Svenska independentbolag i Japan: etablering och kulturella skillnader

Full text

(1)2007:287. C-UPPSATS. Svenska independentbolag i Japan Etablering och kulturella skillnader. Peter Andersson, Francisco Navarro. Luleå tekniska universitet C-uppsats Marknadsföring Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Företagsekonomi och verksamhetsutveckling 2007:287 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--07/287--SE.

(2) SVENSKA INDEPENDENTBOLAG I JAPAN Företagsetablering och kulturella skillnader Peter Andersson Francisco Navarro Luleå tekniska universitet, Institutionen i Skellefteå Vetenskaplig handledare: Rickard Wahlberg.

(3) ABSTRACT The purpose of this thesis is to study how Swedish independent record labels, or indie labels, fared on the Japanese market. The research questions were based on how Swedish independent record labels establish themselves on the Japanese market and how the cultural differences between the nations affect the business relationship. It was decided to execute a case study on two Swedish independent record labels and the Swedish export council for music. The ones chosen as study objects were B & B Records, Razzia Records and Export Music Sweden. The conclusions were that the indie labels need to understand the importance of personal business relationships when trying to get established on the Japanese market. Export Music Sweden can be of great help regarding promotion and getting in contact with future possible Japanese business partners. Further more, it is important to understand the Japanese business culture when entering the very same market..

(4) Innehållsförteckning 1 INLEDNING. 1. 1.1 BAKGRUND 1.2 PROBLEMDISKUSSION 1.3 SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGOR. 1 2 4. 2 TEORI. 5. 2.1 ETABLERING PÅ DEN JAPANSKA MARKNADEN 2.1.1 MÖJLIGHETER OCH HINDER VID FÖRETAGSETABLERING I JAPAN 2.1.2 ETABLERING AV PERSONLIGA AFFÄRSRELATIONER I JAPAN 2.2 KULTURELLA DIMENSIONER 2.2.1 MAKTDISTANS 2.2.2 OSÄKERHETSUNDVIKANDE 2.2.3 INDIVIDUALISM KONTRA KOLLEKTIVISM 2.2.4 MASKULINITET KONTRA FEMININITET. 5 5 9 10 11 12 13 15. 3 METOD. 17. 3.1 LITTERATURSTUDIE 3.2 FORSKNINGSSTRATEGI 3.3 VAL AV FALLSTUDIEOBJEKT 3.4 DATASAMLINGSMETOD 3.5 ANALYSMETOD 3.6 METODPROBLEM 3.6.1 VALIDITET 3.6.2 RELIABILITET. 17 17 17 17 18 19 19 19. 4 EMPIRI. 20. 4.1 FÖRETAGSPRESENTATION 20 4.1.1. B & B RECORDS 20 4.1.2. RAZZIA RECORDS 20 4.1.3 EXPORT MUSIC SWEDEN 21 4.2 MARKNADSETABLERING INOM DEN JAPANSKA MUSIKINDUSTRIN 21 4.2.1 MÖJLIGHETER OCH HINDER VID FÖRETAGSETABLERING FÖR SVENSKA INDEPENDENTBOLAG I JAPAN 21 4.2.2 ETABLERING AV PERSONLIGA AFFÄRSRELATIONER FÖR SVENSKA INDEPENDENTBOLAG INOM DEN JAPANSKA MUSIKINDUSTRIN 24 4.3 KULTURELLA DIMENSIONER INOM MUSIKINDUSTRIN 27 4.3.1 OSÄKERHETSUNDVIKANDE 27 4.3.2 INDIVIDUALIST KONTRA KOLLEKTIVISM 28 4.3.3. FEMINISM KONTRA MASKULINITET 28.

(5) 5 ANALYS. 29. 5.1 ETABLERING PÅ DEN JAPANSKA MARKNADEN INOM MUSIKINDUSTRIN 29 5.1.1 MÖJLIGHETER OCH HINDER VID FÖRETAGSETABLERING FÖR SVENSKA INDEPENDENTBOLAG I JAPAN 29 5.1.2 ETABLERING AV PERSONLIGA AFFÄRSRELATIONER FÖR SVENSKA INDEPENDENTBOLAG INOM DEN JAPANSKA MUSIKINDUSTRIN 30 5.2 KULTURELLA DIMENSIONER INOM MUSIKINDUSTRIN 32 5.2.1 OSÄKERHETSUNDVIKANDE INOM MUSIKINDUSTRIN 32 5.2.2 INDIVIDUALIST KONTRA KOLLEKTIVISM INOM MUSIKINDUSTRIN 32 5.2.3 FEMINISM KONTRA MASKULINITET 32 5.3 SVAR PÅ FORSKNINGSFRÅGOR 33 6 SLUTDISKUSSION. 34. 6.1 ÅTERKOPPLING TILL SYFTE 6.2 DET TEORETISKA OCH PRAKTISKA BIDRAGET 6.3 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING. 34 35 35. REFERENSLISTA. 36. BILAGA 1: INTERVJUGUIDE.

(6) 1 INLEDNING Detta kapitel innehåller bakgrund, problemdiskussion och en presentation av rapportens syfte med våra två forskningsfrågor. Avsikten med detta är att ge läsaren en grundläggande bild av vårt problemområde.. 1.1 Bakgrund Enligt Lehmann (1992) finns det ingen solid grund att bygga på gällande de europeiskaasiatiska relationerna. Författaren förklarar att Europa alltid har legat i USAs skugga gällande relationen mellan USA och Asien, vilken inkluderar ekonomi såväl som politiska och militära relationer. Vidare finns det, enligt Choi, Lee och Lynskey (1995) flertalet ytterliggare obalanser, exempelvis språkbarriärer, antalet studenter som studerat i regionen samt kulturell inblick, och denna kunskapsklyfta är betydligt större för europeiska företag och länder, vilka inte har haft de militära och politiska länkarna som USA har haft med Asien. Gällande Asien läggs den övervägande fokusen från europeiska akademiker, beslutsfattare och företag på Japan, enligt Choi m.fl. Författarna förklarar vidare att Japan, landet med världens näst största ekonomi, världsledare inom teknologi och kvalitet samt överlägsna inom många av världens industrier, tillhandahåller en stor utmaning till de europeiska länderna och företagen. Samson (1993) ger en rad förslag på hur europeiska företag kan gå tillväga för att slå sig in på den japanska marknaden, bland annat att de kan välja en internationell defensiv strategi, till exempel att samarbeta eller genomföra en fusion. Choi, Lee och Lynskey (1995) tror att detta förslag är den mest optimala strategi för europeiska företag att ta. USA och Japan är europeiska företags största konkurrenter på globala marknader, enligt Choi et al, och framförallt Japan på grund av européernas brist på kunskap gällande den japanska affärskulturen och strategier. Enligt Kotler (2005) består en marknad av ett antal aktuella potentiella köpare av en produkt eller service. Andersson menar (1999) att ett viktigt skäl att försöka etablera sig på en utländsk marknad kan vara att hemmamarknaden är för liten för en produktiv vinst. Cateora och Ronkainen (2007) menar att det huvudsakliga omfånget av en marknad kan erövras om man reflekterar över de variablerna som omfattar befolkning och dess kännetecken, infrastruktur, geografiska miljöegenskaper och den utländska inverkan på ekonomin. Gällande företags etablering på utländska marknader är företagen i behov av att känna till affärskulturen i det land man siktar på att göra affärer med. Detta för att förbereda sig så väl som möjligt samt möjligtvis få ett försprång gentemot konkurrenter.. 1.

(7) 1.2 Problemdiskussion Musikbranschen, även kallad musikindustrin, är en verksamhet som omfattar försäljning och publicering av musik i olika former, främst fonogram, samt industriell tillverkning av och handel med musikinstrument och apparater för in- och avspelning av musik (Malm, 1995). Författaren menar att försäljning och publicering av musik kallas för branschens mjukvarudel, medan musikinstrument och apparater tillhör hårdvarudelen. Engström och Hallencreutz (2003) menar att musikindustrin är en komplex produktionsprocess där många olika sorters aktörer och verksamheter ingår. Författarna förklarar att dessa aktörer är sammanlänkade i olika nationella och internationella samarbeten samt att de har kopplingar till andra stödjande verksamheter både i och utanför musikbranschen. Vidare förklarar Malm att det finns en särskild del av branschen som innefattar handeln med olika sorter av licenser och utövanderättigheter där var lands upphovsrättsorganisationer, i Sverige STIM, spelar en betydande roll. Även bokningsbolag, samt konsert- och festivalarrangörer har en stor och betydande roll, enligt Malm (ibid). Engström et al förklarar att den svenska musikindustrin innefattar en hel del skickliga musikskapare, både amatörer och professionella. Inom detta inkluderas människor som skapar musik, och även kreativa initiativrika personer som har viljan och modet att starta företag inom musikindustrin, förklarar författarna. Ett skivbolag är ett bolag som står för tillverkning och försäljning av fonogram (Skivbolag, 1995). Independentbolag är ett samlingsnamn för mindre och till största delen nationella skivbolag. Enligt Passman (2001, s 70 ff) är ett independentbolag ett skivbolag som inte är ägda av ett majorbolag eller ett ”minimajorbolag”. Passman menar att det finns två olika former av en independent, oberoende, skivbolag; majordistribuerade oberoende bolag och verkligt oberoende bolag. Czinkota och Ronkainen (2007) menar att etablering på utländsk marknad är en planeringsprocess som innebär att genomföra transaktioner över nationella gränser för att skapa byten som stimulerar individers och organisationers målsättning. Författarna menar att internationell etablering innefattar allt från export-import handel till licensiering, joint ventures, wholly owned subsidiares, och management kontrakt. Enligt Czinkota och Ronkainen lyder utländska företag under en rad fastställda makroekonomiska faktorer med olika restriktioner, till exempel från ganska frekventa konflikter med bakomliggande orsaker såsom olika lagstiftningar, kulturella skillnader och samhällsklimat. En affärsrelation karakteriseras av bland annat samspelet mellan en organisation och en kund, menar Ford, Snehota och Håkansson (2003, s. 66f). En del relationer kan vara ömsesidigt stödjande, vänliga och starka, medan andra kan vara illvilliga, opersonliga och avståndstagande, fortsätter Ford et al. Enligt Hill (2000) påverkas inte affärsrelationer enbart av en nationell kultur, utan även av bland annat legala, ekonomiska och politiska faktorer. Affärsrelationer är en av de viktigaste tillgångar på ett företag, menar Ford et al (2003, s. 197) och förklarar att utan dem kan ett företag vare sig sälja, köpa eller utvecklas. Om en affärsrelation ska överleva behövs det att de involverade parterna fortsätter att investera i den, och ofta under en lång period, enligt författarna. Usunier (2005 s 6ff) menar att kultur är ett gemensamt tankemönster och beteende. Czinkota och Ronkanien (2007, s 54) definierar kultur som ett integrerat system av ett. 2.

(8) inlärt beteende mönster som är distinkt och karakteristiskt för representanter från olika samhällsklasser. Usunier (2005, s 9f) poängterar att kultur inte nödvändigtvis behöver beskriva nationalitet utan kan vara vilken grupp som helst med samma ömsesidiga perceptioner, som exempelvis intressen, kön och social klass och dessa kan förena och bilda en grupp och en kultur. Kultur ger, enligt Czinkota och Ronkainen (2007, s 55 f), en individ en identitet såväl som riktlinjer för beteendet och det inkluderar allt en grupp tänker, gör, och säger som gör det till seder, språk, tillverkade föremål och delade uppfattningar och värderingar. Kultur är enligt Hofstede (2005 s 17 ff) ett kollektivt fenomen eftersom det fördelas mellan människor som lever eller har levt inom samma sociala miljö. Författaren menar att kultur är inlärt och inte ärvt. Hofstede säger att den kommer från människans sociala bakgrund och inte från generna (ibid). Den största kulturella skillnaden mellan nationer ligger enligt Hofstede (2005 s 19) i värderingarna. Enligt Schein (2005 s 10 f) finns det tre möjligheter att möta olika kulturer: kulturerna kan fortsätta att vara oberoende från varandra och ändå samexistera; en kultur kan framträda mer över den andra kulturen, eller så kan de båda kulturerna forma en ny sorts kultur som är baserad på de båda olika kulturerna. Då vår syn på kultur ligger i linje med Hofstedes definition kommer vi att använda oss av den i denna uppsats. I vår problemdiskussion har vi behandlat musikindustrins komplexa natur och rett ut vilka delar som ingår i denna bransch. I detta arbete har vi valt att fokusera på den svenska musikindustrin. Utöver utövande musiker består denna bransch bland annat av skivbolag av olika storlek, aktörer som arbetar med publicering och försäljning av musik i olika former, upphovsrättsorganisationer, bokningsbolag, samt konsert- och festivalarrangörer. Alla dessa behövs för att få allt inom denna bransch att gå runt. I och med vårt stora intresse för asiatisk, framförallt japansk, affärskultur har vi även förklarat vad etablering på en utländsk marknad innebär genom dess utbyten som sätter fart på organisationers och individers syften och riktlinjer, samt vikten av affärsrelationer vid internationell marknadsetablering. Vidare har vi belyst begreppet kultur samt vad kulturella skillnader mellan nationer, framförallt mellan ett västerländskt land och Japan, innefattar då arbete över gränserna handlar mycket om möten mellan olika kulturer. I vårt teorikapitel presenterar vi teori som belyser företagsetablering ur ett generellt perspektiv, då det inte finns någon specifik speciallitteratur som är sammankopplad med vår första forskningsfråga. Vi belyser även generella kulturella dimensioner samt affärsrelationer med Japan. Eftersom det finns många teorier som behandlar kultur och kulturella skillnader har vi valt att koncentrera oss på två författare; Geert Hofstede och Fons Trompenaars. Dessa två författare har undersökt kulturer i ett stort antal länder och är välkända inom sitt område. Hofstede behandlar ämnet kulturella skillnader i en mer generell benäming medan Trompenaars är mer specifik inom affärskultur. Japan finner vi ha en mycket intressant affärskultur samt en högst intressant marknad, men att det saknas litteratur gällande hur svenska independentbolag kan gå tillväga för att förstå den japanska musikmarknaden så pass för en möjlig etablering. Vi vill i denna uppsats visa hur independentbolag går till väga vid kontakt med japanska bolag inom musikbranschen.. 3.

(9) 1.3 Syfte och forskningsfrågor Syftet med denna uppsats är att belysa hur svenska independentbolag går tillväga med etablering på den japanska musikmarknaden samt hur kulturella skillnader påverkar affärsrelationerna när man försöker etablera sig på den japanska musikmarknaden. Utifrån detta syfte kom vi fram till dessa forskningsfrågor: • •. Hur etablerar sig svenska independentbolag inom den japanska musikindustrin? Hur påverkar kulturella skillnader svenska independentbolags affärsrelationer med företag inom den japanska musikindustrin?. 4.

(10) 2 TEORI Första delen i kapitlet berör etableringsmöjligheter och etableringshinder och är direkt sammankopplad med vår första forskningsfråga. Andra delen tar upp kulturella skillnader och är sammankopplad med forskningsfråga två.. 2.1 Etablering på den japanska marknaden 2.1.1 Möjligheter och hinder vid företagsetablering i Japan Andersson (1999, s. 98) presenterar en rad olika och viktiga alternativ för ett företag som vill etablera sig på en ny marknad, samt visar vilka för- och nackdelar de olika etableringssätten medför. Det är av betydelse att ett företag vet varför de vill etablera sig på en ny marknad, vilket kan vara resultatet av att hemmamarknaden är för liten (ibid). Vid en ökad försäljning utnyttjas maskiner och resurser bättre, samt priset per producerad enhet blir lägre om tillverkningsvolymen ökar, förklarar författaren, och på detta sätt kan lönsamheten och konkurrenskraften öka. Innan beslut fattas om utlandsetablering måste man få en uppfattning om den marknad man tänker satsa på och den informationen kan företaget få genom att göra en undersökning av den tänkta marknaden, enligt Andersson. Enligt Jetro (2006), Japans exportråd, finns det ett antal olika tillvägagångssätt för att etablera sig på den japanska marknaden, varav det ena är genom ett representantkontor. Dessa upprättas med avsikten att utföra förberedande åtgärder inför en fullständig etablering på den japanska marknaden, menar det japanska exportrådet. De här kontoren kan ägna sig åt marknadsundersökningar, PR och skapa nätverk, men de får inte ägna sig åt säljaktiviteter, enligt Jetro. De menar att företagsregistrering inte är nödvändig när man etablerar ett representantkontor i Japan. Andersson (1999, s 99) menar att det är helt avgörande att känna till den nya marknaden vid utlandsetablering samt alla kulturella särdrag. Det är vanligt att man inleder en utlandssatsning genom en mellanhand som känner till marknaden väl och det kan krävas ett relativt stort kapital för att få kännedom om den nya marknaden, menar författaren. Det är viktigt att känna till kulturer i olika länder, inte minst för att Sveriges behov av utlandet ökar men även på grund av den ökande utrikeshandeln, menar Andersson (1999, s 99). En viktig faktor är att alla som arbetar med export eller import av varor eller tjänster lär sig förstå de kulturella skillnaderna som finns mellan människor från andra länder, anser Andersson. Det är lämpligt att nyckelpersoner inom företaget ges i uppdrag att lära sig det nya kulturklimatet i den nya marknaden, enligt författaren, då det annars finns en stor risk att man misslyckas med sin utlandsetablering. Han förklarar att det kan handla om allt ifrån hur man beter sig till vad man pratar om med sin nya affärspartner på den nya utländska marknaden. Företaget kan antigen genomföra en så kallad skrivbordsundersökning eller en fältundersökning, enligt Andersson (1999, s 100). Författaren menar att syftet med en. 5.

(11) skrivbordsundersökning är att överblicka förhållandena på den nya marknaden, och att i en skrivbordsundersökning sammanställs material som redan finns att tillgå. Ett problem är att materialet kanske inte är anpassat till den tänkta undersökningens syfte, men det kan ändå tillföra företaget nyttig information (ibid). Andersson menar att det finns tre sätt man kan genomföra detta på: 1. Titta på det aktuella etableringslandets statistik som innehåller uppgifter om befolkningssammansättning, konsumtionsvanor, vad som produceras, prisutveckling med mera. 2. Titta på den aktuella marknadens representanter i Sverige det vill säga handelskammare, ambassad eller konsulat som har tillgång till stora mängder information om företag på den nya marknaden inom samma bransch. 3. Köpa branschstudier som utförts av statliga utredningsinstitut eller konsultbolag, som exempelvis Stanford Research Institute. Andersson (1999, s 101) menar att nästa steg är att genomföra en fältundersökning, och för att göra detta på ett effektivt sätt bör man anlita lokala marknadsföringsbolag som känner till den nya marknaden väl. Enligt Andersson (1999, s 104) sker ett företags första exportkontakter oftast genom en direktkontakt med slutkunden, och en fördel med detta är att företaget slipper mellanhänder som gör produkten dyrare i slutändan. Exportföretaget kan därmed hålla ett lågt pris såvida det inte krävs kostnadskrävande kundbesök, och dessutom får det exporterande företaget en direkt kontakt med kunden vilket gör det lättare att anpassa produkten till köparens behov, anser författaren. En nackdel med direktförsäljning är att exportföretaget ansvarar för hela den ekonomiska risken om inte produkterna säljs, menar Andersson. Dessutom är det praktiskt svårt att hantera försäljningen rent praktiskt om efterfrågan ökar eller om kunden behöver service på plats (ibid). Nishiyama (2000 s 43 f) menar att västerländska företag frekvent påpekar det faktum att japaner lägger fram icke-tariffära hinder för etablering av den japanska marknaden. Författaren förklarar att dessa hinder förekommer framför allt inom import av utländska varor. Icke-tariffära hinder som försvårar etablering på den japanska marknaden är bland annat: • Komplexiteten i det japanska distributionssystemet • Det stora kulturella hinder som gör det svårt för utländska företag att förärva japanska företag • Svårigheten att anställa japanska medarbetare till ett utländskt företag • Svårigheten att göra affärer med endast japansk-språkiga samarbetspartners En affärsform som uppfattas vara ett stort hinder när ett företag ska etablera sig på den japanska marknaden är en inhemsk form av distributionskanaler som ofta är ofördelaktiga mot utländska företag på grund av legala hinder, enligt Czinkota och Kotabe (1993, s 519). Yamawaki (1991) menar att det japanska distributionssystemet ofta är missförstått av västerlänningar. Enligt Min (1996) är den japanska distributionskanalen ofta karaktäriserad av att vara ett långt, komplicerat nätverk av relationsdrivna mellanhänder. 6.

(12) som interagerar mycket med samarbetande grossister, tillverkare, importörer och återförsäljare. Inom denna kanal är det inte ovanligt att inkludera så många som fyra grossister, menar författaren. Vidare anser Min att antalet nivåer av grossistkanaler oftast bestäms av vilken sorts industri det rör sig om, de finansiella kopplingarna mellan kanalmedlemmar, storleken på återförsäljaren, samt storleken och varumärket hos tillverkaren. Den invecklade naturen hos den japanska distributionskanalen är djupt rotad i den japanska kulturen och socioekonomiska omgivningen vilken ligger bakom de japanska affärssederna, anser Min. Genom att anlita en importagent eller importör, exempelvis en grossist, slipper företaget ifrån de svårigheter som kan uppstå när man ska förhandla med de utländska kunderna i och med att importören köper produkterna och säljer de vidare i eget namn, förklarar Andersson (1999, s 105). Exportföretaget brukar normalt få betala importörens kostnader för reklam och marknadsföring, och det är viktigt att välja en importör med omsorg som har en stabil ekonomi och ett brett kontaktnät, anser författaren. Andersson påstår att fördelar med en importör är att denne står för den ekonomiska risken och inga större investeringar behövs. Nackdelar med att använda sig av en importör är att man inte får kunskaper om den utländska marknaden, vilket är viktigt när man vill vinna marknadsandelar (ibid). Importören saknar ibland tillräckliga kunskaper om de produkter han ska sälja och om han går i konkurs riskerar man inte få betalt för sina leveranser, enligt Andersson. Grossister har länge kontrollerat den japanska distributionskanalen genom vertikal integration, finansiella länkar och ömsesidig handel, enligt Min. Författaren anser att på grund av bristande kontroll över lokal distribution så har det stora beroendet av grossister blivit ett sort hinder för utländska företag när de ska etablera sig på den japanska marknaden. Min menar att även om de strukturella förändringarna inom japansk distribution utvecklas långsamt, så är ändå mindre och oberoende distributionskanaler inte ett genomförbart val för många utländska företag som skulle vilja etablera sig på den japanska marknaden. Några av de stora orsakerna är: 1.. 2.. ”Keiretsu”-nätverket. Burt, D. N. och Doyle, M. F. (refererad i Min, 1996, s 28) påpekar att keiretsu generellt sett är en stor grupp av relaterade företag som delar samma intressen, gemensamma banker, har sammanlänkade styrelser, och ger rabatter till varandra. Warehouse Industry Law, en lag som kräver att företag erhåller tillstånd att etablera en lagerlokal eller stormarknad, och att betala lagerlokalsavgifter genom den japanska regeringen. Utländska företag kan genom detta få det svårt att etablera och driva sina egna stormarknader eller lagerlokaler.. Enligt Jetro (2006) måste utländska företag som önskar utföra affärer inom Japan upprätta en filial eller ett dotterbolag. En filial kan påbörja sina affärer i Japan så fort en ledig lokal finns att tillgå, en officiell representant för kontoret är fastställd och godkänd registrering är genomförd, enligt det japanska exportrådet. Genom att etablera ett dotterbolag på den utländska marknaden kommer man nära marknaden och får en bättre kontakt med kunderna, dessutom får moderbolaget en bättre kontroll över försäljningen, anser Andersson (1999, s 106). Författaren förklarar att anpassningen av produkterna till. 7.

(13) den lokala marknaden underlättas på detta sätt, och för att det ska vara lönt att driva ett dotterbolag på en utländsk marknad krävs en stor ökning av försäljningen, som för att uppnås kostar mycket i form av lokalbehov, personal och marknadsföringskostnader. En filial är huvudsakligen styrt av en organisation som är verksam i Japan och som är auktoriserat av det utländska moderbolaget, menar Jetro. Enligt det japanska exportrådet är det utländska företaget generellt förpliktigat med att ansvara för alla skulder och krediter som den japanska underavdelningen skuldsätter sig med. Det tar mellan tre till fem år innan en dotterbolagsinvestering har betalt sig, påstår Andersson. Genom att bilda ett dotterbolag får man en god uppfattning om den lokala marknaden och kan på ett enkelt sätt styra sin marknadsföring, man kan lättare anpassa sig till förändringar i marknaden och utveckla nya produkter eller modifiera befintliga (ibid). Enligt Jetro kan även ett dotterbolag startas i Japan, och det utländska bolaget som upprättar sin verksamhet med ett dotterbolag är juridisk person för bolaget och alla förpliktelser tillfaller det utländska bolaget. Licensförsäljning innebär att ett företag mot en viss avgift får rätt att utnyttja ett annat företags tillverkningsmetod, produkt eller varumärke, menar Andersson (1999, s 108). Författaren menar att licensförsäljning kan förekomma när de aktuella produkterna är kostnadskrävande att transportera eller att det licensgivande företaget vill tillgodose en marknadsefterfrågan. Fördelar med att vara licensgivare är att man kommer in på en ny marknad utan att man tar några större risker eller några större kostnader, menar Andersson. Fördelar för licenstagaren är att den får tillgång till en attraktiv produkt (ibid). Czinkota och Ronkainen (2007, s 197) beskriver ett licenssavtal som att en firma tillåter licenstagaren använda sig av ett företags produkt i utbyte att de kompenseras i form av royalties. Licensen kan till exempel innefatta ett patent, varumärke eller copyright (ibid) Enligt Andersson (1999) används icke-tariffära handelshinder för att skydda hemmamarknaden från utländsk konkurrens. Författaren förklarar att icke-tariffära handelshinder innefattar hinder eller begränsningar i handeln som inte är tullavgifter. Andersson säger att det till exempel kan röra sig om begränsning av mängd importerade varor, så kallad importkvot; tullformaliteter, som krångliga dokument som är svåra att fylla i; eller standarder på hur en vara ska utformas när det gäller förpackning eller märkning. Enligt Maguire (2001) finns det tre huvudsakliga icke-tariffära barriärer som försvårar en etablering på den japanska marknaden: lagar, administration och praxis. Japanska småföretag är skyddade bland annat med lagar som gör det svårt för stora utländska multinationella företag att slå sig in på den japanska marknaden (ibid). Ministeriet för internationell industri och handel förmedlar japanska företag med administrativ hjälp och stärker japanska företags konkurrenskraft och skyddar dem därmed mot utländska företags penetrering av den japanska marknaden, menar författaren. Enligt Maguire har ministeriet makt att godta tillfälliga karteller för att skydda sig mot utländska etableringar. Enligt Jetro (2006) kan man även bilda ett ”limited liability partnership” för att etablera sig i Japan, och detta är inte ett bolag i sig utan ett partnerskap som är format efter skälighet där man bara är ansvarig för investerat kapital. Vi liknar detta med ett svenskt aktiebolag.. 8.

(14) 2.1.2 Etablering av personliga affärsrelationer i Japan Att etablera en första kontakt med ett japanskt företag eller affärskontakt är inte en lättvindlig uppgift, anser Nishiyama (2000, s 44). Att på ett västerländskt sätt försöka skapa en kontakt genom brevskrivande, telefonsamtal eller presentera sig personligen utan varsel anses som fräckt och ohövligt, menar författaren (ibid). Alston och Takei (2005, s 44 f) påstår att det första steget mot att etablera en affärsrelation är presentationen. Enligt författarna använder sig japanska affärsmän ibland av professionella introduktörer som presenterar de eventuella affärspartnerna för varandra. Dessa introduktörer är välkända bland företagen och har en viktig statusroll vilket ger de båda affärspartnerna legitimitet när introduktören fungerar som en mellanhand (ibid). Enligt Forslund (2003, s 214 f) görs affärer mellan individer personligen; det är väldigt ovanligt att man förhandlar eller gör överenskommelser per telefon. Författaren förklarar att brev och fax är det bästa sätten att kommunicera på och skrivs på engelska; japaner är bättre att tyda skriven engelska än talad. Forslund (2003, s 213 f) anser att det är viktigt att skriva formellt och korrekt och speciellt inte skriva för hand eller alltför personliga meddelanden. Vidare menar han att det alltid finns en på förhand given relation mellan mötesdeltagare. I förhållandet kund-leverantör är det kunden som styr, menar Forslund. Hon förklarar att i Japan är kunden ”kung” (ibid). Usunier och Lee (2005, s 535 f) menar att köparen alltid har överhanden över säljaren, detta är något en säljare måste vara införstådd med innan man gör affärer med japanska affärsmän. Det är situationsmodellen som avgör hur mötet kommer att te sig, anser Forslund. Vem som har tagit intiativet och vem som vill ha mest ut av mötet är faktorer som spelar in, förklarar Forslund. Denna form är minst lika viktig som innehållet i de första kontakterna med ett japanskt företag, menar Forslund (ibid). Man hälsar västerländskt genom att ta i hand och använder sig av Mr/Mrs vid tilltal, visitkort överlämnas alltid när man presenterar sig, enligt Forslund (2003, s 212). Författaren menar att punktlighet är mycket viktigt för japanska affärsmän, de kommer alltid i god tid före mötets början (ibid). Gesteland (2006, s 90) beskriver utbytet av visitkort som en ritual som kallas meishi. Författaren förklarar att utbytet sker under mycket högtydliga former, kortet räcks fram och tas emot med båda händerna, granskas noga, och ska placeras högaktningsfullt på konferensbordet och läggs sedan i en särskild visitkortsplånbok av läder. Enligt Alston och Takei (2005, s 45 f) tyder en avsaknad av visitkort ett tecken på att man inte är en viktig person inom företaget eller att man har en svag organisationsförmåga. Författarna menar att det är extremt viktigt att ha tillräckligt många visitkort med sig eftersom man träffas ofta i stora affärsgrupper, har man då för lite visitkort med sig kan detta ses som ett ointresse för att skapa personliga affärsrelationer eller att man är Oeffektiv affärsman (ibid). Molnar och Molnar (2000, s 136) säger att japanska affärsmän uppskattar att texten på visitkortet är på både engelska och japanska, samt att den innefattar motpartens titel, befattning och eventuell examina. Enligt Forslund (2003, s 213) sitter chefen alltid i mitten omgiven av sina medarbetare. Möten inleds med att man presenterar sig i rangordning och utväxlar visitkort, korten lägger man framför sig för att studera vem som gör vad i värdföretaget, menar Forslund.. 9.

(15) Forslund förklarar att man absolut inte får göra anteckningar på ett visitkort i ägarens närvaro (ibid). Usunier och Lee (2005, s 535 f) beskriver japanska affärsmän som välföreberedda med anpassa sig med kulturer som är olika deras när det gäller att göra affärer. I en affärsförhandling med japaner är det svårt att avgöra maktrollerna och vem som tar de avgörande affärsbesluten samtidigt som det rekommenderas att inte förlita sig på att personen som för en förhandling att den verkligen är personen som har makten, menar Usunier och Lee (2005, s 535 f). Maguire (2001) påpekar att man genomgår fyra stadier vid japanska affärsförhandlingar. Det första stadiet i förhandlingarna innefattar personliga sammankomster med intentionen att lära känna sin nya affärspartner, och där pratar man inte affärer utan umgås socialt, menar han. Författaren anser att det andra stadiet inom en japansk affärsförhandling innefattar detaljerad affärsinformation. Det tredje stadiet handlar för japanerna att reda ut sakfrågor, inte att göra medgivanden vilket skulle vara normalt vid en västerländsk affärsförhandling, påstår Maguire. Det måste alltid finnas utrymme att pruta i utgångsbudet och spelrum för förhandling och kompromiss, samtidigt som det är viktigt att man är tydlig när man förhandlar och försäkrar sig om att motparten har förstått innebörden, anser Forslund (2003, 214). Enligt Forslund får man aldrig tappa fattningen eller visa att man är irriterad och det går bra att vara rak och ställa besvärliga frågor bara det görs vänligt sätt (ibid). Först när man kommer till det fjärde stadiet ger japanska affärsmän sitt samtycke för en uppgörelse av en affär, menar Maguire (2001). Enligt Forslund (2003, s 214) kan en beslutsprocess ta lång tid eftersom den japanske partnern måste förankra beslutet hos flera i det hierarkiska företaget. Enligt Maguire (2001) tenderar japanska kontrakt att vara relativt kortfattade och innehållslösa. Detta beror på att japaner ser en uppgjord affär som en början till en lång och bestående affärsrelation och inte som en formell affärsuppgörelse, anser Maguire (2001). Eventuella konflikter som kan uppkomma löser man informellt, förklarar författaren. Forslund (2003, s 214) menar att ett kontrakt är många gånger snarare ett medel än ett mål, det viktiga är inte kontraktet i sig självt utan att affären gagnar båda parter. Usunier och Lee (2005, s 535 f) hävdar att japaner är inriktade på att etablera långsiktiga affärsrelationer, till exempel är det en regel vid stora företag att anställa personal på livstid. Författarna menar att man är mer intresserad av en långsiktig affärsstrategi än en snabb avkastning (ibid).. 2.2 Kulturella dimensioner Undersökningen om kulturella dimensioner och skillnader, genomförd av Hofstede, baserades på en enkät ställd till 116 000 IBM-anställda i 72 länder världen över. Hofstede kom fram till fyra faktorer som enligt honom summerar olika kulturer. Dessa faktorer är maktdistans, osäkerhetsundvikande, individualism kontra kollektivism och maskulinitet kontra femininitet. Hofstede skapade en skala från noll till hundra för varje dimension, där en hög siffra visar på en hög grad av individualism, en stor maktdistans, ett starkt osäkerhetsundvikande och en hög grad av maskulinitet.. 10.

(16) 2.2.1 Maktdistans Enligt Hofstede (2005, s 53) är det människors fysiska och intellektuella prestationsförmåga och samhällets hantering av dem som tydliggör maktdistans. Författaren förklarar att detta visar hur individer hanterar makt mellan människor i organisationer som är ojämnt fördelade, och att graden maktdistans demonstrerar beroendeförhållandena i ett land. Hofstede (2005, s 65) anser att i ett land som har en stor maktdistans förväntas barnen lyda sina föräldrar. Det kan även finnas en maktordning mellan barnen, där de yngre barnen förväntas lyda de äldre barnen, enligt författaren. Vidare menar Hofstede (2005, s 66 f) att barns själständighet inte uppmuntras i länder med stor maktdistans och att respekt för föräldrar och andra äldre ses som en grundläggande aspekt. Enligt författaren behandlas barn däremot mer eller mindre som jämlikar i länder som har en liten maktdistans. I dessa länder ses målet med ett barns uppfostran att det ska sköta sig självt så snart som möjligt, anser författaren. Hofstede (2005 s 68 f) menar att den attityd individen har haft mot sina föräldrar blir attityden man tar med sig ut i arbetslivet gentemot överordnad. Enligt Hofstede (2005, s 69 ff) betraktas överordnade och underordnade som ojämlika i länder med stor maktdistans, däremot ses de som jämlikar i länder med liten maktdistans. Japan har större maktdistans än Sverige, hävdar författaren (ibid).. Det finns diffussa och specifika kulturer, enligt Tropenaars (1997, s 81 f). En diffus kultur inom affärsvärlden är till exempel att en chef alltid är överordnad oavsett vilket sammanhang man befinner sig i vare sig det är på arbetsplatsen eller utanför, menar Trompenaars (1997, s 90 ff). I en specifik kultur är man bara överordnad i arbetssammanhang, och Tropenaars (1997, s 93 f) klassificerar Japan som en diffus kultur medan Sverige klassas som en specifik. Ett exempel på en maktdistanssituation är inom ett japanskt företag när nyrekryterade japanska arbetare alltid måste visa den djupaste vördnad och vara väldigt ödmjuka inför sina högre rankande kollegor, anser Nishiyama (2000, s 126). Författaren menar att nyanställda sällan återger sina åsikter i till exempel styrelsemöten och skulle de vilja framföra sin åsikt är det en skyldighet att artigt be om lov (ibid). Alston och Takei (2005, s 25 f) menar att ålder är en viktig maktdistansfaktor inom japansk affärskultur. Författarna anser att den bestämmer maktpositionerna inom företaget, ju äldre man är desto större status och makt besitter man. Det är otänkbart att. 11.

(17) en ung person skulle ha en auktoritär ställning inom ett företag och styra över äldre personer än sig själv, då det krävs år av lojalitet mot företaget för att bli befordrad, enligt Alston och Takei. Författarna menar att oftast är de yngre anställda de verkliga ledarna inom jobbavdelningarna men att man måste böja sig för de äldre trots allt. Västerländska företag gör ofta misstaget att man skickar personer som är för unga ur japanskt synsätt för att förhandla, vilket kan resultera i att de äldre japanska affärsmännen har svårt att behandla dem som jämlikar och förhandlingarna kan bli lidande på grund av detta, påpekar författarna. 2.2.2 Osäkerhetsundvikande Hofstede (2005, s 180 ff ) menar att osäkerhetsundvikande är ett mått hur människor i olika kulturer hanterar problematiska situationer och på vilket sätt de hanterar osäkerhet. Enligt Hofstede är denna uppfattning ett uttryck hur stort behov människor har av förutsägbarhet samt skrivna och oskrivna regler. Eftersom osäkerhet skapar ångest så har varje mänskligt samhälle utvecklat ett sätt att mildra denna ångest, vilket har skett genom teknologi, lagstiftning och religion, påstår författaren. Han menar att till exempel teknologin i olika kulturer hjälper till att undvika osäkerheter i naturen. Hofstede (2005, s 197 ff) menar att ett sätt för samhällen att förebrygga osäkerhet i människors beteenden är genom att skapa lagar och regler. Enligt Hofstede styr en mängd oskrivna och skrivna lagar de anställdas rättigheter och plikter i samhällen som är starkt säkerhetsundvikande. Författaren menar att det finns ett motstånd mot formella regler i länder där ett svagt säkerhetsundvikande finns. Hofstede (2005, s 213) säger att en religion hjälper människor att acceptera osäkerheter som de inte kan undvika. Författaren menar att genom människors tro på ett liv efter döden kan religionen även erbjuda en säkerhet. Människor i en kultur kan dela med sig av samma osäkerhetskänslor eftersom de inte är endast av personlig art, enligt Hofstede (2005, s 180). Hofstede (2005, s 189) menar att vad som bedöms vara säkert respektive farligt skiftar starkt mellan olika kulturer. Enligt Hofstede har osäkerhetsundvikande kulturer fasta definitioner i vad som är farligt, till exempel beteende som skiljer från sin egen är farlig och dessa tankar betvivlas inte. Författaren påpekar däremot att länder med lågt osäkerhetsundvikande även har indelningar om vad som är farligt men är mer mottagliga för det annorlunda och ser det intressanta i olika beteenden eller idéer. På osäkerhetsundvikandeskalan har Sverige ett lägre värde än Japan, enligt Hofstede (2005).. 12.

(18) Trompenaars teori som handlar om relationen till naturen är närbesläktad med Hofstedes dimension som handlar om högt eller lågt säkerhetsundvikande. Trompenaars teori går ut på att det finns en kontrollerande kultur och en anpassad kultur. Trompenaars menar att människan i en kontrollerad kultur anser sig kunna ha kontroll över naturens lagar och regler och människor som tillhör en anpassad kultur, lever efter att man ej kan råda över dessa och därför måste anpassa sig efter dem. Författaren menar att människor i en kontrollerande kultur fokuserar på intern kontroll inom affärssituationer och människor i en anpassad kultur riktar in sig på en extern kontroll. Enligt Trompenaars är element inom intern kontroll att ha ett auktoritärt ledarskap och vara fri att vädra sina åsikter medan individer med extern kontroll följer gärna oskrivna lagar och är väldigt formella. Alston och Takei (2005, s 22 f) förklarar att en mentor tar sig an en lärling, detta förhållande kallas sempai-kohai. Författarna menar att mentorn ger lärlingen lämplig träning för arbetslivet och erfarenhet, fungerar som referens för befordran och beskyddar sin lärling om denne gör misstag. Författarna beskriver att oftast kommer mentorn och lärlingen från samma universitet, stad eller provins (ibid). Enligt Nishiyama (2000 s 121 ff) finns det en mängd skrivna eller oskrivna regler inom japansk företagskultur. Författaren skriver att de formella arbetsrollerna inom ett företag alltid förblir densamma även om en lärling som kommer in i arbetslivet får en högre maktstatus än sin mentor och klättrar upp till en viktig maktposition inom företag, måste han alltid visa sin mentor samma vördnad och respekt i den utsträckning som han fortfarande vore i en högre maktposition än honom själv. Alston och Takei (2005, s 19 f) menar att en oskriven regel inom arbetslivet är unga chefer kan ta beslut men den som får äran är den äldre chefen. Författarna menar att genom denna oskrivna lag behålls hierarkin och respekten för rang utan att påverka effektiviteten vid affärsbeslut (ibid). 2.2.3 Individualism kontra kollektivism Hofstede (2005, s 88 f) anser att individualism kontra kollektivism skildrar hur pass mycket ett samhälle riktar in sig på individualism eller grupptillhörighet. Enligt Hofstede är ett samhälle med hög individualism uppbyggt genom där man fokuserar sig på självständighet och endast bryr sig om den närmsta familjekärnan. Ett kollektivistiskt samhälle lägger gruppen i fokus och lär sig att agera som gruppmedlemmar och därmed skapar en gruppmentalitet där man är beroende av varandra och arbetar hela tiden för att hitta samförståelse och balans, anser författaren. Hofstede (2005, s 114 f) menar att ledarskapsroller till exempel på arbetsplatser visar att ledare med kollektivistisk tänkande är mer lojala mot sina organisationer och anser att beslut ska tas inom gruppen i motsats till individualistiska ledare som arbetar individuellt mot sina egna mål. Tabellen visar väsentliga skillnader mellan kollektivistiskt kontra individualistiskt samhälle, när det gäller politik, familj, skola, idéer och arbetsplats.. 13.

(19) Kollektivistisk Kollektiva intressen går före individuella intressen. Grupper har rätt att göra intrång i privatlivet.. Individualistisk Individuella intressen går före kollektiva intressen. Var och en har rätt till ett privatliv.. Harmoni och samstämmighet i samhället är yttersta målet. Barn lär sig att tänka i vi-termer.. Självförverkligande för varje individ är det yttersta målet. Barn lär sig att tänka i jag-termer.. Harmoni ska alltid upprätthållas och direkta Att säga vad man tycker är ärligt och konfrontationer undvikas. uppriktigt. Relationen är viktigare än uppgiften. Uppgiften är viktigare än relationen. Regelbrott leder till skam och förlust av ansiktet för en själv och ens grupp Identitet bygger på det sociala nätverk man tillhör. Lagar och rättigheter är olika för olika grupper. Ekonomin bygger på kollektiva intressen.. Regelbrott leder till skuldkänslor och förlust av självrespekten Identitet baseras på den egna individen.. Politisk makt utövas av intressegrupper.. Politisk makt utövas av de röstberättigade.. Lagar och rättigheter anses vara lika för alla. Ekonomin bygger på individuella intressen.. Tabell 1: tabell över Hofstedes kulturdimensioner – kollektivism och individualism (Källa: fritt efter Hofstede, 2005). På individualismskalan har Japan ett lägre värde än Sverige (Hofstede, 2005).. Trompenaars (1997, s 52 f) menar att forskning visar att individualism och kollektivism har starka religiösa anknytningar. Författaren påpekar att undersökningar har visat att katoliker har starka band till det kollektivistiska tänkandet och protestanter har en hög tendens av individualism. Det är tydligt att västerländska länder som präglas av protestantism som till exempel Skandinavien, England, Usa, får högre värden av individualism genom studier jämfört med latinska länder som präglas av en katolsk kultur, enligt Trompenaars. Nishiyama (2000 s 123 f) menar att kollektivisimen inom japansk affärskultur kan innebära att chefer i höga maktpositioner aldrig tar individualistiska beslut utan att man. 14.

(20) alltid måste ha samstämmighet med sina medarbetare som är direkt eller indirekt involverade i beslutsprocessen. En japansk styrelseledamots ledarskap skiljer sig väsentligt från en västerlännings, anser Nishiyama (2000 s 124 ff). Enligt författaren tar inte en styrelseledamot en aktiv kontroll över till exempel ett affärsmöte utan hans främsta uppgift är att försöka skapa en consensus bland alla övriga ledamöter om sakfrågorna. Alston och Takei (2005, s 10 f) redogör att japanska chefer sällan tar individualistiska beslut utan oftast söker samstämmighet genom Ringi. Författarna beskriver Ringi som ett system där man ger förslag på lösningar inom ett företag skriftligen. Alla anställda inom den berörda avdelningen uttalar sig om förslaget och ger sedan sitt godkännande eller avslag, beskriver Alston och Takei. Om samstämmighet uppkommer inom avdelningen skickas förslaget till vd:n som då ger sitt slutgiltiga beslut om implementering ska ske (ibid). 2.2.4 Maskulinitet kontra Femininitet Hofstede (2005, s 130 f) berättar att maskulinitet kontra femininitet anspelar på hur stor skillnad det är mellan kön och arbetsroller i ett samhälle. Enligt Hofstede framhävs uppfattningar som bestämdhet, konkurrens och personlig framgång i ett maskulint samhälle. Det finns inte en särskild stor jämställdhet i maskulina samhällen, kvinnor har en lägre lön för samma arbete och har svårt att nå maktpositioner, menar författaren. Hofstede (2005, s 131 f) menar att i ett mindre maskulint samhälle är det däremot viktigt med välbefinnande och omtänksamhet och att vårda relationer. Författaren anser också att feminina samhällen inte gör stor skillnad på kvinnor och män, det vill säga de är mer jämställda. Hofstede (2005, s 142 f) menar att den maskulina och feminina dimensionen påverkar hur familjer utvecklar rollskillnader mellan flickor och pojkar. Enligt Hofstede lär sig barn i maskulina kulturer att beundra starka individer och hjältar. Sverige är det mest feminina landet i Hofstedes undersökning, medan Japan är det mest maskulina, anser Hofstede( 2005, s 133 f) .. Trompenaars (1997, s 102 ff) statusteori skildrar närbesläktade egenskaper som Hofstedes maskulinitet- kontra femininitet-dimension. Man kan uppnå status på två olika sätt: genom en individs prestationer eller tillskriven status som baseras på vem man är, enligt författaren. Trompenaars menar också att det finns andra faktorer att beakta som. 15.

(21) avgör vilken slags status man kan få, dessa är: ålder, kön, sociala kontaktnät, utbildning och yrke. I kulturer där tillskriven status är rådande värderas det mer att ha en äldre chef som har erfarenhet än en chef som har högre akademiska meriter och som har presterat mer, påpekar Trompenaars. Alston och Takei (2005, s 8 f) beskriver ”Giri” som en statusroll inom det japanska samhället som påverkar förhållandet mellan en man och kvinna. Författarna menar att förr i tiden var kvinnan under alla omständigheter underlägsen mannen och skulle alltid visa högsta vördnad och respekt såväl som inom familj och arbetsförhållanden. Nuförtiden har dessa förhållanden jämställs något, men många traditionella kvinnor tvekar fortfarande att till exempel kritisera män eller att visa den största möjliga respekten för mannen (ibid). Nishiyama (2000, s 170 f) menar att japanska kvinnor har i århundraden varit undergivna de japanska männen. Även om jämställdhetslagar finns förekommer det fortfarande diskriminering av kvinnor på arbetsplatsen, påstår författaren. Nishiyama menar att kvinnor anses vara mindre pålitliga, professionella och kunniga. Författaren skriver att japanska kvinnor får mycket sällan jobbpositioner med stort ansvar oavsett hur kompetenta eller välutbildade de är (ibid).. 16.

(22) 3 METOD I detta kapitel beskriver hur vi genomförde vår studie. Vi beskriver vår litteraturstudie, forskningsstrategi, val av fallstudieföretag, datasamlingsmetoder samt metodproblem som kan ha uppstått när vi planerade och genomförde studien.. 3.1 Litteraturstudie För att fördjupa oss i vårt valda ämnesområde genomförde vi en litteratursökning. Vi letade efter material i vetenskapliga artiklar och i böcker. I sökandet efter vetenskapliga artiklar använde vi oss av databaser som Emerald och Ebsco. För vår sökning av böcker använde vi oss av databaserna Lucia och Libris. De sökord vi har använt oss av har bland annat varit: Japan, etablering, företagsetablering, affärsrelation, music industry, cultural differences.. 3.2 Forskningsstrategi Vi valde att genomföra en fallstudie som forskningsstrategi med tanken att vi ville utföra en studie i detalj och på djupet. Denscombe (2000, s 41 ff) menar att denna forskningsstrategi är lämplig att använda vid småskaliga undersökningar, då syftet är att belysa det generella genom att se på det speciella enskilda. Denscombe (2000, s 42 ff) menar också att en fallstudie tillåter forskaren att använda sig utav flera olika källor och undersökningsmetoder. Detta tyckte vi passade bra i och med vår intention att undersöka tillvägagångssätten gällande företagsetablering för svenska independentbolag i Japan, samt hur kulturella skillnader påverkar affärsrelationerna mellan ett svenskt och ett japanskt företag.. 3.3 Val av fallstudieobjekt Vi valde att studera hur svenska independentbolag går tillväga när de etablerar sig på den japanska musikmarknaden, och därmed bestämde vi oss för att ha framgångsrika mindre skivbolag som fallstudieobjekt. Vi valde att begränsa oss till tre fall, och vår tanke var att ta kontakt med ett independentbolag som egenhändigt försökt med företagsetablering i Japan, ett independentbolag som fått hjälp med företagsetableringen i Japan av organisationen Export Music Sweden, samt Export Music Sweden. Detta ansåg vi skulle ge oss en bra inblick i hur olika sorters independentbolag, samt Export Music Sweden gick tillväga för att etablera sig själva och sina artister på den japanska marknaden. Vi satt på tidigare kunskaper om independentbolag med artister som rönt framgångar i Japan, och valde slutligen Razzia Records i Stockholm, B & B Records i Skellefteå, samt Export Music Sweden som fallstudieobjekt.. 3.4 Datasamlingsmetod Eftersom vi ville samla in detaljerad information från ett fåtal informanter, bestämde vi oss för att genomföra semistrukturerade intervjuer. Det gjorde vi för att vi ville ha en relativt öppen dialog där både vi och informanterna tilläts tala mer utförligt för att få fram egna värderingar. Eftersom B & B Records är lokaliserat i Skellefteå, genomförde vi en personlig intervju. I de övriga fallen blev vi tvungna att genomföra intervjuerna per. 17.

(23) telefon, då vi inte hade möjlighet att ta oss till Stockholm för personliga intervjuer. Innan vi kontaktade våra informanter genomförde vi informationssökning om företagen via deras hemsidor på Internet för att få en bra generell bild av företaget, deras artister, samt hur vi skulle gå tillväga för att kontakta dem. Därefter kontaktade vi dem via telefon för att upplysa om vårt problemområde samt för att höra efter om de hade möjlighet och intresse av att delta i studien. Respondenterna ställde sig positiva till att medverka. En intervjuguide skickades till två av respondenterna för att de skulle få en överblick över vårt problemområde och ge dem möjligheten att förbereda sig inför intervjuerna. Den tredje respondenten ansåg sig inte behöva ta del av frågorna i förväg. Intervjuguiden utformades efter vårt teorikapitel och forskningsfrågor för att förhoppningsvis uppnå en hög noggrannhet i vår empiridel. Intervjuguiden skickades ut till våra respondenter via epost en tid innan intervjuerna skulle äga rum. En telefonintervju med Martina Ledinsky på Razzia Records genomfördes den 18 maj 2007. Samma dag skulle en personlig intervju med B & B Records skivbolagschef Stavros Tzimas utföras, men sköts upp till nästa dag av respondenten på grund av tidsbrist. En telefonintervju med Anders Hjelmtorp på Export Music Sweden ägde sedan rum i mitten av juni 2007. Intervjuerna inleddes med en presentation av oss själva och vi förvissade oss om att det gick bra att genomföra intervjuerna som planerat. Vid intervjuerna antecknade den ene av oss och den andra skötte den muntliga intervjun. När intervjuerna påbörjades inledde vi med lätta frågor för att få respondenterna att känna sig trygga. Sedan övergick vi till frågor som vi trodde var mer komplexa och krävde mer eftertanke och klargöranden från både respondenten och oss själva. Telefonintervjuerna utfördes med hjälp av en högtalartelefon för att kunna spelas in digitalt med hjälp av en diktafon, vilket respondenterna hade givit sitt godkännande till. Detta gjordes för att vi lätt skulle kunna gå tillbaka till intervjun och kontrollera svaren vi fått. Respondenterna medgav möjligheten för oss att ställa kompletterande frågor om behovet skulle uppstå en tid efter intervjuerna. Den personliga intervjun i Skellefteå ägde rum på respondentens kontor, och spelades även den in med hjälp av en diktafon efter samtycke från respondenten. Intervjuerna inleddes med en presentation av oss själva och vi förvissade oss om att det gick bra att genomföra intervjuerna som planerat. Under intervjuerna antecknade den ene av oss och den andra skötte den muntliga intervjun. När intervjuerna påbörjades inledde vi med lätta frågor för att få respondenterna att känna sig trygga. Sedan övergick vi till frågor som vi trodde var mer komplexa och krävde mer eftertanke och klargöranden från både respondenten och oss själva. Vi hade medvetet skapat utrymme i frågeställningarna för egna utsvävningar, så att den intervjuade kunde utveckla sina idéer och tala mer utförligt om det ämne som vi tog upp. Efter intervjuerna sammanställdes anteckningarna för sedan skickas till respondenterna via e-post.. 3.5 Analysmetod När vi samlade in vårt empiriska material utgick vi följaktligen ifrån den teoretiska uppbyggnad som vi tidigare i arbetet presenterat, för att sedan med jämförelsen mellan empirin och de behandlade teorierna besvara våra forskningsfrågor. Med hänsyn till detta kunde vi därefter urskilja likheter och skillnader mellan det empiriska och teoretiska. 18.

(24) materialet om etablering av svenska independentbolag och hur kulturella skillnader påverkar detta.. 3.6 Metodproblem Här presenterar vi vilka problem vi har stött på under arbetets gång. 3.6.1 Validitet Denscombe (2000, s 283) menar att validitet handlar om att metoder och data anses riktiga, träffsäkra och exakta. Enligt Paulsson (1999, s 48) står validitet för i vilken utsträckning man verkligen mäter det man avser att mäta. När vi framställde intervjuguiden utgick vi från vårt teorikapitel och våra två forskningsfrågor för att producera relevanta frågor som skulle få oss så nära verkligheten som möjligt. Intervjuguiden anpassades efter intervjuobjektens tjänst i syfte att få den aktuella personens synvinkel på forskningsområdet på ett så neutralt vis som möjligt. Intervjuguiderna skickades ut till respondenterna, som önskade det, en tid innan intervjuerna så att de skulle kunna förbereda sig. Validiteten förstärks genom att intervjuerna genomfördes med personer som har goda kunskaper i det aktuella ämnet. Martina Ledinsky och Stavros Tzimas, skivbolagschefer för Razzia Records respektive B & B Records har gedigna bakgrunder inom musikbranschen och sköter det mesta som berör den dagliga driften av ett independentbolag. Anders Hjelmtorp, VD för Export Music Sweden, har även han en imponerande meritlista då han har varit med och grundat en rad skivbolag samt haft flertalet chefspositioner på diverse musikrelaterade företag. Vi ville få en insyn i hur independentbolag har lyckats etablera sig i Japan med eller utan hjälp från ExMS, samt få en djupare förståelse hur ExMS själva har arbetat med etablerandet av svenska artister på den japanska marknaden. 3.6.2 Reliabilitet Reliabilitet innebär att mätningar är tillförlitliga och att mätinstrument ger samma data gång efter gång poängterar Denscombe (2000, s 282). För att öka reliabiliteten spelades samtliga intervjuer in med hjälp av en diktafon. Vi var båda närvarande. Vi lyssnade igenom intervjuerna upprepande antal gånger för att försäkra oss om att vi inte missat eller missuppfattat något vilket höjer reliabliteten. Negativt med att vi spelade in intervjuerna med hjälp av en diktafon är att det kan ha hämmat informationen, vilket Denscombe (2000, s 163) hävdar. Vi fick intrycket att ingen av de intervjuade personerna upplevde det besvärligt att vi spelade in intervjuerna.. 19.

(25) 4 EMPIRI I detta kapitel kommer vi att presentera resultatet av våra intervjuer. Vi har genomfört tre stycken telefonintervjuer med ägarna till independentbolag samt Export Music Sweden. För att få ett bredare perspektiv och mer inblick valde vi därför även att intervjua Export Music Sweden. Vi kommer till en början kortfattat redogöra organisationerna och dess verksamheter, därefter kommer resultaten av de utförda intervjuerna. Likt vårt teorikapitel har vi valt att dela upp detta kapitel efter våra forskningsfrågor.. 4.1 Företagspresentation 4.1.1. B & B Records B & B Records är ett independentbolag i Skellefteå som drivs av skivbolagschefen Stavros Tzimaz. Till sin hjälp har han Thord Berglund som sköter bokföringen samt agerar rådgivare och bollplank när beslut ska fattas. Företaget startades 2003 och representerar i första hand svenska artister som exempelvis Stonepark, Calm Chaos, Black Bonzo och Anywhale. Tzimas har varit aktiv inom musikbranschen i 25 år, då han tidigare arbetat med bokningar och TV i Australien innan han flyttade till Sverige. Tack vare hans tidigare erfarenheter och kontakter i musikbranschen valde han att starta B & B Records. Som skivbolagschef på ett mindre independentbolag sköter han det mesta själv. Sysslor som marknadsföring, promotion, sökande av nya samarbetspartners runtom i världen, kontakt med skivbolagets artister, kontakt med media, bokning av spelningar, planering för nya skivsläpp, med mera, tillhör vardagen. 4.1.2. Razzia Records Razzia Records, som startades i Stockholm 2004 av Martina och Daniel Ledinsky samt Michel Petré, är ett av två independentbolag som ligger under företaget Family Tree Music AB. På Razzia Records agerar Martina skivbolagschef och A & R*. Allt som allt är de fem personer som arbetar på Family Tree Music AB, de två skivbolagen, men de hjälps åt i den mån det går gällande exempelvis kontakter inom musikbranschen. Razzia Records representerar bland annat artisterna som Hello Saferide, Säkert!, Maia Hirasawa, The Plan och Timo Räisänen. Tidigare har Martina och Daniel har bland annat arbetat på de stora skivbolagen Universal Records och Warner Records. Efter det sedan startade de skivbolaget Led Recordings som representerade svenska artister som Thomas Rusiak, Yvonne och Her Majesty. Led Recordings är numera en del av Razzia Records. Martina har även arbetat som skivrecensent för Svenska Dagbladet och Close Up Magazine, spelat i punkbandet Sindy Kills Me samt arbetat på TV-kanalen ZTV.. 20.

(26) På Razzia Records agerar Martina kontaktperson för sina artister, samt sköter det ständiga promotionarbetet och internationella relationer. Hon betonar att alla på företaget hjälps åt, så alla har full inblick i vet vad som försiggår jämnt och ständigt. 4.1.3 Export Music Sweden Export Music Sweden, ExMS, är en enmans-organisation, med nuvarande vd:n Anders Hjelmtorp i spetsen, som bildades för branschen i början av 1990-talet i syfte att koordinera svenska delegater vid musikmässor runtom i världen. ExMS ägs och bekostas av de tre stora svenska branschorganisationerna IFPI, producentsidan, STIM, förlagssidan och SAMI, artistsidan. Sedan är det upp till ExMS att driva två typer av verksamheter. Det ena benet är att koordinera och ansvara för den svenska nationella montern på stora musikmässor som i Cannes och Berlin. Där blir ExMS roll att koordinera de svenska deltagarnas och skivbolagens praktiska saker som exempelvis rese- och hotellbokning. Det andra benet är att med den kompetens, erfarenhet och kunskap som besitts se hur ExMS kan bära sig åt för att lyfta fram svensk modern musik på den internationella marknaden, se vilka territorium svenska skivbolag kan arbeta med, samt vilka samarbetspartners som finns. Anders Hjelmtorp har en gedigen bakgrund i musikbranschen. Han påbörjade sin karriär som produktchef på CBS Records 1978 och grundade fem år senare bolaget Virgin Scandinavia, där han var vd tills bolaget såldes till EMI 1992. Hjelmtorp arbetade med onstruktureringen av Virgin Records Sweden och var vd för bolaget till 2000. Samtidigt var han med och grundade EVA Records, och var dess styrelseordförande till 2000. Sedan millenieskiftet har Anders Hjelmtorp arbetat med Musicbrigade AB som han var med och grundade. I dagsläget är Musicbrigade AB ett av Europas ledande bolag inom digital musikdistribution, och först i Europa med att sälja musikvideor från både majoroch independentbolag över 3G-nätet. Sedan 2005 ansvarar Hjelmtorp för ExMS, Sveriges musikexportorganisation.. 4.2 Marknadsetablering inom den japanska musikindustrin 4.2.1 Möjligheter och hinder vid företagsetablering för svenska Independentbolag i Japan Ledinsky anser att de gjorde det klassiska ’’misstaget’’ att fokusera för mycket på de stora och små bolagen i Amerika till en början, och tyckte att det kändes som ett omöjligt uppdrag till slut innan de valde att syna den engelska och japanska marknaden. Hon berättade att de tog kontakt med diverse företag fast utan större framgång. Ledinsky berättar att deras strategi var att leta efter skivbolag som arbetade med stora och liknande artister som Razzia Records hade, och även leta efter skivbolag där personalen var sympatisk och hade samma passion för musiken som Ledinsky och hennes kollegor. Tzimas filosofi är simpel, då han förklarar att han inte ser några hinder, utan endast sina mål. Dock kan han identifiera problem som ett västerländskt företag kan stöta på, och förklarar att sådana företag in bara kan gå in i landet och göra affärer, utan man måste ha samarbetspartners som vet hur det komplicerade distributionssystemet fungerar. I och med att Razzia Records inte riktigt hann ge etableringen ett riktigt försök innan de. 21.

(27) japanska skivbolagen tog kontakt, anser Ledinsky att de inte hann stöta på några etableringshinder, men kan även hon identifiera svårigheter för västerländska företag som är utan samarbetspartners. Hjelmtorp menar att det finns många olika sätt att etablera sig på den japanska marknaden, men i grund och botten handlar det om att det är väldigt viktigt att skaffa sig ett nätverk av kontakter. Hjelmtorp säger att på senare år har den mesta kontakten med den japanska marknaden kommit via låtskrivarsidan eftersom Sverige har vuxit sig väldigt starka där. Han berättar att svenska låtskrivare och framförallt förlaget Scandinavian Songs har skrivit många japanska hits vilket har väckt ett stort intresse för svensk musik igen. Hjelmtorp poängterar att om man vill slå in sig på den japanska marknaden så måste man känna folk inom branschen och detta är något som svenska låtskrivare och i synnerlighet Scandinavian Songs tagit tillvara på. Hjelmtorp förklarar att just nu får svenska låtskrivare uppmärksamhet i Japan men inom artistsidan är det svårare att etablera sig. Han berättar att förut kunde man skicka en skiva och be om att få den licensierad, det fungerar inte längre idag, utan japanska A&Rs inom lokala och multinationella japanska skivbolagsscenen sitter numera på Myspace och Youtube och letar efter intressanta band och artister. Hittar de någonting som de tycker verkar tillräckligt intressant så hör de av sig. Hjelmtorp menar dock att det absolut bästa sättet att försöka få en artistdeal i Japan är genom att åka över dit och få till ett showcase. Hjelmtorp menar att de enda samarbetspartners som ExMS har är för att skapa ett så bra showcase och marknadsföringsevent som möjligt. Hjelmtorp ser det hela som ett rent produktionsarbete, där det handlar om att få de japanska skivbolagen ska fatta tycke för de svenska artisterna och börja förhandla med dem, men det är inget som ExMs inblandar sig i. Hjelmtorp berättar att ibland har ExMS inga aktiviteter i Japan men senaste uppdraget hade de med sig Hello Saferide och Maia Hirasawa och det blev väldigt lyckat. Hjelmtorp förklarar att redan från början fanns ett stort intresse bland de japanska förlagen, skivbolag och bokare, och eftersom Martina Ledinsky från Razzia Records följde med så kunde hon snabbt etablera ett kontaktnät på plats. Hjelmtorp menar att promotion arbetet underlättas mycket av om artisterna följer med. Ledinsky berättar att hon upplevde Razzia Records japanska marknadsetablering som tursam, då de fick hjälp av Export Music Sweden, ExMS, som är en organisation som ägs av den svenska staten vars syfte är att främja den svenska exportindustrin gällande musik. ExMS har haft en relativt långvarig relation till den svenska ambassaden i Tokyo och har under ganska många år arbetat hårt med att presentera svenska artister för den japanska marknaden, förklarar Razzia Records skivbolagschef. Hon berättar hur ExMS varje år anordnar en tillställning på den svenska ambassaden i Tokyo och flyger dit några lovande svenska artister som får uppträda inför representanter från hela den japanska musikbranschen. Hösten 2005 fick Razzia Records artist Hello Saferide chansen och flögs till Tokyo för några spelningar, enligt Ledinsky. Hon berättar att de åkte dit med ganska små förhoppningar, men det visade sig att besöket gav goda resultat då ett flertal. 22.

No results found