Normer och former inom digital ledarskapsutveckling
En studie av hur digital teknik möter motstånd i framställningen
av ledarskapsutveckling
Norms and forms in digital leadership development
A study of how digital technology meets resistance in production
of leadership development
Eva Suikkonen & Ebba Evergren
Ledarskap och organisation Kandidatnivå, 15 hp
Malmö universitet, Institutionen för urbana studier Höstterminen 2020
Abstract
By studying how respondents from medium and large companies work with digital leadership development and which challenges, obstacles they see with digitalisation, how to implement leadership development digitally, we hope to achieve the purpose of this study. We used a qualitative method for collecting and an inductive approach to analyze our empirical data. A total of 12 respondents participated with semi-structured interviews or responses by email. With the help of a puzzle piece set, the study will contribute knowledge and understanding of the factors that can be decisive for leadership development digitally. The study is based on our model for analysis where norms, technology & work environment, organization & culture and communication are studied.
The study will serve as a guide for organizations in its design of leadership development both now and also in the future. As the study has shown that it is important and necessary to dare to find new ways of working and dare to change and continuously keep up with digitalisation. What is experienced as lost in digital forums, is often in physical activity off the agenda, the informal. The coffeebreaks, the private that the participants talk about between meetings and the opportunity to sometimes just sit quietly together. Therefore it becomes important to consciously use the introduction and conclusion of meetings, drink coffee with the camera and microphone on and plan the agenda, that space is given for private updating.
Implementing a qualitative leadership development digitally, can be done with the right attitude, aids, training efforts and with a clear purpose and goal. Dare to deviate from the norms and test digitally, learn the technology, use body language and communicate. To take the work environment into account when working digitally from home or in offices in smaller groups than before, not least to avoid mental illness and to maintain social sustainability. This applies at all levels, if the work environment is taken into account in leadership development, there are good opportunities for it to be taken further down in the organization. A prerequisite for qualitative development or coaching is that the recipient feels good and is receptive to development.
Keywords:
Leadership, communication, norms, skills development, digitalization, coaching,Sammanfattning
Att studera hur respondenter från medelstora och stora företag arbetar med digital
ledarskapsutveckling och vilka utmaningar, hinder de ser med digitaliseringen, hur man kan genomföra ledarskapsutveckling digitalt, har hjälpt oss att uppnå syftet med studien. Studien har genomförts med kvalitativ metod för insamling av empiri och med en induktiv ansats. Totalt har 12 respondenter deltagit via semistrukturerade intervjuer eller svarat via mejl. Med en pusselbitsansats ska studien bidra med kunskap och förståelse kring vilka faktorer som bör beaktas vid en övergång till digital ledarskapsutveckling. Studien har genomförts med
utgångspunkt i en analysmodell där normer, teknik & arbetsmiljö, organisation & kultur samt kommunikation studerats.
Studien ska fungera vägledande för organisationer vid dess utformning av
ledarskapsutveckling, nu och i framtiden. Studien visar att det är viktigt och nödvändigt att våga hitta nya arbetssätt, våga förändras och kontinuerligt hänga med i digitaliseringen. Det som upplevs gå förlorat vid digitala forum ligger ofta i fysisk aktivitet utanför agendan, det informella. Kaffepauserna, det privata som deltagarna pratar om mellan möten och
möjligheten att ibland bara sitta tysta tillsammans. Det blir därför viktigt att på ett medvetet sätt använda inledning och avslutning av möten väl, dricka kaffet med kamera och mikrofon på och att planera agendan så att utrymme ges för privat uppdatering.Att genomföra en kvalitativ ledarskapsutveckling digitalt går att göra med rätt inställning, hjälpmedel, utbildningsinsats samt med ett tydligt syfte och mål. Att våga frångå normerna och testa digitalt, lära sig tekniken, använda kroppsspråk och kommunicera tydligt. Att ta hänsyn till arbetsmiljön vid digitalt arbete hemifrån eller på kontor i mindre sällskap än tidigare, inte minst för att undvika psykisk ohälsa och för att bibehålla en social hållbarhet. Detta gäller i alla led, om hänsyn tas till arbetsmiljön vid ledarskapsutveckling så finns goda möjligheter att denna omsorg förs vidare nedåt i organisationen. En förutsättning för kvalitativ utveckling eller coachning är att mottagaren mår bra och är mottaglig för utveckling.
Nyckelord
: Ledarskap, kommunikation, normer, digitalisering, coachning, organisation,Förord
Under höstterminen 2020 skrevs denna kandidatuppsats vid Malmö Universitet i kursen Ledarskap och Organisation III OL110A. Vi vill börja med att tacka våra respondenter för deras medverkan vilket har gjort denna studie möjlig. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Anders Edvik för hans tid och engagemang.
Eva Suikkonen & Ebba Evergren, Januari 2021
Innehållsförteckning
1 Introduktion
1.1 Bakgrund………....………..1
1.2 Tidigare forskning………....3
1.2.1 Normer……….3
1.2.2 Teknik & arbetsmiljö………...4
1.2.3 Organisation & kultur………..5
1.2.4 Kommunikation………...6
1.3 Problemformulering……….7
1.4 Syfte och frågeställningar………...……….7
1.5 Disposition………...8
2 Teori- Fyra faktorer som samverkar till bättre ledarskapsutveckling………..9
2.1 Inflytande av normer vid övergång till digital ledarskapsutveckling………..9
2.2 Tekniken och arbetsmiljön vid digital ledarskapsutveckling……….…....10
2.3 Organisation och företagskultur, inverkan vid digital ledarskapsutveckling...…..11
2.4 Kommunikation driver den digitala ledarskapsutvecklingen framåt……….12
2.5 Analysmodell för insamlad empiri……….14
3 Kvalitativ metod för undersökning av ledarskapsutveckling……….15
3.1 Metodval i relation till syfte………...15
3.2 Genomförande och urval………....17
3.3 Etiska frågor………...19
3.4 Validitet och reliabilitet ……….19
3.5 Metoddiskussion...………....………….21
4 Analys och diskussion………...…22
4.1 Inflytande i digital ledarskapsutveckling handlar om att frångå normerna…...22
4.2 Fungerande teknik och en god arbetsmiljö är en förutsättning…………...…...24
4.3 Organisation och företagskultur som viktiga faktorer………...27
4.4 Kommunikationen är en avgörande faktor………....31
5 Slutsats…....………...35
6 Avslutande diskussion………....………....36
6.1 Förslag till vidare forskning………..39
Källförteckning………....………..40 Bilaga 1……….
1 Introduktion
I denna del presenteras bakgrund till studien, tidigare forskning utifrån fyra närliggande områden, problemformulering, syfte och frågeställning samt disposition.
1.1 Bakgrund
Vissa typer av initiativ ser vi verkligen gynnas av det fysiska mötet att kunna träffas och diskutera, medan andra forum passar väldigt bra i digitalt format och kan ge en större flexibilitet eller
tillgänglighet -Respondent 11, (HR-generalist mejeri)
Kättström diskuterar i artikeln Digitaliseringen förändrar hela vår värld 1 vilka risker och möjligheter den framskridande digitaliseringen medför. En synlig effekt av digitaliseringen är
de ständigt närvarande telefonerna, på ett dolt plan pågår en omvälvning av alltifrån arbetsmarknad till vård och utbildning. Kättström menar att det saknas etablerad tvärvetenskaplig forskning om digitaliseringens effekter, många forskare tittar dock på effekterna inom sina egna ämnesområden. I artikeln diskuteras om digitaliseringen kommer att leda till massarbetslöshet eller om det istället handlar om en förmåga att ställa om. Vi ser att allt fler, i pandemins spår, blivit varse de miljö-, tids- och övriga resursbesparingar som en ökad digitalisering innebär. 2020 blev året då de som inte redan kunde fick lära sig att genomföra möten digitalt. Respondenterna vid denna studie vittnar om att man trots pågående digitalisering planerar att fortsätta arbeta med ledarskapsutveckling genom fysiska möten, åtminstone delvis. Under innevarande år, 2020, har flera av våra respondenter på grund av pandemin valt att skjuta på denna form av aktiviteter samtidigt som så mycket annat i samhället fortgår i digital form. Fysiska aktiviteter såsom konferenser har inte varit möjliga. Digital ledarskapsutveckling verkar upplevas som något svårt som man i möjligaste mån försöker undvika. Vi tycker det är intressant att studera om detta motstånd mot
ledarskapsutveckling i digital form handlar om faktorer som kommunikativa svårigheter eller om det mer handlar om samhälleliga normer om hur ledarskapsutveckling “ska gå till”.
Samhället förändras som en konsekvens av teknisk utveckling, digitalisering och
automatisering. Men samhället behöver också ta hjälp av digitaliseringen för att förändras. Många ser digitaliseringen som en förutsättning för att bygga framtidens hållbara och
smarta samhälle. Ett samhälle där offentlig sektor måste lösa sina uppdrag på helt nya sätt. Möjligheterna är många men samtidigt finns det utmaningar. Och den största utmaningen är kanske inte att använda tekniken utan omställningen i sig. Hur ska samhället förberedas inför den omställningen?2
Utdraget ovan kommer från Kvalitetsmässan, tema digitalisering, November 2019 där Anders Ygeman, digitaliseringsminister i Sverige och Nikolai Astrup, digitaliseringsminister i Norge diskuterar frågeställningen. Detta var alltså precis före Covid-19 förändrade världen och året som följde visade sig innebära en forcering av digitaliseringen i samhället som ingen av oss kunnat förutspå. Ygeman och Astrup talar om omställningen som den största utmaningen och däri ligger frågan om samhälleliga normer. Akoi & Andersson Egana (2019) visar i sin studie En
kvalitativ intervjustudie om kompetensutveckling - Linjechefers upplevelser av
kompetensutveckling att digitala utbildningar ansågs som minst betydelsefulla då de saknar mänsklig interaktion.3 Mot bakgrund av dessa utmaningar och motstånd vill vi med denna studie undersöka vad som fordras för att lyckas med digital ledarskapsutveckling, såväl när det gäller normer som former.
Då vi upplever att digital ledarskapsutveckling saknas bland tidigare forskning har vi valt att utgå ifrån fyra närliggande områden, dessa är normer, teknik & arbetsmiljö, organisation & kultur samt kommunikation. Det har lite oväntat framgått vid våra intervjuer och svar via mejl att det finns djupt rotade normer om hur ledarskapsutveckling ska gå till. Dessa normer påverkar utformningen av ledarskapsutveckling och verkar medföra ett visst motstånd mot en övergång till digitala forum, detta är anledningen till att vi väljer att titta närmare på
forskningsläget inom området normer. Teknik- och miljöfrågor kan tyckas ligga i gränslandet till det fenomen vi avser studera men de har också ett samhällsvetenskapligt perspektiv. Vi har valt att titta på en del av den tidigare forskning som finns om vad som händer i samband med digitalisering i allmänhet, forskning som kan användas analogivis. Att genomföra ledarskapsutveckling digitalt handlar ytterst om att kunna kommunicera på ett tillfredsställande sätt det digitala forumet till trots. Det har framkommit vid våra intervjuer och svar via mejl att organisationsform och företagskultur är grunden för hur vi
kommunicerar och inte minst, i vilken grad kommunikation blir en avgörande faktor. 2 Kvalitetsmässan (2019)
1.2 Tidigare forskning
1.2.1 Normer
Jakobsen et al. belyser i en vetenskaplig artikel betydelsen av normer i arbetslivet, där redovisas resultat från en studie av medarbetarsamtal mellan chefer och anställda.4 Studien visar De normer som råder på en arbetsplats spelar en viktig roll för enskilda medarbetares
möjligheter att förhålla sig till sin yrkesroll, sina arbetsuppgifter, chefer och sitt övriga liv. Resultatet visar bland annat hur existentiella frågor omformuleras från att handla om en upplevd verklighet till att efterlikna en mer idealiserad bild. Olika kulturer, formella och informella (dolda) läroplaner skapas inom organisationer. Dolda normer kan användas som styrande verktyg, avsiktligt eller oavsiktligt. Normer beskrivs som en del i människors livsåskådning tillsammans med världsuppfattning/grundhållning. Normers etiska funktion är jämte livsåskådning våra verktyg för livsval såväl på individuell som på kollektiv nivå.5 En artikel från 2005 diskuterar rättsliga förändringar av social trygghet i Sverige under 1950-2000 i ett subsidiaritets- och solidaritetsperspektiv.6 Författaren intar ett
socialkonstruktivistiskt förhållningssätt och menar bland annat att rättsliga normer och principer konstruerats under påverkan av faktiska samhällsförändringar. En rad teoretiker nämns som anhängare av uppfattningen av rättsregler som sociala konstruktioner. Synsättet möjliggör, enligt författaren, analytiska förklaringar av rättsfenomen som ideologiska
processer.7 Denna artikel behandlar normer och principer i ett rättskipande perspektiv. Medan avhandlingen Digitalisering i den offentliga förvaltningen. IT, värden och legitimitet8
studerar utvecklingen som innebär att offentliga organisationer digitaliseras, det som kallas e-förvaltning. Avsikt var att undersöka vilken betydelse olika värden har i en
digitaliseringsprocess i offentlig organisation. Avhandlingen ger tre övergripande slutsatser [1] digitaliseringen av den offentliga förvaltningen är kontextberoende och sker i ett samspel mellan teknik, policy och förvaltning, de värden som är knutna till dessa, [2] utvecklingen mot e-förvaltning ger uttryck för en mångfald av värden, inspireras, formas av tankegods från olika värdegrunder, [3] digitaliseringen kan påverka de demokratiska värdenas ställning i offentliga organisationer, och därmed ha betydelse för förvaltningens legitimitet.9
4 Jakobsen et al. (2010) 5 Jakobsen et al. (2010) s. 41-42 6 Vahlne Westerhäll (2005) 7 Vahlne Westerhäll (2005) s. 96 8 Andréasson (2015) 9 Andréasson (2015)
1.2.2 Teknik
& arbetsmiljö
Iveroth, Lindvall M.fl. beskriver tre stycken strategier för styrning av kompetensförsörjning som utgår ifrån digitaliseringen, [1] tar avstamp i den digitala teknologin och vilken betydelse den får för de anställdas kompetens och funktionalitet, [2] lägger fokus på hur den digitala tekniken öppnar upp möjligheter för att kunna engagera och mobilisera kompetenser i vidare nätverk tillsammans med aktörer. Digitalisering tillsammans med konkurrensutsatta och allt lösare anställningsvillkor ger möjlighet att skapa en mer flexibel verksamhet, [3] förknippas med digital förmåga med egenskaper som liknar den äldre formen av industriell produktion, stöttar numerär och funktionell flexibilitet.10
Albinsson & Arnesson studerar i Kommunala chefers kommunikation via digitala
verktyg-betydelse för arbetssituation och chefskap11när en multimetodisk forskningsansats tittar på 202 kommunala chefers kommunikation genom användandet av digitala verktyg. Resultatet visar på en förenklad och mer effektiv kommunikation men också att chefer upplevde svårigheter med att leva upp till normen om hur en chef bör vara. I artikeln diskuteras negativa aspekter såsom splittrat arbete, ständig uppkoppling, redundant
information och missförstånd. Det menas också att makt och kontroll förflyttades från chef till medarbetare. Denna del av resultatet överensstämmer med tidigare forskning inom området.12 Ökad andel arbete från hemmakontor och den generella digitaliseringen i samhället innebär att vi tappar sociala moment. Vi vet att många viktiga beslut fattas informellt under lunchrasten eller vid en afterwork.13
Sadick & Kamerdeen studerar i artikeln Enchancing employees ́ performance and well-being
with nature exposure embedded office workplace design14 psykisk hälsa och social hållbarhet. Resultat visar att naturupplevelser inomhus bidrar till social hållbarhet genom sin påverkan på arbetstagarnas hälsa och motivation medan upplevelser av naturen utomhus bidrar till ekonomisk, miljömässig och social hållbarhet genom dess inverkan på arbetstagarnas återhämtning, minskade stress och förmåga till stresshantering. Artikeln handlar om hur vi maximerar anställdas välbefinnande och prestationer.
10 Iveroth, Lindvall M.fl, (2018) s. 287-288 11 Albinsson & Arnesson (2018)
12 Albinsson & Arnesson (2018)
13 Augustinsson, Ericsson & Karlsson (2016) 14 Sadick & Kamerdeen (2020)
1.2.3 Organisation
& kultur
Palm beskriver i sin doktorsavhandling Det riskabla engagemanget15 regenerativ utveckling av mänskliga resurser som ett resultat av hur ledarskap (socialt stöd, utvecklingsinriktat), engagemang och strukturell styrning/organisering/gränslöst arbete (tillåtande och lärande klimat) samverkar.16 Inre och/eller yttre motivation skapar en energi och en riktning. Energin leder till ett engagemang som vid framgång kommer att leda till att energi återskapas,
regenereras, och vid frustration kommer leda till att energi förbrukas.17
Då forskning inom organisationsutveckling har visat att allt fler branscher påverkas av digitaliseringen där kostnadseffektiviseringar och hårdare internationell konkurrens tvingar fram förändringar. Hillerbratt et al. beskriver hur utvecklingen av det agila synsättet skett genom krishantering då produkter och tjänster ej uppfyllt kundens behov: Om vi genom dessa
arbetssätt lyckas ta oss ur kriser bör det kanske vara rätt arbetssätt att anamma även när vi inte är i kris.18
Enligt Eilström och Kock19 avgörs framgångsrik kompetensutveckling av medarbetares tidigare erfarenhet av utbildning, planering, innehåll, utformning och implementering. Organisationens inre kontext såsom ledning och företagskultur, och yttre kontext såsom konkurrens, arbetsmarknad och teknologisk utveckling, är andra faktorer som blir avgörande för om kompetensutveckling blir framgångsrik.20 Nilsson et al.21 diskuterar
kompetensutvecklingen i sin bok Human Resource Development: genom att utveckla individer, grupper och organisationer, skiljer man på kompetensutveckling och
arbetsplatslärande. Nilsson et al. definierar kompetensutveckling som planerade läraktiviteter vilka kan vara såväl formella som icke-formella. Avsikten med den planerade
kompetensutvecklingen är att utveckla medarbetares kompetens i relation till aktuella arbetsuppgifter. Arbetsplatslärande definieras som informellt och består av oplanerat, oorganiserat och oavsiktligt lärande, det vill säga det som sker löpande på en arbetsplats.22
15 Palm (2008)
16 Palm (2008) s. 36, 217 17 Palm (2008) s. 34
18 Hillerbratt et al. (2017) s. 2 19 Eilström & Kock (2008)
20 Akoi & Andersson Egana (2019)
21 Nilsson, Wallo, Rönnqvist och Davidson (2018) 22 Akoi & Andersson Egana (2019) s. 7
1.2.4 Kommunikation
All form av utveckling är beroende av kommunikation. Kommunikationen kan delas in i fyra komponenter, vad, hur, varför och vem. Vad står för vilken information det är som ska kommuniceras. Hur utgår ifrån sättet man väljer att kommunicera informationen. Varför är anledningen till att kommunikation genomförs och slutligen vem, till vilken person/personer som informationen kommuniceras till. Kommunikation är en viktig nyckel i samspelet mellan människor och spelar en stor roll för att lyckas fullfölja uppgifter.23
Forskare har identifierat fem sätt förutom att förmedla känslor, hur den icke-verbala
kommunikationen kompletterar den verbala, [1] att upprepa vad som sägs, kan till exempel vara att säga nej genom att skaka på huvudet, [2] att lägga till eller att förstärka den verbala kommunikationen till exempel genom att rynka pannan när man är arg, [3] lyfta fram verbal kommunikation genom att betona fraser och vissa ord, kan göras genom frågan är du säker
på att det är rätt?, [4] motsäga det verbala meddelandet, som att säga att man är arg på någon samtidigt som man ler, [5] ersätta det verbala beteendet, genom att rycka på axlarna för att visa att du inte bryr dig.24 Skickliga ledare har vid forskning visat att en fungerande intern kommunikation ger högre produktivitet, lägre sjukfrånvaro, bättre kvalité på varor och tjänster, högre innovationsförmåga samt minskning av kostnaderna. Kommunikation hos en ledare sträcker sig till mellan 70-90 procent av arbetstiden. Kommunikation och ledarskap har ett nära samband då kommunikation är en av ledarens huvudsakliga uppgift.25
Artikeln Samtalsgrupper som ledarutveckling för socialt komplexa organisationer26 beskriver och problematiserar samtalsgrupper för utveckling av ledarskap. Praktiken med dess
komplexitet är utgångspunkten. Möten och interaktioner utanför hierarkin skapar
grund för undran och konstruktioner av mening som kan bidra till ett skickligare handlande i den egna praktiken. Behovet av fokus på praktik och riktiga erfarenheter och upplevelser, kognitiva såväl som emotionella, framträder som viktiga.
23 Flin & O´Connor M.fl. (2008) s. 69 24 Flin & O´Connor M.fl (2008) s. 75 25 Hilmarsson (2020) s. 129
1.3 Problemformulering
Det finns forskning om ledarskapsutveckling och det finns forskning om digitalisering. Andra forskare har studerat digitalisering inom specifika områden men vi ser att det finns en
kunskapslucka inom området för digitalisering av ledarskapsutveckling. Det finns ett
praktiskt problem i hur ledarskapsutveckling kan utformas för att fungera i digital form. Det har sin grund i det vetenskapliga problemet att man inte vet vad de svårigheter som upplevs och det motstånd vi blivit varse beror på. Vi fokuserar på det vetenskapliga problemet. Studien ämnar undersöka digital ledarskapsutveckling, vilka faktorer som är avgörande för bra, välfungerande och uppskattad, digital ledarskapsutveckling samt om faktorer som normer påverkar vid planering och genomförande av digital ledarskapsutveckling. I studien undersöks inte övriga digitaliseringsprocesser inom respektive företag/organisation. Vi går i denna studie inte in på övergripande effekter av organisation och företagskultur, begreppen diskuteras endast med hänseende till digital ledarskapsutveckling.
1.4 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att granska hur respondenter från medelstora och stora företag arbetar med digital ledarskapsutveckling, vilka utmaningar och hinder de ser med digitaliseringen samt med att genomföra ledarskapsutveckling digitalt. Frågeställning som kommer studeras: Vad fordras för att lyckas med digital ledarskapsutveckling?
Utifrån frågeställningen kommer två följdfrågor att studeras: 1) Kan motstånd uppstå på grund av normer?
1.5 Disposition
För att kunna skapa en röd tråd genom studien har vi valt att använda flertalet rubriker och kapitel för att det ska vara lätt för läsaren att följa med, här hänvisar vi till
innehållsförteckningen. Studien inleds med en bakgrund till vårt val av ämne, beskrivning av nuläget genom tidigare forskning, positionering inom forskningsfältet samt konkretisering av studiens syfte och frågeställning med följdfrågor. Därefter går vi under metod igenom hur studien har genomförts.
Vid beskrivning och analys av tidigare forskning, teoretiska grunder och vår empiri utgår vi ifrån en analysmodell vilken återfinns under punkt 2.5. I anslutning till analysmodellen ges också en kort förklaring till upplägget av densamma. I analysdelen redovisas, analyseras och diskuteras vår empiri. Studien avslutas med våra konkreta slutsatser följt av en separat avslutande diskussion där vi återkopplar våra resultat till nuvarande forskningsläge samt ger våra förslag till vidare forskning.
2. Teori -Fyra faktorer som samverkar till bättre
ledarskapsutveckling
I denna del presenteras teori som bakgrund för analys- och diskussionsdelen.
2.1 Inflytande av normer vid övergång till digital ledarskapsutveckling
Begreppet normer är gammalt, inom psykologin är det ofta sammanknutet med värderingar. Normer beskrivs som beteenderegler som många anser är viktiga att följa och förhålla sig till. Ledare och medarbetare förväntas följa dessa, både oskrivna och skrivna regler. Normer är en del av grupp- och organisationsstruktur där sex funktioner beskrivs som viktiga, [1] normer ger en referensram, hur man tillsammans upplever saker, [2] normer ger anvisningar för vilket typ av beteende som är “rätt” eller “fel”, vilket ska ge en riktning på handling, [3] normer medverkar till att ta beslut om sanktioner mot gruppmedlemmar, [4] normer kan göra att gruppmedlemmar känner en identitetskänsla, om normer följs, kan en starkare
grupptillhörighet kännas, [5] normer kan göra att man skyddar sitt egna beteende, [6] normer ger stabilitet i en grupp, om de följs ökar förutsägbarheten och stabiliteten i gruppbeteendet.27 En arbetsplats normer utvecklas ofta över tid men ibland kan vissa omständigheter påverka normbildningen. Det beskrivs två sätt som kan leda till normbildning. Det första sättet utgår ifrån att normer skapas med hjälp av uttalanden som är tydliga, det kan till exempel vara att gruppchefen har bestämt att kaffe endast ska drickas under lunchrasten. Det andra sättet är att normer utvecklas i speciella situationer, ett exempel är att titta på fotbolls-VM under arbetstid och att det från början hålls hemligt men att det senare blir en norm att titta på tv när det är något speciellt. Avvikelser från normen, att skvallra om vad som pågår, kan leda till
sanktioner från gruppen. Det första beteendemönstret som bildas i en grupp kan således skapa normer.28
27 Kaufmann & Kaufmann (2016) s. 380-381 28 Kaufmann & Kaufmann (2016) s. 381-382
2.2 Tekniken och arbetsmiljön vid digital ledarskapsutveckling
Verksamhetens organisatoriska utformning ger möjlighet till nya strukturlösningar med hjälp av digitaliseringen vilket både kan koncentrera och vidga verksamheten. Med hjälp av teknikens stöd kan gränserna för vertikal organisationsform lösas upp, det innebär att gränserna mellan yrkesroller, organisationer, branscher blir mindre tydliga. Det kan skapas fler nya affärs- och styrmöjligheter genom mer aktivitet både icke-fysisk samt fysisk, vilka visualiseras, virtualiseras och digitaliseras. Digitalisering kan innebära en stärkt orientering mot en ökad flexibilitet utöver förändringarna gällande yttre och inre effektivitet för en verksamhets styrning.29 Viktiga verktyg för ledare/chefer är feedback och bekräftelse, de är centrala för all kommunikation på en arbetsplats. De ingår i psykosocial arbetsmiljö och är en del av det sociala samspelet. Det har konstaterats i flera utredningar och undersökningar att dialog och kommunikation är viktigt för att kunna skapa en god arbetsmiljö, oavsett om man arbetar med spontana eller planlagda möten. För att ge feedback finns det en gemensam nämnare, det är att återkoppling alltid ska utföras professionellt, i kraft med arbetsrelation och arbetsroll. Det är viktigt att skapa förutsättningar för en kreativ och konstruktiv situation där parterna är införstådda med utveckling och förståelse. Det sociala samspelet är
ömsesidigt, när en ledare har förståelse för att om hen själv är fokuserad på att ge feedback och bekräfta sina medarbetare så ökar det förutsättningarna för att bli bemött på samma sätt.30 Ordet agil betyder lättrörlig eller smidig och kommer från engelskans agile.31 Två
huvudsakliga syften med utvecklandet av det agila synsättet, att skapa en flexibel och snabbrörlig verksamhet vilket effektivt kunde möta kundens efterfrågan på produkter och tjänster i en omvärld med ökad konkurrens samt se till att medarbetarna med glädje vill gå till sitt arbete varje dag.32 De högpresterande medarbetarna levererar som bäst i självstyrande team vilket är en av grundpelarna i de agila principerna. Ledaren tar ett steg tillbaka, då ett coachande förhållningssätt är viktigt. Även organisationskulturen måste vara agil och ha ett agilt förhållningssätt.33 Fungerande agila team kännetecknas av en hög gruppmognad. Det är därför vid skapandet av agila team viktigt att väga in en psykologisk nivå, gruppfrågor är viktiga framgångsfaktorer.34 29 Iveroth, Lindvall M.fl (2018) s. 24-25 30 Kazemi (2009) s.140 31 Hillerbratt et al. (2017) s. 1-2 32 Hillerbratt et al. (2017) s. 3 33 Hillerbratt et al. (2017) s. 5 34 Gren et al. (2016)
2.3 Organisation och företagskultur, inverkan vid digital ledarskapsutveckling
Hargrove utgår ifrån mottot Better Leaders, Better World, det var av en slump Hargrove snubblade in på det han anser vara ett genombrott. Det bygger på coachande ledare och en framtid som man bryr sig om. Baserat på ett decennium av erfarenheter beskrivs coaching som ett av de mest kraftfulla, djupaste samt snabbaste sättet att utveckla en ledare. Intresset är inte att se coaching som ännu en form av ledarskapsutveckling, utan mer som ett medel för att utveckla ledare och uppnå ett resultat samtidigt som man gör skillnad.35Begreppet coach har blivit ett populärt fenomen främst inom kulturen men på senare tid även inomaffärsvärlden. I kulturen ges exempel framförallt i idrottsvärlden men även inom musik- och matlagningstävlingar.I affärsvärlden har stora företag såsom Pepsi och Apple bytt ut
termerna manager och ledare till coach. Coachning har gått från en tyst utövad aktivitet, till ett exploderat yrke som utövas av många.36Coachning kan ses som en uppmuntran eller stöd för att få en grupp eller individ att vilja utvecklas åt samma håll. Coachen besitter färdigheter som hen ska överföra till individen eller gruppen.37
Det används två utgångspunkter vid coachande ledarskap, [1] att skapa bra samarbete och relation genom att föregå med goda värderingar och positiv attityd. Sättet en ledare väljer att uppträda på förmedlas till medarbetarna, [2] att utveckla gruppen och medarbetarna till att ansvara, självständigt coacha och vara delaktiga, vilket ökar deras effektivitet och
samarbetsförmåga.38 Ledaren ska lyssna av medarbetares ideér och ställa frågor, det gör att medarbetarna känner sig aktiva samt att det finns tilltro till deras kompetens.39 Det gäller att anpassa, att leda efter olika situationer och grupper. Coachande ledare kan växla mellan tre ledarskapsstilar, beroende på gruppens behov, [1] styrande stilen utgår ifrån att ledaren tar initiativ, vilka åtgärder som ska göras för att gruppen ska fungera, [2] framkallande stilen, att gruppen tillsammans med ledaren tar initiativ till åtgärder, funkar bra för grupper som fastnat i motsättningar och måste börja samarbeta, [3] följande stilen, att ta initiativ till att åtgärder ska ske, stämmer av om processen fungerar, passar för en grupp som har behov av
självständighet.40 35 Hargrove (2008) s. xi-xii 36 Hargrove (2008) s. ix 37 Kazemi (2009) s. 99 38 Hilmarsson (2020) s. 21 39 Hilmarsson (2020) s. 127 40 Hilmarsson (2020) s. 205-206
Det beskrivs fem myter med coaching, Hargrove besvarar de utifrån verkligheten, [1] coaching är för förlorare, besvaras med coachning är för vinnare som vill nå nästa nivå, [2] coachning utgår ifrån att fylla luckor i ledarskapsbeteende, besvaras med att coachning handlar mer om en möjlig framtid som förändrar ditt liv, [3] coachning är en separat ledarskapsutvecklingsaktivitet i verkligheten, coachning interagerar med resultat och
ledarskapsutveckling, [4] coach är en processkonsult som ställer frågor på distans, motsatsen är att coach är som en idrottstränare på en spelplan som gör vad som krävs för att vinna, [5] coachning är en aktivitet som sker i årlig granskning, motsatsen är att det krävs
kontinuerligt.41
2.4 Kommunikation driver den digitala ledarskapsutvecklingen framåt
Kommunikation kommer ursprungligen från latinska ordet communicare och betyder att rapportera, meddela, underrätta eller stå i förbindelse. En enkel beskrivning av
kommunikation är att det är ett utbyte eller överföring av information som sker genom ett gemensamt symbolsystem.42 I grunden har digitaliseringen förändrat förutsättningar för kommunikation inom organisationer, vilket medför både utmaningar och möjligheter. Digitaliseringen har gjort det möjligt att kommunicera mer, att kommunikation inte är beroende av tid och rum. Ett hinder som lyfts är att ett ökat informationsflöde kan resultera i ett överflöd av information, det blir svårt för medarbetare och externa aktörer att välja ut och sortera bort information som inte är relevant. Medarbetare kan bli pressade och få en känsla av att ständigt hålla sig informerade av allt som händer i organisationen. Digitaliseringen gör att information kan spridas snabbare vilket medför att förändringar blir mer omfattande och sker oftare. Det blir en utmaning i organisationer att hitta balans mellan förändring och stabilitet då det ställs krav på organisationer att utvecklas och förändras. Av ytterligare krav skapas en typ av snöbollseffekt med ett behov av att ständigt utvecklas och genomföra snabba förändringar. Om medarbetare ska utvecklas behövs det utrymme för kommunikation, det gäller för alla medarbetare. Kommunikation får en central och avgörande roll i
styrprocessen.43
En ledare som kommunicerar på ett effektivt sätt är en förutsättning för ett socialt inflytande i största allmänhet. Forskare och praktiskt verksamma inom området påstår att kommunikativ 41 Hargrove (2008) s. xix
42 Kaufmann & Kaufmann (2016) s.433 43 Iveroth, Lindvall M.fl (2018). s. 66-67
kompetens är en förutsättning som är avgörande när det gäller att uppnå effektivt ledarskap frånsett vilken ledningsnivå samt form organisationen befinner sig på. Den kommunikativa kompetensen utgår ifrån förmågan att förstå och förmedla information vilket beskrivs som ett paraplybegrepp. Innebörden att förstå andras perspektiv, vara mottaglig, lyssna aktivt samt vara mottaglig för icke-verbal kommunikation. Mintzberg hävdar med sin forskning att ledare lägger upp till 80 procent av arbetstiden på muntlig samt skriftlig kommunikation. En annan forskare vid namn Tengblad beskriver att svenska ledare lägger runt 90 procent av
arbetsdagen på kommunikativt ledarskap. Kommunikation är en viktig ledaruppgift samt en av de viktigaste samordningsprocesserna i en organisation. Ett kännetecken för
framgångsrika företag beskrivs ofta med bra kommunikation. I moderna organisationer där man arbetar med snabbt utvecklad teknologi, flexibla arbetsplatser, mångfald bland personal samt med komplicerade arbetsprocesser, får medarbetarna färre tillfällen att kunna samtala trots att de interagerar med många.44
Icke-verbal kommunikation sker utan att man använder sig av ord, den används medvetet eller helt omedvetet. Att via signaler visa sitt känslomässiga tillstånd benämns som kroppsspråk. Det används fyra sätt av icke-verbal kommunikation, [1] ansiktsuttryck och ögonbeteende, [2] gester och kroppsrörelse, [3] rörelsebeteende, [4] röstkaraktär och kvalité.45 Att genom en positiv känsla inom dig locka fram kroppsspråk och attityd medför fördelar, vilket tar fram dina bästa förmågor. När man vill påverka sina medarbetare till att utföra arbetsuppgifter behöver man som ledare vara medvetet närvarande så att subtila
signaler såsom tonfall, gester och ansiktsuttryck kan läsas av vilket kan vara avgörande för att kunna påverka samt skapa ett samarbete med medarbetare.46 Det blir viktigt att komplettera eller helt ersätta envägskommunikationen. Forskare har hävdat med stöd i det
socialkonstruktionistiska perspektivet att kommunikation mellan medarbetare på alla nivåer gör att organisationer skapas, utvecklas samt vidmakthålls. Fokus läggs på
meningsskapandet, det innebär att medarbetarna tillsammans skapar en gemensam förståelse för organisationen och dess utveckling och förutsättningar.47
44 Kaufmann & Kaufmann (2016) s. 431-432 45 Flin & O´Connor M.fl (2008) s. 75 46 Hilmarsson (2020) s.139-140 47 Iveroth, Lindvall M.fl (2018) s. 69
2.5 Analysmodell för insamlad empiri
Figur 1. Analysmodell
Analysmodellen i figuren ovan utgår ifrån vår huvudfrågeställning. Då vi upplever att digital ledarskapsutveckling som fenomen saknas bland tidigare forskning har vi för att nå vårt syfte med studien valt att analysera vår insamlade empiri samt nuvarande forskningsläge utifrån fyra närliggande områden.
Det har som vi tagit upp inledningsvis framgått vid vår insamling av empiri att det finns djupt rotade normer som påverkar utformningen av ledarskapsutveckling, dessa normer verkar dessutom medföra ett visst motstånd mot en övergång till digital form. Teknik- och
arbetsmiljöfrågor kan tyckas ligga i gränslandet till det fenomen vi avser studera men de har också ett samhällsvetenskapligt perspektiv.
Att genomföra ledarskapsutveckling digitalt handlar ytterst om att kunna kommunicera på ett tillfredsställande sätt, det digitala forumet till trots. Det har framkommit vid vår insamling av empiri att organisationsform och företagskultur är grunden för hur vi kommunicerar och inte minst, i vilken grad kommunikation blir en avgörande faktor.
3 Kvalitativ metod för undersökning av ledarskapsutveckling
I denna del presenteras vårt metodval, genomförande och urval, etiska frågor, validitet och reliabilitet samt metoddiskussion.
3.1 Metodval i relation till syfte
Genom att använda en metod för insamling av kvalitativ data vill vi undersöka hur ansvariga för ledarskapsutveckling inom företag och organisationer arbetar i dagsläget. Vi vill utröna i vilken mån vår utgångspunkt till denna studie, en pågående övergång till digital
ledarskapsutveckling uppfattas som en utmaning och vari svårigheterna ligger. Kvalitativ metod kan förklaras som insamling av data som representerar en kvalitet i ett sammanhang, i stor utsträckning i form av språkliga enheter. Dess data bearbetas språkligt och
kategoriserande.48 Forskare inom den kvalitativa ansatsen har olika syn på generalisering av forskningsresultat, det vill säga i vilken mån forskningsresultat kan förväntas gälla till exempel för andra personer, platser och tidpunkter än de som varit representerade i studien. Detta är en viktig dimension vid all kvalitativ forskning.49
En semistrukturerad datainsamling innebär relativt öppna frågor med tydliga ramar som är lika för alla. Vi ger inga färdiga svarsalternativ vilket borde vara en bra ingång då vi med induktiv ansats vill fylla en kunskapslucka, en forskningsfråga av pusselbitskaraktär.50 Intervjuer ger oss en bra grund för att studera uppfattningar, föreställningar och erfarenheter hos människor51 vilket motiverar vårt val av metod i relation till studiens syfte. Att använda semistrukturerade djupintervjuer, kompletterade med svar via mejl, hoppas vi ge kunskap om metoder som anses ge önskat resultat, hur metoder, arbetssätt, förändrats under pandemi-året. När vi studerade tidigare forskning fann vi att digital ledarskapsutveckling var ett outforskat område vilket för oss gjorde ämnet ännu mer intressant. Innehållet i intervjuerna och svaren via mejl gav oss relevanta områden för studien, vi kunde till exempel se att det fanns
underliggande normer, vilket gjorde att vi valde att studera just normer. Bearbetning av materialet från respondenterna öppnade även upp för att titta närmare på teknik &
48 Allwood (2004) s. 68 49 Allwood (2004) s. 15 50 Alvehus (2020)
arbetsmiljö, organisation & kultur. Vi såg också att kommunikation var centralt för den digitala ledarskapsutvecklingen.
Studien grundar sig således på såväl primära som sekundära källor. Denna klassifikation är dock bara ett medel för att nå ett mål. Det viktiga är ytterst sett inte hur man benämner sina källor utan hur pass bra man använder dom för att fokusera på forskningsproblemet, utveckla nya idéer och formulera intressanta argument.52 Vi använder oss av sekundärkällor för att hitta modeller för resonemang och analys.53 Målet med vår insamling av empiri är inte att presentera absolut fakta utan att få en uppfattning om nuläget vid praktisk tillämpning hos respondenterna. Med en metod för insamling av kvalitativ data förväntar vi oss att få en bild av den upplevda verkligheten hos respondenterna. Förhoppningen är att intervjumaterial och svar via mejl ska täcka ett brett kunskapsområde samt att den tidigare forskningen kommer stötta diskussionen och slutsatserna. Vi valde att skapa en analysmodell med fyra närliggande områden utifrån frågeställningen med förhoppning att skapa en röd tråd genom hela studien. Studien genomförs med en induktiv ansats. Patel och Davidson beskriver att forskare som arbetar induktivt kan sägas följa upptäckandets väg. Vid användandet av en induktiv ansats låter man dimensionerna växa fram genom mönster som man finner i sina observationer utan att i förväg förutsätta vad dimensionerna kommer att bli. Förhållandet mellan dimensionerna som framkommer ur den insamlade empirin undersöks utan förutbestämda antaganden eller hypoteser. Detta är något som Patel och Davidson betonar, de förklarar att forskaren börjar med att studera forskningsobjektet utan att först ha läst på med teori. Teori formuleras först efter insamlandet av information och empiri.54 När vi påbörjade vår forskning visste vi att digital ledarskapsutveckling upplevdes som svårt men vi visste inte vad det berodde på. Vår empiri har legat till grund för fokus i uppsatsen, att det finns ett motstånd och att ledarskap och organisation är en grund för att arbeta med kommunikativa frågor.
52 Booth, W C et al. (2019) s. 105 53 Booth, W C et al. (2019) 54 Patel, Davidson (2011)
3.2 Genomförande och urval
Respondenterna sökte vi i ledningsgrupper, HR-sektorn och bland fristående konsulter. Urvalet av respondenter till studien bygger främst på dess arbetsuppgifter, att leda eller planera ledarskapsutveckling i stora eller medelstora företag och organisationer. Studiens urval har till stor del sin grund i access och är i begränsad omfattning ett snöbollsurval.55 Access som grund kommer sig av vilka de tänkta respondenter som valde att ta sig tid för en intervju alternativt svara på intervjufrågorna via mejl. Vi kontaktade runt 30 lämpliga respondenter för studien, av dessa var ungefär hälften personer som vi författare har någon slags koppling till, bekanta eller vänners bekanta. Vi ser att i stort sett alla av de som valt att ta sig tid för en intervju finns i denna grupp, bekanta eller vänners bekanta, därav har studien urvalsgrunden access. Snöbollsurval kallas det urval där analysenheterna eller personerna själva kan hjälpa till med att få tag på fler analysenheter.56Två av respondenterna föreslog vars en ytterligare person som de tyckte lämpade sig väl för att delta i vår studie, därav blir urvalet även i begränsad omfattning ett snöbollsurval.
Intervjufrågorna fick respondenterna redan vid första kontakt.Tanken var att de tilltänkta respondenterna skulle se frågorna utan att behöva öppna en bifogad fil och därmed snabbt kunna avgöra om de ville delta. Några av respondenterna återkom och bokade tid för intervju, medan andra valde på grund av tidsbrist att tacka nej till intervju men bifogade istället sina svar via mejl. Många av våra tilltänkta respondenter svarade inte alls. Vi har förstått att den pågående pandemin bidrar till att många har en pressad arbetssituation, vilket gör att vi är väldigt tacksamma för de respondenter som valt att låta sig intervjuas, men även för de som besvarat frågorna via mejl trots att de haft ont om tid. Intervjuerna har genomförts helt digitalt, på grund av pandemin. Vår avsikt var att intervjua runt åtta personer med
djupintervjuer med en semistrukturerad intervjuguide men då några valde att svara via mejl ändrade vi och siktade på fler respondenter, för att få en större helhet och mer material att arbeta med.Totalt har 12 respondenter deltagit, hälften män och hälften kvinnor i olika åldrar.
Efter intervjuerna genomförts transkriberades intervjuerna, de spelades in med tillåtelse från respondenterna. Svaren via mejl har även granskats med hjälp av en textanalys. Vi valde att 55 Abrahamsson Löfström & Rombach (2020) s. 95-96
använda oss av en kvalitativ textanalys, som bygger på kvalitéer, sammanhang och skapande av en text. Hur en texts helhet byggs upp med specifika delar. En kvalitativ textanalys är en mer beskrivande form, som arbetar med en djupare förståelse för textens innebörd. Begreppet “hög förståelsekraft” används, det innebär att arbeta med texten för att sätta den i ett större sammanhang, kan vara hur texten relaterar till samhället.57 I vår studie kunde vi relatera de skriftliga svaren dels till varandra och dels till de mer utförliga svar vi fått på samma frågor vid intervjuerna. Textanalysen av svaren via mejl gjordes genom att flytta över svaren till ett nytt dokument och läsa om flera gånger för att granska varje del och även vad som kunde läsas av från helheten. Efter transkriberingen av intervjuerna valde vi att kategorisera respondenternas svar efter frågeställning. Vi studerade om vi hittade ett samband mellan intervjuerna och svaren via mejl. Vi skapade även en mall för respondenterna där kön, ålder samt yrke/tjänst beskrivs, detta för att skapa en helhetsbild utan att avslöja individen eller kunna koppla till ett specifikt företag.
Tabell 1. Beskrivning av studiens 12 respondenter
57 Christopher Kullenberg (2019) Youtube
Respondent Kön Ålder Yrke/tjänst
1 Man 49 HR-chef bilföretag
2 Kvinna 57 Verksamhetschef för projekt
3 Man 53 HR-director mode/inredningsföretag
4 Kvinna 55 VD/strategisk rådgivare möten och ledarskap
5 Kvinna 43 HR-chef bank
6 Man 57 Distansarbetscoach/virtuella möten
7 Man 38 Servicemarknadschef bilföretag
8 Kvinna 41 Head of learning and development accesslösningar
9 Man 48 VD automationsföretag, robotteknik, elteknik m.m.
10 Kvinna 28 HR-business partner färjerederi
11 Kvinna 28 HR-generalist mejeri
3.3 Etiska frågor
Inom forskning återfinns fyra allmänna forskningsetiska principer58 vilka vi i vår studie utgår ifrån: Informationskravet handlar om respondenterna. Att de som intervjuas eller studeras ska få tydlig information om vilka villkor som gäller för deras medverkan och vilken roll den kommer att få i slutprodukten. Respondenterna ska också, till exempel inför en intervju, få information om att de har rätt att avbryta när de vill, att medverkan alltid är frivillig.
Samtyckeskravet är att samtycke ska inhämtas från respondent inför en intervju. Väljer respondenten att avbryta intervjun i förväg ska detta kunna ske utan några följder.
Konfidentialitetskravet handlar om sekretess och offentlighet, att utomstående inte ska kunna identifiera respondenten. Nyttjandekravet innebär att insamlat material inte får användas eller lånas ut för annat bruk, ej heller avidentifieras.59 Vi vill också belysa det etiska ansvaret som ingår vid en studie inom vårt forskningsfält som en viktig dimension. Våra resultat blir en del av en större diskussion om hur vi förstår och utformar samhället, detta tydliggör vikten av att i en studie som denna vara noga med att följa ovanstående forskningsetiska principer. Etisk kritik handlar om utgångspunkter och vår tes kommer att granskas och ifrågasättas.60
3.4 Validitet och reliabilitet
Alvehus talar om metodologiskt tviveloch metodologisk tilltro. Att läsa en uppsats utifrån metodologiskt tvivel innebär att utgå ifrån ett skeptiskt och kritiskt förhållningssätt. Fokus läggs på att hitta fel och brister, motsägelser och svagheter. Om man istället sympatiserar med uppsatsens utgångspunkt, försöker förstå författarens resonemang och gärna låter sig övertygas så hyser man metodologisk tilltro.61 Metodologisk tilltro/tvivel handlar om läsarens förhållningssätt medan emisk/etisk läsning istället granskar argumentation som återfinns i uppsatsen. Emisk läsning, då man försöker förstå utifrån författarens synvinkel och etisk läsning som är mer objektiv, sedd utifrån, ger oss i kombination med metodologisk tvivel och tilltro således fyra alternativa ingångar när vi läser en uppsats.62Detta innebär att vi räknar med läsare av alla varianter, både med positiva och med kritiska ögon. Vi har tagit hänsyn till detta genom att noggrant beskriva hur vi gått tillväga, redovisat under metodkapitlet, och genom att vi arbetat utifrån de forskningsetiska principerna.
58 Vetenskapsrådet, (2002) 59 Vetenskapsrådet, (2002) 60 Alvehus (2013) s. 116-117 61 Alvehus (2013) s. 116 62 Alvehus (2013) s.116-117
Intervjuerna har varit semistrukturerade till sin natur, vilket gett oss möjlighet att ställa följdfrågor då vi ansett det befogat. Vi har, trots det digitala forumet, haft djupgående, respektfulla och givande intervjuermed våra respondenter. Vi inser problematiken med att några respondenter svarat via mejl, att det påverkar studiens validitet. Kvaliteten på svaren vi fått via intervjuer och på de svar vi fått via mejl skiljer sig trots detta åt väsentligt, svar via mejl blir uppenbart mer kortfattade jämfört med svar som ges vid en intervju.
Vi har inte upplevt att varken det faktum att intervjuerna utförts digitalt via Zoom eller Teams eller att vissa svarat via mejl, har påverkat utfallet av insamlad empiri
innehållsmässigt. Vår egen analys av detta är att vårt ämne inte upplevs som känsligt, under rådande omständigheter upplevs det som helt legitimt att inte ännu ha fått rätsida på hur, om man blir tvungen, bäst ska lösa ledarskapsutveckling genom digitala forum. Hur mycket intervjuernas digitala form har påverkat kvaliteten på själva intervjuerna vet vi egentligen inte, digitala intervjuer som fenomen är ännu nytt, i vart fall i den omfattning som nu, i pandemins spår, sker. Vår upplevelse är att digitala intervjuer med så få som två eller tre deltagare, vi två författare och en respondent, blir nära och bra.
Det huvudsakliga syftet med denna studie är att besvara en vetenskaplig frågamed utgång i fyra närliggande områden, vad de svårigheter som upplevs och det motstånd vi blivit varse när det gäller digitalisering av ledarskapsutveckling beror på, men vi söker också belägg för vår forskning genom pragmatisk validitet.63 Den kunskap vi vill bidra med blir främst
användbar för gruppen som vi beforskar men också för vetenskapssamhället samt som grund för vidare forskning. När man vid forskning utgår ifrån att uppnå en pragmatisk validitet finns en risk att andra värden åsidosätts. En förutsättning för pragmatisk validitet är därför också en god hantverksvaliditet, det vill säga en god saklighet och stor transparens.64 Hantverksvaliditet har vi försökt uppnå genom att i vår analys återge många citat från våra respondenter. Analys och diskussionsdelen skapades med utgång i teoridelen samt citat hämtade från intervju-transkriptioner och textanalys-sammanfattningar. Avslutningsvis så formulerades slutsats, avslutande diskussion där vår forskning sätts i relation till tidigare forskning samt förslag till vidare forskning.
63 Kvale (1995) s. 32 64 Alvehus (2013) s. 123-124
3.5 Metoddiskussion
Semistrukturerade intervjuer visade sig lämpa sig väl för att uppnå vårt syfte. Det ser vi som en styrka. Att vårt urval delvis är grundat på access och till viss del är ett snöbollsurval är däremot en svaghet. Om alla respondenter vi kontaktat hade deltagit och låtit sig intervjuas så skulle urvalet ha varit mer stabilt. Det märktes tydligt att intervjusvaren gav en mer
djupgående information jämfört med svar via mejl. Det blev mer textmaterial efter
transkriberingen, jämfört med textanalysen vilket gjorde att det fanns mer att analysera och mer att läsa mellan raderna. Vi valde att redan vid första mejlet till respondenterna fråga om vi fick återkomma med följdfrågor om det var något svar vi inte förstod och om de hade möjlighet att utveckla, det gjorde att vi fick möjligheten till att utveckla svaren mer.
När man vid forskning utgår ifrån att uppnå en pragmatisk validitet finns risk att andra värden åsidosätts.65 Vi tänker att om man väljer att försöka uppnå en pragmatisk validitet är det lätt att ett stort fokus läggs på det. Därför har vi under studiens gång återkommit till vad som påverkar validiteten och vilka hinder och utmaningar det kan medföra. Vi har sedan ett tidigt stadie i vår forskning varit medvetna om att de svar vi fått via mejl kan påverka validiteten. Svaren blir inte lika utförliga som de blir vid intervjuer och det finns en risk för feltolkningar. Då vi använt oss av de fyra allmänna forskningsetiska principerna66informationskravet, där fokus läggs på respondenterna, att de redan i första kontakt fick information, vi har varit noga med att ge information, deras roll i slutresultatet och att deras medverkan är helt anonym.
Samtyckeskravet, att samtycke ska inhämtas från en respondent inför en intervju, vilket har gjorts. Konfidentialitetskravet, vi har meddelat att deras namn eller företag inte kommer att vara med i uppsatsen, de kommer vara anonyma så att utomstående inte kan tolka vilka respondenterna är eller vilket företag de arbetar på. Nyttjandekravet, att det insamlade materialet inte kommer delas med andra och raderas när studien är slutförd. Intervjuguiden består endast av sju frågordå vi vill ge respondenterna möjlighet att utveckla svaren utan styrning från vår sida. I med att vi valde att ha med intervjuguiden redan i vårt första mejl till respondenterna, valde vi att hålla den kort. Sju övergripande frågor visade sig vara bra vid de digitala intervjuerna men om vi hade förutsett att en del respondenter skulle välja att svara via mejl istället så skulle vi ha valt fler och mer utförliga frågor.
65 Alvehus (2013) s.123-124 66 Vetenskapsrådet (2002)
4. Analys och diskussion
I denna del analyserar och diskuterar vi insamlad empiri med utgång i teoretiska begrepp
4.1 Inflytande i digital ledarskapsutveckling handlar om att frångå
normerna
Vi åker iväg på utvecklingskonferenser och struntar i agendan, det enda vi gör är att bada spa, drickaöl, käka mat och gå promenader för det är egentligen det vi behöver, det är det som är mervärdet av att åka bort, inte workshopar, inte samtalen, för det kan vi hantera. Vi behöver ta på varandra, umgås, sitta och prata om barn och barnbarn, sådana saker och intressen.
-Respondent 6, (Distansarbetscoach/virtuella möten)
Kaufmann & Kaufmann beskriver att begreppet normer är väldigt gammalt inom psykologin och att det är sammankopplat med värderingar. Normer är beteenderegler som många anser viktiga att förhålla sig till och följa.67 Vi hittade oväntat att normer var underliggande i våra intervjuer och mejlsvar vilket gjorde det intressant att studera. Citatet från respondent 6 leder oss in på att hitta vad som är viktigt för medarbetarna. Han beskriver att det inte alltid
grundar sig i själva arbetet när man åker iväg på utvecklingskonferenser utan att ibland strunta i agendan, istället umgås och lära känna varandra bättre. Detta tror vi grundar sig i att göra ett bättre arbete tillsammans, kommunikationen gynnas av att lära känna varandra på ett mer personligt plan. Respondent 2 beskriver hur hon tänker om digital ledarskapsutveckling: Viktigt är att ha personliga avstämningar, då du ser kroppsspråket på ett bättre sätt än vid digitala
möten. Som ledare behöver du bli duktig på att leda möten och utveckla människor på distans med starka värderingar som genomsyrar verksamheten i allt arbete.
-Respondent 2, (Verksamhetschef för projekt)
Vi tänker att det lätt rullar på i arbetet och att de underliggande normerna följs. Hur normerna egentligen påverkas nu när fler företag ställs inför förändring under rådande pandemi, om alla företag är redo att ställa om. Vi funderar på hur medvetna organisationer är, vilken betydelse just samhälleliga normer har för det motstånd vi ser. Respondent 12, digital
ledarskapsutveckling ställer andra krav:
It is intense and requires a higher degree of engagement. We have learned to work interactive in teams documents.
-Respondent 12, (Head of Outbound Logistics bilföretag)
Normerna på en arbetsplats utvecklas ofta över tid, men påverkas i vissa fall av andra
omständigheter när normer skapas. Kaufmann & Kaufmanns använder två sätt, att normer
skapas med hjälp av uttalanden som är tydliga samt att normer i speciella situationer kan utvecklas. De beskriver även att det första beteendemönstret i en grupp kan skapa normerna.68
Vi tänker att organisationers normer förändras under den rådande pandemin då man i många fall inte kan arbeta som tidigare. Respondent 1 om digital ledarskapsutveckling:
I vissa lägen så behöver man ha ett mänskligt möte och det kommer vi inte kunna komma undan. Om alla ledarskapsutbildningar innan, för typ 10-15 år eller bara för 3 år sedan då dom allra flesta liksom varit i verkligheten, tror jag den fördelningen i framtiden kommer vara 50/50, beroende på vad det är för något då. Det är ju fortfarande så att det mänskliga mötet är svårt att ersätta i vissa lägen, det var någon som sa för hightech needs hightouch.
-Respondent 1, (HR-chef bilföretag)
Med utgång från Kaufmann & Kaufmann ärvår tolkning att det finns djupt rotade normer angående hur ledarskapsutveckling “ska” gå till. Att resa iväg från kontoret några dagar kan i sig upplevas som motiverande & belönande. Respondent 11, om fysiska och digitala möten:
Vissa typer av initiativ ser vi verkligen gynnas av det fysiska mötet att kunna träffas och diskutera. Andra aktiviteter passar väldigt bra i digitalt format och
kan där ges en större flexibilitet eller tillgänglighet. -Respondent 11, (HR-generalist mejeri)
Vi uppfattar att det viktigt för en organisation att vara medveten och aktivt arbeta med normer, oskrivna som skrivna. Kaufmann & Kaufmann beskriver att normer kan delas upp i sex funktioner vilka bland annat handlar om referensramar, rätt och fel, identitet och
grupptillhörighet. Normer utgör en del av grupp- och organisationskultur.69 Respondent 10: Den allt mer föränderliga omvärlden vi lever i med nya trender och krav på ledarskap. Operativt genom att erbjuda en palett av ledarskapsprogram, framtagna av oss i samarbete med externa partners för att möta behovet av nya färdigheter och kunskap hos våra ledare, allt för att bli bättre på att leda sig själva, team och bolaget.
-Respondent 10, (HR-business partner färjerederi)
68 Kaufmann & Kaufmann (2016) s. 381-382 69 Kaufmann & Kaufmann (2016) s. 380-381
Respondent 10:s företag i citatet ovan, har strategiskt börjat fokusera på hur de ska bli mer digitala och kunna skapa enklare moduler, istället för att hålla i flerdagars fysiska
utbildningsprogram. Det känns som företaget är medvetet och hänger med i framtidens tankar. Istället för att invänta bättre tider vågar man tänka om och starta direkt. Företaget verkar ha sin grund i effektivt ledarskap och en stark företagskultur. Att vända hinder till möjligheter och våga lägga tyngdpunkten på digitala lösningar.
4.2Fungerande teknik och en god arbetsmiljö är en förutsättning Jag har uppföljning kring hur arbetsmiljön är hemma, då vi som arbetsgivare även har ett
arbetsmiljöansvar vid distansarbete. Anställda har även fått möjlighet att låna utrustning från kontoret, såsom skärmar, kontorsstolar med mera.
-Respondent 2, (Verksamhetschef för projekt)
Kazemi beskriver att viktiga verktyg för chefer/ledare är bekräftelse och feedback, att de är centrala för all kommunikation på en arbetsplats. De ingår i den psykosociala arbetsmiljön och är en viktig del i det sociala samspelet. Flera utredningar och undersökningar har visat att kommunikation är viktiga för att skapa en god arbetsmiljö. En gemensam nämnare för att ge feedback är professionell återkoppling, med utgång i arbetsroll och arbetsrelation. Att genom bra förutsättningar för situationer som är konstruktiva och kreativa, att parterna har förståelse och är införstådda med utvecklingen. Viktigt är att det sociala samspelet är ömsesidigt, där ledaren har förståelse för om hen själv ger bra feedback och bekräftelse, är det större chans att bli bemött på samma sätt tillbaka.70 Arbetsmiljön anser vi är betydelsefull, den har också förändrats under rådande omständigheter, då många arbetar hemifrån. En god arbetsmiljö innebär bland annat att hitta socialt hållbara arbetssätt. Respondent 2 beskriver i citatet ovan att det är viktigt med avstämning om arbetsmiljön. Samma respondent beskriver i citatet nedan att digitalisering i vissa fall lett till ökad närhet till medarbetare:
Nu gäller det att kunna leda på distans och ha täta uppföljningar. Exempelvis har vi digitalfika varje
dag, så vi ser varandra och får en dialog. Viktigt att kameran är på och vi kan se varandra. Inom
vissa områden ser vi en ökad effektivitet, då det är enklare att koppla upp sig en stund jämfört med att boka upp personer som ska mötas i en lokal, då du har inställelsetid att ta hänsyn till. Ökad närhet till vissa medarbetare som man inte pratar lika tätt med på kontoret, som det har
blivit digitalt, därmed ännu bättre relationer, vilket varit lite oväntat. -Respondent 2, (Verksamhetschef för projekt) 70 Kazemi (2009) s. 140
Flera av respondenterna lyfter fram miljöaspekter, Respondent 7 & 8:
Det blir betydligt mer kostnadseffektivt där man slipper transport, möteslokaler, logi osv. Sen ska man inte glömma de positiva miljöaspekterna.
-Respondent 7, (Servicemarknadschef bilföretag)
Det är lättare, snabbare och på sikt billigare att nå ut till många. Fler kan delta då platserna inte blir begränsade på samma sätt. Tidsåtgången blir mindre när man kör kortare sessioner (man kan inte
sitta så länge vid en datorskärm) och att man dessutom slipper resor.
-Respondent 8, (Head of learning and development accesslösningar)
Iveroth, Lindvall M.fl. beskriver att verksamhetens organisatoriska utformning ger möjlighet till nya strukturlösningar i samband med digitaliseringen, det gör att verksamheten både kan koncentreras och utvecklas. Med hjälp av tekniken kan gränserna för vertikal
organisationsform lösas upp, gränser mellan yrkesroll, organisation, bransch blir mindre tydliga. Det kan skapas fler nya affärs- och styrmöjligheter genom fler aktiviteter, både icke-fysiska och fysiska. Digitaliseringen kan innebära en ökad flexibilitet med en stärkt orientering detta utöver förändringarna om effektiviteten både den inre och yttre för
verksamhetens styrning.71 Vi tänker att de handlar om att anpassa, hitta nya lösningar och sätt att arbeta på. Att se möjligheter framför hinder, Respondent 6 är positiv. Pandemin har i deras organisation inneburit en bättre struktur, digitala möten har ersatt det som tidigare bara blev ett par ord i korridoren:
Vi har nu vecko-avstämningar, varje torsdag morgon, jag älskar det! Det är jättebra! -Respondent 6, (Distansarbetscoach/virtuella möten)
Vi menar att på lång sikt måste hänsyn tas till samhällspsykologiska aspekter, kunskap finns men när digitaliseringen i början av år 2020 tog verklig fart på grund av pandemin låg inte huvudfokus där. Om inte hänsyn tas till medarbetares psykiska hälsa och sociala hållbarhet kommer det på sikt ge utslag även ekonomiskt. Dessa aspekter gäller i alla led i en
organisation, om hänsyn tas till utveckling inom ledarskap och organisation finns goda möjligheter att den förs vidare. Respondent 4, positiva effekter med hemarbete:
