exempelvis en fallstudie.

Intern reliabilitet handlar om hur väl tolkningar kring saker som observerats stämmer överens mellan olika medlemmar i ett forskarlag (Bryman & Bell 2013). Enligt Bryman &

(17)

Bell (2013) handlar den externa validiteten om i vilken utsträckning resultaten från forskningen kan generaliseras till annan forskning inom liknande sociala miljöer och liknande situationer. Till skillnad från den interna validiteten så tenderar det vara svårt att uppnå hög extern validitet på grund av att forskare ofta använder sig av fallstudier och begränsade urval (Ibid). Även här gäller att surveyundersökningar kan förbättra den externa validiteten, då det är lättare att dra slutsatser som kan generaliseras till liknande miljöer och situationer genom denna typ av undersökningsmetod. Vi har kontaktat flera olika aktörer, vilket leder till att sannolikheten för att få svar av fler respondenter ökar, och därmed även generaliserbarheten

3.3 Primär- och sekundärdata

Primärdata är information som forskare själva samlar in (Christensen et al 2011). I den här forskningen blir den primära datan den information som samlas in genom

surveyundersökningen via e-post. Innan vi samlade in primärdatan så användes sekundärdata som hjälpmedel för att utforma våra frågeställningar och därmed den teoretiska referensramen. Enligt Christensen et al (2011) så är sekundärdata redan existerande information inom ämnet som någon annan samlat in. I den här forskningen stödjer vi oss på teori från kursböcker, avhandlingar, olika tidsskrifter och framförallt vetenskapliga artiklar där artiklarna är hämtade från databasen Summon som vi fick tillgång till via bibliotekets hemsida på Örebro Universitet. Sökord som användes för att hitta

artiklarna var: Outsourcing, Pros and cons with outsourcing, advanteges outsorucing,

disadvanteges outsorucing, outsourcing marketing och sport marketing

3.4 Surveyundersökning via e-post

I den här forskningen samlas data in genom surveyundersökningar via e-post. Enkäten är standardiserad, det vill säga att frågorna står i en viss ordning och är formulerade på samma sätt till alla respondenter (Christensen et al 2011). Hela frågeformuläret ligger direkt i e-postmeddelandet och består av öppna frågor där respondenterna ombeds skriva in sina svar. Tanken bakom att hela frågeformuläret finns direkt i e-postmeddelandet är att det underlättar för respondenten, både i det avseendet att det är lättare att returnera svaren och för att det är mindre tidskrävande, vilket annars kan vara en stor anledning till att respondenter är

motvilliga till att svara på surveys. Anledningen till att öppna frågor valts i den här

forskningen är på grund av att det ger respondenten möjlighet att utveckla sina tankar, vilket i sin tur påverkar kvaliteten på svaren. Syftet är att respondenten ska kunna ge sina egna synpunkter kring frågorna som ställs för att ge så bra underlag som möjligt till forskningen. En nackdel med den valda undersökningsmetoden är att risken för bortfall är hög samt att feltolkningar av frågorna görs (Bryman & Bell 2013).

(18)

Vi har använt oss av ett så kallat strategiskt urval, det vill säga att vi som forskare själva har gjort bedömningen om vilka personer som ska ingå i urvalet. Detta urval använder vi för att vi vill erhålla en djupare förståelse för vilka effekter outsourcing kan ge. Strategiskt urval är en typ av icke-sannolikhetsurval, vilket innebär att respondenterna inte väljs slumpmässigt (Christensen et al 2011).

Frågeformuläret skickas till 30 klubbar i de tre högsta ligorna i Tyskland. Av dessa tillhör följande lag förstadivisionen Bundesliga: Hamburger SV, Borussia Dortmund, Hannover 96, Bayer Leverkusen, Hertha BSC Berlin, FC Augsburg, Eintracht Frankfurt, FSV Mainz, FC Köln och SV Werder Bremen.

Lag som tillhör Zweite Bundesliga (andradivisionen) är: FC Kaiserslautern, Karlsruher SC, Eintracht Braunschweig, DSC Arminia Bielefeld, FC Nürnberg, MSV Duisburg, Fortuna Dusseldorf, FSV Frankfurt, TSV 1860 Munchen, SC Freibur, SC Paderborn 07, SV Sandhausen och SPVGG Greuther Furth

Klubbar som är representerade i Dritte Liga (tredjedivisionen) är: VfR Aalen, Dynamo Dresden, FC Carl Zeiss Jena, FC Hansa Rostock, Energie Cottbus, Chemnitzer FC och Alemannia Aachen

Anledningen till att vi väljer att kontakta samtliga ovannämnda klubbar är för att öka chanserna att få svar och att dessa klubbar är de som outsourcat sin marknadsfunktion till något sport marketing-företag.

3.6 Reviderad metod

Då vi inte fick in tillräckligt med svar ifrån vårt utskick till de tyska klubbarna ändrade vi i vår insamlingsmetod för primärdata och urvalet. Vi använde oss istället av fem intervjuer med högt uppsatta personer inom svenska fotbollsorganisationer som har varit i kontakt med Lagardére.Dessa intervjuer var av semi-strukturerad karaktär och tog form ifrån

intervjuguider som utformades utifrån den teoretiska referensramen där vi valt ämnen och riktlinjer som låg till grund för intervjuerna. Bryman & Bell (2013) förklarar att

karaktärsdragen för en semi-strukturerad intervju är att den inleds med öppna frågor ställda utifrån intervjuguiden, dessa behöver dock inte vara i strikt följd utifrån intervjuguiden utan kan ställas när den passar som bäst under samtalets gång.

3.7 Intervjuguide

Som tidigare nämnt använde vi oss av en intervjuguide för att säkerställa att vi fick svar på de frågeställningar vi hade. Detta är något som används vid semi-strukturerade intervjuer som ett ungefärligt upplägg eftersom den inte endast har fasta frågor som ställs till

(19)

bra sätt för intervjuaren att hålla koll så att respondenten inte svävar iväg ifrån

frågeställningarna alltför mycket utan håller sig till ämnet (Bryman & Bell 2013). Det finns dock en negativ sida av semi-strukturerade intervjuer och det är att reliabiliteten kan bli något sämre då det kan bli svårt för en annan forskare att ställa samma följdfrågor då dessa inte är med i en intervjuguide samt att denne eventuellt inte får samma svar från sin

respondent.

Intervjuguiden är utformad på ett sådant sätt att det inte skulle uppstå misstolkningar, där frågorna är utvunna från den teoretiska referensramen. Det gjordes för att det skulle bli möjligt för oss att kunna analysera datan utifrån den analysmodell som skapats och för att i nästa steg kunna besvara våra frågeställningar. Vi har utöver intervjuguiden ställt följdfrågor för att få fram så mycket information som möjligt utav respondenterna. Dessa har varierat mellan de olika intervjuerna beroende på hur respondenterna svarat på frågorna från intervjuguiden och har lett till att vi som intervjuare kunnat få mer utvecklade och tydliga svar då intervjuaren inte var låst till några fasta frågor. Det förekom i vissa fall att när respondenten utvecklade sina svar så besvarade han även frågor som kom senare i intervjuguiden, vilket gjorde att vi fick ställa eventuella följdfrågor kring den besvarade frågan direkt. Intervjuguiderna skiljde sig åt beroende på vilken respondent vi talade med, då vissa av klubbarna respondenten jobbar för inte outsourcat sin verksamhet. De klubbar som hade outsourcat fick alla samma frågor från intervjuguiden medan de som inte outsourcat fick i stort sett likadana frågor som varandra. Intervjuguiderna som användes till våra intervjuer finns bifogad i bilagan.

3.8 Genomförandet av intervjuerna

Första kontakten med våra respondenter skedde via telefon då vi kände att det var det mest effektiva och bästa sätt för oss att nå ut till dessa personer och för att dessa skulle få en så bra bild av vår studie som möjligt. Vi bokade därefter in en tid med var och en och skickade de grundfrågor vi hade i vår intervjuguide. Detta gjordes för att respondenterna skulle kunna förbereda sig vilket förmodligen har lett till att vi har fått bättre och mer genomtänkta svar, det kan dock ha lett till att respondenten förberett svaren och därför bidragit till att

spontaniteten i svaren försvunnit. Av de fem intervjuerna vi höll så var fyra av dessa via telefon, detta gjordes då det passade bäst både för respondenterna samt intervjuarna då dessa fyra befann sig på olika orter. Den femte intervjun gjordes på Örebro SKs kansli då alla befann sig på samma ort.

Alla intervjuer som gjordes spelades in efter vi frågat respondenten om de godkände detta. Upplägget under intervjuerna var att en av oss agerade intervjuledare. Intervjuledaren hade som uppgift att föra samtalet och se till att de frågor som fanns i intervjuguiden ställdes. De andra som var med under intervjuerna skötte ljudinspelningarna, kontrollerade att

intervjuledaren inte missade några frågor samt ställde kompletterade frågor om de kände att något behövde tilläggas eller om det var något respondenten tog upp som intressant för

(20)

studien. Tabell 3.1 visar på vilka respondenter som intervjuats samt vilken klubb de jobbar för och vilken befattning respondenterna har inom klubben. Tabellen redovisar även vilket datum intervjuerna ägde rum och hur lång tid den varade.

Tabell 3.1.

3.9 Urval

Vi har intervjuat fem högt uppsatta personer i fem av Sveriges främsta fotbollsklubbar, att valet föll på just dessa klubbar är för att de har varit i kontakt med företaget Lagardére om att outsourca delar av sin marknadsfunktion till företaget i fråga. Personerna som intervjuats är Simon Åström, VD i Örebro SK som hädanefter kommer att benämnas som ÖSK, Mikael Ahlerup, VD i AIK Fotboll som kommer benämnas som AIK, David Brodetsky,

klubbdirektör i Helsingborgs IF som kommer benämnas HIF, Svante Samuelsson, klubbchef i Kalmar FF som sedan kommer benämnas som KFF samt Karl Jartun, styrelseordförande i IFK Göteborg som kommer benämnas IFK. Varför vi valde just dessa personer är på grund av deras högt uppsatta ställning i sina organisationer och att de därför är högst delaktiga i en beslutsprocess av denna rang. Detta är enligt Christensen et al (2011) ett strategiskt urval då vi själva valt ut vilka personer som ska vara med i studien, att vi just valt det här urvalet var ett krav för oss för att kunna får ut relevanta svar och fakta.

3.10 Dataanalys

Respondent Befattning och klubb Tid Datum

Mikael Ahlerup VD AIK Fotboll 10 min 2015-12-18

David Brodetsky Klubbdirektör Helsingborgs IF 21 min 2015-12-18 Simon Åström VD/Klubbchef Örebro SK 25 min 2015-12-18 Svante

Samuelsson

Klubbchef Kalmar FF 14 min 2015-12-21

(21)

När intervjuerna var genomförda valde vi att transkribera de, detta gjordes på grund av två anledningar. Den första anledningen var för att några av respondenterna ville godkänna intervjun, den andra anledningen var för att lättare kunna gå tillbaka och studera vad som sagts. Transkriberingen tog mer tid än vad vi hade beräknat, speciellt intervjun som

genomfördes på engelska. Men det var ett sätt för oss att stärka trovärdigheten och se till att den insamlade informationen hanterades på rätt sätt. Bryman & Bell (2013) påpekar att transkribering av intervjuer är bra av flera olika anledningar, en anledning är för att respondentens ordalag och uttryckssätt bibehålls i dess korrekta form. Bryman & Bell

(2013) menar att det är betydelsefullt att lyssna igenom materialet innan det börjar bearbetas, vilket vi även gjorde med vårt datamaterial. Under tiden vi lyssnade antecknades

betydelsefulla ord och vid vilken tidpunkt de sades. Transkriberingen gjorde även att det blev lättare att gå tillbaka till informationen som vi ansåg var relevant.

3.11 Metodreflektion

Undersökningen som gjordes via e-mail till de tyska fotbollsklubbarna gav inte det resultat som vi hade hoppats på. En anledning till det kan vara att det är lättare att förbise ett e-mail än om man blir kontaktad via telefon. Vi fick svar av flera klubbar där de förklarade att de får många förfrågningar om deltagande i olika undersökningar och att de därför valt att endast svara på frågor från universitet som är belägna i samma stad som fotbollsklubben. Vi fick även svar från klubbar som avböjde utan att ange en anledning till varför man inte ville delta. Det var endast en klubb som valde att svara på våra frågor och det gav oss inte tillräckligt med information för att kunna dra några slutsatser men vi har valt att behålla metoden från surveyundersökningen då vi har med information som vi fick från den tyska klubben i empirin. Detta för att stärka svaren vi fick från intervjuerna med de svenska klubbarna eftersom de tyska klubbarna outsourcat sin marknadsfunktion längre än de svenska. När vi insåg att den tyska informationen var alldeles för begränsad så valde vi att inrikta oss på svenska fotbollsklubbar, då de var lättare att komma i kontakt med. Det verkar vara så att de tyska fotbollsklubbarna föredrar att hjälpa tyska studenter, på samma sätt som de svenska fotbollsklubbarna var hjälpsamma mot oss.

Att intervjuerna gjordes via telefon hade sina för- och nackdelar. Det fanns ekonomiska och tidssparande fördelar, då vi inte behövde resa till olika städer för att intervjua respondenterna på plats. Det är även positivt att genomföra intervjuerna via telefon i det avseendet att

respondenterna kan svara på frågorna på resande fot istället för att behöva avsätta tid till ett personligt möte. Det negativa var att det inte går att avläsa kroppsspråk, det vill säga att det är svårt att utläsa ifall respondenten känner starkt för en viss fråga, eller ifall de känner sig obekväma kring vissa ämnen. En nackdel med telefonintervjuerna var gällande

transkriberingen. Då vi använde högtalarfunktionen för att kunna spela in samtalet så var det ibland svårt att höra vad respondenten sade på inspelningen. Det kan även vara så att det är svårare att behålla fokus när man talar i telefon än vid ett personligt möte. Alla respondenter

(22)

Ahlerup som valde att svara på frågorna utan förberedelse. Vi anser att det endast var positivt att de förberedde sig inför intervjuerna då det gav oss genomtänkta och djupa svar. Med tanke på att vi inte ställde några djupgående frågor kring hur avtalen är uppbyggda så tror vi att inte fanns någon anledning för respondenterna att vilja dölja någonting. Vi anser även att det är väldigt positivt att boka in en tid med respondenterna då de avlagt tid enbart för intervjun och inte har något annat möte eller liknande respondenten behöver känna sig stressad över.

Vi upplevde att frågorna var tydliga och lätta att tolka eftersom respondenterna inte hade några frågor eller bad oss upprepa frågorna. Det positiva med intervjuer i detta avseende är dock att ifall respondenten skulle misstolka en fråga så vore enkelt för oss som intervjuare att förtydliga vad vi menar med just den frågan, till skillnad från om man hade genomfört en survey via e-mail.

(23)

4. Empiri

I empirin sammanställs svaren från våra respondenter. Vi har delat upp svaren i olika kategorier efter den teoretiska referensramen. I början förklaras vilka funktioner respektive klubb outsourcar, efter det kommer processen fram till avtalet att beskrivas. Avslutningsvis presenteras fördelar, nackdelar, risker och förväntningar. Vi kommer hädanefter att referera till de olika respondenterna genom förkortning av klubben samt respondentens befattning, exempelvis AIK:s VD, HIF:s klubbdirektör och så vidare.

4.1 Outsourcade marknadsfunktioner

AIK outsourcar alla sina kommersiella rättigheter.

“Egentligen kan man säga det handlar ju om att sälja all vår reklam på våra matchdräkter,

resekläder, arenaskyltar, ledskyltar. Alla kommersiella rättigheter egentligen kan man säga”

– Mikael Ahlerup, AIK:s VD 18/12 2015 Helsingborg IF outsourcar all sponsorförsäljning.

“All of the sponsorships, which covers sponsorship for hospitality, or working with

businesses on hospitality side of things when they come to the stadium, working with businesses on advertising and exposure, both in the arena or on the shirts, etc etc. So it's

really everything which is practically all income, which is where it's the company that's paying the money.“

– David Brodetsky, HIF:s klubbdirektör 18/12 2015

Örebro SK outsourcar all sponsorförsäljning.

“Om man ska göra det enkelt så kan man säga att det är all försäljning som ÖSK hanterar

till företag. Så rätten att sälja de rättigheterna är det Lagardére tar över. Vi äger produkterna men Lagardére äger rätten att sälja de kan man säga.”

- Simon Åström, ÖSK:s VD 18/12 2015

Kalmar FF och IFK Göteborg har valt att inte fullfölja intresset utan tackat nej till att ingå ett avtal med Lagardére.

Fortuna Düsseldorf är den enda tyska fotbollsklubben som valde att svara på våra forskningsfrågor. Klubben outsourcar sina kommersiella rättigheter.

“The service provider “Infront Sports & Media” promotes all commercial rights, particularly main-sponsoring, hospitality-packages or stadion-advertisement.”

– Julia Herde, informationsansvarig 16/12 2015

(24)

I intervjuerna som vi genomfört har tre av fem personer varit delaktiga i hela

beslutsprocessen om de ska ingå ett outsourcingavtal med Lagárdere eller inte. Det är ÖSK:s VD som varit med och skrivit avtal mellan ÖSK och Lagardére. De andra som varit

delaktiga i processen är KFF:s klubbchef och IFK:s styrelseordförande, klubbarna de representerar ingick dock inte avtal med Lagardére. AIK:s VD och HIF:s klubbdirektör har inte varit delaktiga i hela processen från första kontakt till beslut om ett outsourcingavtal eftersom de är relativt nyanställda. Däremot har de föreningarna ett pågående avtal med Lagardére idag.

ÖSK:s VD, KFF:s klubbchef och IFK:s styrelseordförande beskriver en liknande process där en kontakt har etablerats från Lagardére med antingen styrelseordförande, klubbchef eller VD. KFF:s klubbchef och IFK:s styrelseordförande berättar att de haft möte i Sverige och även varit på studiebesök i Tyskland för att prata med Lagardére på deras huvudkontor i Hamburg. IFK:s styrelseordförande utvecklar detta och säger att de varit på plats i Tyskland för att med egna ögon se hur samarbetet fungerar för tyska fotbollsklubbar.

KFF:s klubbchef berättar i intervjun att KFF diskuterade avtalet flitigt, och gjorde en intern utvärdering om de skulle ingå avtal eller inte. De diskuterade vilka eventuella fördelar som skulle kunna genereras samt nackdelar. Deras besked var att de valde att ha kvar ordinarie personal som innan. IFK:s styrelseordförande berättar att IFK hade vissa förhandlingar om detta med Lagardére och att de var intresserade men att det föll på det juridiska. Han berättar att som ideell förening har de ingen möjlighet att ta in en extern part för att jobba med att ta in intäkter. De vågade inte chansa med något temporärt upplägg heller eftersom de har ögonen på sig. Det föll helt enkelt på att det inte fanns något bolag bakom IFK. Det hade krävts en bolagisering ifall de hade velat gå vidare, därför valde de att tacka nej.

ÖSK:s VD berättar att i ÖSK kontaktades styrelsen först men det ledde inte till någonting, sedan kontaktades ÖSK:s VD ett par veckor efter han blivit anställd. I ÖSK:s fall ansåg han att ett samarbete med Lagardére skulle passa perfekt i strävan mot ÖSK:s nya vision om gå från ett mittenlag till att bli ett etablerat topplag. Det är en stor förflyttning för ÖSK som idag är ett etablerat mittenlag och för att ta nästa kliv och etablera sig som topplag krävs det en stor ökning av omsättningen. Med visionen i bakhuvudet blev ÖSK:s VD intresserad av ett samarbete med Lagardére och tog det vidare till klubbens styrelse. Styrelsen var dock skeptisk till en början att släppa kontrollen över sin största intäktskälla till ett stort multi-internationellt företag. ”Nej förfan det funkar inte här i Örebro, glöm det”. ÖSK:s VD stod på sig och fick med sig sin ordförande till ett gemensamt möte med Lagardére för att kolla på modellen. Efter det mötet blev även styrelseordföranden intresserad och diskussionerna tog fart. Fördelar jämfördes gentemot nackdelar och kontakten intensifierades de närmaste månaderna. Det var en lång process, först var det de stora dragen som diskuterades men slutligen var diskussionen nere på minsta detaljnivå i avtalet om ekonomiska siffror och rättigheter. ÖSK:s VD säger att det var en lång process men idag är det en enig styrelse som står bakom det här.

(25)

4.2.1 Hur avtalet är uppbyggt

ÖSKs VD beskriver att avtalet är skrivet på 10 år där Lagardére tar en stor risk första åren under avtalet eftersom de inte vet hur stora intäkter kommer att bli. Lagardéres intäkter är provisionsbaserade på den intäktsdelen som jobbas in under året. Avtalet är uppbyggt så att Lagardére måste betala ut en förutbestämd summa till klubbarna varje säsong oavsett hur stora intäkterna för den försäljning Lagardére står för, vilket innebär att om inte Lagardére ökar klubbarnas intäkter över den förutbetalda summan som avtalats får Lagardére enbart kostnader för personalen och inte några intäkter. Detta eftersom klubbarna endast delar med sig av intäkterna om en viss intäktsnivå uppnås.

4.3 Effekter av outsourcing

AIK:s VD berättar att AIK:s organisation har förändrats sedan avtalet med Lagardére trädde i kraft. Han påpekar att det tyvärr är en naturlig förändring när ett outsourcingavtal ingås att det blir en förändring för nuvarande personal. Däremot har Lagardére tre personer på plats hos AIK:s kansli fyra dagar i veckan. AIK räknar de som kollegor även fast de får lön ifrån en annan arbetsgivare.

HIF:s klubbdirektör förklarar att det är tre personer som arbetar med försäljning kvar på HIF, det är samma personer som var anställda av organisationen innan avtalet men idag är de avlönade av Lagardére istället för av HIF. Förutom det så har de ett större stöd av Lagardérs organisation bland annat finns det möjlighet till inlåning av extra personal vid behov från till exempel Halmstad, huvudkontoret i Sverige samt Tyskland.

ÖSK:s VD berättar att ÖSK: s organisation redan har förändrats, trots att avtalet nyligen skrivits. Tidigare var det totalt fem tjänster på kansliet som arbetade på

marknadsavdelningen. Dessa tjänster var lite ”allt i allo”-tjänster. De arbetade mot företagsmarknaden och privatpersoner, evenemangsfrågor, souvenirer, biljetter

kommunikationsfrågor med mera. Nu håller Lagardére på att anställa och bistå med tre personer som kommer jobba för ÖSK men vara anställda av Lagardére. Så ÖSK räknar med att spara in två heltidstjänster på detta avtal. Detta innebär förutom sparade kostnader att ÖSK kommer växa inom marknadsfunktionen. Tidigare var de fem personer som arbetade kring dessa frågor, nu sparar de in två heltidstjänster men Lagardére bistår med tre nya tjänster så totalt blir de sex stycken. En ökning med en person samtidigt som de minskar kostnaderna.

4.4 Fördelar

4.4.1 Kärnverksamheten

AIK:s VD berättar att de, trots att de endast outsourcat ett år, redan märkt av fördelar med outsourcingen. Det AIK är intresserade av är att fokusera på kärnverksamheten. Han säger att de vill se till att allting inom sporten håller högsta klass och att allting runt deras matcher, det vill säga deras arrangemang- och evenemangsavdelning måste få mer tid över till att

(26)

jobba med det här och den funktionen fyller Lagardére. AIK:s VD exemplifierar det så här: om Lagardére säljer ett golfevent för våra partners, då behöver vi bara se till att dyka upp på det klockslaget som Lagardére säger och det tycker AIK är intressant lösning. HIF:s

klubbdirektör nämner även han att en fördel med att outsourca är att man får mer tid till att fokusera på kärnverksamheten. Han påpekar dock att klubben fortfarande jobbar nära

sponsorerna då sponsorerna inte är intresserade av att vara i kontakt med Lagardére, utan det är HIF man har kontrakt med. Det sistnämnda är någonting som är en viktig aspekt även för ÖSK. Enligt ÖSK:s VD så tecknar inte sponsorerna kontrakt med Lagardére, utan med ÖSK.

4.4.2 Garantibelopp

AIK:s VD säger att han ser det som en fördel att det finns ett garantibelopp från Lagardéres sida. ÖSK:s VD förklarar att Lagardére är en ledande organisation med en ekonomisk modell som är tilltalande på det sättet att de tar väldigt mycket risk i början av avtalstiden, vilket leder till en ekonomisk trygghet för ÖSK då Lagardére har en golvnivå som de garanterar försäljningsmässigt. Han säger att om ÖSK skulle sköta sponsorförsäljningen på egen hand så skulle den rent teoretiskt kunna sjunka hur lågt som helst. ÖSK:s VD fortsätter att beskriva hur avtalet ser ut för ÖSK:s del, där det finns ett antal uppföljningspunkter där ÖSK under den 10-åriga kontraktstiden med Lagardére har möjlighet att kliva ur avtalet, om Lagardére exempelvis inte kommit upp i de förutbestämda nivåerna som står skrivna i avtalet. Möjligheten att kliva ur kontraktet är en trygghet för ÖSK, även av den anledningen att om Lagardére inte ökar försäljningen så tjänar inte de heller några pengar och det vill man såklart undvika.

Trots att IFK inte ingått avtal beskriver IFK:s styrelseordförande avtalet som fördelaktigt främst på kort sikt, det vill säga de första 2-3 åren då Lagardére garanterar lägsta nivåer av intäkter och tar bort kostnader för föreningen. Han menar att när Lagardére har jobbat in intäkterna till en viss nivå de så ändras fördelningsprincipen i avtalet mellan Lagardére och IFK till förmån för Lagardére. På så sätt får de tillbaka pengarna som investerats i IFK.

4.4.3 Kostnadsbesparing

I och med att ÖSK omorganiserar i samband med avtalet med Lagardére så sparar ÖSK på kort sikt in två tjänster på kontoret, vilket leder till en kostnadsbesparing. Innan ÖSK hunnit rekrytera nya säljare så har de kunnat låna och ta hjälp av andra säljare i nätverket, vilket ÖSK:s VD beskriver som en fördel. En annan effekt som redan varit tydlig är att de har gjort en översyn över ÖSK:s produktpaketering och har redan kommit med bra

rekommendationer och förändringar som vi gör och kommer göra till den här säsongen redan då vi märker att det är populära produkter att sälja, förklarar ÖSK:s VD.

(27)

AIK:s VD säger att en nackdel är att folk på marknadsavdelningen fick sluta när Lagardére tog över. Anledningen till det är att när en organisation outsourcar en ekonomi- eller

marknadsavdelning så är det enligt honom naturligt att personal blir föremål för arbetsbrist. HIF:s klubbdirektör förklarar att processen var lång och inte speciellt bra, men det hade att göra med de händelser och förändringar som skedde under 2014. Det var styrelsen som förhandlade med Lagardére vilket han inte tyckte var optimalt, då det är många områden i kontraktet där de praktiska detaljerna inte återspeglar hur det fungerar på daglig basis i organisationen. Det ledde till en del problem i början som var tvungna att redas ut. Han menar att det bästa vore om en person som är mer insatt i den dagliga verksamheten

förhandlar om kontrakten, så att det på ett bättre sätt återspeglas vad som sker varje dag. När det gäller att hitta nya sponsorer så har Lagardére inte uppnått den nivå som HIF hoppats på i början av året enligt HIF:s klubbdirektör. Han säger att på grund av garantibeloppet så har intäkterna varit OK, men den verkliga faktureringen har minskat. Enligt honom har

minskningen med två saker att göra. Den första är att Lagardére inte kom in i HIF:s

organisation förrän i mars, vilket är långt in på säsongen, det var egentligen för sent. För det andra så hade personen som var ansvarig för all försäljning i Sverige mycket att göra, vilket ledde till att han inte investerade så mycket tid i HIF som det ursprungligen var tänkt. Han säger att det problemet löste sig efter ett tag men att det ändå påverkade 2015 års intäkter. Han påpekar dock att det inte enbart är Lagardéres fel, utan att det delvis är på grund av att de blev inblandade för sent i processen.

4.6 Risker

Angående risker med att outsourca sin marknadsfunktion säger AIK:s VD att risken för AIK skulle vara att ingen uppföljning görs och att avtalet inte förvaltas på rätt sätt. Han menar att ansvaret ligger hos klubben själv då det är de som vill få ut någonting bra av det. Vid frågan om hur han ser på att Lagardére samarbetar med flera klubbar så säger han att det finns både möjligheter och risker med det. Risken skulle vara att Lagardére inte fördelar sitt fokus på ett bra sätt mellan klubbarna.

ÖSK:s VD säger att den största ekonomiska risken skulle vara ifall Lagardére lyckades öka ÖSK:s sponsorförsäljning väldigt mycket och det finns anledning att tro att ÖSK hade kunnat nå dit på egen hand. Då kanske kostnaden för att nå den försäljningen kan bli dyrare hos Lagardére än om ÖSK själva hade haft kvar den i egen regi säger ÖSK:s VD. HIF:s klubbdirektör håller med ÖSK:s VD och säger att en av riskerna med avtalet är att klubben delar intäkterna med Lagardére. HIF skulle eventuellt kunna tjäna mer pengar ifall klubben kunde nå samma intäkter på egen hand som med Lagardéres hjälp. Den största risken enligt honom är att klubben jobbar med en organisation som är väldigt integrerad i den egna organisationen, vilket innebär att ifall det uppstår en konflikt så blir det ett väldigt stort problem. Trots att han ser på Lagardéres samarbete med andra klubbar som positivt så finns det även en viss risk med det. Han utvecklar det och säger att om Lagardére har andra prioriteringar, exempelvis förhandlingar med en annan klubb, så kan resurser gå åt till det

(28)

Enligt IFK:s styrelseordförande så är det negativa med Lagardéres affärsmodell att den är över så pass lång tid. Han säger att han förstår tanken med deras affärsmodell men anser ändå att det kan vara en risk att klubben målar in sig i ett hörn i och med ett sådant långt kontrakt.

4.7 Förväntningar

IFK:s styrelseordförande menar att anledningen till att man tittat på att outsourca är för att Lagardére arbetar med nybearbetning och prospectbearbetning och så vidare istället för att underhålla gamla kunder, vilket IFK gör idag. Han säger att organisationen måste bli mer säljinriktade.

HIF:s klubbdirektör beskriver Helsingborgs förväntningar som tvåfaldiga. För det första så finns det kortsiktiga fördelar i att klubben får ett garanterat intäktsminimum som innebär att även om faktureringen inte når upp till Lagardéres garantinivå så kommer Lagardére betala mellanskillnaden. För det andra behöver en klubb i HIF:s situation professionell hjälp och mer resurser att jobba med och det kan Lagardére hjälpa HIF med. Han säger att Lagardére besitter kompetensen att sköta outsourcingprocessen på ett bra sätt då de samarbetar med andra klubbar runtom i Europa. De vet hur upplägget ska vara på arenan, hur man fixar intäkterna och så vidare vilket leder till en grad av professionalism som HIF själva inte har möjlighet att uppnå just nu. HIF förväntar sig på lång sikt kunna öka sina intäkter mycket mer med hjälp av Lagardére än vad de klarar på egen hand. Han säger dock att det beror på klubbens situation, han jämför med Malmö, som har betydligt bättre ekonomi, och säger att det kanske inte är optimalt för Malmö att samarbeta med Lagardére, då Malmö har

resurserna som krävs för att klara sig på egen hand.

Fördelarna enligt KFF:s klubbchef är att Lagardére är etablerade i Tyskland och har ett koncept och erfarenhet av att jobba med marknadsföring och försäljning för elitklubbar. Så skulle man lyckas överföra det på ett bra sätt till svenska metoder, och framförallt till KFF-nivå så finns säkert fördelar i det säger han.

4.7.1 Nätverk

AIK:s VD ser positivt på samarbetet med Lagardére i det avseendet att Lagardére är en stor internationell aktör och att de har ett fantastiskt nätverk med upparbetade kontakter som AIK förmodligen inte skulle komma åt själva. ÖSK:s VD är inne på samma spår och säger att han tror att Lagardére kan öka deras sponsorförsäljning mer än de själv skulle ha musklerna till, både lokalt men framförallt med hjälp av det nationella och internationella nätverk som kommer kunna förse ÖSK med större partners. IFK:s styrelseordförande såg även han möjligheterna med det stora nätverket. Han menar att de skulle kunna få

möjligheter som de inte annars fått om ett stort företag hade inställningen att målgruppen är rätt inom fotboll.

(29)

ÖSK:s VD ser på Lagardéres samarbete med andra allsvenska klubbar som en stor fördel. Anledningen till det är att det skulle kunna leda till att större företag ingår samarbete med dessa klubbar som en del av ett exponeringspaket. Han menar att möjligheten att paketera tjänster är en jättefördel när Lagardére samarbetar med flera klubbar. Han förväntar sig även en utvecklad sponsorprodukt och att det leder till att den blir mer attraktiv att sälja men även att deras befintliga partners kommer uppleva ett ökat värde i att vara partner med ÖSK:s genom produktutvecklingen.

I Fortuna Düsseldorfs organisation sköter serviceleverantören Infront Sports & Media alla kommersiella rättigheter, speciellt huvudsponsringen, eventpaket och reklam på arenan. Infront äger dock inga kommersiella rättigheter utan de ägs uteslutet av Düsseldorf. Sedan år 2009 jobbar Infront för Düsseldorf efter att Düsseldorf gjort en marknadsundersökning gällande de vanliga serviceleverantörerna. Ur Düsseldorfs synvinkel passar Infront bäst för deras verksamhet, där man uppfyller förväntningar på exempelvis sponsorintäkterna, de tar upp att de uppnått de ekonomiska förväntningar som var att öka deras omsättning och sponsorförsäljning men även att de organisatoriska effekterna varit positiva då de har fått en bättre effektivitet i säljprocessen samt fått in mer kompetens i organisationen.

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :