Upplevelser av medarbetarsamtalet
En kvalitativ intervjustudie med 10 anställda i privat- och
offentlig sektor
KURS: Examensarbete i psykologi, 15 hp
PROGRAM: HR-programmet
FÖRFATTARE: Felicia Frank Karlsson, Tove Tapper
EXAMINATOR: Roland S Persson
JÖNKÖPING UNIVERSITY Examensarbete i psykologi, 15 hp
School of Education and Communication Human Resources, inriktning mot psykologi VT21
Sammanfattning
Felicia Frank Karlsson, Tove Tapper
Upplevelser av medarbetarsamtalet
En kvalitativ intervjustudie med 10 anställda i privat- och offentlig sektor Antal sidor: 27
Syftet med studien var att undersöka hur medarbetare upplever medarbetarsamtal inom privat och offentlig sektor. En kvalitativ intervjustudie tillämpades och genom ett kriteriestyrt urval valdes respondenter utifrån fem kriterier. Urvalsgruppen bestod av tio medarbetare, fem kvinnor och fem män, från sex svenska företag. Datamaterialet samlades in genom semistrukturerade intervjuer och materialet analyserades utifrån en induktiv tematisk analys. Studiens resultat visade att medarbetare upplevde givande medarbetarsamtal som en dialog. Förutsättningar för ett givande medarbetarsamtal härleddes till en lyhörd chef förmögen att ge konstruktiv kritik och samsyn mellan chef och
medarbetare. Fokusområden i medarbetarsamtalet var utveckling och arbetssituation. Öppenheten i de förberedande dokumenten var en skillnad mellan privat och offentlig sektor och inom privat sektor var ansvaret som samtalsledare och frihet mer framträdande. Uppföljningen var viktig men upplevdes bristfällig och otydlig. Medarbetarsamtalet relaterades till lön.
Nyckelord: Arbetspsykologi, Kommunikation, Medarbetarsamtal, Utvecklingssamtal, Privat sektor, Offentlig sektor
Inledning
Arbetar du i en organisation är det högst troligt att du stöter på ett eller flera medarbetarsamtal under din karriär, vilket kan vara ett krav eller ett val för organisationer. Det finns ingen svensk lag som reglerar detta men rätten till samtalet regleras däremot i kollektivavtal (Iseskog, 2018). Medarbetarsamtalet har växt fram ur industrialismen och Frederick Taylors syn på organisatorisk effektivitet och mätning av arbetsprestationer (Mikkelsen, 1998). Sedan dess har synen på människan förändrats, från att se på människan som en maskin som ska styras till att se på människan som en medarbetare vars behov måste beaktas (Engquist, 1990). Enligt Ronthy-Östberg och Rosendahl (1999) är anställdas
möjlighet till utveckling grundläggande för att de ska stanna i organisationer och
medarbetarsamtalet tillfredsställer anställdas mänskliga behov av att känna gemenskap.
Många idéer relaterade till hur ett givande samtal skapas saknar dock vetenskaplig grund och det kan anses överflödigt och vardagligt (Wallo, 2008). Vid rätt användning kan det bli ett kraftfullt instrument som skapar effektivitet samtidigt som det fungerar som ett verktyg för att säkerställa framtida kompetensförsörjningsbehov. Att kompetensutveckla medarbetare är viktigt för organisationer och beskrivs inte längre som en möjlighet utan en nödvändighet (Day et al., 2014; Lindelöw, 2016). Kombinationen av intresset för hur organisationer arbetar med mänskliga resurser och att medarbetare utgör en viktig resurs för kunskap utmynnar i att medarbetarsamtal som en strategi för kompetensutveckling är fortsatt intressant att
undersöka. Mot denna bakgrund fokuserar studien på medarbetares perspektiv av hur
samtalet genererar ett värdeskapande möte mellan organisation och anställd. Samtidigt finns det relevans att studera medarbetarsamtal då dessa ligger inom ramen för
kompetensutveckling, vilket är väsentligt för medarbetaren och således organisationens fortsatta utveckling.
Syfte
Syftet med studien var att undersöka hur medarbetare upplever medarbetarsamtal inom privat och offentlig sektor.
Bakgrund
I följande avsnitt presenteras tidigare forskning som berör medarbetarsamtalet och dess anknytning till kulturella kontexter samt institutionella och sociala normer. Avsnittet behandlar även kommunikation och återkoppling samt chefens roll. Slutligen följer en redogörelse för karriär, utveckling och mål, vilka utgör centrala delar av innehållet. Medarbetarsamtalets innebörd
Medarbetarsamtal benämns med olika namn, däribland utvecklingssamtal,
dialogsamtal och prestationsutvärdering (Engquist, 1990; Kryger Aggerholm et al., 2009; Nathan et al., 1991). Det beskrivs som ett pågående samtal mellan en chef och en
medarbetare med syftet att fokusera på återkoppling beträffande medarbetarens prestation, nuvarande kompetens och utvecklingsbehov. Samtalet ska ur ett strategiskt perspektiv förankras i organisationens behov och mål, för att generera ett organisatoriskt värde. Dessutom är det vanligt förekommande att individuella mål för medarbetaren formuleras i samband med samtalet (Asmuß, 2008; Cederblom, 1982; Nathan et al., 1991). Följande definition av Engquist (1990) sammanfattar medarbetarsamtalets innebörd: “En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan chef och medarbetare avhandlande
verksamhetens mål och medel och som präglas av ömsesidighet”(s. 31). Ett flertal studier
visar att samtalet förknippas med skriftliga material, ofta i form av en samtalsmall, som fungerar som ett frågeformulär för chef och medarbetare (Asmuß, 2008; Pälli & Lehtinen, 2014; Scheuer, 2014). Innan medarbetarsamtalet får medarbetaren vanligtvis material att arbeta med och studier visar att medarbetare som får möjlighet att förbereda punkter blir mer
aktiva och upplever diskussionerna som mer meningsfulla (Burke et al., 1978; Engström,
2005).Efter samtalet är det förekommande med uppföljning (Asmuß, 2008).
Kulturellt inflytande
Medarbetarsamtalet tenderar att variera utifrån kulturella kontexter. Tidigare förknippades samtalet i Norden med prestation men denna syn har förändrats i dagens organisationer, då flertalet studier visar att företag som är verksamma inom den nordiska kontexten tillämpar ett utvecklingsfokus (Asmuß, 2013; Pälli & Lehtinen, 2014). Inom den amerikanska kontexten återfinns däremot ett fortsatt fokus på prestation, vilket flertalet studier bekräftar (Gioia et al., 1989; Gordon & Stewart, 2009; Nathan et al., 1991). Utifrån detta kan kommunikationen se olika ut beroende på vilket fokus som tillämpas. Ett
prestationsinriktat medarbetarsamtal fokuserar på att intervjua och utvärdera medarbetareni
relation till prestationer, medan det utvecklingsinriktade har för avsikt att utmynna i en
konversation om utveckling.Den nordiska kontexten betonar således en dialog mellan
jämlika parter, det vill säga medarbetare och chef (Asmuß, 2013).
Institutionella och sociala normer
Det nordiska idealet som belyser att medarbetarsamtalet ska vara byggt på en dialog kan vara svårt att leva upp till eftersom verkligheten sätter stopp för detta. Forskare delar uppfattning om att institutionella och sociala normer inom organisationen formar tankesätt hos medarbetarna, vilket i sin tur leder till att en dialog är svår att implementera (Asmuß, 2013; Sandlund et al., 2011). Detta förklarar vikten av att vara medveten om att det finns ett sammanhang innan samtalet äger rum som inte går att ignorera, då kommunikationen i samtalet påverkas av bakgrundsfaktorer i företaget. Ett flertal studier visar att
bakgrundsfaktorer som kan påverka är företagskulturen och den sociala strukturen (Engquist, 1990; Sandlund et al., 2011; Scheuer, 2014). Sandlund et al. (2011) undersökte hur
påverkade medarbetaren i samtalet. Bilden av den idealistiska medarbetaren medförde att medarbetare undvek att lyfta fram negativa upplevelser av välbefinnande på arbetet. I studien utförd av Scheuer (2014) undersöktes den sociala strukturen avseende roller, där studien visade att chef och medarbetares tilldelade roller hade en påverkan på samtalets karaktär. När chefen antog ett auktoritärt förhållningssätt hämmade detta medarbetaren, och medarbetaren höll på grund av detta tillbaka med svaren. Sammantaget är det viktigt att det finns en medvetenhet om hur institutionella och sociala normer formar medarbetarsamtalet eftersom dessa faktorer påverkar hur det upplevs. En redogörelse för hur effektiv kommunikation kan uppnås följer i nästa stycke.
Effektiv kommunikation
Det finns inte enbart en strategi för att göra kommunikationen i medarbetarsamtalet effektiv. Gioia et al. (1989) menade att olika strukturer passade olika medarbetare. Flera forskare delar uppfattningen om att effektiv kommunikation bygger på ömsesidig förståelse, där ömsesidig förståelse förklaras som en gemensam grund för chef och medarbetare att utgå från (Engquist, 1990; Gordon & Stewart, 2009; Weber et al., 2005). Ömsesidig förståelse härleds till vikten av att klargöra synen som parterna har på varandra och varandras värderingar samt regler för kommunikationen (Engquist, 1990). Studier visar likaså att parternas tolkning av information spelar en avgörande roll för att skapa ömsesidig förståelse (Gioia et al., 1989; Gordon & Stewart, 2009). Studien utförd av Gioia et al. (1989) visade att chefen hade svårt att tolka information på ett lämpligt sätt på grund av chefens tidigare erfarenheter. Detta ledde till att relevant information från medarbetaren ignorerades. Chefen utgick således från tolkningar och information som han/hon var van att stöta på, istället för att anta en objektiv position med individen i centrum. Sammantaget utgör ömsesidig förståelse en förutsättning för kommunikationens effektivitet.
Återkoppling
Flertalet studier belyser återkoppling som en central del i medarbetarsamtalet och återkoppling kan vara av kritisk och positiv karaktär (Asmuß, 2008; Engquist, 1990; Gordon & Stewart, 2009). Studien av Asmuß (2008) visade att kritisk återkoppling var en av de viktigaste men också svåraste aspekterna att beröra. Chefer som visade en stark motvilja till att ge negativ kritik lämnade lite alternativt inget utrymme alls för medarbetare att ge respons på kritiken. När chefer gav negativ kritik utan att anse det som en problematisk handling fick medarbetare chans att ge respons och därtill påbörjades diskussioner om lösningar direkt. Både Asmuß (2008) och Nathan et al. (1991) menade att chefens inställning till återkoppling påverkade medarbetaren. Beröm och bekräftelse är exempel på återkoppling av mer positiv karaktär, vilket är en viktig del av chefens stödjande funktion (Cederblom, 1982; Engström, 2005). En utbredd beskrivning av chefens roll och stödjande funktion följer i nästkommande stycke.
Chefens roll
Chefen beskrivs i många fall som ansvarig för att leda medarbetarsamtalet samtidigt som forskare delar uppfattning om att det är ett tillfälle för chefen och medarbetaren att lyfta idéer och ge återkoppling på varandras arbetsinsatser (Asmuß, 2008; Engström, 2005; Nathan et al., 1991). Engström (2005) menade att chefer hade en kontrollerande funktion eftersom medarbetarens prestation bedömdes utifrån chefens belåtenhet. Chefen hade även en stödjande funktion genom att chefen bekräftade och uppmuntrade medarbetaren, vilket relaterades till ökad motivation (Engström, 2005; Meinecke, Lehmann-Willenbrock & Kauffeld, 2017). Nathan och Alexander (1985) menade istället att chefens bedömning av medarbetarens prestationer upplevdes ångestfyllt hos medarbetaren. Engström (2005) uppmärksammade att chefens paradoxala roller påverkade medarbetarens möjlighet att lyfta
fram negativa aspekter eftersom chefen i vissa fall värderade detta negativt i ett lönesamtal. Samtidigt ville medarbetaren vara öppen med negativa aspekter för att få stöd i dessa. Karriär och utveckling
Ett flertal studier belyser vikten av att diskutera medarbetarens karriär och personliga utveckling i medarbetarsamtalet, eftersom diskussionen kan leda till tillfredsställelse hos medarbetaren samt ha betydelse för relationen mellan chef och medarbetare (Lawler et al., 1984; Nathan et al., 1991). När karriär diskuterades fick medarbetaren förståelse för vilken plats hon/han fyllde i organisationen, samt hur prestationer inom organisationen ledde till potentiella karriärvägar. När utvecklingsfrågor diskuterades deltog medarbetaren mer aktivt än när deras prestationer utvärderades (Meinecke, Klonek & Kauffeld, 2017). Diskuterades utveckling var det utvecklingsperspektivet som hamnade i fokus (Engström, 2005).
Utvecklingsperspektivet relaterades till att en chef gav förtroende till medarbetaren genom att låta medarbetaren ansvara för sitt kompetensbehov samt ge förslag på relevanta
kompetensutvecklingsinsatser. Angående medarbetarens kompetensbehov visade chefen sitt stöd genom att uppmuntra till genomförande av kompetensutvecklingsinsatser (Cederblom, 1982; Engström, 2005). Att diskutera mål är en aspekt som belyser framtida utveckling. Mer om målens betydelse följer i nästkommande stycke.
Mål
Diskussioner som härleds till mål tenderar att ha en positiv funktion i samtalet vilket studier visar (Cederblom, 1982; Pälli & Lehtinen, 2014). I studien utförd av Pälli och
Lehtinen (2014) beslutade chefen och medarbetaren tillsammans om gemensamma mål som i de flesta fallen dokumenterades av chefen genom att han/hon skrev ner dem under samtalets gång. Cederblom (1982) beskrev hur målsättning kan bli mer eller mindre användbart beroende på vilken kontext som diskuteras. I rutinmässiga arbeten var medarbetaren mer styrd vilket gjorde att målsättning i dessa kontexter begränsade medarbetaren. I arbeten där
medarbetaren fick styra över sitt egna arbete hade målen mer betydelse, och i dessa fall ansågs öppna mål med en viss riktning vara mer effektiva än fasta och specifika mål.
Metod
I studien tillämpades en kvalitativ design eftersom personliga upplevelser och
innehållsrika data eftersträvades. En intervjustudie möjliggjorde att syftet uppfylldes samt att djupare förståelse för medarbetarsamtal uppnåddes. Datamaterialet samlades in genom semistrukturerade intervjuer. Nedan redogörs för deltagare, konstruktion av intervjuguide, forskningskvalitet, administrering, etiska hänsynstaganden och analys.
Deltagare
Urvalet bestod av medarbetare som arbetar i Sverige (N = 10), utvalda för att besvara hur medarbetarsamtal upplevdes med utgångspunkt i sex företag från privat och offentlig sektor. Urvalets antal bestämdes inte på förhand utan tillkom när tillräckligt datamaterial hade insamlats för syftet. Detta överensstämde med resonemanget som Langemar (2008) förde om urvalsprocessen i kvalitativa studier. För att välja deltagare tillämpades ett målstyrt urval, närmare bestämt ett kriteriestyrt urval (Bryman, 2018; Patton, 2015). Fem
inklusionskriterier upprättades och samtliga kriterier uppfylldes där en blandning av
homogent och heterogent urval eftersträvades. Det första kriteriet var att de som deltog skulle vara medarbetare och därmed exkluderades chefer samt övriga personer med personalansvar. Valet att ett större urval från samma grupp analyserades ledde till att urvalet blev mer
homogent. Det andra kriteriet avsåg att inkludera de som hade medverkat i medarbetarsamtal mellan 5 och 40 gånger. För att uppfylla ett heterogent urval inkluderades deltagare med olika mycket erfarenhet av samtalet. Minimigränsen på fem samtal grundades i att deltagarna då ansågs ha inblick i dessa. Respondenterna hade mellan 5 och 23 medarbetarsamtal. Det tredje kriteriet var att deltagarna skulle ha medverkat i ett samtal under det senaste året eftersom detta utgjorde grund för att deltagarna skulle minnas hur det upplevdes. I det fjärde
kriteriet inkluderades medarbetare från svenskägda företag och därmed exkluderades medarbetare från utlandsägda företag. Detta för att avgränsa till att se det utifrån en svensk kontext. Urvalet blev i detta avseende homogent. Det femte kriteriet var att svensktalande individer inkluderades och individer som pratade övriga språk exkluderades. Skälet var att författarna hade svenska som förstaspråk och därmed tolkades svaren i intervjuerna i högre grad korrekt. En demografisk egenskap som togs hänsyn till var representation av män och kvinnor. Skälet att intervjua män och kvinnor grundades i att urvalet blev heterogent och mer representativt. Fem män och fem kvinnor deltog i studien.
En deltagare plockades bort från studien. Intervjun skilde sig från övriga intervjuer eftersom den blev mer generell. Antalet individer från varje företag varierade från en till tre medarbetare och en tabell upprättades med information och alias för respektive respondent (se Tabell 1).
Tabell 1
Sammanställning av respondenter
Alias Kön Respondent ͣ Företag
K1APr Kvinna 1A Privat
K2APr Kvinna 2A Privat
M3APr Man 3A Privat
K4BOf Kvinna 4B Offentlig
M5BOf Man 5B Offentlig
K6COf Kvinna 6C Offentlig
K7COf Kvinna 7C Offentlig
M8DPr Man 8D Privat
M9EOf Man 9E Offentlig
M10FPr Man 10F Privat
Konstruktion av intervjuguide
En strukturerad intervjuguide konstruerades i enlighet med syftet och med utgångspunkt utifrån forskningsfältet och fungerade som stöd i de semistrukturerade
intervjuerna. Utifrån den teoretiska bakgrunden uppkom teman i intervjuguiden; upplevelser innan, upplevelser under och upplevelser efter. Intervjuguiden konstruerades med inledande frågor, huvudfrågor och avslutande frågor (se Bilaga A). De inledande frågorna belyste demografiska uppgifter. Avsikten var att skapa öppna huvudfrågor där deltagarna fick möjlighet att dela med sig av personliga upplevelser kopplat till en situation. Detta utmynnade i utvecklande och beskrivande svar (Kvale & Brinkmann, 2014). Följdfrågor ställdes i samband med att respondenten uttryckte något av värde vilket genererade mer innehållsrika svar. De avslutande frågorna undersökte huruvida ytterligare tankar hade dykt upp under intervjun.
Innan genomförandet av intervju med respondenter testades frågorna i en pilotstudie där fyra personer relevanta för syftet intervjuades. Syftet var att undersöka om uppdateringar i intervjuguiden var nödvändiga. Det noterades i pilotstudien att två huvudfrågor var snarlika och därmed togs en av dessa frågor bort från intervjuguiden. Den fråga som ansågs mest lämplig för studiens syfte valdes.
Forskningskvalitet
Forskningskvalitet eftersträvades genom att tillförlitlighet beaktades utifrån
kriterierna överförbarhet, pålitlighet, trovärdighet samt möjligheten att styrka och konfirmera (Guba och Lincoln, refererade till i Bryman, 2018). Beträffande överförbarhet är det upp till läsaren att avgöra hur pass överförbar databasen är till annan kontext, eftersom detta inte var studiens primära fokus. Avsikten var istället att studera det kontextuellt unika och
åstadkomma mening i den sociala verklighet som studerades. Detta uppnåddes genom att färre respondenter med gemensamma nämnare intervjuades. Pålitlighet eftersträvades genom
grundlig redogörelse för de olika faserna, där exempel på detta var urvalskriterierna och principerna i analysen. Fortsättningsvis stärktes pålitligheten i samband med att individer som hade god inblick i forskningsprocessen granskade studien. Trovärdighet beaktades genom att resultatet skickades till respondenterna och de fick därigenom avgöra resultatets korrekthet. I det sistnämnda kriteriet, en möjlighet att styrka och konfirmera, fanns en medvetenhet om subjektivitet i forskningsprocessen. För att minska att personliga värderingar influerade intervjuerna genomfördes dessa gemensamt. För att få god passform till data kodades först intervjuerna på egen hand och därefter diskuterades kodningen gemensamt och således erhölls en överensstämmande bild.
Administrering
Företag och privatpersoner kontaktades via telefon eller mejl och delgavs information om studiens syfte (se Bilaga B). Ett bifogat dokument med information om medverkan i kandidatuppsats skickades via mejl. Hälften av intervjuerna genomfördes med hjälp av Microsoft Teams (Microsoft Corporation, 2021) vilket medförde tillgång till ljud och bild medan den andra hälften genomfördes på telefon vilket endast medförde tillgång till ljud. Under intervjuerna befann sig respondenterna och intervjupersonerna i separata miljöer som erbjöd ostörda samtal. Intervjuerna sträckte sig mellan 30 och 45 minuter.
Etiska hänsynstaganden
Etiska hänsynstaganden i enlighet med principer från Vetenskapsrådet (2002) beaktades vid genomförandet av studien. Dessa principer var informationskravet,
samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Beträffande informationskravet informerades deltagarna om syftet vid första kontakten samt innan intervjuerna genomfördes. Vid intervjutillfället delgavs information om frivillig medverkan, anonymitet och rätten att avbryta intervjun. Det informerades även om att transkriberingen skulle skickas i efterhand och genom detta erhölls transparens gentemot deltagarna i forskningsprocessen. Utifrån
samtyckeskravet gav deltagarna innan påbörjad intervju sitt samtycke till medverkan samt godkännande om inspelning av ljud och bild. Deltagarnas konfidentialitet beaktades genom full anonymitet för person och företag i hela forskningsprocessen. Alias användes för deltagarnas namn och vid transkribering avlägsnades företag och namn i intervjun. I nyttjandekravet användes det insamlade datamaterialet endast i syfte för studien och materialet raderades därefter.
Analys
I studien tillämpades en induktiv tematisk analys eftersom datainsamlingsmetoden var kvalitativ, fler än sex intervjuer utfördes samt för att beskrivande och tolkande kodning avsågs att genomföras (Langemar, 2008; Lyons & Coyle, 2016). Dessutom blev den
tematiska analysen lämplig eftersom den hade tydliga steg i analysprocessen med tillåtelse till viss modifiering, vilket medförde ett beslut om att materialet skulle bearbetas utifrån fyra steg med utgångspunkt från Langemar (2008) och Dalen (2015).
Steg 1
I det första steget upprättades gemensamma principer för samtliga transkriberingar, där all verbal kommunikation samt icke-verbal kommunikation i form av pauser
inkluderades. De tre första transkriberingarna utfördes tillsammans och genom detta skapades en samsyn avseende materialets bearbetning. Transkriberingarna utfördes fortsättningsvis enskilt. Transkriberingen sammanställdes direkt efter genomförd intervju och genom detta erhölls en direkt uppfattning av materialet. Samtliga transkriberingar lästes upprepade gånger vilket genererade en helhetsbild.
Steg 2
Kodningen påbörjades när allt material var transkriberat och genom detta uppnåddes god passform till data. Materialet kodades enskilt vilket medförde att större objektivitet erhölls. Nyckelord och citat noterades i kodningen. Citaten tolkades utifrån helheten och
sammanhanget och vid bearbetning granskades citaten från rådatan. Det beslutades att citaten skulle renskrivas eftersom det medförde ökad förståelse för vad respondenterna hade sagt. För att öka förståelsen ytterligare inkluderades uttryck hos respondenterna för att förstärka
känslan i citaten.Citat fick ingå i olika teman, och teman skapades utifrån intervjusvaren och
var inte bestämda på förhand. Preliminära teman upprättades och inom dessa sorterades citat och nyckelord från kodningen.
Steg 3
Samtliga preliminära teman granskades ett i taget och relevanta aspekter relaterade till respektive tema plockades ut. Transkriberingen granskades lika många gånger som det fanns preliminära teman. Detta ledde till att teman modifierades och utvecklades. Därefter uppkom benämningar och slutgiltiga definitioner av huvudteman och underteman.
Steg 4
Teman sammanfattades med egna ord i kombination med citat från rådatan och presenterades i en tabell med bestämda huvud- och underteman vilka utgjorde resultatet för studien (se Tabell 2).
Tabell 2
Översikt av teman
Huvudteman Underteman
Medarbetarsamtalets syfte Koppling till lön
Ramar Uppföljning
Medarbetarsamtalets innehåll Fokus på utveckling
Forum att diskutera arbetssituation
Kommunikation Dialogens betydelse
Vikten av samsyn Återkoppling
Ansvar Ansvar för styrning och process
Resultat
Resultatet fastställdes genom fyra huvudteman med tillhörande underteman och en redogörelse för dessa följer härnäst.
Medarbetarsamtalets syfte
Upplevelsen av vad samtalet hade för syfte utgjorde en stor del av respondenternas intervjusvar. Syftet härleddes till diskussioner beträffande lön samt ramar och uppföljning. Koppling till lön
Majoriteten av respondenterna nämnde lön eller lönesamtal någon gång under intervjuerna, men det fanns skiljaktigheter i respondenternas redogörelser. Ett par
respondenter menade att det var otydligt om lön skulle diskuteras i medarbetarsamtalet. I svaret från respondent M3APr återfanns detta:
Jag är lite konfunderad för (respondent funderar), vi har dialogsamtal också men de är rätt liknande tycker jag, för det här samtalet pratar vi också om vad man har gjort men också vad man vill göra framåt, så jag ser det ändå som ett medarbetarsamtal men att man tar upp lön också.
Medarbetarsamtalet uppfyllde ett syfte för en del av respondenterna då de beskrev att det utgjorde grunden för framtida lönesättning. Att det användes som ett verktyg för lönesättning redogjorde respondent M5BOf för: ”Så själva medarbetarsamtalet, det är ju förebyggande i lönesamtalet”. Den starka kopplingen till lönesamtalet ledde till olika reaktioner hos respondenterna. Tre av respondenterna uttryckte att medarbetarsamtalet upplevdes
stimulerande för att det var lönegrundande och en av dessa respondenter blev motiverad och förberedde sig därmed i högre grad. En negativ upplevelse när samtalet kopplades till lön förde respondent M8DPr resonemang om: ”Det är sämsta tänkbara egentligen, man får som sagt hålla inne med vad man egentligen tycker och känner och snarare försöka fjäska lite och
hylla företaget (respondent skrattar) bara för sin egen vinning lönemässigt men inte egentligen arbetsmässigt”.
Ramar
Majoriteten av respondenterna upplevde att en samtalsmall användes men en viss skiljaktighet mellan privat och offentlig sektor anades avseende hur respondenterna upplevde friheten i mallarna. Respondenter från offentlig sektor uttryckte att förberedelser i form av enkäter och dokument fylldes i, vilket agerade som ett samtalsunderlag som styrde innehållet. Det som främst skilde offentlig och privat sektor var upplevelsen av hur fria de förberedande samtalsmallarna var. Respondent K1APr från ett privat företag beskrev ramarna på följande sätt: “Ja, vi hade fått en mall, som man fick använda väldigt fritt men det var bra”. I kontrast beskrev respondent M5BOf från offentlig sektor mallen på följande vis:
Det är massor punkter, så ska man rangordna det här klassiska ett till fem, mycket nöjd inte nöjd . . . och sen får ledningen den här medarbetarenkäten och så har man det som ett underlag sen, till själva medarbetarsamtalet.
Det framkom också, i enstaka fall, att det saknades ramar för medarbetarsamtalet, vilket gjorde att innehållet blev irrelevant och därmed inte uppfyllde sitt syfte. Huruvida stor frihet upplevdes positivt spekulerade ett par respondenter i. Respondent K4BOf sade:
Jag tror i uppstarten av ett yrke . . . då tror jag att det är väldigt viktigt att man går enligt konstens alla regler, men jag tror också att chefen nu idag ser att jag är en trygg och harmonisk person . . . då tycker jag att det kan vara helt okej i det här forumet att ta det så spontant.
Uppföljning
Majoriteten av respondenterna beskrev att uppföljning av utveckling var en viktig aspekt för att medarbetarsamtalet skulle upplevas meningsfullt. Respondent M3APr sade: ”Det blir nästan meningslöst om man inte har uppföljning”. Två av respondenterna gav uttryck för hur uppföljning hade lett till nya arbetsroller, vilket visade positiva konsekvenser av uppföljning. Respondent M9EOf sade följande: “Jag skulle nog säga att jag sitter på den tjänsten jag har nu tack vare att vi har haft de kontinuerliga återkopplingarna
[uppföljningarna]”. Trots att uppföljning beskrevs som viktig upplevde några respondenter att uppföljningen varit bristfällig. Uppföljningen var bristfällig på grund av att omständigheter förändrats, exempelvis i form av en ny chef som två av respondenterna gav uttryck för. Uppföljning upplevdes även som bristfällig på grund av att den inte varit kontinuerlig, vilket respondent K2APr redogjorde för: ”Man kanske tagit upp det där pappret och dammat av det lite och tittat, vad var det det stod sist, har vi gjort de här grejerna, men det gör man i samtalet och det har inte blivit sådär jättebra”. Respondenterna hade något otydliga uppfattningar om uppföljningen. Några av respondenterna uttryckte att de var osäkra på om uppföljningen hade genomförts, respondent M3APr sade: “Jag kan faktiskt inte minnas att man har gjort det [följt upp]”. Ett par respondenter beskrev att uppföljning vanligtvis inträffade i nästkommande samtal genom att chef och medarbetare tillsammans granskade förra årets dokumentation. Några upplevde att uppföljning av medarbetarsamtalet förekom i lönesamtalet. Andra upplevde att uppföljning förekom antingen i grupp eller individuellt vilket tolkades som mer informell uppföljning.
Medarbetarsamtalets innehåll
Beträffande medarbetarsamtalets innehåll var den första delen som utmärkte sig att samtalen riktade fokus på utveckling, vilket var uppskattat. Den andra delen som
Fokus på utveckling
Samtliga respondenter nämnde utveckling som ett fokusområde. Majoriteten av respondenterna uttryckte att utveckling var en viktig del, där utbildning och karriär var de delar av utveckling som var mest framträdande i intervjuerna. När diskussioner om utveckling fördes och utvecklingsmöjligheter erbjöds upplevdes samtalen som mycket givande. Respondent M5BOf beskrev det på följande sätt:
Det var på medarbetarsamtalet jag och min chef diskuterade om jag skulle utbilda mig eller ifall jag inte skulle utbilda mig. Så det var ju också chefen som pushade på att det är en bra sak att ha en högskoleutbildning . . . det har bara hjälpt mig.
När utveckling diskuterades bidrog det likaså till karriärmöjligheter. Detta demonstrerades av respondent M10FPr: “Lite på grund av de här medarbetarsamtalen jag haft i min tidigare tjänst har lett mig till min nuvarande tjänst”. När respondent M9EOf inte erbjöds utveckling i ett tidigare företag upplevdes samtalet som mindre givande: ”De har inte så mycket att erbjuda i form av utveckling och då blir det inte speciellt givande, och då är frågan hur intresserat företaget egentligen är av att ha de här utvecklingssamtalen”.
Forum att diskutera arbetssituation
Några respondenter uttryckte att de ville vara delaktiga i sin arbetssituation, där arbetssituation förknippades med arbetsbelastning, arbetsmiljö och trivsel. När
arbetsbelastning berördes fördes diskussioner om huruvida arbetsbelastningen ansågs rimlig för respondenterna. Till skillnad från respondenter från privat sektor beskrev majoriteten av respondenter från offentlig sektor att medarbetarsamtalet möjliggjorde utrymme för att berätta om sin arbetssituation. Respondent K4BOf beskrev det på följande vis: “Att det fanns möjlighet för mig att ge uttryck och sätta ord på de tankarna som jag har runtomkring mina arbetsuppgifter, min sociala (respondent funderar), känsla runtomkring, min arbetssituation,
min arbetsmiljö”. Trivsel förknippades främst med den sociala arbetsmiljön, det vill säga medarbetarens relation till kollegorna och chefen. Att diskutera trivsel upplevdes som viktigt hos några av respondenterna, vilket återfanns i resonemanget som respondent KC7Of förde:
Det är så pass viktigt, för om man ska gå till ett arbete och man inte trivs, om man inte har den här stöttningen både från kollegor och chef, då vill man ju inte vara där. Jag tycker att . . . det nästan är A och O.
Kommunikation
Samtliga respondenter redogjorde för upplevelser relaterade till kommunikation mellan chef och medarbetare. Kommunikation relaterades främst till dialog, samsyn och återkoppling.
Dialogens betydelse
Kommunikationen beskrevs som en dialog av majoriteten av respondenterna där både
chef och medarbetare kom till tals.Flertalet respondenter beskrev medarbetarsamtalet som
deras, men trots detta var dialogen en central och viktig komponent. Respondent K6COf uttryckte sig som följande: “Även om det är mitt samtal så handlar det inte om att jag ska prata i trettio minuter utan att det ska vara en dialog”. Att samtalet fördes som en dialog upplevdes betydelsefullt eftersom en dialog ledde till större förståelse för medarbetarnas tankar och idéer, vilket påträffades i resonemanget av respondent M9EOf:
Om det är så att man inte får igenom sitt önskemål, har man en diskussion om det och man får acceptans för varför man inte får, istället för att bara få ett nej det går inte eller nej det är omöjligt.
Detta citat visade att dialogen skapade en acceptans trots att respondenten inte fick igenom sitt önskemål. En av respondenterna hade upplevt det motsatta, det vill säga att en dialog inte
hade uppkommit och därmed skapades ingen diskussion. Detta upplevdes negativt vilket respondent K2APr uttryckte på följande sätt: “Inte någon dialog och inte någon förståelse, lyssnande, utan vi lägger på en utbildning här, vi lägger på en här, poff och sedan är vi klara”. Vikten av samsyn
Majoriteten av respondenterna var tydliga med att en samsyn mellan chef och medarbetare upplevdes betydelsefull för att medarbetarsamtalet skulle bli givande. Samsyn beskrevs som chefens insyn i medarbetarnas dagliga arbete, vilket ledde till att relevanta diskussioner fortskred. Fortsättningsvis beskrevs samsyn som att chef och medarbetare hade en gemensam syn på medarbetarens prestation vilket upplevdes positivt hos flertalet
respondenter. Respondent M3APr sade: “Vi hade samsyn i vad jag tyckte jag hade levererat och han [chefen] tyckte också jag hade levererat på de sakerna. Så då fick jag någon slags bekräftelse att . . . (respondent skrattar) han också tyckte det”. Respondenter som hade haft medarbetarsamtal med nya chefer upplevde att det fanns viss avsaknad av insyn i
respondenternas arbete vilket upplevdes negativt för samtalets dialog. Avsaknad av samsyn kopplades inte enbart till nya chefer. Mer specifikt uttryckte två respondenter att chefen hade bristfällig kännedom om medarbetarens arbete överlag. Detta uttryckte bland annat
respondent K2APr: “Då har jag haft en chef som inte har vetat vad jag gör riktigt eller förstått det som jag gör, så dialogen blir inte jättebra”. Avsaknad av insyn i medarbetarens arbete upplevdes som en besvikelse enligt respondent M8DPr:
Man har slitit, jobbat över vissa gånger och hållit på, det vet ju knappt han om och så sitter man på ett samtal och han säger att firman går bra och ni trivs ju och då blir man ändå, fast du vet att vi har kämpat hela, eller du vet inte, men vi har kämpat hela vintern och jobbat över och du borde fråga något om det kan man tycka.
Återkoppling
Återkoppling var en aspekt som majoriteten av respondenterna berörde, men på skilda sätt. Två respondenter uttryckte att chefer som varit för snälla misslyckades med att ge
relevant återkoppling och två respondenter uttryckte att de saknade återkoppling. M8DPr uttryckte det på följande sätt: “Jag kände att man inte fick så mycket feedback kring sina projekt”. Att flertalet respondenter lyfte återkoppling tydde på att det var en viktig del. Återkoppling beskrevs som en aspekt i samtalet där respondenterna till viss del fick bekräftelse av chefen vilket upplevdes positivt. Respondent M10FPr redogjorde för denna positiva upplevelse på följande sätt:
Det tyckte jag var väldigt roligt att höra när han säger att amen fan du vågar ta plats . . . att du vågar ställa de här jobbiga frågorna och inte vara rädd för att vara dum, alltså ställa dåliga frågor eller dumma frågor. Sådana grejer lyfte han och det gjorde mig väldigt varm inombords.
Återkoppling nämndes även i relation till att den kan vara mer eller mindre givande, där konstruktiv återkoppling ansågs vara av stort värde. Respondent K4BOf sade: “Sedan tycker jag det är väldigt bra att få den här konstruktiva kritiken . . . du skulle kunna tänka på att (respondent funderar) du är stark i det här, ta för dig här istället för du har kunskap och kompetens om det”. Återkoppling var inte synonymt med att chefen gav återkoppling till medarbetaren, utan det beskrevs likväl som ett tillfälle för medarbetaren att ge återkoppling till chefen. Respondent M9EOf uttryckte sig som följande:
Sedan fick jag ge tankar och idéer vad jag tycker, vad jag önskar av honom [chefen] och han fick ge sina tankar och idéer på vad han ser i sin roll, så det var otroligt givande för vi fick så att säga, feedbacka varandra.
Ansvar
Ansvar härleddes till olika typer av ansvar som chefen och medarbetaren antog i medarbetarsamtalet. Samtliga respondenter upplevde att det var chefens ansvar att vara lyhörd.
Ansvar för styrning och process
Vem som bar ansvaret för styrningen och processen av medarbetarsamtalet lyfte samtliga respondenter. I ett av de privata företagen var det ett medvetet val från
organisationens sida att medarbetaren bar ansvaret för styrningen och processen. Detta upplevdes som övervägande positivt hos respondenterna. K1APr förklarade det på följande vis: “Såklart lite osäker eftersom det var ett nytt format, men ändå roligt för att det kändes som man fick mer utrymme i medarbetarsamtalet än vad man fått tidigare”. I övriga fall, när det inte var ett medvetet val att medarbetaren skulle bära ansvaret, var det en självklarhet att chefen borde bära ansvaret som samtalsledare. Detta återspeglades i resonemanget från K4BOf: “Att jag driver på, men då blir jag istället den som är samtalsledare och driver på det och det är inte riktigt min uppgift i ett medarbetarsamtal”. Frustration avseende avsaknaden av styrning från chefen återfanns i beskrivningen av M8DPr: “Ens chef ska ju styra samtalet. I nuläget är det ingen styrning alls . . . det kan spåra ur fullständigt”. Med detta följde att respondenten självmant fick ta upp aspekter i samtalet som ansågs viktiga att belysa, och därmed fick medarbetaren ansvaret som samtalsledare. Vem som bar ansvaret över processen som helhet var också något som var utmärkande i respondenternas svar. I ett av de privata företagen ansvarade medarbetaren för mötesbokning och uppföljning. K2APr sade:
Man lägger mer ansvar på medarbetaren själv att ta ansvar för sin egen utveckling . . . man lägger mer ansvar på att det är individen själv som ska se till att både boka de här mötena . . . och se till att det händer någonting utifrån den här planen.
Friheten att ansvara för sin egen utveckling beskrevs som något som tilltalade flera av respondenterna, främst de som arbetade inom privat sektor. M10FPr beskrev det på följande vis:
Man låter individen bestämma, såklart inom vissa ramar, man kan ju inte flumma runt . . . det är därför jag gillar den här fria tyglar principen för då känns det som att jag blir mer motiverad och faktiskt uppnår målen.
Den lyhörda chefsrollen
Samtliga respondenter upplevde att en lyhörd chef var en mycket positiv egenskap och respondenterna ansåg att det var chefens ansvar att vara lyhörd. En lyhörd chef beskrevs i detta sammanhang som en chef som visade ett tydligt intresse för medarbetaren, men också en chef som lyssnade till medarbetaren. Respondent K1APr beskrev en intresserad chef på följande sätt: “Det är sättet man ställer frågorna, öppna frågor, nyfikna, utforskande frågor, och kanske lite utmanade också så att man verkligen får tänka till”. Respondent M3APr beskrev en inlyssnande chef på följande vis: “Min föregående chef som tog mig på allvar när jag sa . . . vad jag vill mitt nästa mål ska vara och verkligen lyssnade på mig och gjorde sitt allt för att kunna visualisera det för mig”. I kontrast till en lyhörd chef upplevde flertalet respondenter att negativa upplevelser var kopplade till chefens bristande förmåga att vara lyhörd. Hälften av respondenterna hade någon gång stött på en auktoritär chef och samtliga förknippade det med en negativ upplevelse. En auktoritär chef beskrevs som bestämmande eller som överordnad i samtalet vilket tolkades som avsaknad av lyhördhet. Konsekvenserna som medföljde var att respondenterna blev tystare i samtalet, vilket respondent K7COf beskrev: ”Man blir lite tystare kan jag uppleva, då kanske jag inte säger lika mycket som jag skulle gjort i vanliga fall”. Ytterligare en konsekvens var att medarbetare kände sig uppgivna efter ett samtal med en auktoritär chef, vilket respondent M9EOf redogjorde för: “Gör som
du blir tillsagd och fråga inte så mycket så går det säkert bra . . . det kändes helt meningslöst, man kände sig mer uppläxad efter medarbetarsamtalet än att man har fått nån form av plan för framtiden”.
Analytisk sammanfattning
Medarbetarsamtalet kopplades på skiljaktiga sätt till lön, där några respondenter upplevde att det användes som ett verktyg för lönesättning medan andra beskrev att det var stimulerande för att det var lönegrundande. Angående ramar hade respondenter från privat sektor större frihet att sätta agendan, medan respondenter från offentlig sektor tenderade att utgå från förberedande dokument som styrde innehållet. Överlag var dock respondenterna positiva till fria tyglar men inom vissa begränsningar. Majoriteten av respondenterna betraktade uppföljning som en viktig del för att samtalet skulle uppfylla sitt syfte. Därmed var det anmärkningsvärt att uppföljningen upplevdes bristfällig och otydlig. Utveckling var ett fokusområde, där diskussioner om utveckling i samtalet ledde till positiva utfall i form av nya arbetsroller och utbildningar. En avsaknad av diskussioner om utveckling ledde till att samtalen upplevdes som mindre givande. Det noterades att respondenter från offentlig sektor i högre grad hade ett behov av att diskutera sin arbetssituation jämfört med respondenter från privat sektor. Dialogen uppfattades som viktig eftersom samtalet beskrevs som en diskussion mellan chef och medarbetare. Samsyn mellan chef och medarbetare var en grundläggande komponent för lyckad kommunikation i samtalet. En avsaknad av insyn i medarbetarnas arbetssituation upplevdes negativt eftersom samsyn var nödvändigt för att relevanta och givande diskussioner i samtalet skulle uppstå. Återkoppling av konstruktiv karaktär
värderades högt. Återkoppling ansågs mindre givande när chefen endast tordes uttrycka vad medarbetaren ville höra och slutligen härleddes återkoppling till att respondenterna fick bekräftelse vilket var en positiv upplevelse. I privat sektor ansvarade medarbetaren för styrning och uppföljning av samtalet. Att chefen betraktades som den givna samtalsledaren
var särskilt framträdande hos de som arbetade inom offentlig sektor. Att chefen antog en lyhörd roll upplevdes av samtliga respondenter som positivt eftersom medarbetaren hamnade i fokus. En chef som inte var inlyssnande eller visade intresse för medarbetaren upplevdes auktoritär i sitt förhållningssätt vilket medförde att respondenterna blev tystare alternativt uppgivna.
Diskussion
Syftet med studien var att undersöka hur medarbetare upplever medarbetarsamtal inom privat och offentlig sektor. Resultatet visade att givande medarbetarsamtal genererades genom en dialog mellan chef och medarbetare. Förutsättningar för detta härleddes till en lyhörd chef förmögen att ge konstruktiv kritik samt samsyn mellan chef och medarbetare. Ytterligare resultat var att fokusområden i samtalen var arbetssituation och utveckling. Ett utvecklingsfokus var avgörande för huruvida medarbetare upplevde samtalet givande. Ytterligare resultat var att flertalet medarbetare från offentlig sektor utgick från
standardiserade dokument som styrde innehållet. Flertalet medarbetare från privat sektor utgick från öppna samtalsmallar vilket medförde större frihet i samtalet. Resultatet visade även att medarbetare från privat sektor ansvarade för styrning och uppföljning av samtalen. Chefen betraktades som den givna samtalsledaren främst inom den offentliga sektorn. Resultatet visade att medarbetarna upplevde uppföljning som viktigt samtidigt som den beskrevs som bristfällig eller otydlig. Resultatet visade även att medarbetarsamtalet relaterades till lön.
I flera avseenden överensstämmer studiens resultat med tidigare forskning.
Exempelvis återfinns utveckling och dialog i resultatet vilket relateras till studien utförd av Asmuß (2013) som antyder att den nordiska kontexten belyser vikten av utveckling och dialog mellan lika parter. Eftersom den aktuella studien relateras till den svenska kontexten utgör detta en möjlig förklaring till att flertalet medarbetare betonar upplevelsen av
utveckling och dialog. Medarbetarsamtalet präglas också av ömsesidighet där ömsesidig förståelse förklaras som synen parterna har på varandra (Engquist, 1990; Gordon & Stewart, 2009). Den aktuella studien bekräftar att samsyn i relation till ömsesidighet utgör en central del i hur samtalen upplevs. Samsyn i relation till medarbetarens arbetssituation förklarar hur givande diskussioner uppstår vilket således påverkar dialogens relevans. En ömsesidig förståelse och samsyn mellan chef och medarbetare utgör en trolig förklaring till hur kommunikationen blir mer effektiv. Detta bekräftas av den teoretiska bakgrunden, det vill säga att kommunikationen blir mer effektiv i samtalet genom ömsesidig förståelse (Gordon & Stewart, 2009). Samsyn relateras också till en lyhörd chef eftersom en inlyssnande och intresserad chef kan bidra till samsyn mellan parterna.
En bestämmande chef är ett tecken på hur kommunikationen blir ineffektiv vilket återfinns i den teoretiska bakgrunden samt i den aktuella studiens resultat. En bestämmande chef hämmar dialogen vilket leder till att medarbetaren håller tillbaka med svaren (Scheuer, 2014). Förutom att medarbetaren blir tystare i samtalet visar den aktuella studien att
medarbetare även upplever en känsla av uppgivenhet när chefen erhåller ett auktoritärt förhållningssätt. Detta kan tolkas från redogörelsen av respondent M9EOf: “Gör som du blir tillsagd och fråga inte så mycket så går det säkert bra . . . det kändes helt meningslöst, man kände sig mer uppläxad efter medarbetarsamtalet än att man har fått nån form av plan för framtiden”. Uppgivenhet kan orsaka bristande engagemang vilket kan få organisatoriska konsekvenser. För att generera positiva värden för företag kan det därmed vara betydelsefullt att företag arbetar aktivt med ledarskap för att stimulera medarbetare.
Fortsättningsvis visar studien att medarbetare inom offentlig sektor har en större benägenhet att diskutera arbetssituation jämfört med medarbetare från privat sektor. Att diskutera arbetssituation inom den offentliga sektorn redogör respondent K4BOf för: “Att det fanns möjlighet för mig att ge uttryck och sätta ord på de tankarna som jag har runtomkring
mina arbetsuppgifter, min sociala (respondent funderar), känsla runtomkring, min
arbetssituation, min arbetsmiljö”. Tidigare forskning visar att institutionella normer tenderar att forma medarbetarens tankesätt (Asmuß, 2013; Sandlund et al., 2011). Att medarbetarnas arbetssituation utgör en stor del av samtalets innehåll i den offentliga sektorn kan förklaras som en konsekvens av starka institutionella normer avseende hur förberedande samtalsmallar rutinmässigt formuleras. Ytterligare reflektioner kopplat till privat och offentlig sektor återfinns i resultatet där flertalet medarbetare inom privat sektor upplever att medarbetaren ansvarar över samtalet och dess process. Samtalsmallarnas utseende inom privat sektor kan vara en möjlig förklaring till varför det läggs mer ansvar på medarbetaren i samtalet. Eftersom vissa av de privata företagen har öppna mallar alternativt saknar mallar helt tenderar samtalet att bli mer fritt då medarbetaren själv formar samtalet.
Studiens bidrag
Studiens resultat bekräftar att medarbetarsamtalet mellan människor utgör en viktig aspekt och att det är betydelsefullt eftersom medarbetare får utrymme att uttrycka känslor och bli bekräftade. Den aktuella studien bidrar till ökad förståelse för att detta kan uppnås när chefen anammar en lyhörd roll, det vill säga lyssnar och skapar förståelse för medarbetaren. Detta relateras till Gioia et al. (1989) som belyser att chefen ska inta en objektiv position med
individen i centrum.Studien visar likaså ett skiftande fokus, där medarbetaren besitter större
ansvar för att driva sin utveckling framåt. Skiftet till ett friare samtal i kombination med medarbetarnas negativa upplevelser av auktoritära chefer indikerar att medarbetare vill känna sig delaktiga. Samtidigt bidrar studien till ökad förståelse för att medarbetare uppskattar ett fritt samtal men inom vissa ramar, där en samtalsmall kan användas som ett verktyg för att implementera ramar. Burke et al. (1978) och Engström (2005) menar att medarbetare som får möjlighet att förbereda punkter blir mer aktiva i samtalet och upplever diskussionerna som mer meningsfulla. En samtalsmall är således lämplig att utgå från, men frågorna bör
formuleras med stor öppenhet eftersom det leder till ökad frihet hos medarbetaren. Att samtalet upplevs mer fritt i sin utformning är unikt för den aktuella studien och utmynnar i tankar beträffande medarbetarsamtalets föränderlighet. Därmed bidrar studien till att det är viktigt att anpassa samtalet till den verklighet som finns här och nu.
Studiens begränsningar
I den aktuella studien finns tre begränsningar. Den första begränsningen berörde datainsamlingsmetoden. Samtliga intervjuer genomfördes på distans istället för fysiskt på grund av den rådande covid-19 pandemin. Detta begränsade möjligheten att läsa av rummet och respondenten under intervjun. Den andra begränsningen kopplades till tekniken. På grund av tekniska problem genomfördes hälften av intervjuerna på telefon med endast tillgång till ljud vilket medförde att respondenternas kroppsspråk inte tolkades i analysprocessen. Den tredje begränsningen syftade till det kriteriestyrda urvalet. Urvalet begränsade att personer tidigt i arbetslivet fick medverka eftersom kriteriet på minst fem stycken samtal hade upprättats. Det uppmärksammades under intervjuerna att respondenterna uttryckte ett behov av ramar i medarbetarsamtalet som ny i arbetslivet. Denna aspekt belyste inte den aktuella studien. En svårighet syftade till mängden respondenter från respektive företag, där enbart ett företag representerades av tre medarbetare. Upplevelser från detta företag fick därmed större utrymme i studien och skulle kunna ha en påverkan på resultatet.
Framtida forskning
För att den aktuella studien ska bli generaliserbar är det lämpligt att i framtida studier använda en kvantitativ forskningsansats med större urvalsgrupper. Därmed är ett förslag på framtida forskning att med en kvantitativ forskningsansats undersöka hur många medarbetare som tilltalas av det fria samtalet där medarbetaren agerar samtalsledare. Ytterligare förslag på framtida forskning är att studera samtalets bidrag i en snabbt föränderlig, digitaliserad och agil värld. Mer specifikt kan detta göras genom att studera huruvida ett agilt förhållningssätt
kan appliceras på uppföljningen av medarbetarsamtal. Eftersom studien främst belyser medarbetare som har till synes mer arbetslivserfarenhet kan det likaså vara relevant att utforska hur medarbetare med mindre arbetslivserfarenhet upplever samtalet. Dessutom skulle det vara av intresse att undersöka vilka förväntningar medarbetare med mindre arbetslivserfarenhet har på samtalets mallar, eftersom flera av respondenterna uttryckte ett behov av ramar i form av samtalsunderlag tidigt i karriären. Slutligen behöver forskning studera hur framtidens arbetskraft betraktar medarbetarsamtal, och frågan som uppkommer i samband med detta är: Vad ställer nästkommande generation för krav?
Tillkännagivanden
Vi vill först och främst tacka respondenterna som tog sig tid och ställde upp på en intervju. Utan er hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Vi vill tacka vår handledare Emma Neal för givande återkoppling som utvecklat oss i vårt akademiska skrivande. Vi vill också rikta ett stort tack till övriga personer som på olika sätt bidragit med värdefull input. Slutligen vill vi tacka varandra för bra engagemang och samarbete.
Referenser
Aronson, E. (2014). Social psychology. Pearson Education Limited.
Asmuß, B. (2008). Performance Appraisal Interviews: Preference Organization in Assessment Sequences. The Journal of Business Communication, 45(4),
408–429. https://doi.org/10.1177/0021943608319382
Asmuß, B. (2013). The emergence of symmetries and asymmetries in performance appraisal interviews: An interactional perspective. Economic and Industrial
Democracy, 34(3), 553–570. https://doi.org/10.1177/0143831X13489045
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder (3. uppl.). Liber.
Burke, R. J., Weitzel, W., & Weir, T. (1978). Characteristics of Effective Employee Performance Review and Development Interviews: Replication and Extension.
Personnel Psychology, 31(4), 903–919.
https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1978.tb02130.x
Cederblom, D. (1982). The Performance Appraisal Interview: A Review, Implications, and Suggestions. The Academy of Management Review, 7(2), 219–227.
https://doi.org/10.2307/257300
Dalen, M. (2015). Intervju som metod (2. uppl.). Gleerups utbildning.
Day, A., Kelloway, E. K., & Hurrell, J. (2014). Workplace well-being: How to build
psychologically healthy workplaces. Wiley.
Engström, P. (2005). Samtal och ledarskap: en studie av medarbetarsamtal i grundskolan. [Doktorsavhandling]. Göteborgs universitet.
Engquist, A. (1990). Utvecklingssamtal som förändringsinstrument: teoretisk och empirisk
Gioia, D., Donnellon, A., & Sims, H. (1989). Communication and cognition in appraisal. A tale of two paradigms. Organization Studies, 10(4), 503–529.
https://doi.org/10.1177/017084068901000403
Gordon, M., & Stewart, L. (2009). Conversing About Performance: Discursive Resources for the Appraisal Interview. Management Communication Quarterly, 22(3), 473–501.
https://doi.org/10.1177/0893318908327159
Iseskog, T. (2018). Personaljuridik. Norstedts Juridik AB.
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun (3. uppl.). Studentlitteratur.
Kryger Aggerholm, H., Agerholm Andersen, M., Asmuß, B., & Thomsen, C. (2009). Management conversations in Danish companies: Communicating corporate values and strategies. Corporate Communications, 14(3), 264–279.
https://doi.org/10.1108/13563280910980050
Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi: att låta en värld öppna sig. Liber.
Lawler, E., Mohrman, A., & Resnick, S. (1984). Performance appraisal revisited.
Organizational Dynamics, 13(1), 20–35.
https://doi.org/10.1016/0090-2616(84)90029-9
Lindelöw, M. (2016). Kompetensbaserad personalstrategi: hur du tar reda på vad
organisationen behöver, bemannar den rätt och utvecklar den inför framtiden. Natur
& Kultur.
Meinecke, A., Klonek, F., & Kauffeld, S. (2017). Appraisal Participation and Perceived Voice in Annual Appraisal Interviews: Uncovering Contextual Factors. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 24(2), 230–245.
https://doi.org/10.1177/1548051816655990
Meinecke, A., Lehmann-Willenbrock, N., & Kauffeld, S. (2017). What Happens During Annual Appraisal Interviews? How Leader-Follower Interactions Unfold and Impact Interview Outcomes. Journal of Applied Psychology, 102(7), 1054–1074.
https://doi.org/10.1037/apl0000219
Mikkelsen, A. (1998). Medarbetarsamtal och lärande organisationer. Studentlitteratur. Nathan, B. R., & Alexander, R. A. (1985). The Role of Inferential Accuracy in Performance
Rating. The Academy of Management Review, 10(1), 109–115.
https://doi.org/10.2307/258217
Nathan, B. R., Mohrman, A. M. Jr., & Milliman, J. (1991). Interpersonal Relations as a Context for the Effects of Appraisal Interviews on Performance and Satisfaction: A Longitudinal Study. The Academy of Management Journal, 34(2), 352–369.
https://doi.org/10.2307/256446
Patton, M. (2015). Qualitative research & evaluation methods: integrating theory and
practice: the definitive text of qualitative inquiry frameworks and options (4. uppl.).
SAGE Publications, Inc.
Pälli, P., & Lehtinen, E. (2014). Making objectives common in performance appraisal interviews. Language & Communication, 39(1), 92–108.
https://doi.org/10.1016/j.langcom.2014.09.002
Ronthy-Östberg, M., & Rosendahl, S. (1999). Samtal som utvecklar: en handbok för chefer
Sandlund, E., Olin-Scheller, C., Nyroos, L., Jakobsen, L., & Nahnfeldt, C. (2011). The Performance Appraisal Interview – An Arena for the Reinforcement of Norms for Employeeship. Nordic Journal of Working Life Studies, 1(2), 59–75.
https://doi.org/10.19154/njwls.v1i2.2345
Scheuer, J. (2014). Managing employees’ talk about problems in work in performance appraisal interviews. Discourse Studies, 16(3), 407–429.
https://doi.org/10.1177/1461445613519018
Tooby, J., & Cosmides, L. (1989). Adaption versus phylogeny: The role of animal
psychology in the study of human behaviour. International Journal of Comparative
Psychology, 2(3), 175–188.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. Hämtad från
https://www.vr.se/download/18.68c009f71769c7698a41df/1610103120390/Forskning setiska_principer_VR_2002.pdf
Wallo, A. (2008). The Leader as a Facilitator of Learning at Work: A study of
learning-oriented leadership in two industrial firms. [Doktorsavhandling, Linköpings
universitet]. http://liu.diva-portal.org/smash/get/diva2:126458/FULLTEXT02.pdf
Weber, K., Martin, M., & Cayanus, J. (2005). Student interest: A two-study re-examination of the concept. Communication Quarterly, 53(1), 71–86.
Bilaga A Intervjuguide
Inledning
- Presentation av intervjupersonerna - Syftet med studien
- Godkännande av inspelning
- Konfidentialitet och frivillig medverkan
Bakgrundsinformation
- Vilket kön identifierar du dig med? - Vilken roll har du på företaget?
- Vill du berätta lite mer om vad din roll innebär? - Har du haft andra roller på företaget?
- Hur länge har du arbetat på (företaget)?
- Hur lång arbetslivserfarenhet skulle du uppskatta att du haft? - Hur många medarbetarsamtal skulle du uppskatta att du haft? - När hade du ditt senaste medarbetarsamtal?
Huvudfrågor
- Vad var dina första tankarnär du hörde att intervjun skulle handla om medarbetarsamtal?
- Kan du berätta om ditt senaste medarbetarsamtal på (företaget)?
- Hur kände du dig innan medarbetarsamtalet? - Hur kände du dig efter medarbetarsamtalet?
- Kan du berätta om ett tidigare medarbetarsamtal, med din föregående arbetsgivare (alt tidigare samtal hos nuvarande arbetsgivare)?
- Kan du ge exempel på när du deltagit i ett mycket givande medarbetarsamtal? - Kan du ge exempel på när du deltagit i ett mindre givande medarbetarsamtal?
- Kan du berätta om du förbereder dig på något sätt inför medarbetarsamtalen på (företaget)? - Vill du berätta om medarbetarsamtalen följs upp på något sätt?
- Upplever du att medarbetarsamtalet kan göras annorlunda på något sätt mot hur det är idag?
Avslutning
- Är det någonting du vill tillägga?
Informera om hur processen fortlöper och när återkoppling ges till företaget. Tacka för medverkan!
Bilaga B Missivbrev
Hej,
Vi är två HR-studenter från Jönköping University som skriver kandidatuppsats i psykologi. Syftet med studien är att undersöka hur medarbetare upplever medarbetarsamtal inom privat och offentlig sektor. Vi vänder oss till er på (företaget) för att vi är intresserade av att få inblick i er verksamhet och ta del av era perspektiv på medarbetarsamtal.
Vi vill genomföra en intervju med en till tre medarbetare från företaget, där både
medarbetarna och företaget är anonyma. För att delta i studien ser vi att medarbetaren har deltagit i minst fem medarbetarsamtal och haft ett samtal under det senaste året. Intervjun sker digitalt och beräknas ta ca 1 timme som helhet. Intervjun sker helst mellan vecka 12 och vecka 13 men vi är flexibla. I utbyte får ni såklart ta del av uppsatsen och vår förhoppning är att ni ska känna att det har varit värdefullt att delta i studien.
Är detta något ni skulle vara intresserade av? Svara i så fall på detta mail senast måndag 22/3.
För ytterligare frågor eller funderingar om studien, kontakta oss gärna. Med vänliga hälsningar,
Felicia Frank Karlsson och Tove Tapper Jönköping University
Felicia Frank Karlsson: frfe18yd@student.ju.se 076xxxxxxx Tove Tapper: tato18vh@student.ju.se 073xxxxxxx
