Fokus, speed och performance...

Arbetsvetenskap 41-60 poäng C-uppsats, vårtermin 2005 Handledare: Hans Dahlqvist

”Fokus, speed och performance…”

En empirisk studie kring för- och nackdelar med outsourcing av personalavdelningen

Författare: Tina Karlsson tina@kompetensutvecklare.se

Abstract

Det pågår en förändring av personalfunktionen på flera företag i Sverige. Detta innebär att mer personalansvar förläggs på mellanchefer, som är aktiva i produktionen. Då personalav-delningen inte längre fyller en avgörande funktion blir det bättre och billigare för företagen att använda sig av externa leverantörer på dessa poster. Det primära syftet med denna uppsats är att analysera för- och nackdelar med outsourcing av HR-avdelningen. Det sekundära syftet är att definiera dessa med hjälp av två större tjänsteföretag. Ett företag är en bank och det andra företaget är en dagstidning. Med hjälp av kvalitativ metod, semistrukturerande intervjuer som har gjorts på de båda företagen har en VD, en personalchef och en mellanchef intervjuats. Dessutom finns i empirin en debattdiskussion om outsourcing av HR-avdelningen.

Vi menar att istället för att stirra sig blind på de för- och nackdelar som finns, är det lämpli-gare att se till de konsekvenser ett så kallat outsourcingbeslut lägger grunden för. I resultatet av vår uppsats kom vi fram till i jämförandet av för- och nackdelar med outsourcing att det finns två sidor av samma mynt. Med detta menar vi att vissa fördelar kan överväga nackdelar-na och viseverse, beroende på den rådande situationen.

1 INLEDNING. ... 4 1.1 PROBLEMFORMULERING ... 4 1.2 SYFTE. ... 5 1.3 DISPOSITION. ... 5 1.4 DEFINITION AV NYCKELBEGREPP. ... 6 1.5 AVGRÄNSNING. ... 6 1.6 FÖRSTUDIE. ... 7 2 TEORI. ... 9 2.1 OUTSOURCING. ... 9 2.2 ORGANISATIONSSTRUKTURER. ... 11 2.2.1 Centralisering – Decentralisering. ... 12

2.2.2 Beslutsfattande i förhållande till rationalitet. ... 12

2.3 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. ... 12

2.4 FÖR- OCH NACKDELAR MED OUTSOURCING ENLIGT AXELSSON. ... 15

2.4.1 Fördelar. ... 15

2.4.2 Nackdelar. ... 15

2.5 FÖR- OCH NACKDELAR MED OUTSOURCING AV HR-AVDELNINGEN ENLIGT BORG. ... 16

2.5.1 Fördelar. ... 16 2.5.2 Nackdelar. ... 16 2.6 FÖRETAGSKULTUR/ORGANISATIONSKULTUR. ... 16 2.6.1 Värderingar. ... 17 2.7 STRATEGI. ... 18 2.7.1 Trend. ... 18 3 METOD. ... 19 3.1 FORSKARJAGET. ... 19 3.1.1 Validitet – reflexivitet. ... 19 3.1.2 Reliabilitet – generaliserbarhet. ... 20

3.2 KVALITATIVT ELLER KVANTITATIVT. ... 20

3.3 INTERVJUERNA. ... 20

3.3.1 Urvalet. ... 21

3.4 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT. ... 21

3.5 TIDIGARE UPPSATSER. ... 22

3.5.1 Outsourcing - en dynamisk balans mellan effektivitet och lärande. ... 22

3.5.2 Outsourcing som pausknapp. ... 22

4 EMPIRI. ... 23

4.1 SEMINARIUM 4 MARS 2005MALMÖ HÖGSKOLA.TEMA:OUTSOURCING AV HR–FUNKTIONER. ... 23

4.1.1 Seminariedeltagarna. ... 23

4.1.2 Sammanfattning av CERRIO-debatten ... 24

4.2 ABAVKASTNING EN LEDANDE BANK I NORDEN ... 26

4.2.1 Företagsorganisationen AB Avkastning... 27

4.2.2 Företagens värderingar. ... 27

4.2.3 HR-avdelningens funktion. ... 28

4.2.4 Vad är outsourcing? ... 28

4.2.5 AB Avkastning reflektion kring möjligheter att outsourca HR-avdelningen. ... 29

4.2.6 Outsourcing som trend eller strategi? ... 29

4.2.7 Något att tillägga? ... 30

4.3 ABBOLLPLANK EN SVENSK DAGSTIDNING. ... 30

4.3.1 Företagsorganisationen AB Bollplank ... 31

4.3.2 Företagets värderingar. ... 31

4.3.3 HR-avdelningens funktion. ... 31

4.3.4 Vad är outsourcing? ... 32

4.3.5 AB Bollplanks reflektioner kring outsourcing av HR avdelningen. ... 32

4.3.6 Outsourcing - trend eller strategi?... 33

5 ANALYS OCH DISKUSSION. ... 35

5.1 OUTSOURCING AV HR-AVDELNINGEN. ... 35

5.2 ORGANISATIONSSTRUKTUR I PRAKTIKEN. ... 36

5.3 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT UR ETT ORGANISATIONSPERSPEKTIV. ... 38

5.4 FÖRDELAR MED OUTSOURCING AV HR-AVDELNINGEN. ... 39

5.4.1 Företaget kan fokusera på kärnverksamheten. ... 40

5.4.2 Optimalt utnyttjande av kunskap, utrustning och erfarenhet av tredje part. ... 40

5.4.3 Implementering av informationssystem. ... 40

5.4.4 Input genom en oberoende synvinkel. ... 41

5.4.5 Kostnad minskning och överbelastning av HR-avdelningen ... 41

5.5 ANALYS AV FÖRDELAR MED OUTSOURCING AV HR-AVDELNINGEN. ... 41

5.6 NACKDELAR MED OUTSOURCING AV HR-AVDELNINGEN. ... 42

5.6.1 Ökat beroende av leverantörer. ... 42

5.6.2 Kontinuerlig hantering av relationen. ... 42

5.6.3 Risk för att konfidentiell information läcker ut. ... 42

5.6.4 Ineffektiv kommunikation mellan HR-avdelning och de anställda. ... 43

5.7 ANALYS AV NACKDELAR. ... 43 6 SLUTDISKUSSION. ... 45 6.1 SAMMANFATTNING ... 47 KÄLLFÖRTECKNING ... 49 BILAGA 1 ... 51

1 Inledning

.

Då vi nu ska avsluta vår utbildning, vilket är en kandidat examen i Arbetsvetenskap, vill vi med detta examensarbete fördjupa oss i vilken roll personalavdelningen idag har. Detta har vi gjort genom att studera två tjänsteföretag. Vår nyfikenhet har gjort att vi kommit i kontakt med outsourcing av personalfunktioner. Vi har därför valt att studera hur dessa två företag ser på outsourcing och belyser för- och nackdelar som de diskuterar.

1.1 Problemformulering

”Det pågår en förändring av personalfunktionen på flera företag i Sverige”, skriver SIF- En-heten för strategisk utveckling, i sin rapport En personalfunktion i förändring (2004:5). SIF är Sveriges näst största fackförbundet för anställda i det privata näringslivet (www.sif.se 2005-05-11). Rapporten tar upp att den traditionella personalfunktionens arbete ligger på mellan-cheferna och att personalavdelningarna därför minimeras för att spara pengar. Detta innebär att mer personalansvar förläggs på mellanchefer, som är aktiva i produktionen. Då perso-nalavdelningen inte längre fyller en avgörande funktion blir det bättre och billigare för företa-gen att använda sig av externa leverantörer på dessa poster. I artikeln ser SIF detta som ett hot, och menar på att ”det pågår en globalisering, företagskulturen får en allt viktigare roll och personalarbetet blir en konkurrensfaktor i kampen om den attraktiva arbetskraften” (2004:5). I en artikel, skriven av Nina Hedlund och Malin Åberg, i tidningen Personal och ledarskap (2004 nr 3) facktidningen för personalansvariga, tas ämnet outsourcing av perso-nalavdelning upp. I artikeln står att ”man slänger ut barnet med badvattnet” och att outsour-cing i många fall går att jämföra med ett äktenskap där metaforen förtydligar ett ingående i partnerskap.

Det finns olika anledningar till att outsourca personalavdelningen på företag. Håkan Borg som är PAUS-stipendiat1, skriver i sin rapport om fem övergripande drivkrafter till att outsourca HR2_{-avdelningen. Dessa drivkrafter är downsizing flexibel tillväxt för företag,}

globalisering-en, ökad konkurrenskraft bland företag för rekrytering och utveckling av personalen och om-organisering av HR-avdelningen (Borg 2003:24). Det vill säga nedminskning av företag, att

1 _{Stiftelsen PAUSE - Personnel management Abroad by University Studies an Experience}

(http://www.pause-stiftelse.com)

företagen har bättre förutsättningar för snabba förändringar, att de geografiska avstånden minskar, bättre tillgång till specialister och nya arbetsformer för en personalavdelning.

Björn Axelsson, professor i företagsekonomi vid internationella Handelshögskolan i Jönkö-ping, skriver mer övergripande angående outsourcing och ger följande fem anledningar till att outsourca delar av sin verksamhet. Dessa fem är snabbare teknologisk utveckling, mer kom-plexa produkter, minskad kontinuitet, mer global konkurrens och utvecklandet av flexibla företag. Med teknologisk utveckling menar Axelsson att man kan hyra in den del av tekniken från företag som ligger i framkant, då företaget inte själv har de resurserna(Axelsson 1998:190-191).

När vi har börjat diskutera kring ämnet har vi ställt oss frågor som: vad är egentligen HR och vad innefattar begreppet outsourcing? Vi har ställt oss undrande till hur man går till väga för att få igenom en uthyrning av den funktionen på företaget som värnar om bland annat värde-ringar, kulturens utveckling och inlärningsprocesserna såsom kompetensutveckling. Outsour-cing av hela HR-avdelningen är nästintill obefintligt i Sverige, men det är en uppåtgående trend i både England och USA (Borg 2003), vilket föranleder oss att tro att det även kommer att komma till Sverige. Ett exempel på en annan trend, i Sverige, är rekryteringsprocessen som allt oftare läggs ut på entreprenad, detta delvis på grund av att det minimerar kostnaderna för personalavdelningen och för att det skapar flexibilitet (Personal & Ledarskap 2004 nr 3). I våra diskussioner har framkommit ett behov av att specificera vad HR är. Är det löneförhand-ling eller personalutvecklöneförhand-ling eller mycket mer än det? Men för att inte gå händelserna i förväg börjar vi nu denna vandring med fördjupning i olika begrepp som finns inom området och om det är möjligt att hyra in den del i organisationen som ska verka för en organisations ”själ”, det vill säga outsourcing av personalfunktionen.

1.2 Syfte

.

Vårt primära syfte med denna uppsats är att analysera för- och nackdelar med outsourcing av HR-avdelningen. Vårt sekundära syfte är att med hjälp av två större tjänsteföretag synliggöra dessa. Ett företag är en bank och det andra företaget är en dagstidning.

redovisas de olika teorier vi funnit i ämnet samt relevant forskning, som vi väver in genom hela uppsatsen. Detta för att kunskapen om ämnet skall växa fram för att sen tydliggöras i empirin. Därefter redogörs för metoden vilken följs av empirin. För att knyta ihop teorin med empirin redovisas och analyseras detta, för att slutligen föra en fri diskussion om våra tankar och funderingar kring det valda ämnet.

1.4 Definition av nyckelbegrepp

.

I denna del definierar vi kort de olika nyckelbegrepp som används genomgående i uppsatsen. • HR är förkortning för Human Resource och betyder humankapitalet alltså medarbetare

i organisationer som arbetar individuellt och kollektivt för att nå gemensamma mål (Granberg 2003:24).

• HR-avdelning eller personalavdelning har i vår uppsats samma innebörd vilket inne-bär att vi använder båda orden utan åtskillnad genomgående. Användningen av HR-begreppet är mer modern eftersom många teoretiska modeller kommer från England och USA (Granberg 2003:18).

• Outsourcing är den ”process som innebär att aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring istället köps från en extern leverantör” (Axelsson 1998:188).

1.5 Avgränsning

.

Vi har valt att studera för- och nackdelar med outsourcing av de funktioner som finns på en personalavdelning inom tjänsteföretag. Vår ansats är att inte ta ställning vad gäller för- och nackdelar i outsourcingprocessen utan snarare belysa de för- och nackdelar som vi funnit. Vi har valt att se processen utifrån ett humanistiskt perspektiv snarare än ur ett ekonomiskt per-spektiv. Vilket innebär att vi ser på outsourcing utifrån ett organisationsutvecklingsperspektiv istället för ur ett ekonomiskt vinstgivande perspektiv. Detta synliggörs med följande modell (figur 1). Vi har utifrån våra grundläggande antaganden utgått ifrån valda teorier och därefter prövat dessa med hjälp av den insamlade empirin.

1.6 Förstudie

.

För att få en djupare förståelse av begreppen ovan och hur de samverkar genomfördes en för-studie. Syftet med förstudien har varit att få hjälp med att hitta teorier, litteratur och bli be-hjälpta med sammanställningen av en intervjuguide till vår empiriska studie. Vi har intervjuat två personer som arbetar med personalfrågor på en befintlig HR-avdelning i ett mellanstort

Grundläggande antaganden

Företag drivs enbart av vinstmotiv eller av ideologiska motiv? Vid outsourcing ”slänger man ut barnet med badvattnet”? Outsourcing en trend eller en strategi?

Beslutsfattarna bestämmer och är rationella eller begränsat rationella, själviska eller osjälviska, opportunistiska eller ej etcetera

Är personalarbetet en del av kärnverksamheten?

Teori Outsourcing Organisations- strukturer Human Resource Management Företags- kultur Teorier om beslutsfat- tande Undersökare/ betraktare/ bedömare

Verksamhet som ska betrak-tas och analyseras

Figur 1: Samband mellan studerat fenomen, hur det uppfattas till följd av skilda teoretiska utgångspunkter och de grundantaganden dessa utgår ifrån (Axelsson1998:245).

hur en HR-avdelning arbetar och vilken roll den har i organisationen. För att kort samman-fatta intervjun fick vi fram att organisationens perspektiv på medarbetaren lägger grunden för den status en personalavdelning har i organisationen. Vidare menar intervjupersonerna att outsourcing är att ”slänga ut barnet med badvattnet” vilket innebär att många mänskliga relat-ioner går förlorat i en outsourcingprocess. Vi är medvetna om att dessa personers perspektiv är subjektivt i den mening att de själv kan känna sig hotade av en outsourcingsprocess. Då det är deras funktion vi diskuterar kring. Skulle vi ha frågat samma frågor kring outsourcing av en annan avdelning, tror vi att svaren skulle ha varit annorlunda.

2 Teori

.

Här redovisas de teorier och fördjupningar som vi väljer att synliggöras för att föra ett reso-nemang kring ämnet. Genom att lyfta fram vissa teorier påvisar vi de tankar och funderingar vi har kring vår frågeställning.

2.1 Outsourcing

.

Axelsson menar att outsourcing är den process ett företag gör då delar av verksamheten läggs ut på extern entreprenad. Tanken är att organisationen skall fokusera på den kärnverksamhet som finns (Axelsson 1998:188). Med kärnverksamhet menas företagets ”kärnkompetens vil-ket är det mest kärnkritiska och utslagsgivande resurser ett företag förfogar, och som är svår-ast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar mot” (Axelsson 1998:194). Vidare menar Axelsson att det som inte utgör företagets kärnkompetens kan outsourcas, rekommendationen är tydlig att det som utgör företagets kärnkompetens skall vårdas och utföras internt. Det är ofta svårt att avgöra vad som är kärna och inte kärna, eftersom företaget är ett tekniskt och socialt konstruerat system (Ax-elsson 1998:212). Roos, Roos & von Krogh (1998:138) beskriver i sin bok Strategi Hamel & Prahalads metafor av hur man kan uppfatta en organisations kärnkompetens.

”En diversifierad organisation är som ett stort träd. Själva stammen och det kraftigaste grenar-na är företagets kärnprodukter, det smalare gregrenar-nargrenar-na är avdelningar, och bladen är slutpro-dukten. Rötterna som tillför näring och stabilitet är kärnkompetensen. Tittar man bara på slut-produkterna är det svårt att se konkurrenternas styrka, på samma sätt som man inte kan se trä-dets styrka genom att bara titta på bladen”

Med följande modell (figur 2) vill vi synliggöra kärnverksamheten och vad som är möjligt, enligt Axelsson, att outsourca.

SIF skriver i sin rapport (En personalfunktion i förändring 2004) att outsourcing är att över-föra existerande aktiviteter som inte är kärnkompetens till extern part. Ett företags perso-nalavdelning kan enligt SIF:s rapport också outsourcas internt till ett så kallat Shared Service Centers (SIF 2004:6). Shared Service Centers (SSC) handlar om att istället för att föra över funktioner från HR-avdelningen till en extern part centraliserar man denna inom organisation-en. Detta innebär att olika bolag och verksamheter inom samma koncern delar på funktionen (SIF 2004:23).

Håkan Borg påvisar i sin rapport olika typer av outsourcing där han bland annat skriver om selektiv eller fullständig outsourcing. Den selektiva innebär en mindre risk eftersom detta berör biaktiviteter som till exempel säkerhet eller restaurang. Dessa är inte avgöranden för kärnverksamheten i direkt bemärkelse. Däremot i den fullständiga outsourcingen, vilket Borg ser som en kommande trend, är hela funktioner eller processer som till exempel HR-avdelningen eller IT-HR-avdelningen outsourcad. I dessa fall tar företaget en större risk att ur-holka kärnkompetensen eftersom dessa funktioner är en integrerad del i verksamheten (Borg 2003:10). KÄRNVERKSAMHET SOM FÖRBLIR I FÖRETAGET Städning, transporter, restaurang, bevak-ning LOKALA TJÄNSTER

Revisorer, tekniska kon- sulter, managmentråd- givare, systemutvecklare, reklambyråer etc KVALIFICERADE UPPDRAG Delsystem, kom- ponenttillverkning, material, råvaror, förnödenheter TILLVERKNING Mäklare, franchising, telefonförsäljning, återförsäljare, agenter, kundvård FÖRSÄLJNING; MARK- NADSFÖRNING Driftcentraler, nät- övervakning, kund- stöd, call-centers, datorservice DATORDRIFT

Figur 2: Företagets kärnverksamhet och vanliga outsourcade funktioner grupperade i fem katego-rier (Axelsson 1998:189).

Det finns också en skillnad på en operationell/taktisk outsourcing och strategisk outsourcing. Den taktiska/operationella används för att lösa praktiska problem medan den strategiska an-vänds för att arbeta långsiktigt med företaget. Risken är därför hög om organisationen outsourca den strategiska delen eftersom den berör alla företagets delar och inte bara är en bisysselsättning i organisationen (Borg 2003:11).

2.2 Organisationsstrukturer

.

De flesta organisationer har ett organisationssystem som visar hur avdelningar är indelade och vilka de viktigaste ledningsfunktionerna är. Organisationssystemen visar också den interna arbetsfördelningen och huvuddragen i arbetsflödet. Utifrån olika organisationsbehov kan man delegera uppgifter på olika platser i organisationen. Organisationssystem kan se olika ut. En traditionell organisation är en funktionsorganisation som oftast ritas som en pyramid med ägaren i toppen som leder företaget (Bakka et al 1999:37-52). Produktorganisation kan kon-centrera sig snabbt på en produktgrupp och kan fatta snabba beslut. I denna välkända linje-stabprincipen utgör staben ett konsultativt organ gentemot såväl ledning som mellancheferna i en organisation (Flaa et al 1998:41). Det görs ofta en åtskillnad mellan nätverk och hierarkier där den nätverksbaserade organisationen är en mer decentraliserad form och där den hierar-kiska är en auktoritär organisationsform. Hur nätverksstrukturen påverkar aktörernas makt är en fråga inom den bytesteoretiska ansatsen. Emmerson har tagit fram en teori där makt och beroende är två sidor av samma mynt.

*Säkerhet *Löner *Restaurang *Administration *IT *HR *Strategisk *Hög risk *Operationell/taktisk *Låg risk Fullständig outsourcing Selektiv outsourcing Exempel Bredd Diskreta aktiviteter Underprocesser Funktionerprocesser Traditionell outsourcing Framtida outsourcing

Figur 3: Beskriver förändringen från selektiv till fullständig outsourcing (Borg 2003:10)

”Denna vill säga att aktör A har potentiell makt över en annan aktör B i den utsträckning som B är beroende av A. B är beroende av A i den utsträckning som A kontrollerar resurser och föremål som B är intresserad av och som B inte kan erhålla från andra källor än A” (Ahrne 1999.96).

2.2.1 Centralisering – Decentralisering.

Genom att förlägga en avdelning på en centralnivå, det vill säga flytta funktionen till huvud-kontoret, centraliserar företaget avdelningen. Motsatsen är decentralisering vilket innebär att avdelningen finns integrerad i linjeproduktionen. Argument för centralisering är att den ger överblick och gör det lättare för ledningen att hålla organisationen på ”spåret” i den fastlagda riktningen. Centraliseringen kan betyda besparingar i administrationen, genom att man grup-perar specialister i olika enheter istället för att sprida dem i organisationen. Det finns också klara fördelar att koordinera aktiviteter i organisationen. Decentralisering ökar möjligheten till inflytande hos den enskilde i organisationen, vilket anses höja motivationen. När beslut delegeras får personer möjlighet att utvecklas i och med det större ansvaret som medföljer. Möjlighet för mindre ”tröghet” i organisationen uppstår. Kortfattat decentralisering är frihet under ansvar (Bakka et al 1999:37-52).

2.2.2 Beslutsfattande i förhållande till rationalitet.

Ordet rationalitet härstammar från det latinska ordet ”att tänka”. Det finns tre olika läger för rationalitet. Dessa är objektiv rationalitet, subjektiv rationalitet och begränsad rationalitet. Objektiv rationalitet är en fråga om formell logik som inte är influerad av individuell subjek-tivitet. Subjektiv rationalitet baserar på personliga referenser och behöver egentligen inte an-ses rationellt för någon annan än den enskilde själv. Vad gäller begränsad rationalitet handlar det om att människor på grund av kognitiva begränsningar inte kan ta helt rationella beslut, detta eftersom när det gäller att samla in och tolka information som ska ligga till grund för ett beslut kan man aldrig bortse från ens tidigare erfarenheter (Jackson & Carter 2002:135). Vi-dare menar Jackson och Carter att det inte finns några metoder för att bedöma ledningsbeslut som bra eller dåliga i objektiva termer, eftersom det inte går att bedöma alternativa kostnader för ett visst handlande (2002:146).

2.3 Human Resource Management

.

”That part of the management process that specializes in the management of people in work or-ganizations. HRM emphasizes that employees are critical to achieving sustainable competitive advantage, that human resources practices need to be integrated with the corporate strategic, and that human resource specialist help organizational controllers to meet both efficiency and equity objectives” (1999:11).

Genom att värna om och vara medveten om den mänskliga komplexibiliteten hos medarbeta-ren i en organisation, uppnås företagets mål på ett tillfredsställande sätt (Bratton & Gold 1999:11). I Granbergs modell (figur 5) beskrivs hur HR-avdelningens arbete vuxit fram. Mo-dellen visar de olika trender som tillkommit under 1900-talet. Den beskriver även hur kom-plext dagens personalavdelningsarbete kan vara.

Från 1900-talets början till talet var fokus på personalarbetet socialt inriktat. Efter 1950-talet börjar personalavdelningens arbete att vara mer administrativt för att sedan glida över till arbetsmiljö och arbetsrätt. Från 1980-talet och fram till idag kan personalarbetet karakterise-ras som i företagsledningens tjänst. Det är synligt att frågor som ledning och kompetensper-spektiv är tydliga. (Granberg 2003:16).

Figur 5: Personalfunktionen i samhället (Granberg 2003:16).

1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 2000 Sociala och humanitära åtgärder; arbetarskydd

Individens ekonomiska trygghet; sjukvård; personalvård

Rekrytering, urval, introduktion Lönesystem, avtal

Utbildning Hälsovård

Personalplanering

Organisation och ledarskap Arbetsmiljö, medinflytande

Arbetsutformning Lärande, kvalitet

2.4 För- och nackdelar med outsourcing enligt Axelsson

.

Axelsson skriver i sin bok Företag köper tjänster (1998:193) om för- och nackdelar med outsourcing.

2.4.1 Fördelar.

• Företagets investeringar kan fokuseras på kärnverksamheten.

• Optimalt utnyttjande av kunskap, utrustning och erfarenhet av tredje part. • Ökad flexibilitet; fluktuationer i arbetsbördan kan lättare absorberas.

• Outsourcing leder till enklare och mer tydliga primära processer i organisationen.

• Input genom en oberoendes synvinkel. Minska risker för introvert kortsynthet i organisat-ioner.

• Riskspridning.

2.4.2 Nackdelar.

• Ökat beroende av leverantören.

• Kontinuerlig uppföljning av kostnaderna relaterade till leverantören och hantering av relat-ionen är nödvändig.

• Risker för kommunikations och organisationsproblem under förflyttning av aktiviteter av tredje part.

• Risk för att konfidentiell information läcker ut. • Risk för att sociala och legala problem läcker ut.

Genom att belysa för- och nackdelar lägger man ett underlag för vilka argument som ligger till grund för ett outsourcingbeslut. I vissa situationer överväger fördelarna och i andra över-väger nackdelarna (Axelsson 1998:252).

2.5 För- och nackdelar med outsourcing av HR-avdelningen enligt

Borg

.

Borg (2003:12-15) går närmare in på för- och nackdelar vad gäller den specifika HR-avdelningen och menar följande:

2.5.1 Fördelar.

• Företag som saknar eller inte har en uttalad HR-funktion kan hyra in tjänsten. • För att snabbt kunna tillfredsställa ett behov av specialiserad HR-expertis.

• Enkel implementering av informationssystem som underlättar arbetet med HR-administration.

• När HR-avdelningen är överbelastad kan man söka assistans från en tredje part. • Kostnadsminskning.

2.5.2 Nackdelar.

• Risk för att kostnaderna inte minskar.

• Om man är missnöjd med leverantören kan överföringen till ett nytt företag bli kostsamt. • ”Vi och dom” kan uppstå vilket påverkar förtroendet negativt.

• Förlorade HR-kompetenser kan orsaka ett beroende av leverantören. • Ineffektiv kommunikation mellan HR-avdelningen och de anställda. • Förlorad kontroll och förlorad strategisk flexibilitet.

• HR-avdelningen förlorar sin identitet inom företaget. • Risk för läckor kring konfidentiell information.

2.6 Företagskultur/organisationskultur

.

Företagskultur är den uppsättning idéer, värderingar och normer som kännetecknar ett företag eller en organisation. Det är med andra ord den informella, föreställningsmässiga sidan av

företaget och den anda eller det klimat som utmärker detta (www.ne.se 2005-02-11). Claes Trollestad, teologisk doktor, använder en liknade beskrivning av företagskulturen. Han menar att man kan uppfatta kulturen som kognitiva system, det vill säga tankemässiga system av föreställningar hos en grupp människor. Trollestad menar att det är ett socialt fenomen som växer fram i en interaktiv process (2000:40).

Organisationskulturen enligt Schein (1985:11) genomsyrar alla vardagens göromål allt från skvaller till historier som man hör i korridorerna till de senaste ryktena om personer och av-delningar. Organisationskulturen innefattas också av en läroprocess som i det flesta fall har startats av en ledare eller en grundar av organisationen. Denna inlärningsprocess växer fram till ett grundläggande mönster och antaganden som blir en del av folks undermedvetande. Dessa mönster består av olika kulturelement som kan beskrivas i fyra punkter enligt Schein. • Fysisk layout av lokaler.

• Kontaktregler som nyanställda kan lära.

• Grundläggande värderingar som framstår som gruppens ideologi eller filosofi.

• Bakomliggande begreppsmässiga kategorier och antaganden som gör att folk kan kommu-nicera och tolka vardagliga händelser (Schein 1985:11) .

2.6.1 Värderingar.

Värderingar skapas genom en inlärningsprocess. Dessa värderingar prövas i praktiken och om det visar sig att de fungerar blir de vedertagna eftersom det blir ett erkännande av de gällande värderingarnas betydelse. Därefter blir de en del av de grundläggande antagandena som är grunden för organisationskulturen (Bakka 1999:141). De värderingar som Trollestad fokuse-rar på i sin bok Etik och organisationskulturer är de ”föreställningar som uttrycks av medar-betare på olika nivåer i organisationen och som deltar i det gemensamma samtalet”(2000:39).

2.7 Strategi

.

En företagsstrategi är när ett företag långsiktigt planerar inför framtiden. I Boken Strategi (Roos et al 1998:17) finns olika definitioner av begreppet, den som vi fastnade för är hämtad från Boston Consulting Group. Begreppet förklaras på följande sätt:

”Strategi är ett medvetet sökande efter en handlingsplan som utvecklar och förstärker företa-gets konkurrensfördelar. För varje företag är ett sådant sökande en återkommande process som börjar med ett erkännande av var företaget står idag och vad företaget står inför. De farligaste konkurrenterna är de som är mest lika det egna företaget”.

Varför är då strategi viktigt? Ett av de viktigaste motiven för strategisk planering är konkur-rens. Stora delar av en strategi bestäms av samspelet och beroendet av aktuella och eventuella konkurrenter. Denna form av strategisk konkurrens är avgörande för de enskilda företagens möjligheter att utveckla sina konkurrensfördelar. Fyra krav som ställs på företag i en konkur-renssituation är kunskap om konkurkonkur-renssituationen, förmåga att integrera denna kunskap i strategiprocessen och förstå samband mellan orsak och verkan, förmåga att förutse alternativa handlingar och analysera konsekvenserna, och tillgång till resurser utöver dagens behov för att möjliggöra investeringar i en framtida potential (Roos et al 1998:25).

2.7.1 Trend.

Trend (engelska, ”riktning”, ”tendens”, av trend ”tendera”, ”svänga av”), en stabil, långsiktig förändring i samhället avseende till exempel ekonomi, demografi, värderingar, intressen eller konsumtionsmönster. Särskilda företag har specialiserat sig på att i långsiktiga prognoser förmedla information som deras kunder sedan kan analysera i syfte att anpassa sin verksamhet till pågående eller förväntade förändringar i omgivningen. Större förändringar i en trend be-nämns vanligen trendbrott (www.ne.se 2005-04-21).

3 Metod

.

I denna del kommer vi att beskriva vårt tillvägagångssätt vad gäller hur och varför vi har gjort vissa metodiska val. Vi har försökt föra en öppen diskussion kring våra val, för att tyd-liggöra våra resonemang.

3.1 Forskarjaget

.

I vårt arbete har vi valt att inte påtala någon form av ansats. Vi gör som Mats Alvesson, pro-fessor i företagsekonomi vid Lunds Universitet förespråkar nämligen att inte använda oss av någon form av beteckning vad gäller de olika skolbildningarna inom samhällsforskningen (2003:152). Trots motviljan till beteckningar, men ändå för att beskriva vårt perspektiv, hän-visar vi till selektiv postmodernism (2003:153) vilket innebär att vi inte tror att vi objektivt kan studera eller beskriva ett fenomen utan att våra roller som ”forskare” i mycket stor grad påverkar det färdiga resultatet. Vi menar att validitet som begrepp i vårt sammanhang inte har någon funktion eftersom detta skulle innebära att det finns ett objekt att studera. Vi anser att det inte finns endast ett sätt att studera ett objekt, utan det kan studeras från flera perspektiv och därmed påvisa olika resultat. Att tydliggöra sina perspektiv och det förhållningssätt som skall studeras till objektet är därför viktiga.

3.1.1 Validitet – reflexivitet.

Tim May, författare till ett antal böcker inom sociologiskteori och metod, beskriver validitet som ”att undersökningen verkligen mäter det som den avser att mäta” (2001:118). Detta för-utsätter att det finns ett objekt att mäta. Alvesson menar att man inte kan tala om validitet när man är forskare eftersom ordet är starkt kopplat till ett objektivistiskt tänkande (2003:146). För att ändå bibehålla en känsla av att forskning inte är förgäves utan fyller en funktion, kas-tar vi in Alvessons ess, reflexivitet, vilket innebär ”medvetna och systematiska strävanden att betrakta ämnet från olika synvinklar och att undvika att privilegiera någon enda” (2003:151). Marty Denscombe, professor i social forskning, menar att reflexivitet betyder att forskaren aldrig kan nå fullständig position utifrån den sociala världen som studeras. Att reflexivitet står i stark motsatts till det positivistiska perspektivet som innebär att den sociala världen är ett

3.1.2 Reliabilitet – generaliserbarhet.

Reliabilitet är när forskningsresultatet är reproducerbart (May 2001:117). Även här påverkar forskaren i och med de val som görs genom de teoretiska och empiriska urvalen (Alvesson 2003). Genom att istället beskriva generaliserbarhet och som begrepp, vilket innebär att san-ningar inte produceras ur ett positivistiskt objektivt sätt utan genom en generalisering av uti-från ”observationer av sociala fenomen och formulera påståenden som är giltiga för beteende hos populationen som helhet”, kan forskningsresultat studeras (May 2001:20).

3.2 Kvalitativt eller kvantitativt

.

Det finns två sätt att samla in empiri, kvalitativ och kvantitativ. Den kvantitativa metoden används i första hand till att mäta och förklara. För det mesta presenteras den insamlade in-formationen i siffror och statistiska analyser (Patel & Davidson 1994). Vid kvalitativ metod däremot är tolkning och förståelse av ett fenomen i fokus. Kvalitativ metod lämpar sig för att få fram hur en given situation uppfattas och tolkas eller för att förklara vad människor gör och tycker. Den kvalitativa metoden är mer passande när problemställningen är oklar och kun-skapen i ämnet inte är så stor, medan den kvantitativa metoden lämpar sig bäst när förkun-skapen är ganska god om det ämne som undersöks och när problemställningen är jämförelse-vis klar (Patel & Davidson 1994). För att pröva uppsatsens teorier i realiteten ansåg vi att den kvalitativa forskningsmetoden var mest lämpad för vår uppsats.

3.3 Intervjuerna

.

May beskriver fyra olika typer av intervjuer, de olika formerna är strukturerade intervjuer, semistrukturerade, ostrukturerade och gruppintervjuer. Skillnaden mellan den strukturerade och den ostrukturerade är att forskaren försöker kontrollera intervjun genom redan fastställda frågor och följa ett givet förutbestämt intervjuschema (standardisering). Den ostrukturerade intervjuformen tillåter respondenten att svara utan begränsningar av svarsalternativen vilket kännetecknas av ett kvalitativt djup (May 2001:149). Vi har valt att ”plocka russinen ur ka-kan” för att få en bra blandning. Vår intervjuguide (bilaga 1) har således blivit semistrukture-rad vilket innebär att det är en mellanform av den ostrukturesemistrukture-rade och strukturesemistrukture-rade intervju-metoden. Vårt val av den semistrukturerade metoden blir naturlig eftersom vi vill få respon-denterna som intervjuats individuellt, att svara utifrån sina egna referensramar. Den ostruktu-rerade formen ger inga förutsättningar för jämförbarhet vilket vi till viss del var i behov av

och därför blev den semistrukturerade intervjuformen ett alternativ för oss. (May 2001:151). Vi är medvetna om att våra val har begränsats av den semistrukturerade metoden bland annat i den ovisshet som en intervjuguide bär med sig och jämförbarhet till priset av att intervjuper-sonen får diskutera fritt. Nackdelen med intervjumetoden är att det finns en risk att svaren blir strategiskt korrekta eftersom intervjupersonen kanske svarar på ett visst sätt för att inte fram-stå som okunnig. Intervjupersonen kanske ger de svaren som den tror att intervjuaren vill ha (May 2001:156). Ytterligare nackdelar med intervjumaterial är att tolkningen av det kan bli felaktigt. Det är ofta det osagda, det vill säga kroppsspråket, som betyder lika mycket.

3.3.1 Urvalet.

Vi har valt att undersöka två tjänsteföretag vilket var vårt syfte. Det innebär att det är företag som säljer tjänster och inte produkter. Våra kriterier var att det skulle vara större företag där det fanns en befintlig personalavdelning. För att få en bredd och något att komparera valde vi medvetet företag från två olika tjänstesektorer, detta för att se om det finns skillnader på hur man arbetar på en HR-avdelning. De företag vi kontaktade var en bank och en dagstidning. Inom dessa företag bad vi om att få intervjua VD:n, personalchefen och en mellanchef. Tan-ken var att få tre olika perspektiv av hur en HR-avdelning används. Om vi valt att studera två produktionbolag med befintliga HR-avdelningar tror vi att resultatet sett annorlunda ut, då större fokus läggs på den färdiga produkten, istället för på de personer i organisationen som skall leverera företagets tjänst.

3.4 Tillvägagångssätt

.

Eftersom det uppstod en del funderingar kring vårt val av ämne valde vi att fördjupa oss ge-nom en pilotintervju. Förutsättningslöst ställde vi frågor på en personalavdelning i ett medel-stort företag. Vi intervjuade två personalavdelningsanställda för att få en djupare förståelse kring vår frågeställning. Genom att söka i olika databaser och på Internet fann vi rapporter, artiklar och böcker som behandlade vårt ämne. Vi fick även möjligheten att deltaga i ett se-minarium som arrangerades av Malmö Högskola där outsourcing av HR-avdelningen var te-mat. I seminariet deltog två forskare och tre vana praktiker som på ett eller annat vis kommit i kontakt med outsourcing. Den slutgiltiga debatten under detta seminarium spelades in på

sons godkännande samtidigt som anonymitet utlovades. Själva intervjuerna varade mellan tjugo minuter till en timme.

3.5 Tidigare uppsatser

.

Under informationsinsamlingen hittade vi två kandidatuppsatser som behandlar ämnet outsourcing. Båda är skrivna på Ekonomiska institutionen vid Lunds universitet. Vi upplevde att uppsatserna, men även de rapporter vi fått ta del av, behandlar outsourcing ur ett ekono-miskt perspektiv. Dessutom hittade vi sparsamt med information om outsourcing av HR-avdelningen. Nedan sammanfattar vi de två kandidatuppsatser vi använt som inspiration i vårt arbete.

3.5.1 Outsourcing - en dynamisk balans mellan effektivitet och lärande.

Syftet med uppsatsen Outsourcing - en dynamisk balans mellan effektivitet och lärande, är att diskutera hur outsourcing av HR-avdelningen, som genomförs för att leda till effektivitet på kort sikt, kan påverka företagets lärande på lång sikt. Genom en empirisk studie gjord på två företag kommer författarna fram till vad som ökar lärandet respektive hämmar lärandet samt de viktigaste punkterna som ökar respektive och hämmar effektivitet. Ytterligare slutsatser är att uppsatsen tar upp vilka punkter för HR-aktiviteter som har effektiviserats på bekostnad av lärandet. De punkter som framkommer är specifika för de undersökta företagen, men vi tror att det finns en tendens att det organisatoriska lärandet går förlorat i en organisation när man outsourcar delar av HR-avdelningen. I och med outsourcingen förlorar företaget den kompe-tens/tysta kunskap, som de personer har som försvunnit ut ur organisationen ”bar” på (Yllner & von Stockenström 2004).

3.5.2 Outsourcing som pausknapp.

Syftet med uppsatsen Outsourcing som pausknapp, är att undersöka om outsourcing används som pausknapp för att skjuta upp problemet och för att i framtiden ta ställning till funktionens vara eller icke vara i företaget och studera vad som görs under tiden funktionen är outsourcad och om detta möjliggör insourcing för företaget. Tre företag som har outsourcat delar av sin verksamhet har intervjuats. I slutsatserna framkommer att beslut om insourcing är sällsynt bland de företag de har undersökt. De gör bedömningen att de bakomliggande motiven till outsourcing, som företagen åtgärdat, gör att företagen känner sig trygga. I och med denna trygghet fortsätter samarbete med leverantören (Borssén, Hultén, Lai & Sjögren 2004).

4 Empiri

.

I denna del kommer vi att presentera den data vi fick fram av CERRIO -seminariet. Därefter redovisar vi data från de undersökta företagen. För att underlätta för läsaren har vi valt att beskriva de olika personer som deltagit i vår studie.

Båda företagen som vi hämtat vår empiri från är tjänsteföretag och de flesta av våra inter-vjupersoner hävdar att deras respektive bransch är konservativ vilket innebär att man föds, växer upp och dör med sin anställning.

Vi presenterar den insamlade empirin företagsvis och har valt att använda oss av våra frå-gor, från frågeguiden, som överskrifter. Namn, både på personer och företag, är fiktiva. Dock använder vi oss av de riktiga personerna i CERRIO-presentationen.

4.1 Seminarium 4 mars 2005 Malmö Högskola. Tema: Outsourcing

av HR –funktioner

.

Malmö Högskola har en arbetsgrupp som kallar sig för CERRIO vilket står för Center for Education and Research on Regulation of In- and Outsourcing. Vi har deltagit i ett semi-narium och sammanfattar här kort vad som diskuterades. Våra frågor i vår intervjuguide är inspirerade av seminariets diskussion.

4.1.1 Seminariedeltagarna.

Sven Johansson, arbetar på Mindset AB som är ett affärsutvecklingsföretag. Sven är den som leder den inspelade debatten.

Håkan Borg, civilekonom och arbetar som managementkonsult, författare till PAUS-stipendierapporten Outsourcing och Human Resources (2003).

Leif-Åke Nilsson, chefsrådgivare och managementkonsult tidigare personalchef på Tetra Pak, Svenska ABB och tidigare Volvo-koncernen.

Leif Mazzeti-Nissen, mångårig erfarenhet av chefsbefattningar i Sverige och USA arbetar som konsult inom rekrytering och chefsutveckling.

Mikael Yllner, medförfattare till c-uppsatsen Outsourcing en dynamisk balans mellan effekti-vitet och lärande.

Seminariets syfte var att redovisa forskning och erfarenhet samt diskutera hur utvecklingen kan ske inom området outsourcing av HR-avdelningen.

4.1.2 Sammanfattning av CERRIO-debatten

Debatten började med att frågeledaren ställde frågan: Vad är det mest angeläget att kommen-tera gällande outsourcing generellt? Till denna fråga fanns ett samtycke av de flesta att det finns ett behov inom företag att definiera HR-avdelningens roll i verksamheten. Vidare kom de in på diskussionen om beslutsfattande kring outsourcing. Vikten var att vara medveten innan man beslutar sig för att outsourca. Detta för att det är svåra beslut och för att man inte riktigt vet vad verksamheten går miste om i ett längre perspektiv i en outsourcingprocess. Det sista som blev sagt gällande denna fråga var att man inte för allt i världen skulle glömma människorna i processen när man talar om pengar och effektivisering.

När frågeledaren kom in på diskussionen om det finns vissa kärnområden inom organisation-en som är mer klara än andra områdorganisation-en och om HR är organisation-en del av kärnverksamhetorganisation-en, var de flesta återigen ganska samtyckta och menade på att organisationens storlek och ledarskapet var de faktorer som påverkade HR-avdelningens status i verksamheten. Kommentarer som uppkom var: ”har högste chefen den insikt han behöver för dessa frågor som berör HR, så får personalavdelningen den status som den behöver” (Leif-Åke Nilsson). Vidare tyckte Leif Mazetti-Nissen att ”ett stort företag har möjlighet att skapa effektivare och bättre resurser medan små företag inte har den ekonomiska möjligheten”. Sedan uppkom det lite små kom-mentarer kring om personalchefen ska ingå i ledningsgruppen eller inte och till vida vilken veto de har när de väl ingår. Det spekulerades vilt kring detta och efterhand gled diskussionen tillbaka till början där det var upp till den högste chefen att ge HR den status som de behövde. Frågeledaren styrde efterhand in diskussionen på att: ” i USA och England verkar outsourcing av HR funktionen vara brännhet, men i Sverige är inte denna fråga lika het. Vad kan det bero på?”(Sven Johansson).

Leif-Åke Nilsson svarade ganska snabbt att det handlar om oerhört mycket politik. Han påpe-kade känsligheten i att outsourca personer som fanns i ens närområde. Han tog ett exempel från en situation som han själv upplevt som personalchef på Volvo och sade ”att sitta i

Volvos ledning och säga upp 6000 personer är inga större problem, men att säga upp ‘Britta’ som jag känt i 22 år, det är svårt, så är det”. Sedan kommenterade även Håkan Borg att det är känslighet med att outsourca till exempel löne/administrationen eftersom det är sekretessbe-lagda uppgifter som är oerhört känsliga för vissa företag. Vidare tror Håkan Borg att det även kommer en våg till Sverige, men att det kommer ta lite tid eftersom ”vi ligger ca 3-5 år efter USA inom dessa områden”.

Frågeledaren ville få fart kring ämnet och sade att ”det som fick fart på denna process för 3,5 år sedan var British Telecom som outsourcade hela sin HR- verksamhet i ett enda ryck. Så gör höjdarna och då gäller det kanske att hänga med i svängarna? Kan det vara en trend som pågår?”(Sven Johansson).

Håkan Borg svarade att det är många som bevakat just den affären och att det var en lyckad outsourcing då British Telecom förlängt kontrakten med samma leverantör till 10 år. Detta menade han på var lyckad affär, då han med facit i hand kunde konstatera att de flesta kon-trakt oftast bryts efter den första perioden. Martin Forsmark som själv jobbar med detta kunde hålla med om det och konstaterade att marknaden utvecklas hela tiden och att konkurrensen blir hårdare. Detta innebär att man i dagsläget har konsulter som rådgiver bolagen och vilken leverantör man skall välja. ”Detta bidrar till att det blir en transparangs på marknaden och det är något som även vi här i Sverige och Europa kommer att få uppleva”.

Frågeledaren styr in ämnet på lojalitet och ställer frågan: ”kan det vara så att marknaden är så pass ändrad för att vi inte längre har några långtidsanställningar och att detta kan vara en grund till att outsourcing blir ett alternativ?”(Sven Johansson).

Håkan Borg som varit över i USA och upplevt deras företagskultur svarade att det kunde vara möjligt. ”I USA är lojaliteten mycket lägre än vad den är här i Sverige.” Han kunde också se att industrier som är 100 år gamla nu tenderar att outsourca delar av sin verksamhet.

När frågeledaren avslutar med att fråga vilken faktor som kommer att ha störst betydelse framöver till att ta beslutet om att outsourca svarar de flesta samstämmigt: ” pengar tyvärr”.

4.2 AB Avkastning en ledande bank i norden

Andreas, VD på företaget AB Avkastning, har jobbat i organisationen sen 1971. Andreas är född på fyrtiotalet och började arbeta med distributionsarbete. Sedan har det successivt ut-vecklats till den tjänst han idag innehar. Andreas har under sin karriär varit runt och jobbat i olika positioner inom organisationen. Idag är han ytterst ansvarig för kontoret där han jobbar. Anna är HR-partner på företaget AB Avkastning och har jobbat inom organisationen sen 1986. Anna är också född på fyrtiotalet och har blivit ”headhuntad” till företaget från den offentliga sektorn. Anna har en kandidatexamen i företagsekonomi. Idag arbetar hon som en internkonsult till linjecheferna inom HR-frågor. Anna är placerad på Malmökontoret av per-sonliga skäl och hade i annat fall kunnat bli placerad var som helst i region syd.

Ann-Marie är gruppchef på företaget AB avkastning, och har jobbet i organisationen sen 1984. Hon är född på sextiotalet och började som rådgivare efter avslutad akademisk utbild-ning. Efter lite kringvandring inom organisationen och några omgångar med barn hemma hamnade hon av en händelse i ledande position i Malmö. Ann-Marie är gruppchef för 14 per-soner vilket innebär bland annat innebär ansvar för HR-frågor och försäljning.

4.2.1 Företagsorganisationen AB Avkastning.

Figur 6 visar AB Avkastning har en organisationsstruktur där huvudkontoret finns i Stock-holm. I Stockholm finns även stabsfunktionen HR-partner som har en HR-chef. Denna chef har 12 stycken HR-partners under sig. Här sitter Anna i denna stabsfunktion. Anna och en annan kollega har ansvar för alla chefer i Region Syd. I Region Syd finns det tretton kontor och en chef som ansvarar för alla dessa tretton kontor. Ett av dessa tretton är Andreas chef för. Under honom finns det tre avdelningschefer. Under avdelningschef nummer tre finns Ann-Marie som mellanchef. SSC skiljer sig från HR-staben eftersom denna endast hjälper till i administrativa personalfrågor, så som till exempel lönefrågor eller avtalsfrågor.

4.2.2 Företagens värderingar.

Efter CERRIOS seminarium blev vi varse om att företagets värderingar spelade avgörande roll för hur man ser på medarbetaren. Därför ställde vi frågan om företagets värderingar för att få en bild av hur man ser på människans roll i organisationen. Beroende på var i organisation-en man arbetade lades tungviktorganisation-en på olika värderingar. Andreas, VD på AB Avkastning, an-ser att kunden ska stå i centrum eftersom det är det vi ”lever” på men givetvis är personalen

AB Avkastning Region Syd Skåne, Blekinge, Småland och Halland.

Stabsfunktionen HR-Partners. Här finns Anna

Malmö kontor Här finns Andreas

Avd.chef 1 Avd.chef 2 Avd.chef 3

Gruppchef 1 Gruppchef 2

Ann-Marie

14 medarbetare 14 medarbetare

Figur6: AB Avkastnings organisationsstruktur

Shared Service Center (SSC) vad gäller administrativa personalfrågor

skall genomsyrar allt och alla i organisationen. ”Vår mission är att vi inte ska vara nej-sägare utan se möjligheter” (Anna). Mellanchefen Ann-Marie sätter sin prägel på det lokala kon-toret, värderingar så som hög servicekänsla, effektivitet och leverera hög kvalitet råder. ”Det förväntas av kunden att det ska gå snabbt. Det är viktigt att jag som mellanchef föregår med gott exempel utifrån de direktiv vi fått” (Ann-Marie).

4.2.3 HR-avdelningens funktion.

AB Avkastning är en organisation som aktivt arbetar med att lägga över mer HR-arbete på linjecheferna. Genom de befintliga ”friflyttande” HR-partnern coachas linjecheferna snarare att fatta sina beslut än att få besluten serverade. AB Avkastning har också valt att lägga ut de administrativa frågorna på en SSC där alla linjecheferna får kontakta denna centraliserade avdelning när administrativa problem uppstår. Företaget har utvecklats från att ha personalav-delningar befintliga i varje region till en obefintlig samhörighet med den faktiska linjeorgani-sationen. Ann-Marie som mellanchef saknade den naturliga hjälpen som kan efterfrågas om avdelningen finns på plats och är en del i linjen. Likaså ansåg Anna personligen att HR-avdelningen borde vara i linjeorganisationen och inte en stabsfunktion. Fördelen med att vara en stabfunktion ”är att man kan driva fram en utvecklingsprocess på så sätt att HR metoder kan utvecklas i stabsgruppen” (Anna).

Ann-Marie ansåg att hon var lyckligt lottad efter som HR-partner var belägen på hennes kon-tor och därför hade en naturlig daglig kontakt med henne. Ann-Marie spekulerade i att miss-nöjet fanns på andra kontor som inte hade möjlighet att ”springa på HR-partner” i lunchmat-salen och eftersom det är så ”kan detta lika gärna levereras från ett externt företag. Huvudsa-ken är att det är hög kompetens” (Ann-Marie).

4.2.4 Vad är outsourcing?

För att få ett samförstånd med våra intervjupersoner bestämde vi oss för att fråga vad outsour-cing innebar för dem. I stort sätt svarade alla samma sak eller som Anna uttryckte det. ”Outsourcing innebär för mig att vissa tjänster eller funktioner som vi tidigare haft i företa-get köps in istället, som till exempel en lunchrestaurang som läggs på entreprenad”.

4.2.5 AB Avkastning reflektion kring möjligheter att outsourca HR-avdelningen.

Andreas menar att motivet borde vara den ekonomiska vinningen. Vidare menar han att det inte är omöjligt att outsourca HR-avdelningen eftersom HR frågorna är likadana oavsett bransch då det handlar om människor. Andreas påtalar vikten av att skära i kostnadsmassor och att deras ledord är ”Fokus, speed och performance!” Andreas menar att outsourcing kan vara en möjlig väg för att uppnå dessa ledord. Vidare menar Andreas att nedskärningarna och användningen av SSC är en följd av organisationens oerhörda kostnadsfokus som handlar om att den ska leva på ”flat cost” i många år framöver. Vad gäller de administrativa frågorna har företaget en centraliserad enhet (SSC) som skriver ut och svarar på det administrativa, till exempel löner. Andreas anser dock att man aldrig kan avsäga sig ansvaret gentemot kunden, när man outsourcar en del av verksamheten. ”Det är oerhört viktigt att ha koll på dem som sköter det, det är viktigt, annars tappar man kontrollen och närheten”

Anna anser inte att outsourcing av HR är ett alternativ för stora bolag. Däremot kan hon se en styrka med att köpa externa tjänster i små företag som saknar kompetensen inom dessa frågor. Ann-Marie anser att ordet har en negativ laddning och bara är ett effektivt sätt att spara pengar. Men efter en stunds resonemang menar hon att produktionssidan är svårare att outsourca än en HR avdelning. Detta på grund av att de har ett ansvar gentemot kunden, ”för uppstår det en massa fel och det blir badwill mot kunden så är det ändå så att vi måste välja kunden och då innebär detta högre kostnader för oss”(Ann-Marie).

4.2.6 Outsourcing som trend eller strategi?

Andreas menar att det kan vara en strategi men att man aldrig kan avhända sig ansvaret, man måste alltid hålla sig ajour och inte tappa kontrollen. Fördelen enligt Anna är att man snabbt kan säga upp avtal och avveckla en enhet. Hon menar också att det ligger en hel del politik till grund för vilka beslut företaget fattar och att det blir vanligare med outsourcing på små före-tag i vissa frågor för att komma åt kärnkompetensen. Ann-Marie svarar tydligt att det är en trend. Hon menar att aktieägarna styr och vill ha avkastning fast det är kortsiktigt och att detta

4.2.7 Något att tillägga?

Anna menar att allting har en prislapp. Hon menar att talar man för mycket om mjuka värden tas man inte på allvar, man måste göra sig hörd i den ekonomiska diskussionen. Det positiva, menar Anna, med att jobba med HR-frågor, är att man får följa individer över tid. Ann-Marie ser inget behov av en HR-avdelning på ett större företag, koncernidentiteten har man i alla fall. Det spelar ingen roll om det är ett bilbyggarföretag eller ett möbelföretag, det handlar alltid om människor när det kommer till HR-frågor och problemen är den samma oavsett vil-ken produkt/tjänst som produceras. Mellancheferna har ett stort ansvar men är inte utbildade på HR frågor. Det fungera bra tills den dagen det händer något, ”då vet vi knappt vad vi ska göra” (Ann-Marie). Utifrån hennes perspektiv är HR-avdelningen redan outsourcad och för personalen under henne gör det ingen skillnad då de aldrig har med HR-avdelningen att göra. ”Det är lätt för organisationen att säga att vi har en stabsfunktion i Stockholm men det hjäl-per ju inte mig. Det gäller istället att ha egna kontakter i och utanför organisationen för att få hjälp och stöd” (Ann-Marie).

4.3 AB Bollplank en svensk dagstidning

.

Nedan följer en presentation av de personer vi intervjuat på AB Bollplank

Bo är VD på företaget AB Bollplank och har arbetat inom samma bransch alla sina aktiva arbetsår. Bo är en fyrtiotalist och har jobbat i en ledande position inom företaget sen 1985. På grund av uppköp och annat har han valt att pröva nya utmaningar inom koncernen men är nu tillbaka på sin ursprungliga VD stol. Bo:s uppgift är att leda företaget med allt vad det innebär enligt Aktiebolagslagen.

Berit är personaldirektör på företaget AB Bollplank. Berit började 1998 som personaladmi-nistrativchef inom organisationen. Född på femtiotalet och med en juristutbildning i grunden började Berit organisera de administrativa rutiner som rådde när hon började i organisationen. Genom detta arbete växte det fram en uttalad HR-avdelning. Sedan den förste januari 2005 är hon ansvarig och övergripande personaldirektör för hela bolaget.

Beata är produktionschef på företaget AB Bollplank. Beata, född på sextiotalet, började ar-beta i organisationen 1988 som lärling. 1996 blev hon biträdande produktionschef och sedan dess har hon haft ansvar för 23 anställda inom denna avdelning. Hennes uppgifter idag är att leda och kompetensutveckla gruppen mot uppsatta mål.

4.3.1 Företagsorganisationen AB Bollplank

Figur 7 visar AB Bollplank har en organisationsstruktur som bygger på delat ledarskap. Detta innebär att chefredaktören, vice VD och VD har olika ansvarsområde med delad makt. Ytterstansvarig är dock VD enligt ak-tiebolagslagen. De sträckade linjerna visar att det finns fler underliggande avdelningar enligt följande uppdelning. På 450 anställda är 230 tjänsteproducerande, 50 tekniker, 30 tjänstemän och resten arbetar med försäljning.

4.3.2 Företagets värderingar.

AB Bollplank var i en process att ta fram en ny policy som enligt en utarbetad plan skulle implementeras i företaget. ”De värderingar som genomsyrar företaget är synen på människan och synen på det vi levererar. Det vill säga att vi ska stå fria i så stor utsträcknings som möj-ligt för andra intressen” (Bo). Eftersom arbetet var i full gång med policyprocessen var per-sonaldirektörens samspelt med VD vad gäller företagets värderingar. Dessutom anser perso-naldirektören att den låga personalomsättningen gör att det sitter mycket i väggarna som med-för med-för- och nackdelar. ”Det finns ett oerhört stort socialt omhändertagande som jag tycker att vi ska vara väldigt rädda om samtidigt som vi inte för låta det kosta lika mycket pengar som vi har låtit det göra. Vi ska försöka bevara det samtidigt som vi ska försöka modernisera oss lite grann” (Berit). Beata svarar kort och koncist ”engagemang, ödmjukhet och lojalitet”.

4.3.3 HR-avdelningens funktion.

VD för AB Bollplank Här finns Bo

Chefsredaktör Ansvarig för alla jour-nalister Vice VD Ansvarig för försäljning Stab Vice VD Stab Personalav-delning. Här finns Berit Marknads avdelning Tekniska avdelningen Ekonomi avdelningen 5 förs-chefer 2 produktchefer. Här finns Beata Ut- veckl-ing Lön 23 med-

lön också ska jobba med utvecklingsfrågor, till exempel jämställdhet, hälsovård, fritidsaktivi-teter samt förhandlingsverksamhet. Från att tidigare bara haft en personalchef och ett löne-kontor har man idag en mer uttalad personalavdelning som innefattas av en personaldirektör och en speciell avdelning som jobbar bland annat med utveckling. Bo menar att det idag är för tidigt att uttala sig om hur det nya systemet fungerar. ”Vi håller på att ta fram formerna för att se vilket ansvar de operativa cheferna har.” Beata litar mycket på personalavdelningen och dess funktion vad gäller arkivering av kontraktskopior och liknade. ”Det finns en avdel-ning att vända sig till” (Beata). Trots detta saknade Beata någon att bolla frågor som rörde det personliga ledarskapet eller diverse grupprocesser med.

4.3.4 Vad är outsourcing?

Även på AB Bollplank ställde vi frågan vad outsourcing betyder för dem. Även här fick vi en samstämmighet. Berit beskriver det på följande sätt ”Ja, det begreppet innebär att man försö-ker lägga ut delar av sin verksamhet som inte innefattar kärnverksamhet”.

4.3.5 AB Bollplanks reflektioner kring outsourcing av HR avdelningen. Bo anser att fördelarna med outsourcing är obefintliga, han anser att i förlängningen förlorar man ekonomiskt på det därför att ”lägger man ut på annat företag kan man säga att våra kostnader är deras intäkter, de har ju aldrig någon anledning att sänka våra utgifter för då sänker de sina egna intäkter”. Vidare anser Bo att det faktum att ha en funktion ”inhouse” skapar ett engagemang. Detta exemplifierar han med företagets företagshälsovård som har varit både ute och inne, men som är inne igen.

Berit poängterar att man på 90 talet outsourcade en del av sin verksamhet eftersom tekniken gick så oerhört framåt och att deras medarbetare inte fick det stödet och utvecklingsmöjlig-heten från sin organisation. Personalen köptes upp av ett teknikutvecklande företag som var i framkant, ”vilket innebar för oss att personalen kompetensutvecklades och vi fick därmed ta del av den senaste teknologin” (Berit). För övrigt är Berit relativt negativt inställd till outsourcing och menar på att idag skulle de nog ha tagit ett annat beslut gällande ärendet. När vi diskuterar outsourcing med Berit nämner hon kärnverksamhet som icke outsourcing möjlig. I diskussioner på ledningsnivå kring outsourcing av vissa delar inom organisationen, har man kommit fram till att företaget gör det bättre och billigare själv. När vi nämner restaurang och städ som outsourcade delar av verksamheten svarar Berit ” dom är ju faktiskt outsourcade. Men det har dom varit i många år. Man tänker aldrig på det”.

Beata ser fler fördelar än nackdelar med outsourcing generellt. Fördelarna är flexibilitet, möj-ligheten att ställa krav på leverantörer, tillgång till annan specialistkompetens och tillgång till ett större nätverk. Nackdelen, som hon betonar, är lojalitetskonflikten hos leverantören. Med detta syftar hon till att leverantörerna kan ha andra mål och visioner än beställaren.

4.3.6 Outsourcing - trend eller strategi?

Bo menar att på vissa områden kan det vara en strategi med outsourcing, men ”för att outsourca kan man tänka sig uppfylla två kriterier. Det ena är att det inte får vara en väsent-lig del av kärnverksamheten eller företagskulturen och man kan inte outsourca om det defacto monopol. Detta på grund av att man aldrig kan konkurrensutsätta den verksamheten. Då är det bättre att ha kontrollen själv”. Berit menar att det är en trend ”jag tror att det är lätt att säga kärnverksamhet och att det är lätt att bygga murar kring avdelningar, men det finns en själ i de flesta organisationer som inte stoppas av dessa murar”. Hon menar vidare att outsourcing gör att saker faller genom stolar och att gränsdragningen är svår eftersom när det uppstår ett problem vet man inte säkert vem som har ansvaret. Beata menar att det har varit en strategi men att det nu är en trend. Hon menar att man vinner personalkostnad, flexibilitet och får fokus på kärnkostnader. Företag börjar bli medvetna om att de förlorar företagsandan ”det blir svårt att förmedla ut huvudföretagets värderingar till de inhyrda företagen”. Vidare an-ser Beata att fördelen är att man får fokus på sin kärnverksamhet och att det är lättare att föra den mindre grupp mot ett gemensamt mål än att föra en stor grupp mot ett gemensamt mål.

4.3.7 Något att tillägga?

Bo menar att mycket av deras HR jobb idag ligger i att bygga en ny personalpolicy, arbetet är i full gång. Denna policy ska springa ur alla medarbetare i organisationen anser Bo. ”Tanken är att måla upp en gemensam bild och att bryta ner murar mellan avdelningar och männi-skor”. Berit säger att det skapar en oro när man påbörjar en outsourcingsprocess och att före-taget varken vill eller har råd med denna oro. ”Givetvis är det genomförbart men ska jag göra det måste det betala bra för att det verkligen ska vara värt det. Däremot kan jag se många positiva effekter av att bitvis hyra in konsulter som kommer in i organisationen med nya ’glasögon’. Ibland behöver vi röra upp lite damm från botten” (Berit). Beata är van att klara

skulle jag tycka detta vara inspirerade vilket skulle kunna vara stimulerande. Man skulle kunna tjäna pengar på ett annat sätt. ”Tryggheten försvinner för avdelningen måste bära sig själv” menar Beata. Vad gäller lojaliteten hos de anställda från de företag som vi hyr in kän-ner Beata idag att de inte tillhör hennes organisation utan tillhör en annan. ”Det har blivit tydligare för dem att bli mer serviceinriktade än tidigare, vi kan ställa krav på dem när typ en beställning inte fungerar som den ska, men samtidigt känner man lojalitet för dem eftersom de jobbat för oss tidigare”. Det känns som ett gemensamt team och den ”vi- och dom känsla” som uppstår är i positiv bemärkelse.

5 Analys och diskussion

.

I denna del analyseras debatten från CERRIO och vårt intervjumaterial. Detta vävs ihop med de teorier vi tagit upp för att slutligen föra en diskussion kring våra teman. Eftersom vi har valt att sy ihop teori med empirin, för att slutligen föra en analytisk diskussion kan det uppstå en känsla av upprepning vilket vi var medveten om, trots detta ville vi belysa hur vi har tänkt.

5.1 Outsourcing av HR-avdelningen

.

Som vi tidigare tagit upp i vår teoridel är det generellt så att det som inte utgör företagets kärnkompetens kan outsourcas och det som utgör företagets kärnkompetens skall vårdas och utföras internt. Som vi har uppfattat det, vad gäller personalavdelningen, är det svårt att defi-niera om detta är kärnkompetens eller inte, eller som Axelsson (1998:212) beskriver det att det är svårt att avgöra eftersom företaget är ett tekniskt och ett socialt konstruerat system. Tittar man på Garnbergs modell (2003:16), som visar hur HR-avdelningens arbete vuxit fram under 1900-talet, kan vi urskilja delar av dessa funktioner som är outsourcingsbara. Axelsson visar i sin modell (1998:198) vilka funktioner som är vanliga att outsourca, däribland kan vi se att under ”kvalificerade uppdrag” finns det valda delar som befinner sig under ett tradition-ellt personalarbete. För att inte helt och hållet tappa kontrollen av sin HR-avdelning utan fort-farande ha den internt beskriver SIF (2004:6) i sin rapport om SSC (Self Service Centers) där HR-avdelningen är centraliserad. Detta för att olika bolag inom samma koncern delar på funktionen. Borg (2003:10) menar att det finns en stor risk när en organisation outsorcar hela funktioner eller hela processer såsom HR-avdelningen eftersom detta är en integrerad del av kärnverksamheten.

Andreas på AB avkastning menar att det är möjligt att outsourca HR-avdelningen eftersom HR-frågorna är lika oavsett bransch då det handlar om människor. Vidare menar Andreas på att nedskärningen inom organisationen och användningen av SSC är en följd av organisation-ens oerhörda kostnadsfokus. Anna, som är HR-partner på samma företag, menar att det inte är relevant att outsourca HR-avdelningen i stora företag eftersom de har resurser att effektivisera dessa delar. Däremot ser Anna fördelar med att köpa in tjänsten om man är ett litet företag