Homines dum docent discunt - man lär sig själv då man lär andra. En kvalitativ fallstudie om faktorer som påverkar det organisatoriska lärandet ur ett ledarskapsperspektiv

     

 

“Homines dum docent discunt - man

lär sig själv då man lär andra”

En kvalitativ fallstudie om faktorer som påverkar

organisatoriskt lärande

“Homines dum docent discunt - one

learns when one teaches others”

A qualitative case study on factors that affect organizational

learning

Matilda Biondich

Mikael Glad

Ledarskap och organisation Kandidatnivå

15 HP HT 2018

Förord

Det finns några personer som vi vill tacka som på olika sätt har stöttat och uppmuntrat oss i vårt arbete med att skriva denna uppsats.

Först och främst - våra intervjupersoner - som trots ett fulltecknat schema, tog sig tid att träffa oss och delge sina tankar om ledarskap och dess påverkan på det organisatoriska lärandet vill vi rikta ett extra stort tack. Utan er hade det inte blivit någon uppsats.

Ett stort och hjärtligt tack till vår handledare Anne-Charlotte Ek som genom sin energi har stöttat, uppmuntrat och kommit med kloka tips. Det har varit många skratt under vår

handledning men även djupa och reflekterande diskussioner. Och vad hade vi gjort utan dina teckningar på whiteboarden!

Slutligen vill vi tacka våra familjer och vänner som har stått ut med att både vara

korrekturläsare, testpersoner och bollplank – till er vill vi rikta ett ödmjukt tack för att ni har stått vid vår sida.

Malmö, mars 2019

Matilda Biondich och Mikael Glad

* Citatet i uppsatsens rubrik

“Homines dum docent discunt - man lär sig själv då man lär andra” har sagt av Lucius Annaeus Seneca d.y (4 f.Kr.-65).

Källa: https://livet.se/ord/källa/Lucius_Annaeus_Seneca

Sammanfattning

Denna studie har bedrivits genom kvalitativ forskning i form av semistrukturerade djupintervjuer som har genomförts med sex anställda - två chefer och fyra medarbetare. Studiens syfte är att undersöka hur ledarskapet påverkar det organisatoriska lärandet i en speciell verksamhet inom en kommun.

Två frågeställningar formulerades för att kunna besvara studiens övergripande syfte.

Frågeställningarna har diskuterats med utgångspunkt från litteratur och tidigare forskning som i sin tur har mynnat ut i en modell som vi har konstruerat på egen hand. Modellen har använts för att förklara de faktorer som vi antar påverkar det organisatoriska lärandet.

Den första frågeställningen berör hur chefer kan bidra till ett lärande i organisationen. Den andra frågeställningen berör hur medarbetarna upplever att cheferna kan bidra till ett lärande i organisationen.

I teorikapitlet redogör vi för de faktorer som vi funnit påverkar det organisatoriska lärandet, kommunikation, organisationskultur och delaktighet. Dessa faktorer, tillsamman med begreppen organisatoriskt lärande och ledarskap, kommer teoretiskt förklaras med stöd av litteratur och tidigare forskning. Även studiens intervjupersoner framhåller ledarskap, kommunikation, organisationskultur och delaktighet som viktiga faktorer för det organisatoriska lärandet.

Nyckelord: Lärandeprocessen, ledarskap, kommunikation, organisationskultur, delaktighet.

Innehållsförteckning

1. Inledning ………...2

1.1 Syfte och frågeställningar ………4

1.2 Val av organisation och avgränsningar……….4

2. Tidigare forskning…………...………..………...….6 2.1 Organisatoriskt lärande……….6 2.2 Ledarskapets påverkan………...7 2.3 Kommunikation i fokus………....9 2.4 Organisationskulturens betydelse………...………...9 2.5 Delaktighet………..11 2.6 Sammanfattning i arbetsmodell………..12 3. Teoretisk ram………..………..………..13 3.1 Organisatorisk lärande………. 13 3.1.1 Döös - lärandet i vardagen………...13

3.1.2 Senge - den femte disciplinen………..………14

3.1.3 Lärande loopar………....……….15

3.2 Teorier om ledarskap………..………15

3.3 Samspelet mellan ledarskap, kommunikation, organisationskultur & delaktighet.17 3.4 Kommunikationsaspekten………...17

3.5 Den organisatoriska kulturen………...…………...19

3.6 Delaktighet………..20

4. Metod………....………..…..21

4.1 Argument för kvalitativ studie……….………...21

4.2 Val av verksamhet, urval och avgränsningar………..22

4.3 Utformning intervjuguiden……….………23

4.4 Etiska övervägande och intervjuernas genomförande………...……...23

4.5 Metodkritik…...………...26 5. Resultat av intervjuerna……….…………...……….…....27 5.1 Hanna - Teammedarbetare……….……….27 5.2 Kim - Teammedarbetare………..………...28 5.3 Anna - Teammedarbetare…………....………29 5.4 Roger - Teammedarbetare………....………...30

5.5 Birgitta - Mellanchef……….………..31

5.6 Henrik - Högre chef………..………..32

5.7 Sammanfattning av intervjuerna………...………..………34 6. Analys………..………...………...…...35 6.1 Förutsättningar för lärande………...………..35 6.2 Ledarskapets betydelse………..………...37 6.3 Kommunikationsaspekten…………..………..…...38 6.4 Delaktighetens vikt.………...…….………38 6.5 Organisationskulturens påverkan………....………..………...39

7. Sammanfattning och diskussion……….……….…..40

8. Förslag till vidare forskning………..………….………...43

9. Referenser.………....……….………..…....46 10. Bilagor ………....……...52

 

               

2 

1. Inledning

Upprinnelsen till denna studie är först och främst författarnas egna erfarenheter från yrkeslivet där vi båda har haft erfarenheten av att har blivit ledda av en hel del dåliga chefer. Mer än en gång faktiskt och denna uppfattning bekräftas när vi frågar runt bland vänner, arbetskollegor, familjemedlemmar och studiekamrater. Det tycks mer vanligt än ovanligt att ha erfarenheten av dåligt chefskap. Anledning till att vi valde just relationen mellan det organisatoriska lärandet och ledarskap beror på att en av författarna på nära håll upplevt hur en ny chef inom loppet av några månader fick en, vad författaren uppfattade, välfungerande, utvecklande och positiv

arbetsgrupp till att dra åt olika håll. Nu var det inte lika självklart att som förr hjälpa varandra framåt i olika processer. Det fanns många idéer från medarbetarna, alla påbörjades men inga av dem följdes upp eller avslutades. Det skapades ett missnöje och en osäkerhet, vilket resulterade i att personalen började ifrågasätta både chefen och kollegorna. Klimatet som skapades på arbetsplatsen började ställa till problem. På denna arbetsplats jobbar

medarbetarna både självständigt men också i team och möter klienter dagligen under sin arbetstid. Att de blir teamjobb har flera orsaker, dels att man jobbar i par under helger, men också att hela systemet runt klienterna får stöd under tiden klienten bor i huset. Teamet består då av en som ansvarar för familjearbetet och den andra mer med klienten. Alla medarbetare hjälps åt i det dagliga arbetet, men klienternas team har huvudansvar för just deras process/ utveckling. Utifrån denna händelse väcktes intresset för frågan: hur kan chefers ledarskap bidra till medarbetarnas lärande process genom sitt ledarskap? Denna övergripande fråga har styrt vår undersökning och väglett oss i våra val av undersökningsmetod, inläsning av tidigare

forskning och teorival.

När begreppet ledarskap diskuteras kommer det alltid på tal att det finns en skillnad mellan chefskap och ledarskap. Vi finner en förklaring till dess olika betydelser på www.chefskap.se (2019) där det står följande: ”skillnaden är att chefskap är en formell position medan

ledarskap är en relation”. Detta innebär att en chef vill uppnå så bra resultat som möjligt och ser därför till att alla i gruppen arbetar mot uppsatta mål och titeln chef är således en formell utnämning från ledningen. Ledarskapet innehar en mer relationsinriktad karaktär och har till uppgift att få sina medarbetare motiverade genom att ge dem meningsfulla arbetsuppgifter.

En ledare i denna benämning är således en personinriktad människa som har social och emotionell kompetens. Sammanfattningsvis innebär detta att en ledare är en person som leder sina medarbetare medan en chef är en person som styr medarbetarna (Chefskap, 2019). När det kommer till att definiera begreppet ledarskap vill vi först referera till Stogdill (1974, s. 269) som sa “det finns nästan lika många definitioner av ledarskap som det finns personer som har försökt definiera begreppet”. Detta är kanske en av anledningarna till den uppsjö av litteratur som finns inom ämnet ledarskap. En snabb sökning på Libsearch gav oss 682 förslag på böcker och e-böcker. I våra egna och fortsatta diskussioner i denna studie har vi därför valt att utgå från Gary Yukls definition av ledarskap som “den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet bör ske”. Ledarskap är också den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål (Yukl, 2012, s. 11) och där chefskap och ledarskap inte kan utövas av en och samma person enligt Yukl (2012, s. 9). Detta innebär enligt Yukl att ledarskapet är en specialiserad roll kopplat till en social påverkansprocess, där både rationella och emotionella processer betraktas som grundläggande aspekter av ledarskap (Yukl, 2012, s. 11). Under arbetet med denna studie har vi kommit över en hel del tidigare forskning som utgått från ledarskap och olika variabler/faktorer. Alltifrån ledarskap och organisationens livscykel till sambandet mellan ledarskap och motivation. En variabel som ofta förekom var sambandet mellan dåligt ledarskap och de anställdas välbefinnande och att ledarskapet har en betydande roll på arbetsplatser oavsett vilken variabel som användes var en hypotes vi hade och vi kom därför att finna sambandet mellan dåligt ledarskap och dålig hälsa hos anställda som

intressant.

Detta då vi diskuterade om det kunde vara så att när en medarbetare mår dålig på grund av ett dåligt ledarskap så är medarbetare inte lika mottaglig för de olika processer som utgör det organisatoriska lärandet och på så sätt stagnerar medarbetaren i sin utveckling som i sin tur kan påverka hur medarbetare presterar i sitt arbete. Detta blir en ond cirkel - dålig chef, medarbetare känner sig inte sedd och uppskattat, motivationen dalar, medarbetaren känner ingen delaktighet, kommunikationen brister, chefen pressar på medarbetaren för denne har börjat prestera sämre, medarbetaren känner sig pressad och stressad och chefen känner frustration - och så är en nedåtgående spiral igång. Belägg för denna nedåtgående spiral fann vi i avhandlingen av Anna Nyberg (2009), The impact of managerial leadership on stress and health among employees, där det framkom att

en dålig chef ger sämre hälsa hos medarbetarna. Anna Nyberg presenterad dessutom 2009 en uppmärksammad studie av 3100 män där slutsatsen blev att där det fanns dåligt ledarskap på arbetsplatsen ökade risken för hjärtinfarkt med 40 procent hos männen i denna studie.

Utmattningssyndrom, stress och utbrändhet är idag starkt kopplat till dåligt ledarskap och det bedrivs forskning om sambandet mellan ledarskap och utbrändhet i stor utsträckning. Enligt Anna Nyberg definierar hon dåligt chefskap b.la genom att vara otydlig med vad som

förväntas av medarbetarna, hen kan inte ge stöd och uppmuntran, är dålig på att lyssna, följer inte upp och har inte förmågan att skapa en samarbetande grupp.

Vi anser därför att det är intressant att undersöka hur chefers ledarskap kan bidra till medarbetarnas lärande och utveckling genom sitt ledarskap då detta i allra högsta grad kännetecknar dagens företagskultur och dess verksamhet. Ständiga förändringar och yttre påverkan bidrar till att företag idag måste se sin personal som en tillgång och därför är ledarskapet och dess funktion av största intresse.

 

1.1 Syfte och frågeställning Studiens syfte är att undersöka hur chefers ledarskap kan bidra till medarbetarnas lärande process i en speciell kommunal verksamhet genom sitt ledarskap. Utifrån syftet har följande frågeställningar formulerats:

• Hur upplever chefer att de kan bidra till att påverka det organisatoriska lärandet i organisationen?

• Hur upplever medarbetarna att cheferna kan bidra till ett organisatoriskt lärande i organisationen?

1.2 Val av organisation och avgränsningar Vi har valt en organisation där medarbetarnas arbetsuppgifter och yrkesroll kräver en hög grad av självständighet och samarbetsförmåga för att uppnå resultat i de uppsatta målen. Det ska alltså förtydligas redan nu att detta inte är en studie i olika ledarskapsstilar,

ledarskapsteorier eller trender inom ledarskap. Detta är en studie om det organisatoriska lärandet och hur det påverkas av ledarskapet. Vi kunde ha antagit andra faktorer som påverkar det organisatoriska lärandet såsom arbetsmiljö, gruppdynamik, kulturell mångfald eller hur olika digitala verktyg påverkar det organisatoriska lärandet men vi har valt ledarskapet som

vår faktor för att undersöka om det finns något samband i förhållandet mellan ledarskap och organisatoriskt lärande.

Vi genomförde vår studie inom en kommunal verksamhet som bedriver vård och behandling i form av HVB, verksamheten bedrivs i egna lokaler i ett stort hus. För att få ett så brett

underlag det bara går för behandlingsprocessen så involveras även viktiga personer i ärendet. Dessa personer kan variera i de olika ärendena, men de finns i personens närhet i form av vänner, föräldrar, skolpersonal, sjukvård och personer från föreningslivet för att nämna några. Verksamheten är organiserad utifrån att medarbetare arbetar både självständigt men också i team. Medarbetarna kan ingå i flera olika team, som exempel på detta kan nämnas helgteam, och det finns fyra sådana team där medarbetarna arbetar på schema. Medarbetarna ingår även i team för de olika ärendena som finns i verksamheten och dessa team ändras över tid då det krävs olika kompetens för olika ärende. Genom alla dessa beröringspunkter med kolleger uppnås funktionen av kunskapsutbyte och en relationsskapande grund bland medarbetarna och där chefens roll primärt är att samordna dessa aktiviteter och skapa en stödjande miljö som genererar kunskapsutbyte, relationer, teamkänsla och delaktighet (Ellström et al., 2008, s. 84-97). Verksamheten bedrivs dygnet runt vilket gör att en viss form av distansledarskap finns i teamen eftersom chefen inte jobbar kvällar och helger. Verksamheten kännetecknas av ett systemteoretiskt synsätt vilket innebär att interaktion av allas kunskaper och iakttagelser blir av vikt för att klara av verksamhetens mål och uppdrag (Senge, 1995, s.19-25).

Upplevelsen av ledarskap påverkar således en rad förhållanden på arbetsplatsen. I vår studie gör vi antagandet att en bra ledare påverkar sina medarbetare som i sin tur gör ett bättre jobb, tar större ansvar och trivs bättre. Detta i sin tur borde betyda att ett bra ledarskap har ett samband med det organisatoriska lärandet. För att skapa en välmående arbetsplats behövs ledare som skapar en god företagskultur och ledarskap är något som sker i relation till andra. Begreppet relationik (Döös, 2014, s.82-85) innebär att genom relationer kan kompetens föras vidare och på så sätt utveckla verksamheten. Gott ledarskap, relationer och kommunikation är alltså några av de saker som vi tror krävs för att skapa förutsättningar för en lärandeprocess.

Denna studie har för avsikt att undersöka hur ledarskap påverkar det organisatoriska lärandet i en kommunal verksamhet. Studien kommer därför att avgränsas till att enbart studera en specifik avdelning och inte hela verksamheten i den berörda kommunala verksamheten. Vidare är det enbart de sex intervjuades egna uppfattningar om vilka faktorer som påverkar lärandeprocessen i just deras team. Vi har inte tagit hänsyn till verksamhetens värdegrunder

och policy när vi har intervjuat personalen eller bett personalen sätta sina egna

uppfattningar/värderingar i förhållande till verksamhetens skriftliga policy. En annan avgränsning är att vi inte studerat eller beskrivit de variationer mellan olika

personers upplevelser eller utifrån genusperspektiv. Vi har inte heller tagit i beaktning om det finns någon aspekt av det svenska ledarskapet i förhållandet till icke-svenskt ledarskap vad avser dess eventuella påverkan på det organisatoriska lärandet.

2. Tidigare forskning

Syftet med vår studie är att förstå vad som påverkar det organisatoriska lärandet och vilken betydelse ledarskapet har för möjligheten till lärande. Efter att ha tagit del av tidigare forskning som haft organisatoriskt lärande och ledarskap i fokus har vi i tidigare forskning identifierat ytterligare tre faktorer som har betydelse för det organisatoriska lärandet. De tre är kommunikation, organisationskultur och delaktighet. Vi presenterar här några av de studier som bidragit till upplägget och tolkningen av vår studie. Studierna presenteras var för sig och motiverar vilka aspekter som varit av intresse för vår studie. Kapitlet avslutas med en modell som sammanfattar våra utgångspunkter efter att ha tagit del av tidigare forskning som på olika sätt berör organisatoriskt lärande och ledarskap.

2.1 Organisatoriskt lärande Studien, Hur styrning påverkar förutsättningar för lärande - en fallstudie av kommun LaDs styrning (Andersson & Rosén 2017), var intressant för oss då även vi studerade en kommunal verksamhet samt att syftet med studien var att öka förståelsen för hur en kommuns styrsystem används och kan skapa lärande. Resultatet visar på att det både fanns förutsättningar och hinder för lärande. Förutsättningarna var inte tillräckliga för att kommun LaD ska anses vara en lärande organisation. Otydlighet, de fasta ramarna kring mål och budget samt lagar och regler och avsaknaden av feedback minskar det kreativa utrymmet i organisationen.

Ytterligare ett identifierat hinder för lärande är att det i kommunen ofta byts ut både politiker och tjänstemän, vilket gör att förändringsprocesser påbörjas men inte hinner förankras i organisationen. De förutsättningar för lärande som fanns var den dialog och öppenhet som fanns bland anställda. Cheferna hade också genom social styrning skapat en stödjande miljö i organisationen.

Följande studie var intressant eftersom ledarskapets påverkan på medarbetares lärande skulle undersökas. I Att leda för välmående och utveckling - En kvalitativ studie om hur välmående och utveckling främjas och uppfattas av ledare och medarbetare, av Börjesson och Åkerman

(2018) syftet var att undersöka hur ledare kan påverka medarbetares välmående i avsikt att främja deras arbetsrelaterade utveckling. De undersökte även hur medarbetarna uppfattar ledarens insatser i avsikt att påverka deras välmående och utvecklingsmöjligheter. Studien byggde på intervjuer med två ledare och två medarbetare inom privat sektor. Resultatet visade att samtliga intervjuade ansåg att ledare främjar välmående och utveckling genom att stödja sociala relationer och skapa utmanande arbetsuppgifter.

Den tredje studiens syfte, Organisatoriska lärandeparadoxer: Hur ledare kan hantera organisatoriska lärandeparadoxer samt bidra till organisationens dynamiska förmåga, av Crawford och Neuman (2018) undersökte hur ledarskapets hantering av organisatoriska lärandeparadoxer kan bidra till organisationens dynamiska förmåga. Studiens resultat tyder på att betydelsen av kommunikation genomsyrar alla former av lärande samt att delaktighet bidrar till organisationens dynamiska förmåga. Denna studie pekar på betydelsen av

ytterligare faktorer som kan påverka organisationens förmåga till lärande. Faktorer vi valt att ta med i vår studie.

Även i den fjärde studien är kommunikation en aspekt som undersöks, Samtal och kollektivt lärande - en observationsstudie av arbetsmötens lärandepotential. I den studien undersöktes vilken betydelse samtalet har under arbetsplatsmöten och för att undersöka detta genomfördes en observationsstudie på ett bemanningsföretags veckovisa möten. Engquist och Forsgren (2017) fann att ett kollektivt lärande endast uppstod under dialog medan debatt verkade hämmande på deltagarnas lärande.

2.2 Ledarskapets påverkan I Kim (2011) studie, The relationship among leadership style, organizational culture and the learning organization: the moderating effects of organizational culture at the middle

management level, argumenterar han för att mellanchefernas ledarskap spelar en avgörande roll genom att skapa övergången till den lärande organisationen genom sitt ledarskap. Som ledare är en av uppgifter att uppmuntra medarbetarna att kontinuerlig utveckla sig genom att lära nytt. Detta innebär att ledarskapet har en påverkan på det organisatoriska lärandet (Kim, 2011, s. 74).

Även Södergren och Fredriksson (1998), Ledarskap i en lärande organisation: lärdomar och idéer, menar att chefer i den operativa verksamheten är avgörande för att skapa

verksamheten men de är också i sin roll som chef förebild för sina medarbetare. De kan med sina befogenheter fatta beslut i den dagliga verksamheten som påverkar organisationen och de är även en viktig kommunikationslänk mellan medarbetare och ledning.

I Andersson (2015) studie, Framgångsrikt ledarskap, undersöks vad ett framgångsrikt ledarskap innebär för chefer i en kommunal organisation. Studiens intervjupersoner framhåller relationer, lärande och ett etiskt förhållningssätt som framgångsfaktorer i ledarskapet. Relationer är kopplade till delaktighet och det handlar om att involvera medarbetarna i arbetet och även ge utrymme för självständighet. Cheferna skapade delaktighet genom att ge medarbetarna egna ansvarsområden och att i dialog med medarbetarna formulera vad just de kan bidra till och hur de kan utvecklas.

Studien som van Bargen och Sörell (2017) genomfört, Kollektivt lärandet och ledarskapets påverkan, belyser faktorer kring det kollektiva lärande på en arbetsplats där medarbetarna arbetar självständigt. Syftet med studien var att förtydliga relationen mellan det kollektiva lärandet och ledarskapets påverkan. De fann viktiga faktorer för det kollektiva lärandet i form av ett gemensamt reflekterande samtal samt medarbetarnas relation till sin chef. En intressant reflektion man pekade på var att chefens agerande genom att utmana medarbetare i deras tänkande tycks ha en inverkan på det kollektiva lärandet hos medarbetarna med även medarbetarnas agerande i fråga om att utmana sin chef verkar inverka på den kollektiva lärprocessen. Medarbetarnas inställning till sin chefs kunskap och kompetens påverkade deras inställning till att bli utmanade och ifrågasatta av chefen. Det var således inte endast chefens egen förmåga att påverka och utmana medarbetarna i sitt tänkande utan även medarbetarnas inställning till att bli utmanade av sin chef som påverkar huruvida de påbörjar en kollektiv lärprocess eller inte.

Lindell och Olofsgårds studie (2017), Ledarskapet - en förutsättning för medarbetarnas lärande, undersöker hur chefers ledarskap kan stödja organisatoriskt lärande. Organisationen som studerades utmärktes av att det finns krav på ständigt lärande för att klara av sina

uppdrag självständigt. Resultatet visade att medarbetarnas lärande och utveckling sker om chefen ger individuellt stöd, är lyhörd samt stödjer dialoger både på grupp- och

organisationsnivå.  

2.3 Kommunikation i fokus I Dahlgren Edin och Ersson (2017) studie, Jag leder - alltså kommunicera jag: en kvalitativ fallstudie om kommunikativt ledarskap på en multinationell organisation, finns inslag av distansledarskap, precis som i den verksamhet som vi studerade. Studiens syfte var att undersöka definitionen av kommunikativt ledarskap och man har genomfört djupintervjuer med chefer i multinationella verksamheter som ansåg att ledarskap bör vara coachande, öppet och skapa delaktighet.

Irebring- Ruperiez studie, Chefsrollens betydelse ur ett kommunikativt perspektiv - om villkoren för ett kommunikativt ledarskap (2016), redogör hon för de faktorer som bidrar till bristande kommunikation som i sin tur påverkar förändringsarbetet. Hennes studieobjekt var en av Sverige kommuner och där kommunikationen inte fungerade som den borde. Bland annat visar hennes studie att viktig information fastnat på chefsnivå och inte nått ut till medarbetarna. Också i denna studie hänvisar hon till det faktum att kommunikation måste finnas nära medarbetaren och ett mått på en väl fungerande kommunikation är om

medarbetarna har förståelse för mål och visioner.

Resultatet i Sandberg och Simonsson (2015) studie, Kommunikation i beslutsfattande processer, var att tydlighet och ansvar i kommunikationen var väsentligt för att kunna fatta beslut, det gällde både chefer och medarbetare. Detta förklaras med att chefen behöver vara tydlig med vilka beslutsprocesser som gäller och medarbetarna behöver förstå de olika beslutsprocesser som finns i verksamheten. För att kunna vara delaktiga och engagerade behöver medarbetarna förstå vilket mandat och vilken position/roll de har i teamet.

I den fjärde studien av Olander och Olofsson (2014), Kommunicera mera - relationen mellan ett kommunikativt ledarskap och medarbetarnas arbetsmotivation, blev resultatet av deras enkätundersökning att gruppen med en kommunikativ ledare upplevde en högre inre motivation vilket påverkade resultatet både på individ-, grupp- och organisationsnivå.

2.4 Organisationskulturens betydelse Den tidigare forskning vi läst inom området organisationskultur är alla kvalitativa studier. Den första studie vi har tittat på är en studie av Stenmark (2005), Polisens

organisationskultur. Vad är kännetecknande för polisens organisationskultur? Hur inverkar organisationskulturen på planerade förändringar? Hur påverkas införandet av

mellanchefen sällan är med på sociala aktiviteter men ändå har en stor påverkan på hur dessa tar form på avdelningen i och med sin attityd till sådana aktiviteter. Mellanchefens roll

handlar således kanske inte om att vara den som själv skapar eller driver kulturen utan snarare att bana väg för de anställda att skapa den kultur de eventuellt eftersträvar på arbetsplatsen. I studiens resultat fanns en tydlig koppling mellan mellanchefernas förståelse för

organisationskulturens betydelse på arbetsplatsen och vilka ambitioner de har att prioritera arbete med organisationskultur i vardagen.

Holmer Medbo och Svandal (2018), Organisationskultur - varför bry sig? En kvalitativ studie om hur mellanchefer påverkar och prioriterar organisationskultur, var syftet att undersöka och skapa ytterligare förståelse för hur mellanchefer kan påverka organisationskultur samt hur möjligheterna ser ut att prioritera begreppet och dess praktiska innebörd i det vardagliga arbetet på Volvo Cars. Av studien framgick att mellanchefer kan påverka

organisationskulturen både avsiktligt och oavsiktligt. Samtidigt framgick det dock att

mellanchefers potentiella möjlighet till kulturell påverkan till stor del regleras och begränsas. Detta styrs i sin tur dels av mellanchefens möjlighet att lägga tid och energi på dessa fenomen i det vardagliga arbetet, men också deras generella kunskap kring begreppet och den

individuella prägel man som mellanchef sätter på kulturen genom sin kunskap och inställning till de fenomen som anses ligga till grund för skapande, bibehållande och förändring av organisationskultur.

Studien av Larsson (2008), Mellanchefer som utvecklar - om förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete inom vård och omsorg, var det övergripande syftet med studien att

beskriva, analysera och diskutera vilka organisatoriska och interorganisatoriska förhållanden som har betydelse för mellanchefers möjlighet att driva hållbar verksamhetsutveckling. Den interaktiva forskningens uppgift var att ge stöd i utvecklingsarbetet och stimulera till

gemensam kunskapsbildning. Mellancheferna upplevde detta stöd som värdefullt. Forskningsstödet hjälpte dem att få nya perspektiv, att se nya saker och att diskutera sin ledarroll, vilket bidrog till utvecklingen på några arbetsplatser. Projektet utvecklade ett nätverk, som fungerade som ett gemensamt stöd och lärande för mellancheferna i deras utvecklingsarbete.

I studien av Carlsson och Karlsson (2018), Det är så företaget vill att man ska vara. En kvalitativ studie om hur organisationskultur uppfattas av anställda, var syftet att undersöka och få en djupare förståelse för organisationskultur. De fem dimensioner: värdegrund, normer

och värderingar, effektivitet, arbetssätt samt beteende analyserades. Respondenternas uppfattning om en god organisationskultur kräver högt i tak och att värdegrunden spelar en central roll i organisationerna. Samtliga intervjudeltagare menade också att

organisationskultur är en avgörande faktor huruvida de trivdes eller inte, vilket således påverkade inställningen till hela organisationen.

2.5 Delaktighet Brodahl, Eliasson och Wahlbergs (2013) studie, Jag är organisationen - en studie om delaktighet och engagemang på ABB Västerås Motors & Generators, är en studie över hur delaktighet och engagemang påverkar det organisatoriska lärandet. Deras syfte med studien var att utifrån olika teoretiska referenspunkter analysera en verksamhet för att kunna ge olika förbättringsförslag till verksamheten. Deras slutsats var att kunskap, som i sin tur påverkar verksamheten, bidrar till delaktighet, kompetens och konkurrenskraft vilket skapar

förutsättningar till en lärande organisation.

Dort (2017) har studerat hur uppfattningen av delaktighet skiljer sig mellan ledare och medarbetare. I hennes studie, Delaktighet ur ledare och medarbetares perspektiv - en studie om hur ledare och medarbetare ser på delaktighet på arbetsplatsen, (2017) framkommer det att ledare och medarbetare ser olika på delaktighet och att denna skillnad påverkar den

systematiska kvalitetsutvecklingen på arbetsplatsen. När medarbetare tappar engagemang, om de upplever att de inte är delaktighet, påverkas alltifrån arbetsmiljö till företagets värderingar. Dort (2017) påvisar även att ett starkt samband mellan engagemang och ledarskap påverkar upplevelsen av delaktighet och att det därför är viktigt att en samsyn kring vad delaktighet innebär på en arbetsplats kommer till stånd. Denna samsyn bidrar till att förbättra upplevelsen av delaktighet hos medarbetarna som i sin tur påverkar engagemanget hos medarbetarna. Detta engagemang bidrar till hur medarbetarna tar sig an sina arbetsuppgifter, kunskap, inställning till förändringsarbete och kan därmed påverka företagets resultat.

I Oljelund och Smith (2017) studie, Ledarskap och delaktighet på framgångsrika enheter i kommunal verksamhet - en fallstudie av vinnande enheter av Stockholms stads

kvalitetsutmärkelse, försöker författarna få en förståelse för vilka framgångsfaktorerna som finns mellan ledarskap och delaktighet. De kom fram till att det fanns en stark vilja hos

cheferna att medarbetarna skulle vara delaktiga och engagerade och detta uppnås genom att ge och ta ansvar. Arbetet med att bedriva delaktighet gjordes bland annat genom att ledaren hade en helhetssyn och kunde tydligt se den “röda tråden” samt att ledarna var engagerade. Genom

ett coachande förhållningssätt arbetade medarbetarna själva fram olika lösningar och

medarbetarnas individuella utveckling sammankopplas till verksamhetens mål. Arbetet med delaktighet bedrevs även genom att det skapades olika forum för att dela kompetens och kunskap och där en kombination av tillit till medarbetarna och efterfrågan av deras tankar, idéer och lösningar på ett problem/behov gav engagemang och delaktighet.

 

2.6 Sammanfattning Vår inläsning av tidigare forskning har påverkat vår förståelse för vad som påverkar organisatoriskt lärande. I modellen sammanfattar vi de faktorerna. Vi har använt denna modell som utgångspunkt när vi har formulerat våra intervjufrågor och i vårt fortsatta arbete med studie.

 

3. Teoretisk ram

När vi började arbetet med denna studie var utgångspunkten att undersöka vilka faktorer som påverkade sambandet mellan ledarskap och det organisatoriska lärandet. Som det framgår av modellen i kapitel 2 har vi identifierat tre faktorer som påverkar det

organisatoriska lärandet - kommunikation, organisationskultur och delaktighet. I detta kapitel presentera vi teorier om organisatoriskt lärande, ledarskap, kommunikation,

organisationskultur och delaktighet.  

3.1 Organisatoriskt lärande

Ellström et al. (2008, s. 84-97) beskriver arbetsmiljön som en viktig faktor för att lärandet ska uppstå. Om lärmiljö är begränsad är det omöjligt för medarbetarna att skapa relationer och utbyta kunskaper med varandra. Vidare behöver det finnas en förståelse för betydelsen av lärandet hos ledningen och skapa dessa möjligheter. En stödjande miljö påverkar

medarbetarna positivt, de vågar chansa och prova sig fram. En begränsad lärmiljö, begränsar medarbetarna att se möjligheter och kan skapa något som kan beskrivas inlärd hjälplöshet.

3.1.1 Döös – lärandet i vardagen Att lära innebär att förändra och utveckla sina föreställningar om något och att kunna använda detta i det egna handlandet (Döös, 2004, s. 77-91). Döös (2004) förklarar att det är genom relationerna som kompetens kan föras vidare och utveckla verksamheten något som Döös (2004) relaterar som relationik. Döös (2004, s. 82-85) diskuterar vidare att det är i

interaktionen mellan människor som relationen skapas och det är i den processen som lärande kan ske. Det gäller för organisationen att skapa förutsättningar för medarbetarna att få tillgång till varandras kompetens och möjlighet att skapa denna interaktion för att kompetens ska kunna förflytta sig i organisationen. Därför är det viktigt när förändringar ska ske att ledningen har förståelse för hur relationer mellan medarbetare kommer att förändras. Att skapa relationer sker naturligt och ständigt i en organisation, i mötet mellan individerna där kommunikation används för att dela med sig av kunskap. Det är när den förmedlade kunskapen praktiseras som en relation mellan individerna förbättras och på så vis har relationik uppstått och kunskapen kan klättra uppåt i

organisationen (Döös, 2004, s.77-91).  

3.1.2 Senge - den femte disciplinen Senge (1995) beskriver en framgångsrik organisation som en lärande organisation. I en

lärande organisation beskriver Senge (1995) fem inlärningsprinciper: personligt mästerskap innebär att individen måste växa och lära. Individen skapar en egen vision och siktar in sig på resultatet utan att fokusera på vägen som leder dit. Kan man se verkligheten utan fördomar och förutfattade meningar så kan man också se hur man själv kan påverka sin framtid och ta vara på de möjligheter som ges. Tankemodeller bestämmer hur vi handlar i olika situationer eftersom de styr vad vi ser. Lyckas man bli medveten om, granska och förändra de

tankemodeller som finns i en organisation kommer inte bara vad man tänker utan även hur man tänker förändras. När tankemodellerna ändras från att vara baserade på enskilda händelser till hela förändringsmönster ser man hur allting hänger ihop. Gemensam vision ger känsla av samhörighet och ger ett mål för utvecklingen i den lärande organisationen. Den gemensamma visionen leder till en strävan att bli bättre, att nå perfektion. För att den ska fungera måste den vara realistisk och väl förankrad bland medarbetarna, alla måste känna att de är en del av att nå målet samtidigt som de är beroende av varandra. Teamlärande, om gruppmedlemmarna inte strävar åt samma håll tappar man mycket energi. Enskilda personers slit och hårda arbete kommer inte gruppen helt till godo eftersom de inte siktar åt samma håll. Teamlärandet är en process som utvecklar gruppens förmåga att prestera de resultat som gruppen vill ha, detta sker genom diskussion men framförallt genom dialog i gruppen. Den femte disciplinen systemtänkandet fogar samman alla disciplinerna till en helhet av teori och praktik. Om man saknar överblick, saknar man också motivation att sätta sig in i hur disciplinerna är beroende av varandra. Dessa fem discipliner måste utvecklas tillsammans vilket är mycket svårt, men tillsammans bidrar de fem disciplinerna till ett kollektivt lärande. Med hjälp av dessa fem discipliner kan en organisation utveckla sin förmåga att vara kreativ och innovativ. Disciplinerna ger

dessvärre inga absoluta lösningar och att skapa en lärande organisation är en process som hela tiden måste pågå. När kunskapen ökar, ökar medvetandet om den egna okunnigheten (Senge, 1995, s.19-25). Senge betonar interaktionen mellan olika delar i systemet. ” Fel” i en del av systemet leder till” fel ” även i andra delar av systemet och ofta även till ”fel” i systemet som helhet. Man kan uttrycka det som ”fel” i systemet huvudsakligen yttrar sig i relationen mellan olika uppgifter och medarbetare i organisationen. Det behöver inte vara enskilda medarbetare som gör fel, utan det kan vara och är ofta strukturella fel i organisationen. Det gäller att leta och finna styrkor och hinder i hela organisationen (Granberg & Ohlsson, 2014, s. 67).

3.1.3 Lärande i loopar Ett annat sätt att se på och dela upp lärandet i olika nivåer kan görs med hjälp av

looptänkandet. Granberg och Ohlsson (2014, s.70-72) beskriver looptänkandet som teoretiskt sätt att beskriva det kollektiva organisationslärandet. Lärandet i organisationen delas in i tre olika loopar enligt Argyris och Schön som är de som grundade teorin (ur Granberg & Ohlsson, 2014, s.70-73). Looptänkandet beskrivs som en förändring i organisationens beteende och delas in i tre centrala begrepp; regler, insikter och principer. Regler är hur organisationen ska arbeta för att nå uppsatta mål, det kan vara tydliga beskrivningar men även underförstådda ritualer – vad vi måste och kan göra. Insikter ger förklaringar och förståelse till reglerna och är en bas för förändring och utveckling av nya regler – vad vi vet och förstår. Principer kan förklaras som organisationens vision, mission och kultur – vad vi är eller vill vara.

Förändringar av regler motsvarar singelloop-lärande, förändring av insikter är doubleloop-lärande och förändringar av principer är tripleloop-doubleloop-lärande. Tripleloop-doubleloop-lärandet berör grundläggande existentiella frågor i organisationen och att förändra kulturen inom

organisationen är ett omfattande projekt och kan ta tid menar Granberg och Ohlsson (2014, s. 74).

3.2 Teorier om ledarskap Ledarskap är ett fenomen som väcker intresse och fascination hos människor (Yukl, 2012, s.4) och att det har blivit ett populärt forskningsområde återspeglas inte minst av den omfattande litteratur som finns om ledarskap. Det stora intresset för ledarskap har varit konstant genom åren, men hur man ser på det och vad man lägger in i ett framgångsrikt ledarskap har förändrats (Rörvik, 2008, s.28). Vad som betraktas som ett framgångsrikt ledarskap beror därför delvis på rådande trender och ideal. Detta innebär att definitionen av ledarskap är mångtydigt med flera olika betydelser och ledarskap har tillskrivits olika betydelser - alltifrån att vara en särdeles exceptionell, sällsynt och värdefull förmåga, till att beskrivas som en yrkesroll.

Ett sätt att beskriva vad chefers ledarskap handlar om är att ledarens uppgift är att utveckla, inspirera, ta hänsyn och ge intellektuell stimulans och på så sätt påverka medarbetarnas

värderingar och känslor (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s. 417-418). Vi har dock valt att utgå från Yukl (2012) definition av ledarskap, “den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet bör ske. Ledarskap är också den process som syftar till att underlätta individuellt

och gemensamt arbete mot delade mål” (Yukl, 2012, s. 11). Yukl delar in ledarskap i fyra processer: intraindividuell, dyadisk, grupprocess och en

organisatorisk process. Vid intraindividuella processer är det den enskilda ledarens roller, beslutsfattande och beteendemönster det viktiga. En annan teori som också benämner ledarskapet utifrån olika roller är Mintzbergs ledarskapsteori från 1973. Enligt Mintzberg så delas ledarskapet in i olika roller: informationsroller, beslutsroller, resursfördelars och förhandlare. En ledare behöver nödvändigtvis inte bemästra alla dessa roller samtidigt utan olika förhållanden och situationer kan kräva olika ledarskap (Mintzberg, 1973, s. 28). I Den dyadiska processen, som fokuserar på förhållandet mellan ledare och en person som är i underordnad ställning, lyfter Yukl teorier om transformativt och transaktionellt ledarskap (2012, s. 281). Transformativ ledare har till uppgift att utveckla och inspirera, ta hänsyn och ge intellektuell stimulans som berör medarbetarnas värderingar och en transaktionell ledare tar i beaktning förhållandet mellan ledare och medarbetare som en form av en social

transaktion. Dessa två olika ledarskap bygger på ett utbyte där medarbetarna ger sin

arbetskraft i utbyte mot belöning och relationen fortgår så länge bägge parterna tjänar på det. Grupprocesser fokuserar på ledarens inverkan på de processer som tillsammans påverkar gruppens prestation. Hur engagerade är medarbetarnas i sina arbetsroller och i vilken utsträckning medarbetarna litar på varandra för att nå uppsatta mål (Yukl, 2012, s. 22). Genom bland annat metoderna “after-action-review” och dialogsessioner är syftet att upptäcka orsakerna till framgång eller ett misslyckande av en gruppaktivitet (Yukl, 2012, s. 425-426). Den fjärde aspekten, organisatoriska processer handlar det om ledarens förmåga att få organisationen att anpassa sig till omgivningen och införskaffa sig de nödvändiga

resurserna som behövs för att på så sätt uppnå framgång och överlevnad. Aktiviteter som bidrar till denna anpassningsförmåga, och som utgör aspekter av det strategiska ledarskapet, kan vara samla in och tolka information om omgivningen, identifiering av hot och möjligheter och utveckla strategier för effektiv anpassning.

I tolkningen av begreppet ledarskap nämns även begreppen chef och ledare och det är svårt att skapa en direkt distinktion mellan dessa begrepp. Moqvist (2005, s.19) menar att chefskapet ganska enkelt är en formell utnämning och bygger på en viss position i organisationens hierarki. Begreppet chef är således kopplat, enligt Moqvist (2005, s 28) till kortsiktighet, kontroll, styrning och upprätthållande av befintliga och givna förhållanden medan ledarskap är kopplat till långsiktighet, delaktighet, förändringsorienterat, visioner och kreativitet. Enligt Sveningsson och Alvesson (2010, s.14) är ledarskap en fråga om förmågan att kunna

etablera en generell orientering genom att inspirera sina medarbetare via kommunikation och agerande. De menar att ledare har förmågan att nyskapa, utveckla och ställa frågor som “vad?” och “varför?”, medan chefskap utgår från frågor som “hur?” och “när?”.

3. 3 Samspelet mellan ledarskap, kommunikation, organisationskultur och delaktighet Falkheimer och Heide (2013, s.12) argumenterar för att ledarskap handlar om kommunikation och att den ökade osäkerheten i företag och organisationer gör att de är utsatta för ständiga förändringar. Detta gör att chefer får en allt viktigare roll för att skapa gemensam mening och riktning genom kommunikation. Begreppet “managment by walking around”, att gå runt och prata och vara synlig för sina anställda, är enligt Falkheimer och Heide chefens bästa verktyg för ett gott ledarskap (2013, s.19). I avhandlingen av Johansson, Miller och Hamrin (2011) påvisar de hur bra en ledare är på att kommunicera är kopplat till arbetsplatsen och företagets organisationskultur. En

kommunikativ ledare engagerar anställda i dialog, ger och söker återkoppling, involverar anställda i beslutsfattandet och uppfattas som öppen och närvarande (Johansson, Miller & Hamrin, 2011, s.2). När det gäller relationen mellan organisationskultur och ledarskap framgår det i Alvesson (2015, s.21-23) att ett företags intresse att utveckla sin kultur grundar sig på att därmed kunna utforma en ledningsstrategi. Detta i sin tur leder till produktivitet och vinst. Då det är en chef som leder strategin för verksamheten ser vi att en faktor som påverkar ledarskapet och det organisatoriska lärandet är således organisationskulturen genom att denna påverkar de

anställdas uppfattningar och värderingar som i sin tur bidrar till engagemang och motivation. I studien “Ledarskap och delaktighet - en fallstudie om ledarskapets betydelse för

medarbetarnas delaktighet (Kjellgren & Larsson, 2004, s.4) pekar man på vikten att visa intresse, förtroende, tillgänglighet, belöning och engagemang för att skapa delaktighet.

3.4 Kommunikationsaspekten Själva ordet kommunikation kommer ursprungligen från latinets communis, gemensam, och består av flera komplexa processer (Nilsson & Waldemarsson, 2016, s.3). I utformning av budskap måste avsändaren veta vad denne vill säga men även hur budskapet ska framföras då syftet är att få mottagaren att tänka, känna, veta samt agera utifrån den effekt som avsändaren vill uppnå. Val av kanal påverkar mottagandet. E-mail, personligt möte, gruppmöte eller ett skrivet dokument får olika effekter (Nilsson & Waldemarsson, 2016, s.32-40).

Kommunikation är mer än bara ord. Vi människor bygger broar mellan oss med hjälp av kommunikation men vi kan även riva dessa broar med vår kommunikation (Dimbleby &

Burton, 1997, s.153). Insikten att vår självbild, dvs hur vi ser på oss själva, handlar om hur vi kategoriserar oss och där denna kategorisering av oss själva är beroende av hur vi tror att vi kategoriseras av andra. Detta innebär att självbilden är kopplat till den yttre världen genom kommunikation och där självbilden påverkar graden av hur vi tar emot kommunikationens olika steg. En avgörande aspekt för att ta emot kommunikationens budskap blir således hur vi värderar oss själva, hur vi uppskattar oss själva och vad vi tycker om oss själva (Dimbleby & Burton, 1997, s. 26). I organisationer handlar kommunikation ofta om gruppers

kommunikationsmönster. Hur interagerar man med varandra, hur samarbetar man kring uppgifter eller mål och vem eller vilka har status och makt i en grupp (Dimbleby & Burton, 1997, s. 240). Som ledare är det därför av vikt att ha insikt hur kommunikation fungerar i grupp.

Kommunikativt ledarskap definierar Johansson, Miller och Hamrin som “En kommunikativ ledare engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetare i beslutsfattandet, och uppfattas som öppen och närvarande” (2011, s.2). Nyckelord är

delaktighet och förståelse som gör medarbetarna medvetna om målen, sammanhanget och helheten och detta bidrar till att verksamheten kan växa och utvecklas på ett rationellt och långsiktigt sätt. Det kommunikativa ledarskapets öppenhet bidrar till att besluten som tas blir mer väl förankrade och de resurs som verksamheten förfogar över blir bättre fördelade (Johansson, Miller & Hamrin, 2011, s.27). Just öppenhet och dialogen ses som typiska kännetecken av förhållningssätt för det

kommunikativa ledarskapet (Eriksen, 1998, s. 164) som i sin tur bygger på ett argumentativt förhållningssätt. Detta argument tar sin form i att både ledaren och medarbetarna måste motivera genom kunskaper och insikter varför de anser att en viss åtgärd ska göras, vilka mål som ska uppfyllas och hur målen ska uppfattas (Eriksen, 1998, s.171). En annan viktig aspekt som framkom i Eriksens studie var att legitimitet som ledare inom det kommunikativa

ledarskapet uppnås inte bara genom att skapa delaktighet och förståelse, utan att ledaren verkligen gör det som tidigare kommunicerats. Detta, att kommunikationen ligger i linje med förväntningar utifrån vad som tidigare diskuterats, är således en viktig aspekt för att lyckas med sitt kommunikativa ledarskap (Eriksen, 1998, s. 153). Det organisatoriska lärandet kan ses som en organisatorisk förändring som är beroende av medarbetarnas förståelse, motivation och delaktighet vilket bidrar till huruvida denna process lyckas eller inte (Gustafsson & Ridderman Karlsson, 2008, s. 12). Kommunikationen är alltså det som sammanbinder organisationen och är basen för beslut och lärande och som skapar mening och sammanhållning (Roberts, 1984, s. 33).

3.5. Den organisatoriska kulturen Liksom många andra begrepp inom samhällsvetenskapen har forskarna inte kunnat enas om en gemensam definition av kulturbegreppet. Många av oss har väl kommit till ett främmande land eller arbetsplats och känt hur hjälplösa vi blir när vi inte förstår vilka regler och normer som gäller där, vilken logik eller verklighetsuppfattning gäller här. Detta är något

socialantropologerna har försökt beskriva med hjälp av kulturbegreppet (Bang, 1994, s. 21) Även om det finns ett stort antal kulturdefinitioner så rör det sig i stort inom två dimensioner. Kultur som system med gemensamma idéer, värderingar, uppfattningar och betydelser alltså kultur som kognitiva system eller kultur som observerbara objekt eller handlingsmönster (Bang, 1994, s. 22). I Jacobsen och Thorsvik (2014) kan vi läsa, när personal väl är anställd så börjar det vi kan kalla den organisationsspecifika socialisationen. Socialisationen innebär att personen lär sig hur denna ska uppträda för att bli accepterad och erkännas som medlem av en grupp eller organisation. Socialisationen sker över tid där nya människor exponeras för andra människor som befunnit sig i organisationen under längre tid. Under denna process så skapar sig den nya medlemmen en social identitet och knytet sig till en grupp och identifierar sig med de andra i gruppen och tar eller blir tilldelad sin roll i gruppen (Jacobsen & Thorsvik 2014, s 133). En klassisk organisationskulturell modell är Scheins (2016, s. 19) som omfattar tre tre nivåer: grundläggande antagande, värderingar och normer samt artefakter.

Grundläggande antagande kan beskrivas som gemensamma tolkningar och uppfattningar eller meningar som framstår som sanningar, som inte kan diskuteras och därför svåra att ifrågasätta och förändra. Vid senare rekrytering så överförs gruppens grundantagande till de nya medlemmarna som det riktiga sättet. Värderingar säger något om vad som är gott och önskvärt, något som värdesätts och som man går in i för att ta tillvara och befrämja.

Värderingar innebär att man har gjort ett medvetet val och bestämt sig för att en viss sak är bra och en annan dålig. I studier av organisationer är det vanligt att anta att värderingar kommer till uttryck genom de beslut som fattas, de planer som görs upp och den filosofi som organisationen lägger till grund för sin verksamhet. Normer kan beskrivas som oskrivna regler som anger vad som lämpar sig att göra i olika sociala sammanhang och som förväntas följas. Artefakter är de kulturella uttryck som går att observera. Det kan vara konkreta fysiska föremål, till exempel byggnadens utformning, inredning, logotyp och klädstil. Hur de anställda pratar med varandra och kommunicerar samt hur de anställda beter sig i olika situationer och mot varandra, det vill säga beteende och kroppsspråket är även de exempel på artefakter (Jacobsen & Thorsvik, 2014, s. 122).

3.6. Delaktighet Begreppet delaktighet är mångsidigt och komplext vilket i sin tur innebär att delaktighet kan studeras utifrån olika perspektiv som då, beroende på vilket perspektiv som studeras, ger olika definitioner. De olika perspektiven kan beskrivas: Vem är delaktig? Delaktig i vad? I vilken grad är någon delaktig? Skillnaden mellan formell och informell delaktighet, direkt och indirekt delaktighet samt vertikal och horisontell delaktighet (Kjellgren & Larsson, 2004, s19). Vi har efter att tagit del av tidigare forskning och litteratur valt att förklara delaktighet utifrån begreppet anställdas delaktighet (Employee Empowerment) då detta har ett mer psykologiskt perspektiv vilket vi anser att delaktighet ska kategoriseras som. Anställdas delaktighet definieras utifrån fyra olika grupperingar: överensstämmelse, kompetens, självbestämmande och påverkan (Korkmaz, 2012, s. 43-44). De fyra grupperingarna innebär att delaktighet definieras som hur väl värderingar och tankar överensstämmer med arbetet som utförs inom verksamheten (överensstämmelse),

medarbetarnas färdigheter och tron om att de kan klara av sina arbetsuppgifter (kompetens), att medarbetaren är kompetent nog att ta egna beslut (självbestämmande) och i den sista grupperingen av delaktighet återfinns hur stor frihet den anställde har att påverka resultat (påverkan).

Delaktighet inkluderar även den operativa verksamheten i företaget där de anställda uttrycker sina åsikter om beslutsfattande frågor och där de anställda är delaktiga i processer som berör problemlösning (Bakiev & Kapucu, 2012, s. 978-979). För att bättre förstå deltagande ur ett perspektiv som inkluderar den operativa verksamheten har Korkmaz (2012) definierat tre perspektiv: deltagande på individnivå, deltagande på gruppnivå och deltagande på gruppnivå med överordnad. På individnivå innebär detta att varje individ gör val och beslut baserat på hur stor makt som tillskrivits från ledningen. På gruppnivå bildas en tillfällig grupp för att tillsammans lösa ett problem/behov och i det tredje perspektivet, som också består av en grupp löser gruppen problemet/behovet tillsammans med en chef som är ansvarig för att gruppen uppnår de uppsatta målen (Korkmaz, 2012, s. 46).

I studien av Kjellgren och Larsson (2004) framkommer det även att det finns flera faktorer som påverkar medarbetarnas delaktighet och att det finns en uppdelning mellan stödjande och förhindrande faktorer. De stödjande faktorerna var bland annat visat intresse, belöning och engagemang och bland de förhindrande faktorerna återfinns relationer och kommunikation (Kjellgren & Larsson, 2004, s. 4).

4. Metod

4.1 Argument för en kvalitativ studie

Vi har i valet av forskningsmetod utgått från syftet och frågeställningen med studien.

Intresset för våra frågeställningar, Hur upplever chefer att de kan bidra till att påverka det organisatoriska lärandet i organisationen och hur upplever medarbetarna att cheferna kan bidra till ett organisatoriskt lärande i organisationen, har sin utgångspunkt i våra egna erfarenheter som vi ville veta mer om. Målet med vår kvalitativa undersökning är att vi på ett mer sammanhängande sätt vill kunna beskriva hur människor verksamma inom en viss organisation uppfattar vad som påverkar organisatoriskt lärande. Vi har i början av vår studie samlat på oss mycket material från tidigare studier och har med hjälp av dessa studier tagit fram vår intervjuguide som vi använde i våra intervjuer. Vi sammanfattade detta i modellen i 2.6. Valet av ansats är en aktörsansats (Alvehus, 2018, s. 20) och aktörsansatsen har en abduktiv ansats som har sin utgångspunkt i konkreta problem som enskilda, grupper eller

organisationer upplever. Ambitionen är att bidra till att lösa dessa problem, och det gör att problemformuleringen utifrån aktörsansatsen har goda möjligheter att ge tydliga och praktiska bidrag. Vi har i våra intervjuer ställt ett antal öppna frågor och låtit respondenterna prata fritt i frågan, samtidigt har den som intervjuat varit vaksam på det som kommit fram och ställt följdfrågor om detta behövts. På detta sätt har vi kunnat få fram det som har varit av vikt för våra

respondenter under de olika områdena i intervjun. Genom detta sätt har vi funnit några viktiga saker och kloka tankar från våra respondenter som kan ha betydelse för att kunna påverka och öka det organisatoriska lärandet i organisationer. Vårt sätt att söka svar på våra frågor får stöd ur och kan förklaras enligt Kvale & Brinkman (2017, s. 33) som menar att syftet med den kvalitativa forskningsintervjun är att söka

förståelse av intervjupersonernas perspektiv och där deras erfarenheter formar en mening som bidrar till att vi som forskare upptäcker deras upplevda värld. Forskningsintervjuer har som syfte att producera kunskap och en intervju ska ses som ett utbyte av åsikter mellan två personer som diskuterar ett ämne av gemensamt intresse (Kvale & Brinkman, 2017, s. 33). Detta är anledningen till att vi valde den kvalitativa metoden genom djupintervjuer, detta då vi i förväg visste lite om hur de såg på sambandet mellan det organisatoriska lärandet och

svar på våra frågeställningar. Då vårt urval omfattas av ett litet antal personer, sex stycken, medför detta att vi inte kan generalisera deras svar. Vi hade kunnat genomföra vår studie som en observationsstudie, men då detta var frågor som berör människors upplevelser av olika saker eller deras syn på verkligheten valde vi intervjuer för att kunna höra just deras åsikter och upplevelser av frågorna. Vi har totalt genomfört sex intervjuer, fyra med medarbetare och två med chefer.

4.2 Val av verksamhet, urval och avgränsningar

Avsikten med vår studie är att undersöka hur det organisatoriska lärandet förstås i en speciell kommunal verksamhet. Studien är avgränsad till en specifik verksamhet inom en förvaltning i den berörda kommunen. Valet av organisation och respondenter är baserat på att en av

författarna till denna studie själv arbetat i organisationen. Ur ett etiskt perspektiv skulle detta kunna påverka respondenternas svar då en av författaren har en yrkesmässig relation med respondenterna. Trots detta valde vi ändå att låta denna person genomföra intervjuerna då författaren har god kännedom om verksamheten och ett gott kollegialt samarbete, samt att vi kunde genomföra intervjuerna på just de tider som passade respondenterna. Vi är medvetna om att detta eventuellt kan ha påverkat svaren i intervjuerna, men genom att vi använt oss av öppna frågor där respondenterna fått tala fritt så bedömer vi att risken för påverkan av resultatet har minimerats. Vårt urval av respondenter är vad Bryman kallar för bekvämlighetsurval, vilket innebär att respondenterna valts utifrån tillgänglighet (Bryman, 2001, s.114). Vi valde detta sätt då en av författarna till studien arbetar på arbetsplatsen och frågade kolleger om de ville vara med i en undersökning vars syfte var undersöka sambandet mellan det och organisatoriska lärandet och ledaren i den befintliga organisationen. Vi fick ett deltagande av totalt sex personer, var av en person var en högre chef, en person var mellanchef och fyra medarbetare. Kravet på att alla respondenterna ska vara anonyma och icke spårbara (Ahrne & Svensson, 2015, s. 39)

uppfyllde vi genom att namnge respondenterna med påhittade namn, vartannat pojknamn och

vartannat flicknamn oavsett kön på respondenterna. Då syftet med vår kvalitativa undersökning är att få en så bred och noggrann beskrivning som

möjligt av det fenomen vi ville undersöka, föregicks urvalet av respondenter med en viss reflektion. Denna reflektion gav insikten av att urvalet borde baseras på personer som är så olika varandra som möjligt för att komma åt bredden i respondenternas uppfattningar. Detta gjorde att vårt urval även omfattades av tanken att få intervjua personer som vi trodde hade

mycket att berätta. Bland våra respondenter finns en högre chef som vi anser tillföra en annan dimension vad gäller dennes upplevelse av fenomenet som ligger till grund för vår

undersökning. Vi bedömer därför att vi har ett brett underlag av olika respondenter som kan bidra till olika svar vad gäller upplevelser och uppfattningar om sambandet mellan det organisatoriska lärandet och ledaren. Vi kan inte tala om någon mättnad i våra svarsresultat och därför kan vi inte heller göra ett antagande om svarsresultatet hade blivit annorlunda om vi hade haft möjligheten att genomföra flera intervjuer.

4.3 Utformning av intervjuguiden

Genom våra egna antaganden och tidigare forskning har vår modell växt fram under arbetet och det är denna modell som ligger grund för våra semistrukturerade intervjuer. Utifrån de teman som ingår i vår modell (2:6) - Lärande organisationen, Ledarskap,

Kommunikation, Organisationskultur och Delaktighet – formulerade vi frågor som vi trodde kan ha betydelse för studien och våra forskningsfrågor.

4.4 Etiska övervägande, intervjuernas genomförande och bearbetning materialet Den sociala relationen som uppstår mellan den som intervjuar och intervjupersonen skapas när den som intervjuar har förmågan att skapa en miljö där intervjupersonen upplever sig säker nog att prata om företeelser som först ska registreras och sedan presenteras för

offentligheten. Detta gör att intervjuforskningen berörs av etiska frågor (Kvale & Brinkman,

2017, s. 33) och vi har i vår studie följt Vetenskapsrådets etiska riktlinjer (http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf).

Redan i inledningen av intervjun togs de etiska råden i beaktning då intervjupersonerna fick skriva på en blankett för samtycke av intervju (se bilaga 1). Vetenskapsrådet har fyra

grundläggande krav som det tagits hänsyn till i den här studien. Informationskravet innebär att respondenterna har rätt till att tydligt bli informerade om undersökningen syfte samt att det är frivilligt att delta i den vilket tydligt ska framgå i informationen som ges till respondenterna. Det här informerades respondenterna om i inledningen av intervjun (se bilaga 1).

Samtyckeskravet innebär att respondenten själv har rätt att bestämma om sin medverkan. Vid våra intervjuer innebar detta att respondenten godkände sitt deltagande genom att skriva på vår bilaga om etiska övervägande (se bilaga 1). Konfidentialitetskravet innebär att

respondenterna som deltar i studien inte ska gå och identifiera för utomstående. Det här framgår tydligt både vid själva intervjutillfället men även i den bilaga som intervjupersonerna skrev på innan intervjun påbörjas. Till sist är det nyttjandekravet som betyder att insamlad

empiri endast får användas i det syfte som intervjuerna anger.

Sammanfattningsvis för att tillgodose de fyra etiska kraven från Vetenskapliga rådet kan vi nämna att respondenterna har fått ta del av intervjufrågorna i förväg, de har blivit informerade om att intervjun ska spelas in och att anteckningar tas under själva intervjun. Respondenterna fick även information om att ljudupptagningarna av intervjun skulle förstöras efter att de hade blivit analyserad och att respondenterna närhelst de ville, utan att ange orsak, kunde avbryta intervjun.

Efter att vi gjort vårt urval och vi etablerat kontakt med våra respondenter, totalt sex stycken, fyra medarbetare och två chefer varav en på högre nivå bestämde vi att samtliga intervjuer skulle hållas på arbetsplatsen och att samtliga respondenter själv fick bestämma en tid som passade dem. Organisationen var vänlig nog att upplåta ett konferensrum för våra intervjuer där vi ostört kunde genomföra våra intervjuer.

Alla våra intervjuer är gjorda på för respondenterna en känd plats, och intervjufrågorna utskickade innan intervjun så att respondenterna kunde förbereda sig innan intervjun.

Samtliga intervjuer följer samma intervjuguide med öppna frågor inom de fem teman som vi valt ut som intressanta för studien - lärande organisation, ledarskap, kommunikation, organisationskultur och delaktighet.

Inledningsvis lät vi respondenterna tala lite om sig själv, sin utbildning och yrkesbakgrund. Under intervjun har respondenterna fått tala fritt, intervjuledare har sett till så att

respondenterna har hållit sig till våra frågor och har ställt fördjupande frågor om detta behövts till respondenterna. Respondenterna vi har intervjuat för denna studie har olika bakgrunder och varierande yrkesliv. Kan nämnas att mellanchefen i studien är ny på denna post men har mycket erfarenhet i sig från sin profession och som samordnare inom yrket. Den högre chefen vi intervjuat har mångårig erfarenhet av chefsyrket, både från privat och kommunal

verksamhet. De övriga vi intervjuat har även de olika mycket erfarenhet, både från denna bransch eller liknande, men även från helt andra områden. I Ahrne och Svensson (2015, s. 48) framgår det att normaltiden för en intervju är omkring fyrtiofem minuter till en timme och detta hade vi som riktlinje när vi påbörjade våra intervjuer. Utifrån detta så genomförde vi testintervjuer på oss själva och på några av våra familjemedlemmar och insåg att denna tid räckte för att genomföra en intervju. Den som genomförde intervjuerna förberedde sig väl med att läsa på om frågorna innan intervjun. Enligt Ahrne och Svensson är det av stor vikt att den som intervjuar är väl förberedd och att syftet med intervjun är klar och inte kan misstolkas (Ahrne & Svensson, 2015, s. 37).

Detta var anledningen till att den som höll intervjuerna förberedde sig väl genom att läsa på om de olika temana samt intervjufrågorna, detta för att kunna ställa eventuella följdfrågor då våra intervjufrågor hade en öppen karaktär. Själva tekniken vid intervju är att frågorna man ställer ska vara öppna och att den som

intervjuar ger mycket uppmuntran till respondenten att själv utveckla sina svar genom

uppföljningsfrågor (Rautalinko, 2007, s. 49). Även detta var en anledning till att den som höll intervjuerna förberedde sig väl innan varje intervju. För att få ut så mycket så möjligt av intervjuerna bör den som leder intervjuerna känna till och vara uppmärksam på att vissa ord kan väcka starka känslor och framkalla negativa reaktioner. Ett sätt att hantera detta är att bara ställa en fråga i taget, att undvika främmande ord samt att inte komplicera frågan. Till detta tillkommer även att lyssna på respondenten - till respondentens ord, rytm, ton, betoningar, pauser, förändringar i rytm, hostningar och att iaktta kroppsspråket (Rautalinko, 2007, s. 64). Därför valde vi under alla intervjuerna att ta en fråga i taget och inför alla frågor vara

uppmärksamma på att respondenterna har förstått frågan. Inför frågan om organisationskultur kan påverka det organisatoriska lärandet har vi förtydligat att vi pratar om jargong, sättet att bete sig, klädstil, normer och värderingar. Vi har under alla intervjuer låtit respondenten tala om de olika ämnen så mycket eller lite som de önskat, vi har även vid behov ställt följdfrågor om vi inte riktigt förstått eller förklarat mer vad vi menat.

Under intervjuerna framkommer många intressanta kommentarer och tankar från

respondenterna som många gånger är återkommande och önskvärda från ett flertal av dem. Vid ett flertal tillfällen så var respondenternas svar som tagna ur de olika teorier inom temana vi valt att studera. Något som framkom i slutet av alla intervjuerna var att samtliga

respondenter tyckte att det var svårt att sitta i intervju men väldigt spännande och intressant att prata om - detta borde vi prata om oftare! Dessa spontana kommentarer, att det var svårt men intressant, kom som svar på frågan om det finns något som vi missat eller som

respondenten kände var viktigt att framföra utifrån dennes erfarenhet inom området. Denna fråga kom utanför intervjuguiden och fick avsluta samtalet.

Vi har under alla intervjuer valt att spela in intervjun och har även använt oss av papper och penna för att föra anteckningar. Ahrne och Svensson (2015) säger, genom att anteckna viktiga fraser, stödord och liknande kan man återskapa samtalets innehåll med stöd av det inspelade materialet samt att vid användning av inspelat intervjumaterial uppkommer ofta oväntat material (Ahrne & Svensson, 2015, s. 50). Detta var anledningen till att vi valde vi att använda oss av mobiltelefonens inspelningsfunktion samt papper och penna under alla

och ta del av vårt material flera gånger. Att transkribera själv är en tidskrävande process men i det långa loppet fördelaktigt då vi lär känna vårt material och kan påbörja arbetet med att tolka svaren redan under själva transkriberingsprocessen (Ahrne & Svensson, 2015, s. 51). Detta var en anledning till att vi valde att transkribera allt material själv. Att bearbeta intervjudata tar tid och mycket av arbetet handlar om att systematisera. Det finns flera olika sätt att bearbeta sin data och vi har utgått från följande fyra olika steg: kodning i nyckelord, finn tema, koda tema i underkategorier och sök efter mönster eller typer (Riley, 1990, s. 44). I kapitel 5, resultatet av intervjuerna, redovisas respondenternas alla svar under rubriker med deras påhittade namn.

4.5 Metodkritik

Att vi har valt att genomföra intervjuer på en av författarnas arbetsplats och att vi inte har kompletterat med andra tekniker för att samla in material kan naturligtvis ha haft en påverkan på resultat. Ahrne och Svensson (2015) belyser intervjuns styrkor och svagheter där en av styrkorna är att det går ganska snabbt att genomföra en intervju och att man kan erhålla ett brett material vid användningen av kvalitativa intervjuer. Det finns även möjlighet att växla fram och tillbaka mellan analys och intervju och kan om materialet påvisar ett tema eller ett fenomen, fördjupa sig med flera intervjuer. Svagheterna med intervju är att respondenter kan ha haft andra syften, om än ärliga, än vad som var tänkt eftersom intervjun är ett resultat av ett samtal på en bestämd plats vid ett bestämt tillfälle. Intervjun ger en begränsad bild av ett tema eller ett fenomen och om möjligt ska intervjun kompletteras med flera metoder (Ahrne & Svensson, 2015, s. 53). Vi valde ändå att inte komplettera våra intervjuer eftersom vi ansåg att vi hade lyckats med att uppnå ett förtroende vid intervjutillfället. Detta baserar vi på att vi hade längre intervjuer än 45 min och att det rådde en avslappnad stämning vid intervjuerna. Ju längre tiden under intervjun gick så tillkom inga nya reflektioner eller funderingar från respondenterna vilket vi tolkar som att intervjun varit framgångsrik och gett oss den information vi hade som syfte när vi påbörjade våra intervjuer. Vi avslutade alla våra intervjuer med att fråga om vi fick

återkomma om vi behövde komplettera något samtidigt som vi uppgav till respondenterna att de kunde kontakta oss om det fanns något de vill tillägga i efterhand. Vi vill även i detta avsnitt lyfta det faktum att vi är väl medvetna om att när en chef intervjuas så finns alltid en möjlighet att svaret som de uppger är vinklat utifrån det faktum att de svarar utifrån perspektivet som en chef som representerar verksamheten. Detta gör att svaren kan