Distansarbetets påverkan på mellanchefers motivation

Distansarbetets påverkan på

mellanchefers motivation

Kandidatuppsats

Abdulwahab Ali Hussain, 931107 Safaa Hamza, 990225

Medni Shamsadova, 970410

Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Kurskod: FOA250

15 hp

Handledare: Magnus Hoppe Datum: 2021-06-02

Abstract

Date: 2021-06-02 Level: Bachelor’s thesis

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University

Authors: Abdulwahab Ali Hussain 931107, Safaa Hamza 990225 and Medni Shamsadova 970410

Title: The impact of telework on middle managers' motivation Tutor: Magnus Hoppe

Keywords: Communication, Motivation, Middle manager, Remote work & Herzberg two-factor theory

Research Question: How has the motivation of middle managers been affected as a result of the distance work?

Purpose: The purpose of the work is to understand how middle managers' motivation has been affected by teleworking during the current situation. It is mainly a matter of examining whether the impact is positive or negative, which in turn indicates whether the motivation has increased or decreased.

Method: This study has been performed using a qualitative method. To gain a good insight into how motivation has been affected by middle managers during telework, semi-structured interviews were used. During the course of the study, four middle managers from a

criterion-controlled sample were interviewed. The interviews provided empirical data which was then analyzed in connection with the theoretical frame of reference and gave a

conclusion which answered the study's question.

Conclusion: A conclusion that was drawn is that the motivation was affected differently with the four respondents. Some felt more motivated, some less and some were completely unaffected. This is considered to be due to the fact that not all middle managers carry the same digital skills, knowledge and personality. It has also turned out that Herzberg's theory is not fully adaptable to the current situation. At present, middle managers are forced to work remotely due to the current situation and not of their own choice. The respondents have an understanding and respect for this because they want to protect themselves against the virus.

An important aspect that affects motivation is the communication between the respondents and their employees. Some felt a lack of communication "face-to-face", such as physical encounters, which affected the motivation negatively. One felt that it was nice to

communicate behind a screen, which affected the motivation positively and one was completely unaffected. Those who felt a negative or positive feeling related to the contact with the employees were women and the untouched was a man, which also agreed well with the presented previous research.

Sammanfattning

Akademi: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, EST, Mälardalens Högskola Författare: Abdulwahab Ali Hussain 931107, Safaa Hamza 990225 och Medni Shamsadova 970410

Titel: Distansarbetets påverkan på mellanchefers motivation Handledare: Magnus Hoppe

Nyckelord: Motivation, mellanchefer, distansarbete, kommunikation och Herzbergs tvåfaktorteori

Frågeställning: Hur har motivation hos mellanchefer påverkats till följd av distansarbetet? Syfte: Syftet med arbetet är att förstå hur mellanchefers motivation har påverkats av

distansarbete under den rådande situationen. Främst handlar det om att undersöka om påverkan är positiv eller negativ vilket i sin tur påvisar om motivationen har ökat eller minskat.

Metod: Denna studie har utförts med en kvalitativ metod. För att få bra insikt på hur motivationen har påverkats hos mellanchefer under distansarbete användes

semistrukturerade intervjuer. Under studiens gång intervjuades fyra mellanchefer ur ett kriteriumstyrt urval. Intervjuerna gav en empiri som sedan analyserades i samband med den teoretiska referensramen och gav en slutsats vilket besvarade studiens frågeställning. Slutsats: En slutsats som drogs är att motivationen har påverkats olika hos de fyra respondenterna. Vissa kände sig mer motiverade, vissa mindre och vissa var helt opåverkade. Detta anses bero på att alla mellanchefer inte bär på samma digitala

kompetenser, kunskap och personlighet. Det visade sig även att Herzbergs teori inte är helt anpassbar till dagsläget. I dagsläget tvingas mellanchefer att arbeta på distans på grund av den rådande situationen och inte av eget val. Detta har respondenterna förståelse och respekt för eftersom de vill själva skydda sig mot viruset.

En viktig aspekt som påverkade motivationen är kommunikationen mellan respondenterna och deras medarbetare. Vissa kände en saknad av att kommunicera “face-to-face” såsom fysiska träffar. Detta visade sig påverka motivationen negativt. Andra kände att det var skönt att kommunicera bakom en skärm, vilket påverkade motivationen positivt och en var helt oberörd. De som kände en negativ eller positiv känsla relaterat till kontakten med

medarbetarna var kvinnor och den oberörda var en man vilket även stämde bra överens med den presenterade tidigare forskningen.

Förord

Gruppen vill först och främst ge ett stort tack till handledaren, Magnus Hoppe, som gav oss en god vägledning, stöd och hjälp vid behov under studiens gång. Vi vill även tacka vår seminariegrupp, våra opponenter och sidopponenter, som gav oss tydliga åsikter och väldigt hjälpsamma råd.

Ett stort tack till respondenterna från Riksbyggen som tog sin tid och ställde upp på våra intervjuer samt möjliggjorde denna studie.

Medlemmarna vill även tacka varandra för det hårda arbetet och engagemanget till arbetet. Det har varit en resa med upp- och nedgångar. Gruppen har lärt sig otroligt mycket och tagit med sig kunskap som kommer vara användbar i framtiden.

Västerås, Juni, 2021

1. Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemformulering 2 1.3 Syfte 2 1.4 Frågeställning 2 1.5 Avgränsning 2 2. Teoretisk referensram 3 2.1 Litteraturgenomgång 3 2.1.1 Distansarbete 3 2.1.2 Kommunikation 4

2.2 Herzbergs motivationsteori tvåfaktors-modellen 4

2.2.1 Motivationsfaktorer 5

2.2.2 Hygienfaktorer 6

2.3 Tidigare forskning 7

2.3.1 Motivation hos mellanchefer 7

2.3.2 Kommunikation bland mellanchefer 7

2.4 Förklaring av den teoretiska referensramen 8

3. Metod 9

3.1 Forskningsansats 9

3.2 Datakällor 9

3.3 Datainsamling 10

3.4 Fallstudiedesign 10

3.5 Validitet och reliabilitet 11

3.6 Forskningsetik 12 3.7 Genomförandet av intervjuer 13 3.8 Kodning 14 4. Resultat 15 Respondent 1 15 Respondent 2 16 Respondent 3 18 Respondent 4 20

5. Analys och diskussion 23

6. Slutsats 29 7. Framtida forskning 31 8. Källförteckning 32 9. Bilagor 35 Bilaga 1 operationalisering 35 Bilaga 2 kodning 38

1

1. Inledning

I följande kapitel presenteras studiens bakgrund och vidare framförs problemdiskussionen som leder vidare till syftet och frågeställningen.

1.1 Bakgrund

I dagsläget befinner vi oss i en pandemi som är ett resultat av ett virus som kallas för Coronaviruset. Coronaviruset (SARS-CoV-2), som bär namnet Covid-19, är en sjukdom som smittar genom droppsmitta (Folkhälsomyndigheten, 2021). Sjukdomens symtom kan variera från person till person, vissa upplever det som en vanlig förkylning och för andra kan denna sjukdom vara dödlig (1177, 2021).

Folkhälsomyndigheten rekommenderar att så många medarbetare som möjligt arbetar hemifrån, om inte denna möjlighet finns rekommenderas det att göra allt möjligt för att ta sig till arbetsplatsen så säkert som möjligt, exempelvis genom att undvika kollektivtrafik eller andra transportmedel där trängsel kan uppstå (Folkhälsomyndigheten, 2021). Pandemin har, med tanke på dessa rekommendationer, lett till att organisationer har övergått till

distansarbete. Organisationer använder numera olika digitala verktyg för att kommunicera och utföra arbetet (Floris, 2020).

Enligt författarna Scholefield & Peel (2009)finns vissa nackdelar med distansarbetet såsom: tekniska problem, fysisk- och social isolering och bristande koncentration som i sin tur kan resultera i förlust av produktivitet. Detpåpekas även att en medarbetares fysiska isolering från företaget och kollegorna kan ha en negativ påverkan på individens prestationer. Även kommunikationen mellan de anställda och chefer, i detta fall mellanchefer, påverkas av distansarbetet vilket, i sin tur, kan resultera i minskad motivation och prestation.

Chinyamurindi (2016) beskriver mellanchefens roll som en avgörande roll inom en organisation och dess funktionalitet. Mellanchefens uppdrag är att se till att allt som de högre uppsatta cheferna önskar få utfört utförs av projektgruppen och övriga anställda. Detta innebär att mellanchefer bär på ett stort ansvar. Mellanchefer har i sig en chefsposition, även om de kallas för mellanchefer, och måste därav kunna motivera och inspirera sin

arbetsgrupp till att genomföra arbetet (Harding, Lee & Ford, 2014).

Motivation är en psykologisk process och är kopplad till ett visst beteende hos en individ. Främst innefattar processen känslomässiga aspekter, såsom engagemang, intresse och en ökad vilja att arbeta. Det är ett begrepp som individen ofta använder när det talas om företag och organisationer och det sägs vara någonting som kan uppstå mellan två personer men även mellan flera grupper. Motivation höjer viljan att prestera i de situationer där personer, men även grupper, annars inte hade presterat på samma sätt. För att kunna nå maximal produktivitet och framgång har forskningen visat att människor behöver vara motiverade (Ganta, 2014).

Icke-motiverade personer har visat sig lägga mindre tid och engagemang i sina arbetsuppgifter och utförandet. Detta resulterar i att effektiviteten och produktiviteten minskar och kvalitén i arbetet blir generellt sämre. Arbetsplatsmotivation har därför under

2 en lång tid varit ett stort problem för olika arbetsgivare och organisationer. Det sägs att motiverade arbetare har en ökad produktiviteten eftersom motivationen resulterar i att de är engagerade och vill utföra arbetet så bra som möjligt. Genom tiderna har därför flertal motivationsteorier utvecklats och används för att motivera de anställda (Ganta, 2014).

1.2 Problemformulering

Pandemin har resulterat i att många organisationer har gått från jobb på kontoret till att be de anställda att utföra allt arbete hemifrån. Detta har gjort att många kontor idag står tomma och många medarbetare har flyttat sin arbetsplats från kontoret till sitt kök eller vardagsrum (Parker, 2020). När en person har motivationen att arbeta ökar även prestationen och kvaliteten på det utförda arbetet (Ganta, 2014). Det har visat sig att distansarbetet kan öka motivationen och resultera i bättre prestation då de anställda får mer frihet. Distansarbetet i sig är någonting som ska ge de anställda chansen att planera sin dag på bättre sätt och byta miljö för avlastning (Rasmussen & Corbett, 2008).

Det är dock inte en överraskning att pandemin har resulterat i att många arbetsplatser och anställda har övergått till distansarbete utöver det som är frivilligt. Detta betyder alltså att det är någonting som idag är en nödvändighet och det finns inget annat val än att acceptera situationen och anpassa sig och sitt arbetssätt. Kommunikation går hand i hand med distansarbete, då det nu sker på distans med hjälp av digitala verktyg. Det är även känt att kommunikationen har en stor påverkan på motivation.

Det anses därför vara intressant att undersöka hur pandemin har påverkat motivationen hos mellancheferna efter att all kommunikation har övergått till distans. Kunskapsgapet anses finnas där med tanke på att vi aldrig tidigare har stött på en sådan situation och all forskning om ämnet kan vara till hjälp.

1.3 Syfte

Syftet med arbetet är att förstå hur mellanchefers motivation har påverkats av distansarbete under den rådande situationen. Främst handlar det om att undersöka om påverkan är positiv eller negativ vilket i sin tur påvisar om motivationen har ökat eller minskat.

1.4 Frågeställning

- Hur har motivationen hos mellanchefer påverkats till följd av distansarbete?

1.5 Avgränsning

Mellanchefer har valts ut till denna studie eftersom deras arbetsposition är en nyckelroll och är av stor vikt för företagens ledning. Det är även de som ansvarar för både medarbetarnas och högre chefernas tillfredsställelse (Nyström, 2006). Med detta som utgångspunkt kommer fokus läggas på motivationen hos mellanchefer och studien kommer därav inte undersöka motivationen hos andra arbetsgrupper.

3

2. Teoretisk referensram

I följande kapitel presenteras en litteraturgenomgång, vilket introducerar distansarbete och kommunikation. Sedan presenteras teorin som kommer ligga till grund för analysen av den insamlade empirin och efter det introduceras tidigare forskning.

2.1 Litteraturgenomgång

2.1.1 Distansarbete

Den gemensamma beskrivningen som görs av olika författare gällande distansarbete är “jobb borta från kontoret”. Olika forskare påpekar att fenomenet handlar om att ta jobbet från kontoret antingen hem eller bort från arbetsplatsen de anställda vanligtvis har. Det påpekas också att distansarbete möjliggörs av tekniska verktyg och att dessa används när en individ arbetar på distans (Kurland & Bailey, 1999; Chiru, 2017; Gajendran & Harrison, 2007; Grant et al., 2019). Gajendran och Harrison (2007) definierade distansarbetet som “distribuerat arbete” och menade att det är någonting som möjliggörs av tekniken och ger de anställda möjligheten att utföra arbetet från en avlägsen plats.

Enligt Rasmussen och Corbett (2008) har fenomenet distansarbete introducerats för många år sedan och det togs fram för att kunna balansera arbetet och belastningen. Meningen var att det skulle hjälpa de anställda att vara mer motiverade och positiva när de kan byta miljö och arbetsyta. Det betydde även att de anställda nu kunde välja sina arbetstimmar och planera ut sin dag på ett annat sätt. Detta visade sig ha en positiv reaktion bland de anställda då det nu blev möjligt att få mer gjort. Det fanns tid till sådant individer annars inte brukar hinna med på kontoret (Rasmussen & Corbett, 2008).

Enligt Ravas (2013) är distansarbete även direkt kopplat till ekonomisk och social utveckling. Distansarbetet skapar bättre samordning av arbete och livsstil. Anställda blir effektivare på grund av arbetstidens flexibilitet och förbättrad koncentration. Distansarbete kan bidra till högre produktivitet på grund av flera olika faktorer. Dessa faktorer förklaras av författaren som följande:

1-Minskad tid i transit, vilket innebär att anställda är i tid. 2-Färre lediga dagar på grund av sjukdom.

3-Hög flexibilitet - arbeta hemifrån, planera. 4-Minskning av distraktion (Ravas, 2013).

Fílardí, De Castro och Zaníní (2020) påpekar att en nackdel som uppstår vid övergång från traditionellt arbetssätt till distansarbete är svårigheter med kommunikation. När

kommunikationen inte längre är samma kan det vara problematiskt att kunna implementera samma plan för problemlösning som innan. Detta resulterar i att tid och energi läggs på att ta fram nya sätt att lösa problem på, vilket kan ha en negativ påverkan på motivation och prestation.

4

2.1.2 Kommunikation

Kommunikation anses vara ett nyckelverktyg för att en ökning i produktivitet och motivation ska uppstå bland medarbetare i en organisation (Husain, 2013). Att ha en

ledarroll, vilket mellanchefer har, innebär per automatik att kommunikation är fundamentalt inom arbetet och, enligt Ruben och Gigliotti (2016) förknippas begreppet ofta med

ledarskap. Kommunikation definieras som information eller meddelanden som skickas från en avsändare till en mottagare där mottagaren sedan tolkar och förstår budskapet. Efter det är det vanligt att mottagaren agerar utifrån budskapet, exempelvis följer instruktionerna som mottagits från avsändaren.

Det handlar alltså om överföring, delning och utbyte av information och kommunikationen i sig anses vara en av de viktigaste komponenterna mänskligheten har. Det finns flertalet sätt att definiera kommunikation på. Ruben (2005) definierar kommunikation som “processen genom vilken den sociala strukturen i relationer, grupper, organisationer, samhällen och världen skapas och upprätthålls ”. Detta visar att kommunikationen agerar som en pelare i olika processer där någon sorts relation är skapad, exempelvis mellan en mellanchef och en anställd.

Det är viktigt att förstå att kommunikation inte alltid sker avsiktligt, det kan även ske oavsiktligt. “One cannot not communicate” påpekar Ruben och Gigliotti (2016) och menar att kommunikation alltid finns där, även när vi inte använder munnen och rösten.

Kommunikation kan ske genom kroppsspråk och betyda lika mycket, om inte mer, som verbal kommunikation. Beroende på mottagarens bakgrund, kultur och andra till synes påverkande aspekter tolkas information och budskap. Genom att exempelvis alltid vara i tid till arbetsplatsen sänder individen ut ett visst budskap och socialt inflytande som skapar ett intryck hos de andra arbetarna (Ruben & Gigliotti, 2016).

2.2 Herzbergs motivationsteori tvåfaktors-modellen

Arbetstillfredsställelse är en faktor som är av stor vikt för motivationen på arbetsplatsen. Vid arbetstillfredsställelse generas det mer motivation bland de anställda, vilket även nämns i Frederic Herzbergs tvåfaktorsteori. Motivation leder till en ökad effektivitet och

produktivitet, därav blir arbetstillfredsställelse väsentlig. Herzberg presenterade sin modell år 1993 och modellen skiljer sig åt andra teorier genom att den gav ett nytt perspektiv på arbetstillfredsställelse (Hur, 2018).

Tidigare påstods det att människor endast kunde känna att de är antingen tillfredsställda eller otillfredsställda i genomförandet av arbetsuppgifterna. Med hjälp av Herzbergs teori kan det istället analyseras varför och hur en individ är tillfredsställd eller otillfredsställd och vad det är som påverkar motivationen (Hur, 2018). Enligt teorin finns flertal faktorer som har en direkt påverkan på motivationen hos en individ och dessa är uppdelade i motivationsfaktorer samt hygienfaktorer (Herzberg, 1993).

Det är vanligt att motivationsfaktorerna ökar tillfredsställelsen medan hygienfaktorer ökar otillfredsställelse (Sachau, 2007). Tillfredsställelsen påverkas av motivationsfaktorerna, exempelvis prestation och ansvar, medan otillfredsställelsen påverkas av hygienfaktorer, exempelvis lön och relationer. Hygienfaktorer är extrinsiska, det vill säga yttre

motivationsvariabler, medan motivationsfaktorer är inre motivationsvariabler (Herzberg, 1993). Herzberg påpekar även att sådant som har en direkt koppling till arbetet och

5 arbetssättet är det som kan klassas som motivation, jämfört med sådant som är runt om själva jobbet, exempelvis lön och privatliv, klassas som hygien (Udechukwu, 2009).

Motivationsfaktorer Hygienfaktorer

- Erkännande - Prestation

- Möjlighet till personlig utveckling - Karriärutveckling

- Ansvar - Arbetet i sig

- Organisationens administration och policy - Lön och andra förmåner

- Relationer - Chefen - Arbetsförhållanden - Privatlivet - Anställningstrygghet - Status

Tabell 1, Motivations- och hygienfaktorer (Forslund, 2013)

2.2.1 Motivationsfaktorer

När det tas hänsyn till den anställdes tankar och deras idéer uppmärksammas sker det ett positivt erkännande dock finns det ett negativt erkännande också. Ett negativt erkännande sker när den anställde blir kritiserad och dennes idéer inte tas hänsyn till alls. Detta erkännande kommer oftast från de högre uppsatta men även

underordnade. - Prestation

Bra prestation motiverar den anställda på arbetsplatsen. Detta är genom att dennes goda prestation uppmärksammas och belönas med exempelvis komplimanger. Motivationen kommer genom att mellanchefen känner av att den presterar bra från bland annat uppmärksamhet men även genom att den anställda klarar att ta sig an flera hinder och tackla problem med en god problemlösningsförmåga. Dålig

prestation sker när den anställda känner att han eller hon inte lyckas tackla problem, ta sig framåt i arbetet, inte håller sig till schema eller tar fel beslut.

- Möjlighet till personlig utveckling

Enligt denna faktor behöver mellanchefer se att det finns en möjlighet för personlig utveckling. Det vill säga, en möjlighet till att lära sig nya kompetenser som angår både arbetsplatsen och personliga livet.

- Karriärutveckling

Karriärutveckling innebär att mellanchefen behöver utvecklas karriärmässigt genom att exempelvis bli befordrad eller får möjlighet att klättra inom företaget.

- Ansvar

Ansvar innebär att mellanchefen får en större frihet inom beslutsfattande. Med frihet inom företagets beslutsfattning kommer även ett ansvar. Det är alltså positivt om en mellanchef får ta flertalet beslut själv men negativt ifall denne inte får ta beslut utan

6 att någon överordnad kollar över det för att sedan ge ett godkännande eller ett icke godkännande.

- Arbetet i sig

Denna faktorn handlar om arbetets svårighetsgrad. Det visade sig vara negativt ifall ett arbete anses vara för enkelt och positivt ifall arbetet känns utmanande, eftersom mellanchefen blir mer engagerad i arbetsuppgiften. (Ruthankoon & Ogunlana, 2003)

2.2.2 Hygienfaktorer

- Organisationens administration och policy

Beroende på en organisations administration och policy kan en mellanchef känna tillfredsställelse eller otillfredsställelse. En dålig policy och administration kan leda till att mellanchefen inte känner tillfredsställelse på arbetsplatsen.

- Lön och andra förmåner

Exempelvis, en ökning på lön kan öka tillfredsställelse, en för låg lön kan skapa otillfredsställelse.

- Relationer

Det är viktigt för anställda således mellanchefer, att skapa relationer på arbetsplatsen för att uppleva tillfredsställelse på arbetsplatsen. Relationerna skapas oftast på raster, lunchtid och diskussioner på arbetstid. Relationerna skapas mellan medarbetarna med olika positioner som exempelvis överordnade och underordnade.

- Chefen

En chef kan ha flertalet uppgifter. Viktiga uppgifter är att tilldela rätt ansvar till rätt anställda, bidra till anställdas kompetensutveckling. En mellanchef har högre uppsatta chefer vilket är vad denna faktorn syftar på. Mellanchefen kan alltså känna tillfredsställelse på grund av en chef som arbetar rättvist.

- Arbetsförhållanden

Tillfredsställelse kan även inträffa vid känslan av bra arbetsförhållanden och vice versa. Bra arbetsförhållande innebär att mellanchefen har rätt mängd arbete och en bra arbetsplats. Dåligt arbetsförhållande är då tvärtom, det vill säga, dålig mängd arbete som exempelvis för mycket arbete och en obekväm arbetsplats i form av exempelvis dålig belysning.

- Privatlivet

Privatlivet kan vara en stor anledning till otillfredsställelse på arbetsplatsen. En mellanchefs familj kan exempelvis klaga på denne och påstå att mellanchefen spenderar mer tid på arbetsplatsen än med dem vilket kan påverka mellanchefens psyke.

- Anställningstrygghet

En anställd, mellanchef, behöver känna en trygghet i dennes anställning. Det vill säga, en säkerhet på dennes position på arbetsplatsen vilket kan uppnås med hjälp av ett anställningsavtal.

7 - Status

Faktorn status handlar om vilken status en anställd har på arbetsplatsen, exempelvis eget kontor. (Ruthankoon & Ogunlana, 2003)

Hygienfaktorerna består mer av saker som har en koppling till arbetet och arbetsmiljön, exempelvis relationer och lön. Dessa aspekter ska öka arbetstillfredsställelse vilket i sin tur bör öka motivation. En aspekt uppfylld innebär dock inte att det är vad som krävs för att en arbetare ska känna sig tillfredsställd utan det leder endast till att arbetaren känner sig mindre otillfredsställd (Hur, 2018).

Herzbergs motivationsteori är en klassisk teori. Den har åtskilliga fördelar och har tillämpats i flertalet arbetsplatsundersökningar, dock innebär detta inte att denna teori är felfri. Denna teori har som många andra teorier fått kritik. Enligt en studie av Hur (2018) kan

motivationsfaktorer variera beroende på individers personlighet, detta innebär att motivationsfaktorerna kan möjligtvis vara icke-tillämpbara till arbetare som skiljer sig personlighetsmässigt.

2.3 Tidigare forskning

2.3.1 Motivation hos mellanchefer

Det har varit en utmaning att hitta forskning om vad som motiverar mellanchefer men vissa studier har fokuserat på att undersöka detta fenomen med hjälp av Herzberg, precis som denna. Den tidigare forskningen påvisar att en av de viktigaste uppgifterna som en mellanchef har är att motivera sina medarbetare. Studien visade att både inre och yttre motivationsvariabler, det vill säga, motivationsfaktorer och hygienfaktorer, var av stor vikt för mellanchefers motivation till att framförallt uppnå företagets uppsatta mål på

arbetsplatsen. Det visade sig även att de två olika motivationsvariablerna behöver vara kombinerade för att mellancheferna skulle känna sig tillräckligt motiverade, därav bör toppcheferna bringa denna kombination till mellancheferna på arbetsplatsen. Detta är viktigt eftersom mellancheferna har en sådan viktig roll på arbetsplatsen (Samuel & Jansen, 2014). En annan studie som fokuserade på att undersöka vad som motiverar mellanchefer kom fram till att det är många olika aspekter som motiverar och att dessa kan delas in i grupper baserat på egenskaperna. Kvinnor visade sig vara mer motiverade av stabilitet, bra lön och bra relationer med sina anställda. Män, i jämförelse, motiverades av lön, förmåner och nya utmaningar. Det de anställda hade gemensamt är en faktor som motiverar alla chefer och anställda och är nämligen relationen till varandra. Mellancheferna som deltog i studien var överens om att det som motiverar de mest är möjligheten att motivera andra (Wziatek-Stasko, 2010)

2.3.2 Kommunikation bland mellanchefer

Enligt Brownell (1991) är det av stor vikt att förstå varför det är viktigt med kommunikation för mellanchefer. Brownell (1991) menar att kommunikation är den viktigaste komponenten för framgång. Detta för att det finns flertalet vardagliga aspekter på arbetsplatsen som är beroende av kommunikationen. Motivation, förklaring och vägledning är tre av flera

exempel som nämns. Enligt denna studie av Brownell (1991) spenderar individer ungefär 80 procent av arbetstiden på kommunikation och ännu mer effektiv kommunikation genom att öka det med 10 procentenheter hade resulterat i ännu mer framgång.

8 För att effektivisera kommunikationen kring mellancheferna och underordnade behöver mellanchefer ha i åtanke att vara konkreta och specifika i deras informationsutdelning. Det är vanligt förekommande att mellanchefer kan anta att de underordnade redan är medvetna om detaljerna dock är det här påståendet felaktigt. Som mellanchef ska en hellre vara för detaljerad och försäkra att alla får rätt information istället för att anta vad de underordnade redan vet (Brownell, 1991).

Lika mycket som mellanchefer bör kommunicera tydligt med de underordnade bör de kommunicera mellan varandra. Det är viktigt att mellanchefer kommunicerar mellan varandra för att det inte ska uppstå konflikter på grund av att deras tankar och idéer inte överensstämmer. Denna studie visade även att vissa mellanchefer kan få känslan av att de tycker kommunikationen mellan varandra är svårare än att kommunicera både uppåt till toppcheferna, och nedåt till underordnade. Därav rekommenderas det att mellanchefer ska lära sig att kommunicera tydligt och stödja varandra för att uppnå en högre organisatorisk framgång (Brownell, 1991).

2.4 Förklaring av den teoretiska referensramen

Pandemin har resulterat i att de anställda numera jobbar hemifrån, vilket i sin tur betyder att all kommunikation sker på distans. Begreppet kommunikation har lagts till i studien efter genomförandet av intervjuerna. Det upptäcktes att respondenterna kopplar faktorer som Herzbergs teori tar upp till kommunikation. Studiens syfte är att förstå hur motivationen har påverkats av distansarbetet och med tanke på att arbetsuppgifterna inte har ändrats anses det vara relevant att förstå hur kommunikationen har ändrats och hur den har påverkat

motivationen. Av den anledningen fokuserar studien på två begrepp: distansarbete och kommunikation. Herzbergs tvåfaktorsteori används för att kunna samla in material och analysera den insamlade empirin med dessa begrepp som utgångspunkt. Avsnittet handlar främst om de aspekter som har påverkats av pandemin och har en direkt relation till motivationen hos mellanchefer.

Litteraturgenomgången går igenom nyckelbegreppen som studien bygger på. Teorin handlar om den teori som har valts för att se i vilket sammanhang dessa begrepp har påverkats av pandemin och hur detta har speglats på motivationen. Sist kommer tidigare forskning för att ge läsaren en uppfattning av vad som har framkommit och forskats kring det här ämnet.

9

3. Metod

Detta avsnitt presenterar tillvägagångssättet för studien. Forskningsansatsen, källorna, datainsamlingen, forskningsdesignen, validitet och reliabilitet samt forskningsetiken presenteras. Läsaren får även ta del av hur intervjuerna genomfördes samt

operationaliseringen som användes vid intervjuerna.

3.1 Forskningsansats

Den deduktiva forskningsansatsen definieras av Bryman & Bell (2017) som en uppfattning av hur förhållandet mellan teori och praktik inom den samhällsvetenskapliga ramen ser ut. Jämfört med den induktiva processen, som innebär att det dras generaliserbara slutsatsatser på grundval av observationer. Deduktiv analys är särskilt relevant för förklarande fallstudier, vilket anses vara passande för denna studie. Med tanke på att denna studie först förbereder sin teoretiska referensram och skapar sin operationalisering (se bilaga 1) utifrån de teorier som kommer användas kan det konstateras att den deduktiva forskningsansatsen är

tillämpbar. Detta betyder att studien bygger på de teorier och tidigare forskning som finns. Kvantitativt och kvalitativt forskningssätt skiljer sig åt på så sätt att en studie antingen genomför stickprov av större grupper eller väljer ut specifika personer för att genomföra sin forskning på (Jacobsson & Skansholm, 2020). Den data som används i studien har samlats in via intervjuer med olika respondenter och har ett målstyrt urval. Detta påvisar att studien tillämpar ett kvalitativt forskningssätt. Med det kvalitativa sättet, görs det oftast ett urval och genomförs djupare konversationer och observationer i form av exempelvis intervjuer. Studien använder sig av frågor som är uppbyggda på ett sätt som ger möjlighet för djupare konversationer och bredare svar. Detta anses vara passande för denna studie då syftet är att förstå mellanchefers motivation. Med tanke på att det inte är någonting som går att förstå via ett stickprov bestämdes det att den kvantitativa metoden inte är passande för studien.

Möjlighet finns även att använda sig av ‘’mixed methods’’ vilket betyder att studien använder sig av både kvalitativ och kvantitativ datainsamling (Jacobsson & Skansholm, 2020). Det ansågs dock inte vara en nödvändighet med tanke på att studien endast är

intresserad av hur pandemin har påverkat motivation och använder sig av en intensiv design, vilket betyder att data samlas in från mindre antal källor (Jacobsson & Skansholm, 2020).

3.2 Datakällor

Denna studie använder sig främst av primärkällor samt primärdata i form av intervjuer med respondenter från den valda organisationen. Primärkällan i studien är de artiklarna samt böckerna som använts för att stödja och beskriva olika teorier samt tillvägagångssättet av skrivningen. Primärdatan består av intervjuerna som genomförs med respondenterna. Intervjuerna genomförs med fyra olika mellanchefer som besvarar direkta- samt följdfrågor. Böcker har även använts för att kunna samla information om hur uppsatsen och dess olika delar ska skrivas på bästa sätt. Många litteraturböcker har varit till hjälp när det har behövts struktur och omformulering av olika slag genom hela studien.

10 Sekundärkällor har använts i rapporten och innefattar sådant som någon har skrivit och refererat (Jacobsson & Skansholm, 2020). Sekundärdatan i denna studie har samlats in genom vetenskapliga texter, artiklar, hemsidor och andra källor som gett information om det som hjälper besvara frågeställningen (Jacobsson & Skansholm, 2020). Vid sökningen av sekundärkällor användes databasen PRIMO samt ABI/INFORM Global och följande sökord:

- Motivation - Ledarskap - Mellanchefer

- Motivation hos mellanchefer - Kommunikation

- Herzbergs motivationsteori - Middle manager

- Two factor theory - Remote work - Distansarbete

3.3 Datainsamling

Den primära källan består främst av semistrukturerade intervjuer och innebär att friare intervjuer används. Det finns teman som tas upp på intervjun men frågorna kan ställas i vilken ordning som helst och med följdfrågor. Detta ger möjlighet till en bredare diskussion samt spontana frågor och svar (Jacobsson & Skansholm, 2020). Det anses var möjligt att studien går miste om viktig information om inte följdfrågor kan ställas, vilket resulterar i en inramad intervju och möjligtvis förbisedd information som kan vara till hjälp för att besvara frågeställningen. En intervjuguide förbereddes och skickades ut till de utvalda

respondenterna innan intervjuerna genomfördes. Detta för att ha en transparens genom hela studien.

För datainsamlingen valdes fem mellanchefer från olika avdelningar ut, av dessa

intervjuades fyra. Ett bortfall av en respondent uppkom i sent skede på grund av tidsbrist från respondentens sida. De respondenterna som intervjuades är tre kvinnor och en man. De arbetar alla med olika grupper, vilket ger en bredare inblick i fenomenet som undersöks. Urvalet bygger på icke-sannolikhetsbaserade urval och betyder att det väljs ut respondenter som anses vara relevanta för studien utifrån vissa kriterier (Bryman & Bell, 2017).

Kriterierna för urvalet av respondenter i denna studie är att det ska vara en mellanchef som har en grupp människor som de arbetar med och som har på något sätt påverkats av den rådande situationen, att de jobbar på distans eller att deras anställda jobbar på distans. Dessa kriterier uppnås av alla fyra respondenter och därför anses alla fyra vara lämpliga för studien. Det meddelades att följdfrågor kommer ställas och att det finns en möjlighet till sådana frågor som inte finns med på operationaliseringen (se bilaga 1) som skickas ut till dem, vilket respondenterna gav samtycke till.

3.4 Fallstudiedesign

Enligt Bryman och Bell (2017) är den grundläggande formen för en fallstudie en detaljerad undersökning av ett enda fall. Det finns även benägenhet att förknippa fallstudier med den kvalitativa forskningen. Det är vanligt att använda sig av intervjuer i en fallstudie , vilket

11 anses vara passande för denna studie. Det har planerats och definierats vilka faktorer som studien handlar om och påbörjat arbetet utifrån den planen, vilket enligt Jacobsson och Skansholm (2020) är det som en fallstudie lägger vikt på. Detta forskningssätt ger även möjlighet till en djupare förståelse av ett fenomen eller problem inom en specifik tidsram (Jacobsson & Skansholm, 2020). Studien har därför planerats utifrån den tid som utsatts för skrivningen. Fallstudiedesign anses även vara lämplig för att genomföra fördjupade studier i olika organisatoriska miljöer (Pathiranage, Yasas, Jayatilake , Lakmini, Abeysekera & Ruwan, 2020), dock har inte denna studie fokuserat på olika miljöer utan har valt en specifik organisation med mellanchefer från olika avdelningar.

3.5 Validitet och reliabilitet

Validitet och reliabilitet är två begrepp som går hand i hand men mäter två helt olika saker. När en studie genomförs är det viktigt för författarna att alltid ha dessa uttryck i åtanke och använda dem som en vägledning genom hela studien. Validitet handlar om i vilken

utsträckning det som ska mätas mäts. Reliabilitet handlar om hur bra de värden mäts, alltså hur pålitliga resultaten är. Denna studie använder sig inte av siffror och det handlar därför om att vara så etisk korrekt som möjligt i sin undersökning för att uppnå validitet och reliabilitet (Jacobsson & Skansholm, 2020).

Författarna är fullt medvetna om att varje företag ser till att visa sin bästa sida och kan ofta undanhålla känslig information och sådant som kan få företaget att se dåligt ut. Detta betyder att studien aldrig kan vara helt pålitlig och varje läsare, samt författarna, måste vara källkritiska. Det är däremot en studie som genomförs för att kunna förstå hur en situation har påverkat motivationen och förhoppningsvis är inte detta ett för känsligt ämne att diskutera, vilket leder till ökad reliabilitet.

Validiteten i studien kommer uppnås genom att göra ett målstyrt urval. Som tidigare nämnts har alla respondenter valts ut utifrån kriterier som gör dem relevanta för studiens syfte. Alla frågor är kopplade till teorierna och har ett självklart syfte till varför de ställs till

respondenterna. Teorierna har valts utifrån den starka kopplingen de har till frågeställningen som har valts. Studien har även alltid korrigerats för att uppnå bästa resultat ur validitets- och reliabilitets aspekterna, exempelvis genom att ständigt byta informationen som inte överensstämmer med det reala. Detta kan vara antalet respondenter, genomförandet av intervjun och de tillvägagångssätten som används.

En svaghet som anses finnas i studien är att alla intervjuer genomförs på distans, vilket kan resultera i att respondenterna inte känner samma tillit. Det kan bero på att det finns olika åsikter gällande den digitala delen av processen. Det faktum att hela intervjun spelas in med bild och ljud kan ha resulterat i att respondenterna inte delar med sig av den fullständiga bilden av det som sker.

Det faktum att det endast är en man och tre kvinnor anses vara en nackdel för studien och för reliabiliteten. Det finns medvetenhet om att detta kan påverka resultatet och anser att mer vikt borde lagts på att ha ett större antal respondenter av olika kön och ålder.

12

3.6 Forskningsetik

I all forskning som görs finns det etiska regler och riktlinjer som måste följas. Dessa ska skapa en balans mellan integriteten hos respondenterna och själva forskningen. Det är viktigt att ha en genomgående korrekt skrivning och förhållningssätt till studien och de som deltar i den. Vid varje steg i forskningen ska frågan ställas om följande är etiskt korrekt eller inte (Jacobsson & Skansholm, 2020). I denna studie har de riktlinjerna som finns i regelverket och i boken Handbok i uppsatsskrivande följts.

Denna studie har fokuserat på att alltid vara transparent med alla inblandade. Det har alltid funnits plats för kritik och feedback. Vikten av ‘’rätt ska vara rätt’’ har varit avgörande genom hela studien. Det har gjorts allt för att studien ska förhålla sig till de fyra etiska riktlinjerna och för att vara så korrekta i sin skrivning och förvaring av information som möjligt. Kommunikation har varit huvudnyckeln från start till slut mellan alla inblandade. Informationskravet har uppfyllts genom att alla respondenter har informerats om vad studien handlar om och vad som ska skrivas. Intervjuguiden har skickats ut till respondenterna innan intervjuerna och gruppen har varit tydlig med att vissa frågor kan tillkomma då det är

ostrukturerade intervjuer som genomförs. Respondenterna har vetat att de inte behöver svara på de frågor de känner sig obekväma med och kan välja bort alla frågor som inte bör ställas. Studien har också ett tydligt stycke för syfte, vilket för att alla läsare ska förstå vad studien kommer handla om.

Samtyckeskravet har uppnåtts genom att alla respondenter lämnat sitt samtycke till att bli intervjuade. Varje person blev frågad om de vill vara med på en intervju till en C-uppsats som handlar om hur pandemin har påverkat deras motivation som mellanchefer. Alla

respondenter gav sitt samtycke och ställde mer än gärna upp. De blev också informerade om att de kan lämna intervjun när de vill och behöver inte känna att deras samtycke binder de till någonting. Informationen om att respondenterna kan välja att inte vara med i studien efter intervjuerna är möjligt och att ingen information som de har delat med sig av kommer användas utan deras tillåtelse.

Konfidentialitetskravet har uppfyllts genom att all personlig information har hållits hemligt och alla respondenter har blivit kontaktade från en och samma person, från samma

mailadress. Respondenternas personliga information har inte skrivits ner och förvaras inte på något sätt. Alla deltagare har blivit tillfrågade samtycke för att spela in materialet och om att använda deras riktiga namn i studien. Allt material kommer efter inlämningen av studien att raderas från databasen. För att kunna öka säkerheten av att materialet inte sprids har det bestämts att alla inspelningar kommer ske från en dator. Detta resulterar också i att

nyttjandekravet uppfylls då materialet endast används till studien och kommer inte på något sätt behållas.

Målet är att göra studien så ärlig och tillförlitlig som möjligt. Detta uppnås genom att ständigt vara källkritiska och se till att informationen som samlas in är så lite vinklad som möjligt. Det finns förståelse för att informationen kan vara vinklad men ur ett etiskt perspektiv anses inte detta störa studien eftersom det är respondenternas egen uppfattning som ligger till grund för studien. Det anses även vara viktigt med respekt mot varandra, respondenterna, opponenterna och alla inblandade. Detta är någonting som har varit utgångspunkten för studien. Främst respekten mot respondenterna som tagit sig tid att vara med och dela med sig av information till denna studie.

13 Ansvaret har fördelats jämt, men hjälp har alltid funnits och det har setts till att arbetet genomförs på bästa sätt. Det anses att ansvarsfullhet är viktigt att ha i alla studiens aspekter. Främst när det gäller personlig information och den information som delas med de olika deltagarna. Studien har, med allt detta som utgångspunkt, gjort sitt bästa för att vara så etiskt korrekt som möjligt.

3.7 Genomförandet av intervjuer

Intervjuerna genomfördes med fyra mellanchefer från olika avdelningar på Riksbyggen. Detta är en organisation som finns över hela landet och arbetar med förvaltning av fastigheter. Idag är Riksbyggen Sveriges största fastighetsförvaltare (Riksbyggen, u.å.). Intervjuer är en metod som lämpar sig för att förstå respondentens känslor och upplevelse (Jacobsson & Skansholm, 2020). Studien bygger sig på just det och därför har detta sätt valts för datainsamlingen.

Intervjuprocessen påbörjades med att en intervjuguide togs fram. Detta gjordes med hjälp av frågor som kopplades till de teorierna som studien bygger på. Meningen med varje fråga är att kunna koppla svaret till en teori och förstå hur, enligt teorierna, motivationen har påverkats. Intervjuguiden inleds med enkla frågor, mer generella, som handlar om arbetspositioner och arbetet i sig. Detta för att förstå vad respondenten jobbar med och vilken roll hen har och för att säkra relevansen. Sedan mailades det ut en fråga om

respondenterna vill ställa upp på en intervju. Temat och syftet med intervjun presenterades, vilket gjorde det lättare för respondenterna att förstå vad intervjun kommer handla om och om de vill ställa upp. När svaren kom tillbaka och respondenterna gav sitt samtycke till intervjuer skickades tider ut, tillsammans med intervjuguiden.

Alla intervjuer genomfördes via Teams, då det är programmet som själva företaget använder för sitt distansarbete. Intervjuerna inleddes med en kort presentation av vilka det är som intervjuar. Gruppen delade även med sig av information om att respondenten kan välja att inte svara på de frågor hen inte vill diskutera. Det frågades även om tillåtelse för inspelning av intervjuerna. Intervjuerna spelades in i Teams och alla fyra respondenter gav tillåtelse att spela in. Tidsmässigt landade intervjuerna på ca 15-25 minuter var enligt följande tabell:

Respondent Tid 1 16 min 2 17 min 3 24 min 4 16 min Tabell 2, egenkonstruerad

När intervjuerna genomfördes tackades varje respondent för tiden de avsatte. Det uppskattas och har varit till stor hjälp för denna studie. Från en början var tanken att intervjuerna skulle bli längre men det blev snabbt klart att respondenterna inte kan svara utförligt på de frågor där ingen skillnad finns och intervjuerna blev därav kortare. Respondenterna besvarade dock

14 alla frågor som gick att besvara och vissa frågor, där det fanns en skillnad, blev de frågorna som respondenterna pratade mest om.

Följdfrågor ställdes under intervjuns gång för att tydligare förstå vad respondenten menar och för att kunna bättre förstå vad den personen säger. Det fanns de stunder då respondenten uttryckte sig men inte direkt svarade på frågan och i sådana fall fick frågan repeteras eller formuleras om.

3.8 Kodning

Empirin har analyserats med hjälp av begreppen, Herzbergs tvåfaktorteori och den tidigare forskningen. De inspelade intervjuerna transkriberades och en tabell togs fram för att framhäva alla nyckelord som togs upp av varje respondent. Denna tabell ger en inblick på hur varje respondent har svarat på frågorna som finns i operationaliseringen (se bilaga 1). Varje respondents svar tas med i varje fråga för att sedan på enkelt sätt kunna ta fram nyckelord. Respondenterna benämns även med M (man) och F (kvinna).

Respondent 1 M (male)

Respondent 2 F (female)

Respondent 3 F (female)

Respondent 4 F (female)

Tabell 3, egenkonstruerad

Nyckelorden beskriver de faktorer som på något sätt har blivit påverkade av distansarbetet. Om en faktor, enligt respondenten, har en negativ påverkan skrivs detta som att faktorn har blivit svårare. Om påverkan är positiv skrivs detta som att faktorn har blivit lättare. Dessa nyckelord användes sedan för att ha en genomgående röd tråd igenom hela empirin, analysen och slutsatsen.

15

4. Resultat

I följande kapitel presenteras data som har samlats in under intervjuerna med respondenterna.

Respondent 1

Respondent 1 börjar med att definiera de huvudsakliga uppgifterna och med att presentera sig som gruppchef för ungefär 21 medarbetare. Hans uppgifter är personalansvar,

leveransansvar men även utveckling, kundrelationer och se till att de anställda gör det de ska enligt de avtal och förväntningar som finns. Respondenten uppger att erkännandet av hans arbete har uppskattats av både kollegor och chef. Det går även hand i hand med

komplimangerna och uppskattning och respondenten uppger att prestationen är densamma som innan. Detta eftersom de ständigt har uppföljningar, möten och ses i olika forum några gånger i veckan.

Respondenten berättar att en individ bär på eget ansvar för att utveckla sig själv och tycker att det varken påverkas av pandemin eller nya förutsättningar, såsom distansarbete. Han delar med sig av att han inte anser att det har varit några svårigheter med att utvecklas som person. Han citerar “vill man utvecklas som person, är det bara att bestämma sig för det och ta eget initiativ”. Det krävs dock lite mer jobb, säger respondenten. Alla utbildningar är digitala nu och det är mycket som måste göras på egen hand, vilket kräver eget ansvar. Samma sak gäller karriärmöjligheterna, respondenten delar med sig att han ska byta jobb och precis fått ett nytt. Han delar med sig av sin upplevelse och berättar att hela

rekryteringsprocessen har varit digital, vilket är annorlunda.

Enligt respondenten tas beslut på samma sätt som tidigare, det som har förändrats är

inhämtningen av information till beslutsfattningen. Tidigare kunde respondenten ta ett varv i kontorslandskapet och bygga upp fakta för beslutsfattningen. Respondenten tydliggör att beslutsfattningen är densamma, dock är inhämtandet av informationen annorlunda. För att inhämta information måste respondenten vända sig till digitala verktyg som Microsoft Teams vilket är ett verktyg där medarbetare kan kommunicera digitalt via chatt, kamera och mikrofon. Respondenten påstår även att det är ett nytt tillvägagångssätt men det är varken lättare eller svårare, det har inte påverkat honom i någon större utsträckning.

Respondenten känner att arbetet har ändrats i form av att svårighetsgraden i de sociala aspekterna har ökat. Att kunna fånga upp människor och hur de känner i vardagen har blivit svårare. Han menar att det är svårt att veta hur alla mår, någon kan exempelvis må dåligt och ha det kämpigt hemma. Detta var enklare när alla träffades varje dag och kunde stå och snacka vid exempelvis kaffemaskinen och ta reda på hur den andra personen mår. Det är enklare att bygga upp en fasad när kollegorna inte längre träffar varandra dagligen. Utan de sociala aspekterna, att träffas på arbetsplatsen, ta en kaffe tillsammans, blir det svårare att bygga en tillhörighet och en “vi” känsla. Respondenten försöker dock hålla kontakt med alla genom ärenden, digitala verktyg som Microsoft Teams och fråga hur hans medarbetare mår. Med det sagt påstår respondenten att problemlösningar i vardagen är lite mer utmanande nu. Tillfredsställelsen på arbetsplatsen har påverkats ytterst lite. Detta för att respondenten inte känner att han alltid räcker till. Det är svårare för honom att hålla koll på hur alla mår vilket gör att han känner sig mer begränsad än tidigare.

16 Respondenten tycker dock att det har funkat bra mellan honom och hans chefskollegor när det kommer till de sociala aspekterna. De brukar ha digital fika några gånger i veckan, ibland händer det de träffar på varandra på kontoret och tar lunch tillsammans. Där har det inte varit några större problem.

Arbetsförhållandet går, enligt respondenten, i vågor. I början var det enkelt att råka slå ihop jobbet och fritiden. De anställda tog alltså inga raster och tiden gick fortare än vad förväntat. En annan svårighet var att vissa arbetsgrupper var ovana att arbeta digitalt vilket blev att det var flera notiser som dök upp på skärmen med en massa frågor. Med tiden har respondenten lyckats hitta ett nytt sätt att arbeta. Nu tycker respondenten att det funkar bra, han känner att det är mer av en fördel att arbeta hemifrån. Respondenten kan exempelvis ha på sig

bekvämare kläder men ändå känna sig presentabel. Att ta hem jobbet funkar bättre nu än tidigare. Respondenten planerar ut sin tid på ett bättre sätt än i början och tar sina

tidsbestämda promenader. Att ta hem jobbet har inte ändrat på hur arbetstiderna ser ut. När han arbetade på kontoret blev det ibland att han jobbade till klockan fyra om han var klar då och ibland jobbade han över till klockan sex om han inte var klar för dagen, likaså gör han hemma nu när det är distansarbete.

Respondenten delar med sig att han inte känner att blandningen av privatliv och arbete har påverkat honom. Han säger att som arbetare jobbas det mycket som det behövs och detta leder till en lyckad särskiljning mellan arbete och privatliv. Han uppger att han jobbar de timmarna som ska jobbas sedan är han klar. Tryggheten för respondenten är densamma på jobbet och hemma, däremot tycker han att det är lite lättare att jobba från arbetsplatsen då han har lite bättre utrustning där. Motivationsmässigt uppger respondenten att han inte blir mer eller mindre motiverad av arbetsytan. Det handlar mest om vad som ska göras,

exempelvis på en dag med bara möten är det bättre att ta arbeta hemifrån då respondenten får planera lite mer själv.

Enligt respondenten har kommunikationen mellan kollegor och chefer blivit bättre, att folk generellt har större förståelse för varandra och hjälpsamheten har ökat på något sätt. Kollegorna är mer hjälpsamma och hör av sig till varandra mer än innan. Som chef och ledare är det människors utveckling och deras växande som motiverar respondenten mest. Det är även viktigt att leverera och få saker gjort. Det är en stor motivationsfaktor, enligt respondenten. Motivationen kommer ganska naturligt som vanligt, enligt respondenten. Han känner inte att det på något sätt har påverkat hans motivation.

Respondent 2

Respondent 2 är gruppchef för en av redovisningsgrupperna på Riksbyggen servicecenter och hennes huvudsakliga arbetsuppgifter är att göra bokslut, budget och skatter för bostadsrättsföreningen. Hon är även personalansvarig samt arbetar med byggande av bostadsföreningar, vilket innebär att när en förening byggs, sköter hon redovisningen fram tills att den bostadsföreningen är klar. Respondenten arbetar oftast hemifrån utom en dag i veckan då hon arbetar från kontoret.

Erkännandet av respondentens arbete har inte ändrats, det vill säga att det inte finns större skillnad eftersom personalen på företaget använder Teams och har ständig kommunikation. Motivationen är samma och det finns inte någon skillnad, respondenten berättar att “nu sitter jag i en ledningsgrupp för redovisningsflödet och min chef är verksamhetschef. Vi har

17 möte varje vecka sen har jag möte med min grupp. Vi har temamöten varannan vecka, processmöten också. Så jag reflekterar inte över att erkännandet med distansarbetet har påverkat min motivation till att jobba”.

Prestationen och uppskattningen är närvarande säger respondenten även om distansarbetet har tagit en stor del av vardagen. Det hävdas att det finns möjlighet för personlig utveckling även om Teams utbildningar blev inställda. Det finns ändå utbildningar och kurser som individen kan ta, som är digitala men har samma kvalité som teams-utbildningar. Detta har en positiv påverkan på arbetet, enligt respondenten, eftersom det nu är lättare att gå

utbildningar än vad det var förut.

Respondenten har arbetat med distansarbete i snart ett år och tre månader, vilket har ökat förståelsen för möjligheterna som finns för karriärutveckling och anser inte att det är någon skillnad på dessa. Det påstås att det är samma förutsättningar och möjligheter som tidigare. Respondent 2 påpekar också att processen för att ta beslut är samma som förut men nu är det mer digitalt och strukturerat. Att fatta beslut i dagsläget, enligt henne, har blivit bättre

eftersom distansarbetet har bidragit att individen planerar i förväg och är mer strukturerad när hon sitter i möten och ska ta ett beslut. Ofta är det även att respondenten får ta kvicka beslut när hon sitter i ett digitalt möte och inte når ut till sin chef. Det är betydligt fler beslut som måste tas, påpekar respondenten.

Denna respondent anser att beslutsfattningen har förenklats på grund av distansarbetet då allting måste vara mer detaljplanerat för att allting ska kunna gå ihop och alla är inne på samma digitala möte samtidigt. Hon anser att beslutsfattning är som tidigare, till och med bättre ibland då allting är mer strukturerat. Respondenten anser även att distansarbetet har förenklat arbetsuppgifterna då allting blir mer strukturerat som hon tidigare nämnt dock har distansarbetet försvårat vissa sociala aspekter. Respondenten talar om att det nu har blivit svårare att veta hur alla mår när alla inte befinner sig i samma rum. När hon befann sig på kontoret kunde hon känna av stämningen och veta ifall någon mår dåligt eller ifall något har hänt vilket är mycket svårare att göra digitalt.

Det som har förenklats mest på grund av distansarbetet är att personen i fråga hinner med mer arbete. Tidigare arbetades det på bestämd tid på vardagarna och då blev det oftast att respondenten var tvungen att göra klart resten av arbetsuppgifterna på helgerna. Nu när respondenten arbetar hemifrån kan hon fördela sina arbetsuppgifter på det sätt att hon inte behöver göra något på helgerna.

Respondenten påstår även att hennes tillfredsställelse har ökat på grund av distansarbetet då hon inte blir avbruten mitt under sina arbetsuppgifter vilket hon kunde bli på kontoret. Är det någon som behöver hjälp eller prata ut brukar hon boka ett möte med denna person och avsätta den tiden som passar för denna medarbetaren.

Riksbyggen har marknadsområden ute i landet som de tidigare brukade maila till och från. På grund av distansarbete och pandemin har det blivit att de istället träffas över det digitala verktyget Microsoft Teams vilket uppskattas av respondenten. Medarbetare och andra intressenter har alltså börjat ringa upp och se varandra med en videokamera vilket inte gjordes tidigare. Detta för att flera har börjat lära sig att använda dessa nya digitala verktyg och det har lett till att relationen till intressenter utanför Riksbyggen har förbättrats betydligt mycket mer än tidigare.

18 Överlag anser respondenten att tillfredsställelsen är bättre än tidigare och tillfredsställelsen gentemot chefen är densamma. Dock påpekas det att kommunikationen har blivit mer frekvent mellan henne och den övre chefen på grund av att den övre chefen har en större tillgänglighet än tidigare. Detta har lett till en daglig kontakt mellan henne och hennes chef. Respondenten påpekar att det har blivit bättre med distansarbete då hon känner sig mindre stressad och hinner planera sin dag. Därav känner hon sig mer tillfredsställd. Hon hinner mer och känner att hon inte alls blir lika distraherad hemma som när hon är på kontoret. Respondenten påpekar att hon känner samma trygghet både på jobbet och hemma. Det är ganska tomt på kontoret, enligt respondenten, och de flesta jobbar hemifrån men det fungerar väldigt bra. Det var lite svårare att jobba hemma till en början eftersom det inte fanns samma förutsättningar som på kontoret. Utrustningen är någonting som saknades hemma, så pass att respondenten fick investera i ett nytt bord för att öka tillfredsställandet. Det har blivit lättare att prata med sina anställda och respondenten säger att hon känner att de vågar mer. Den digitala kontakten har bidragit till att de anställda hör av sig och frågar om de kan få prata snabbt och ta upp de frågor och problem som finns. Det har blivit lättare att kommunicera mer personligt, tycker respondenten. Kontakten har blivit bättre med de som annars inte alls pratar mycket, det blir mer konfidentiellt. Det kan finnas de som inte vill prata ansikte mot ansikte, där distansarbete och den digitala kommunikationen har gett dessa anställda chansen att uttrycka sig. Även planeringen är betydligt mycket bättre med den digitala kommunikationen.

En annan intressant sak som respondenten har märkt med övergången till distansarbete är att konflikterna har försvunnit. Det är inga kollegor som klagar på varandra, som är irriterade på varandra och det bidrar till en bättre miljö. Det gör jobbet roligare och respondenten känner att stressen som kom från de här situationerna är borta. Hon behöver inte längre lägga ner tid på det och kan istället fokusera på jobbet.

Det påpekas att hon har en väldigt bra grupp med ansvarsfulla människor där alla driver varandra framåt. Det är en bra arbetsplats och det är en plats som känns rolig att jobba på. Respondenten delar med sig att hon aldrig trodde att hon skulle jobba så pass länge men hon trivs bra att de 15 åren som hon jobbat på Riksbyggen har gått snabbt och det finns plats för ständig utveckling. Detta gör att hon känner motivation och viljan att prestera och arbeta. Respondenten anser att hennes motivation har ökat sedan hon övergått till distansarbete. Detta beror mest på att hon är mindre stressad och känner något slags lugn. Hon säger även att hon saknar kommunikationen och interaktionen med kollegorna men arbetsmässigt anser hon att det har funkat otroligt bra.

Respondent 3

Respondent 3 inleder intervjun med att presentera sig och berättar att hon är en gruppledare för ett team som består av 20 medarbetare inom fastighetsekonomi på Riksbyggen

servicecenter. Hon arbetar med företagets uthyrning, exempelvis, uthyrning av mindre lokaler. kundleverans och uthyrning av hyresrättslägenheter. Arbetssättet övergick till distans för drygt ett år sen enligt respondenten men det finns fortfarande vissa uppgifter som utförs manuellt. Detta kräver att det måste finnas två anställda på kontoret för att utföra dessa uppgifter.

19 Respondenten hävdar att de har ställt om vissa processer för att anställda ska få hjälp med utskrifter eftersom när medarbetaren håller på med kontrakt hanteringen, är det mycket post och pappersarbete. Det finns dock en möjlighet till att en del av personalen upplever att arbetsmiljön hemma är sämre än den på kontoret. Detta kan bidra till att de föredrar att arbeta från kontoret. Respondenten påpekar att det är lite svårt att svara om erkännandet av hennes arbete har ändrats till följd av distansarbetet men hon tycker att hon får en bra förståelse gällande både kollegor och underställda. Men det är väldigt lätt att visa

uppskattning till varandra säger respondenten. Hon tycker också att prestationen inte har ändrats och säger: “Man får komplimanger samt är mer närvarande nu när det är individuellt via teams än när man möts via korridoren “.

Angående möjligheten till personlig utveckling och hur distansarbetet har påverkat denna term samt påverkat motivationen, tycker respondenten att det går jättebra att dela med sig av kompetens genom att planera och genomföra workshops med medarbetare i Teams. Det finns alla möjligheter för att ta sig vidare för personlig utveckling påstår hon. Gällande karriärutvecklingen påpekar respondenten att det finns samma möjligheter och att det inte är svårare än vad det var förut.

Respondenten tar beslut på samma sätt som tidigare dock kan det ibland kännas lite svårare än tidigare detta för att respondenten brukar bolla idéer med andra innan hon tar ett beslut. I ett digitalt möte kan det vara svårt att höra allas åsikter och föra en dialog när det är ungefär 20 personer som är inne samtidigt. Respondenten väljer att bolla idéer med två eller tre stycken istället då det förenklar att föra en dialog över digitala möten. Respondenten brukade ha två, tre stycken som hon bollade idéer med innan distansarbetet också. Därav anser respondenten att det inte finns stor skillnad på beslutsfattningen och motivationen påverkas inte.

Respondenten känner ingen större press sedan arbetet blev på distans dock upplevs

distansarbetet i viss omfattning vara svårare. Hon påstår att det är mer omständigt eftersom det är svårare att inkludera alla för att kunna ta vara på den vardagliga kontakten samt att planeringen har blivit mer komplicerad eftersom det krävs större planeringar än tidigare. Det tar längre tid att ringa upp medarbetarna för de personliga mötena vilket var enklare på kontorslandskapet eftersom hon satt med alla som ingick i hennes grupp och alla kunde nå varandra samtidigt. Nu när hon arbetar på distans känner hon att hon inte hinner ha den ständiga kontakten med medarbetarna, kanske inte ens en gång i veckan vilket ger dåligt samvete.

Enligt respondenten påverkas inte motivationen på grund av att hon åker in till kontoret minst två gånger per vecka för att få en bättre personlig kontakt. Det kan hända att vissa av medarbetarna som hon vill träffa aldrig åker in på grund av att de är i en riskgrupp och kan drabbas hårdare av viruset som har skapat den pågående pandemin. Detta löser hon genom att skapa en tätare kontakt med dem som inte åker in via Microsoft Teams. Respondenten ville även förklara att ifall hon inte hade åkt in minst två gånger i veckan och arbetat hemma hela tiden hade det kunnat konstateras att motivationen hade påverkats till det negativa. Överlag känner respondenten sig lika tillfredsställd som innan distansarbetet med undantag av att hon känner att hon inte räcker till. Av signalerna som hon har fått är verkligheten det motsatta. Hennes arbetare känner att hon räcker till och hon får konstant bra feedback genom att hon bland annat ibland skickar ut enkäter för att se ifall någon skulle känna att det finns någon brist i kommunikationen mellan henne och medarbetarna.

20 Grupperna hon arbetar med är duktiga på att kommunicera och hålla kontakten med

varandra. Ibland schemalägger hon grupperna på ett sätt som gör att de kan kommunicera mer vilket hjälper dem att behålla den kontakten de vanligtvis har på arbetsplatsen. Detta för att hon anser att kommunikationen och relationerna mellan medarbetare är viktiga för att de ska känna sig motiverade. Tillfredsställande gentemot chefen är densamma som tidigare, det har skett förändringar på grund av distansarbetet men det har fortfarande fungerat bra. Respondenten påpekar att blandningen av arbete och privatliv är otroligt svårt men hon försöker hålla ut. Det svåra är att hålla koll på tiden. Dagen kommer mot sitt slut utan att det märks av och fikapauser med kollegor slopas. Det svåra är inte att jobbet utförs och att komma igång, speciellt eftersom disciplinen finns där. Det är inte samma sak som att spendera en dag på kontoret, där det finns lite annat att göra och medarbetare kan ta en paus och tänka på någonting annat. Tryggheten är densamma både hemifrån och på arbetsplatsen. Arbetsytan gör mycket, enligt respondenten, och påpekar att det alltid är roligt att ha

kollegor runt sig, det ger väldigt mycket. Av den anledning har hon besökt kontoret ofta och försökt komma in och träffa de som är på plats. Det är viktigt att dela med sig av både bra och dåliga känslor med kollegorna och det är en viktig faktor för motivationen.

Det som motiverar respondenten mest är den positiva feedbacken från kunderna och intressenterna. Det är alltid roligt att lösa problem och hjälpa andra. Även teamet har en viktig roll för hur motiverad respondenten känner sig. När de anställda är nöjda och gör bra ifrån sig, känner respondenten att det är det hon jobbar för. Detta får till följd att

respondenten känner en stark viljestyrka till att fortsätta och förfärdiga fler arbetsuppgifter. ‘’Det är också lika roligt att få det att fungera i teamet. Att medarbetarna känner att man har rätt förutsättning och att det flyter på’’

En annan punkt på listan som motiverar respondenten är att inte släpa med uppgifter och få de gjorda i tid. Hon anser att det inte är acceptabelt när saker släpas efter för länge, någon enstaka gång är acceptabelt men inte om det görs till en vana. Respondenten påstår att det är av stor vikt att planera och genomföra. “Haltar det under en lång tid, börjar man tappa hoppet lite’’, säger respondenten.

Respondenten påpekar även att motivationen är densamma men det upplevs numera komma från olika källor än tidigare. Det har fungerat bra, påpekar hon och tillägger även att hon inte tror att det någonsin kommer gå tillbaka till 100% kontorsarbete då distansarbete har visat många positiva effekter, förmodligen kommer det bli blandat. Respondenten hävdar avslutningsvis med att det känns bra att kunna planera sin dag på bästa sätt

Respondent 4

Respondent 4 är gruppchef för 16 medarbetare och arbetar med leverantörsgruppen på Riksbyggen servicecenter. Gällande erkännandet av respondentens arbete och hur det har ändrats sedan distansarbetet, konstaterar respondenten att det inte är någon skillnad. Respondenten påpekar “det har ställt på sin spets nu och vara chef “ Med detta menar respondenten att hon verkligen får kämpa för anses vara en bra chef, som innan. Med tanke på detta delar respondenten med sig av att hon känner mer uppskattning av sin egen chef, mestadels för att chefen själv förstår hur mycket svårare jobbet har blivit.