Making the story

OL110A Ledarskap och organisation 61-90hp Kandidatnivå

15 HP HT. 2017

Handledare: Maria Appelqvist

Making the story

Organisatoriskt inkluderingsarbete

Making the story

Working with inclusion in an organization

Malin Ericsson

Mia Paleka

II

Abstract

Organisatoriskt inkluderingsarbete

Making the story

Malin Ericsson, Mia Paleka

Baserat på åtta semistrukturerade intervjuer har vi studerat hur ett större företag i finanssektorn pratar om och förhåller sig till mångfald och det lokala inkluderingsarbetet. Syftet med studien är därför att, med utgångspunkt i teoretiska begrepp som mångfald, inkludering, översättning, sensemaking och storytelling, beskriva och förstå förhållandet mellan ideologi (hur mångfaldsarbete presenteras) och praktik (hur mångfaldsarbete bedrivs). Analysen utmynnade i tre teman: Det paralogiska; bygga broar; viskningar. Vår slutsats är att det finns en särkoppling mellan vad man säger och vad man gör. Mångfaldsarbetet redigeras för att passa in i en rådande praktik och att inkluderingsarbetet framförallt har ett betydelsefullt symboliskt värde. När vi vänder blicken bort från talet om till vårt företag vars praktik vi studerat, ser vi en särkoppling mellan vad som sägs och vad som görs.

Nyckelord: Inkludering; Hierarkier; Mångfald; Normativ styrning; Sensemaking; Storytelling; Översättning

III

Ett stort tack till deltagarna som generöst har delat med sig av sina högst personliga tankar kring sin erfarenhet och upplevelse om och av mångfalds- och inkluderingsarbetet inom organisationen. Utan dessa berättelser skulle inte denna uppsats vara möjlig.

Även ett tack till vår handledare Maria Appelqvist som på ett professionellt och uppmuntrande sätt har guidat oss genom denna spännande resa. Vi vill framförallt tacka våra familjer för att villkorslöst både gett och gjort tillgången till tid möjlig, men också deras inspel av värdefulla synpunkter och alla de sena nätters givande meningsutbyte.

IV

Prolog

Det är fredagen den 18 augusti och Petra sitter djupt insjunken i ett samtal om det pågående mångfaldsarbetet i organisationen. Servitören kommer in med sällskapets lunch, lukten av de smörstekta kantarellerna sprider sig över bordet och hänger sig kvar. Det doftar ljuvligt och för en stund stannar det intensiva samtalet som pågår runt bordet upp. Petra harklar sig, tar sats och bryter den tillfälliga stämningen som dofterna har skapat.

Det finns ju en mening att vi etablerat oss just här, vi vill vara en del av Malmös diversifierade demografi och inte det akademiska Lund. Det är här vår identitet finns och det är här vi vill verka som organisation.

Sällskapet nickar instämmande och hamnar ivrigt i ett samtal om 2015 års flyktingvåg. Anders som också sitter med på lunchen berättar om regeringens alarmerande rapport1 där antalet arbetsföra inte kommer att bära försörjningsstödet åt den åldrande populationen.

Alltså jag minns inte ordagrant men de menar att och jag instämmer i detta, vi måste vända på skutan och se migrationens betydelse för produktivitetsutveckling och handel. Om vi som organisation arbetar aktivt för mångfald kan vi samtidigt både underlätta etableringen av nyanlända i arbetslivet. Detta är inte bara angeläget för den enskilda utan också avgörande för migrationens sociala och ekonomiska konsekvenser för samhället. Jag menar lyckas vi med att förbättra etableringen kommer migrationens fördelar överväga svårigheterna, både för samhället i stort och för enskilda individer men också för vår organisation.

Petra tackar för sig och tar sällskapets nota. Det är en gladlynt och förväntansfull stämning. Sällskapet skrattar och samtalar om helgens stundande innan de skiljs åt. Anders tar rulltrappan ner till tåget på Hyllie station. Tåget från Köpenhamn rullar in på perrongen. Passkontrollanterna skyndar sig att stänga det tillfälliga staket som står framför honom. Tågets dörrar stängs. Efter en stund går en polis och tre passkontrollanter av tillsammans med en späd kvinna, hon ser trött ut. Anders står bakom staketet och betraktar det som sker framför honom. Kvinnans slöja har kasat ner över hennes ögonbryn, några svettpärlor letar sig fram. Hennes blick är skarp och etsar sig fast i det tomma intet. På klingande skånska förklarar hon att hon är svensk, polisen och kontrollanterna studerar intensivt hennes svenska pass. Det är som om de

1 _{Rapporten som det hänvisas till är "En socialt hållbar arbetsmarknad" av analysgruppen Arbetet i framtiden,}

V

ifrågasätter passets riktighet. Anders släpps på tåget, dörrarna stängs, kvinnan står kvar på perrongen omringad av myndigheten. Anders åker iväg mot centrum utan hans pass.

VI

Innehåll

1.2 Ett närmande av en problematik ... 3

1.2.1 På färd ... 4

1.3 Vad har då andra sagt om detta? ... 5

1.4 Syfte ... 6

2. Teori ... 7

2.1 Mångfald och Inkludering ... 7

2.2 Storytelling och Sensemaking ... 9

2.3 Översättning ... 11

3. Metod ... 13

3.1 Företag och deltagare ... 13

3.2 Vår roll i organisationen ... 14

3.3 Genomförande och Intervju ... 14

3.4 Analysmetod ... 15

3.5 Reklamfilm som intervjuresurs ... 16

3.6 Trovärdighet och etiska reflektioner ... 16

4. Empiri och analys ... 17

4.1 Det paralogiska ... 17

4.1.1 Mångfald som mirakelmedicin för kreativitet ... 18

4.1.2 Rummet mellan strategiskt och operativt arbete ... 19

4.1.3 Den låsta glasdörren ... 20

4.1.4 Hur blev det då så här? ... 22

4.2 Bygga Broar ... 24

4.2.1 Två vägar ... 24

4.3 Viskningar ... 26

4.3.1 Lost in translation ... 27

4.3.2 Barriärer ... 28

4.3.3 Den platta organisationens distansering ... 30

5. Avslutade diskussion ... 31

5.1 Metoddiskussion ... 35

6. Slutsats ... 35

1

1. Bakgrund

Gör vi vad vi säger? Under de senaste två decennierna, i den offentliga debatten, har mångfald och främjande av mångfald i arbetsorganisationer varit något eftersträvansvärt. Samtidigt tycks inte denna diskurs realiseras i en praktik. Det verkar finnas en diskrepans mellan vad som sägs, regleras och görs. Föreliggande studie har för avsikt att studera förhållandet mellan ideologi och praktik. Finns det en diskrepans och i så fall hur kan den beskrivas och förstås? På samma sätt som passkontrollanten implementerar lagen i sitt dagliga arbete har han svårt att se den samhällskontext han agerar i. Baserat på kvinnans utseende ser han henne som utländsk och inte skånsk. På samma sätt översätts dagligen lagstiftning om mångfald i en vardaglig kontext på arbetsmarknaden av privata och offentliga företag. De tolkar lagen utifrån deras verklighet och den lokala praktiken skapas och om-skapas. Översatt skapar lagstiftningen den lokala praktiken.

Mångfald är summan av alla de sätt på vilka vi är olika. Dessa variationer är både synliga och osynliga. De behöver inte vara arbetsrelaterade, utan utgörs av den personlighet och attribut som gör varje människa unik. Exempel på synliga mångfaldsfaktorer är kön, ålder, etniskt ursprung och synliga funktionsvariationer. Osynliga mångfaldsfaktorer är sexuell läggning, utbildning och erfarenheter, samt vissa funktionsvariationer (Cox, 2001, s. 4) (Mlekov & Widell, 2013, s. 13). Inkludering som begrepp syftar till att handla om att förflytta ett ensidigt fokus från mångfald som variabel, till människors möjlighet till delaktighet och att få tillhöra. Inkludering är en förutsättning för att fullt ut kunna dra nytta av mångfald (Mlekov & Widell, 2013, s. 27).

Mångfald som politiskt begrepp och begrepp på arbetsmarknaden, härstammar ur de amerikanska begreppen ”Diversity” och ”Diversity Management” som växte fram under 1980-talet i USA. Begreppet kommer ur en tvåhundraårig historia av jämlikhetsarbete. Det amerikanska begreppet ”Diversity Management” bygger på att hitta moderna och effektiva sätt för att dra nytta av människors olika resurser i arbetslivet. Begreppet mångfald kom till Sverige först i slutet av 1990-talet 2 och det användes och utvecklades i diskussioner om progressionsstrategier på arbetsplatser och i integrationspolitik (Cox, 2001). Vi kommer att använda oss av båda begreppen (mångfald och inkludering). Vi betraktar dessa som

2

komplement till varandra men begreppen kan även betraktas åtskilda. Om begreppens styrkor nyttjas så stärker begreppen varandra. I Sverige regleras mångfald och inkludering med hjälp av diskrimineringslagen.

1.1 Diskrimineringslagen

Den nuvarande diskrimineringslagen har haft en historisk utveckling, där den gått från 1980-talets jämställdhetslag till dagens diskrimineringslag. Lagen har förändrats och utvecklats i samklang med samhällsutvecklingen, ett växelspel mellan lag och samhälle där lagen har påverkat samhället som sedan har påverkat utvecklandet av nya lagar.

Den första diskrimineringslagen trädde i kraft 1980 och hade som syfte att reglera jämställdhet mellan män och kvinnor i arbetslivet. 1992 ersattes den av jämställdhetslagen som etablerades för att främja både kvinnor och mäns lika rätt i arbetslivet. Vid sidan av jämställdhetslagen fanns det andra lagar som berörde diskriminering i arbetslivet på andra grunder, t.ex. på grund av etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, på grund av funktionsnedsättning, och på grund av sexuell läggning. Varje lag hade sin egen ombudsman som hade till uppgift att granska huruvida lagarna följdes eller inte. I hopp om att kunna centralisera alla lagarna och diskrimineringsombudsmän till en ombudsman, trädde den 1 januari 2009 Diskrimineringslagen i kraft som en paraplylag (SFS 2010:1979).

Lagen lutar sig mot sju grunder; (1) kön: att någon är kvinna eller man, (2) könsöverskridande identitet eller uttryck: att någon inte identifierar sig som kvinna eller man eller genom sin klädsel eller på annat sätt ger uttryck för att tillhöra ett annat kön, (3) etnisk tillhörighet: nationellt eller etniskt ursprung, hudfärg eller annat liknande förhållande, (4) religion eller annan trosuppfattning: avser en persons religiösa identitet. Samtliga religiösa utövare omfattas, samt de med icke-religiös livsåskådning, (5) funktionsnedsättning: varaktiga fysiska, psykiska eller begåvningsmässiga begränsningar av en persons funktionsförmåga som till följd av en skada eller en sjukdom fanns vid födelsen, har uppstått därefter eller kan förväntas uppstå, (6) sexuell läggning: homosexuell, bisexuell eller heterosexuell läggning och (7) ålder: uppnådd levnadslängd (SFS 2010:1979).

Som en vidare utveckling av lagen ska företag med mer än tio anställda från årsskiften 2016/2017 även arbeta med aktiva åtgärder. Syftet med dessa åtgärder är att de ska verka pådrivande och mana till ökade ansträngningar för att förebygga diskriminering och främja lika

3

rättigheter och möjligheter på en mer generell och strukturell nivå. I den delen av lagen som handlar om aktiva åtgärder står det skrivet att arbetsgivaren ska upprätta en jämställdhetsplan och arbeta fram en handlingsplan för jämställda löner vart tredje år. Arbetsgivare ska även jobba målinriktat med aktiva åtgärder för diskrimineringsgrunderna etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning. Arbetet med aktiva åtgärder ska genomföras fortlöpande i fyra steg. Arbetsgivare och utbildningsanordnare ska; (1) undersöka om det finns risker för diskriminering eller repressalier eller andra hinder för enskildas lika rättigheter och möjligheter i verksamheten, (2) analysera orsaker till upptäckta hinder och risker, (3) vidta de förebyggande och främjande åtgärder som skäligen kan krävas och (4) följa upp och utvärdera arbetet. Arbetet ska dokumenteras löpande (Prop.2015/16:135).

1.2 Ett närmande av en problematik

Ovanstående är en genomgång av lagen som aktörerna på arbetsmarknaden måste förhålla sig till. Det är en svårkontrollerad lag som ger utrymme för tolkningar. Genom att betrakta lagen med Röviks (2008) glasögon avseende hur idéer färdas, kan en problematik eventuellt anas. Idéer rör sig inte som genom ett vacuum, utan de förändras när de översätts in i organisationen (Rövik, 2008, s. 223). De blir till något annat än intentionen och ursprunget, vilket innebär att idéer anpassas för att passa den lokala praktiken och de lokala erfarenheterna (Czarniawska, 2005). Här skapas intressanta villkor för exempelvis mångfald. Enligt Rövik (2008) och Czarniawska (2005) förändras således idéer när de färdas genom organisationens hierarki. Här finns det anledning att lyfta fram den organisatoriska strukturen det vill säga villkoren för idéernas färd. Är det olika förutsättningar för hur idéer färdas om organisationen är "platta", med få nivåer, eller "spetsiga", med flera nivåer? Ohlsson och Rombach (2001) menar att den "platta" organisationens fördel skulle vara att det finns färre vertikala översättare som kan förvränga budskapet. De menar samtidigt att det inte är oproblematiskt, då en platt organisation också innebär en ökad mängd av antal underställda, vilket försvårar en konstruktiv dialog och ett intersubjektivt meningsskapande. Instinktivt så förespråkas ofta den platta organisationen och de få vertikala leden (se exempelvis Jan Carlzon, 2009). En sådan organisatorisk struktur skapar sämre förutsättningar för chefer att föra en dialog och agera som översättare av strategi till handling i den lokala praktiken. En tolkning av Ohlsson och Rombach (2001) är att det finns goda förutsättningar i en "spetsig" organisation som faktiskt har ett antal vertikala nivåer, men det ställer emellertid höga krav på chefer som goda översättare. Vi vet genom forskning om meningsskapande processer i organisationer (Bartunek et al 2006;Weick 2001) att människor förstår, begripliggör och äger idéer, strategier och förändringsarbeten bättre om de får vara

4

delaktiga i konstruktionen av dess innebörd. Denna delaktighet försvåras i sammanhang där chefer har många medarbetare under sig, vilket är en egenskap hos platta organisationer. När arbetet omfattas av ett större antal människor så krävs det ett ledarskap, någon måste koordinera arbetet. Emellertid ligger inte individens "ägande" av beslut eller påverkan på sitt eget arbete med i vårt resonemang kring "organisatoriskapyramider".

1.2.1 På färd

1.2.1.1 Lagen

På ett liknande sätt kan en lag likt Diskrimineringslagen betraktas; det finns en intention och en ursprunglig förväntan, men den tolkas och översätts och blir därefter praxis i arbetsorganisationer. Lagen har under åren stärkts utifrån att det har funnits och finns ett behov att stärka regleringen av hur arbetsgivare och arbetsorganisationer ”praktiserar mångfald”. Även om Svensk politik och lagstiftning har framhållit jämställdhet, integration och mångfald som något betydelsefullt och något som ska främjas har det önskvärda tillståndet ännu inte uppnåtts. En generell undran skulle då vara, vad händer när lagar och förordningar möter vardagens praktik i arbetsorganisationer.

1.2.1.2 Berättelser-mångfald som mode

Harari (2012) menar att det som skapar samanhållning mellan människor är vår förmåga att berätta och uppkomsten av vår förställningsförmåga "Ett stort antal främlingar kan samarbeta framgångsrikt genom att de tror på gemensamma myter" (Harari, 2012, s. 35). Grupper på 150 personer är den maximala storleken där vi kan ha relationer. När det överstiger 150 behöver vi något annat. Ett socialt konstruerat kitt. En abstraktion som vi någorlunda är överens om, som kan få oss att samverka, tro på samma saker, en kollektiv föreställningsvärld, som till exempel religion eller varför inte ett aktiebolag. Något som inte finns, utanför överenskommelsen. Det finns bara som abstraktioner, som berättelser. Berättelsen blir ett kitt som enar, det integrerar gruppen, samhället eller organisationen. Det handlar således om att berätta historier, och att få människor att tro på dem. "Till skillnad från lögner är en uppdiktad verklighet något som alla tror på, och så länge den gemensamma övertygelsen upprätthålls har den uppdikterade verkligheten reellt inflytande" (Harari, 2012, s. 40). En stor del av kittet i organisationer är således berättelser av olika slag. En sådan berättelse är mångfaldsberättelsen. Tänk er en företagsledare som i TV4 soffan hade sagt att vi är bundna av att följa lagen, men vi är egentligen inte intresserade av mångfald och sånt tjafs. Nä, det hade givetvis inte gått. I

5

mångfaldsberättelsen definieras vem som är "good person" och vem som är "bad person" och en företagsledare i TV4 soffan vill tillhöra laget bestående av "good persons". Vi skulle som sagt bli väldigt förvånade om företagsledaren hade uttryckt sig likgiltigt eller till och med negativt om mångfald, men vi skulle inte bli lika förvånade om vi fått reda på att samma företagsledare inte hade någon mångfald i företaget. Det första handlar om hur mångfaldsberättelsen bör låta, det andra handlar om en praktik som är som den är...

1.3 Vad har då andra sagt om detta?

Vad har andra sagt om mångfald i arbetsorganisationer? Forskning som behandlar frågor om mångfald i organisationer handlar generellt sett om diskriminering (se exempelvis de Los Reyes, 2001; Augustsson, 1996), attityder, (se Ahmadi, et al 2015), mångfaldens positiva effekter (Mlekov och Widell, 2013), eller hantering av en mångfaldig arbetsplats (Harvey och Allard, 2014). Cole och Salimath (2013) förklarar att förväntningarna på att organisationer aktivt arbetar med att främja mångfald har ökat de senaste åren. van Ewijk (2011) beskriver ett yttre politiskt och juridiskt tryck på privata och offentliga organisationer som både har tvingat fram, men även stimulerat, arbetsgivare till att mer eller mindre ambitiöst arbeta med intern mångfaldspolicys. Här visar sig bland annat mångfaldsbegreppets svårfångade definition, det vill säga. vad ska inkluderas i en sådan policy (och arbete), men även hur skapas legitimitet inåt i organisationen, helt enkelt svaret på frågan: av vilken anledning formuleras en ny policy? (van Ewijk, 2011). Cole och Salimath (2013) menar att organisationer står inför en utmaning avseende att faktiskt leva upp till dessa samhälleliga förväntningar (inkluderat det yttre politiska och juridiska trycket) på ett aktivt främjande av mångfald. De menar att:

Organizations have a range of responses that they may choose from to face the issues of diversity inclusiveness. Incorporation of diversity in an organization's identity requires significant commitment and effort on the part of the organization, as it reflects a greater commitment than surface level or image based diversity initiatives […] Identity is the internal assembly of cues that reflect what the members believe to be central to the organization (Cole & Salimath, 2013 s.156-157).

Här uppstår precis som van Ewijk (2011) argumenterar för (se ovan), en svårighet i att inte bara skapa en delad vision utan även att upprätthålla trovärdighet för olika beslut och handlingar. Arbetet måste alltså inkorporeras i organisationens identitet på ett sätt som hyfsat överensstämmer med andra handlingsmönster.

6

Bartunek et al (2006) pratar om att det i förändringsinitiativ och införande av något nytt finns sensegivers och senserecievers, det vill säga förmedlare och mottagare av mening eller innebörder av något. Ett sätt att förmedla ledningens och organisationens syn på och förhållningssätt till mångfald är genom storytelling (Barker et al., 2010). Barker et al (2010) lyfter det narrativa paradigmet och visar hur betydelsefull berättelsen är och hur den konstrueras i ett socialt sammanhang. De menar att berättelsen i sin förlängning påverkar handling och attityder i organisationen och om organisationen. Författarna belyser således vikten av behovet av verktyget (storytelling) i dagens heterogena arbetsmiljö. Även om berättelsen är ett dokumenterat bra verktyg för att konstruera en gemensam bild för kollektivet och på så sätt påverka människan att agera i en viss riktning, menar Pfeffer och Sutton (2000) att det finns ingen självklar korrelation mellan förståelse och handling. De lyfter här fram en särkoppling och pekar på en problematik där kunskap inte kan omsättas i handling. De menar att "veta att det finns en klyfta mellan insikt och handling är något annat än att göra något åt det. Insikter i orsakerna är till nytta eftersom det kan vägleda de nödvändiga åtgärderna. Men som sådan är denna insikt otillräcklig - det krävs handling också". (Pfeffer och Sutton 2000, s. 267). De anser att en hake är att många chefer lägger fokus på hur:et istället för vad:et. Det vill säga fokus blir på paketeringen av berättelsen istället för det faktiska uppdraget, hur de åstadkommer mångfald i organisationer.

Utifrån denna ram vill vi närma oss och synliggöra om det finns någon särkoppling mellan ideologi och praktik och hur den i sådana fall tar sitt uttryck. En sådan studie har krävt att vi har fått integrera ett antal olika teoretiska forskningsområden. Områdena kommer vi att presentera och utveckla under vårt teoriavsnitt. Ovanstående forskningsfokus har vi omvandlat till ett syfte som är applicerbart i en svensk kontext.

1.4 Syfte

Mot bakgrund av ovanstående är vårt syfte att beskriva och förstå om det finns någon särkoppling mellan ideologi och praktik och hur den i sådana fall tar sitt uttryck i vårt företag som vi har valt att kalla OMNIA. Vårt syfte har genererat följande frågeställning: Hur kan förhållandet mellan ideologi och praktik beskrivas och förstås i det undersökta företaget?

7

2. Teori

En del forskare hävdar att det bara finns ett svagt och ibland inget samband mellan insikter om vad som borde göras och de handlingar som de facto utförs (Pfeffer & Sutton, 2001). Pfeffer och Sutton (2001) betraktar denna diskrepans som en generell problematik. Det hade förmodligen varit alltför smärtsamt för individen om hen bara låtit denna diskrepans vara. Forskning visar att människan på olika sätt försöker hantera sådana former av kognitiv dissonans (Festinger & Carlsmith, 1959; Weick, 1995). Det är denna problematik som vi således vill närma oss, fast med fokus på ett mångfalds- och inkluderings-perspektiv, samt förstå de processer som hanterar den uppstådda diskrepansen mellan prat och handling. Utifrån vårt syfte och problemområde har vi tagit del av teorier som svarar upp till vår frågeställning, Hur kan förhållandet mellan ideologi och praktik beskrivas och förstås i det undersökta företaget?

För att närma oss detta syfte har vi valt ut följande teoretiska områden: Mångfald och Inkludering; Storytelling och Sensemaking samt Översättning. Dessa teoretiska områden kommer till att ligga till grund för analysen av vårt resultat.

2.1 Mångfald och Inkludering

Vad är egentligen mångfald? Ofta kopplas ordet samman med, eller till och med blandas ihop med, mångkultur och i många sammanhang menar man helt enkelt etnicitet när man talar om mångfald. Widell & Mlekov (2013) definierar mångfald som "variationsrikedom, det vill säga. människor med olika ursprung och erfarenheter" (Widell & Mlekov, 2013, s. 11). Den engelska motsvarigheten Diversity översatts med olikheter eller skillnad. Diversity definieras i samma bok som "variation av sociala och kulturella identiteter hos människor i en viss organisation eller på en viss marknad" (Widell & Mlekov, 2013, s. 12). Mångfald är allt som gör en människa unik. Detta inbegriper såklart etnicitet, religion och ursprung, men många gånger är det andra saker som betyder mer för en person personlighet än just dessa ovan nämnda egenskaper. Saker som hur en person växt upp, familjeförhållanden, vad en person har för utbildning och arbetslivserfarenhet, fritidsintressen eller om personen växt upp i en storstad eller på landsbygden har större inverkan på personens personlighet (Widell & Mlekov, 2013, s. 12).

8

Mångfald kan innebära både fördelar och nackdelar för en organisation. Fler synsätt leder till ökad kreativitet och i grupper som effektivt använder individens olikheter skapar det en miljö där det är lättare att identifiera talanger som kan fylla viktiga funktioner i organisationen. Mångfald kan även leda till ökad misstro, fler konflikter, lägre tillfredställelse och högre personalomsättning. Ledarens roll blir mer betydelsefull och deras ansvar blir att främja förståelse och tolerans för mångfald och samtidigt motverka diskriminering och intolerans. Hur organisationer hanterar mångfald blir mer och mer viktigt. Detta för att se till att mångfald blir till en fördel för organisationen. Det är viktigt för organisationer att arbeta med mångfald och se till att de är redo och vana att hantera olikheter så att det inte får negativa följder. Kunskap och samtal kan underlätta förståelse för olikheter och skillnader (Yukl, 2012, s. 363).

Inkludering syftar till samhällsmedlemmarnas behov av att tillhöra. Distinktionen mellan inkludering och exkludering är alltså en fråga om att tillhöra eller inte tillhöra sociala system. Det finns flera parallella system som individen kan vara inkluderad eller exkluderad i, till exempel familj, arbetsorganisationer/arbetsmarknad, skolgårdsgrupperingar eller fotbollslaget. Dessa sociala kontexter kan både vara några vi vill tillhöra, men vi kan också vara exkluderade från socialkontexter där vi inte har en strävan efter att få vara inkluderade (Jönhill, 2012, s. 8). Vem som blir inkluderad och exkluderad beror på kulturella normer. Jönhill (2012) beskriver historiska samhällsskikttillhörigheter som vertikala. Där det fanns en tydlig hierarkisk ordning där adeln stod överst och de livegna underst (Jönhill, 2012, s. 30). I det moderna mer globala samhället har differentieringen förändrats och handlar om en horisontell differentiering, det vill säga ett mer komplext mönster av olika social kontexter där det finns möjlighet att tillhöra eller inte tillhöra (Sennett, 2007). Övergången från vertikal till horisontell differentiering innebär alltså ett utjämnande av flertalet skillnader. Det betyder däremot inte att klyftor helt försvinner och att individer blir likvärdigt behandlade efter sina förutsättningar. Hierarkier finns emellertid kvar i flertalet sociala kontexter jämsides med till exempel horisontella relationer (Jönhill, 2012, s. 29ff).

Exkludering är inte heller alltid medvetet. Det är diskurserna i organisationerna som konstituerar livet i organisationerna, menar Wilson (2007). Diskursen definierar normen och den maktbalans som ryms inom den. "Vad är acceptabelt, både i termer av vad som är tillåtet att säga eller tänka, vilka som kan och inte kan göra sina röster hörda (och med vilken auktoritet) samt vad som anses som normalt och onormalt" (Wilson, 2007, s. 47). Diskriminering är inte alltid en medveten handling, de normer som råder inom en organisation

9

möjliggör omedvetna strukturer. Vårt agerande blir alltså osynligt för oss själva. Vi tror inte att vi är exkluderande, även om begreppet inkludering faktiskt bara kan existera genom sin motsats: exkludering. Här skulle kunna anas en särkoppling. Det verkar finnas överlappande dimensioner kring mångfald, där diskursen eller sättet som en talar om mångfald inte överensstämmer med hur praktiken ser ut (Mlekov och Widell, 2013).

Språket tycks här vara tvetydigt, å ena sidan kan vi "gömma" oss bakom en språklig fasad med syfte att mer eller mindre medvetet upprätthålla en praktik som går på tvärs med vad som sägs. Å andra sidan är det just språket som har potentialen att förändra rådande strukturer. Språket gör något med oss, det kan påverka och ändra riktning på praktiken. Vårt språk och berättelser i olika former är också en arbetsgivares kanske mest betydelsefulla sätta att påverka medlemmarna i en organisation. Det går inte heller att tänka sig en social organisation utan språk, kommunikation och berättelser.

2.2 Storytelling och Sensemaking

Människan delar någorlunda samma känslo- och emotionsregister (även om det kanske är olika saker som triggar dessa) (Fineman, 2003). Vi har också alla ungefär samma grundläggande behov av t.ex. näring, trygghet, kärlek, gemenskap, meningsfullhet och självförverkligande (Maslow, 1954). Under senare år har forskningen lagt mer fokus på språkets betydelse än psykologiska faktorer, i samband med förflyttningar och förändringar i organisationer. Språket är både de samtal som sker i vardagen men även den kommunikation som ledningen av organisationen väljer att förmedla i sin organisation. Språket ses inte endast som ett sätt att utrycka sina tankar utan även ett sätt att forma tankar och idéer (Alvesson & Svenningsson, 2014, s. 48). Mångfald kan ses som ett begrepp och fenomen som tar sitt uttryck på olika sätt genom berättelser som färdas och begripliggörs på olika vis, beroende på sammanhang eller situation. Människor skapar förståelse och mening av handlingar och händelser. Berättelser är i dessa sammanhang ett centralt medium. Människor skapar normalt mer eller mindre sammanhängande berättelser om hur de ser på historiska händelser och pågående förlopp i organisationer (Grafström et al., 2017, s. 325ff). Alvesson och Svenningsson (2014) menar att individens, gruppens och organisationens identitet konstrueras genom berättelser. I vårt identitetsskapande som görs genom berättelser, vill vi framställa oss och betrakta oss själva som "goda". Berättelserna om mångfald stärker identiteten genom att ingå i den positiva diskursen om mångfald som önskvärt tillstånd.

10

Människans grundläggande behov att skapa mening och sammanhang i sociala kontexter har de senaste åren som sagt lyfts fram som ett centralt område inom organisationsteorin. Ett betydelsefullt begrepp inom ramen för detta är storytelling (Rövik, 2008, s. 170). Storytelling är inspirerad från folklore och skönlitterära genrer, där man försöker använda berättelsen som verkningsmedel för att bland annat bättra på organisationers anseende. Rövik (2008) menar att berättelser handlar främst om att skapa mening och förmedla en gemensam identitet och laganda hos medlemmarna inåt i organisationen. Det finns två typer av organisationsberättelser: naturliga och strategiska, där de strategiska berättelserna är utformade för att på ett effektivt sätt kommunicera organisationens strategi, mission och vision gentemot specifika aktörer i omgivningen. Medan de naturliga är föränderliga, de redigeras ständigt likt en muntlig folkloretradition. Storytelling ska sammanfattningsvis syfta till att fånga många gruppers uppmärksamhet, appellera och beröra både medarbetare och konsumenterna. Berättelserna används för att stärka det egna företaget och dess varumärke, i hopp om att attrahera nya medarbetare och motivera gamla men också för att addera värden till företagets varor och tjänster (Grafström et al., 2017, s. 325ff).

Storytelling handlar således om att påverka meningsskapandet/begripliggörandet i en organisation. Ett centralt begrepp i detta sammanhang är sensemaking (Weick, 2001). Sensmaking är enligt Weick (2001) en individuell process satt i ett socialt sammanhang. Icke desto mindre finns det försök att påverka, styra och kontrollera begripliggörandet i en organisation, man kan i ett sådant sammanhang tala om sensegivers och senserecievers, det vill säga att någon vill förmedla och tillhandahålla mening och någon annan är mottagare av detta försök (Bartunek et al., 2006). Inom organisationskommunikation är den meningsskapande processen av stor vikt för organisationsmedlemmarna i deras strävan att skapa gemensam förståelse för sin organisation. Stickrepliker/ledtrådar (cues/clues) och referensramar (frames) är enligt Weick (2001) de grundläggande komponenter som samverkar för att vi skall kunna skapa mening. Genom att vissa frågor isoleras eller kopplas samman med referensramarna uppstår mening (Weick, 2001). Vad sensemaking-teorin bidrar till inom organisations kommunikationsfält är en förflyttning av det teoretiska perspektivet från systemnivå till individnivå. Sensemaking handlar till stora delar om att en organisationsmedlem gör en situation eller en handling denne står inför begriplig. Det kan även handla om hur organisationens medlemmar skapar förståelse för (ger mening åt) information de får. I sensemaking-teorin sätter man den kommunikation som sker mellan

11

organisationsmedlemmarna i centrum, och ser kommunikationen som huvudsaklig organiseringsprocess. Att ge mening åt sin omgivning och att själv skapa mening för sin omgivning är avgörande för organisationer att överhuvudtaget överleva. Organisationsmedlemmarna är de kritiska enheterna som tolkar och ger mening åt den information som flödar in i en organisation. Tolkningar som organisationen är helt beroende av.

Ovanstående antyder att språket, kommunikation och berättelser måste tolkas för att förstås och ges mening. Denna tolkning görs mot bakgrund av de erfarenheter vi har och det sammanhang vi befinner oss i. Det händer alltså något med det som förmedlas, det förblir inte ostört eller oredigerat. Det tolkas, översätts och således förändras.

2.3 Översättning

Ett vanligt verktyg inom den institutionella teorin är översättningsteori Czarniawska (2005). Översättningsteorin används för att undersöka hur idéer vandrar inom organisationer och hur dessa idéer förändras när de möter människor inom organisationens lokala praktik. Czarniawska (2005) menar att idéer sprids genom att de översätts i den lokala kontexten, där både kollektivet äger och inte äger tolkningen av idén. Czarniawska (2005) menar att det behöver finnas både en vilja och ett intresse hos idéns mottagare (kollektivet) att både översätta idén och därefter låta idéen färdas vidare genom organisationen, det krävs således en aktiv handling. För att illustrera denna process använder vi oss av filmen Lost in Translation (Coppola, 2003). Huvudkaraktären är Bob, spelad av Bill Murray, som är en avdankad skådespelare som hankar sig fram genom att göra reklamfilmer i Japan. Filmens inledningsscen är från en reklaminspelning för den Japanska Whiskeyn Suntury. Ett sätt att illustrera vad Czarniawska menar är att gå till Bob och hans Whiskeyreklam.

Lost in Translation - Suntury scene

REGISSÖR (på japanska till tolk): Översättningen är mycket viktig, O.K. Översättningen. TOLK (på japanska till regissör): Ja, förstås. Jag förstår.

REGISSÖR (på japanska till tolk): Herr Bob-san. Du sitter tyst i din studie. Och sedan finns en flaska Suntory whisky ovanpå bordet. Du förstår, eller hur? Med helhjärtad känsla, långsamt, titta på kameran, ömt, och som om du träffar gamla vänner, säg orden. Som om du är Bogie i "Casablanca", säger: "Skål till er”, Suntory tid!

TOLK (på engelska till Bob): Han vill att du ska vända, titta i kamera. OK.? BOB: Det var allt han sa?

12

TOLK: Ja, vänd dig till kameran.

BOB: Vill han att jag ska, vända från höger eller svänga från vänster?

TOLK (i mycket formell japanska till regissören): Han har förberett och är redo. Och han vill veta, när kameran rullar, skulle du föredra att han vrider till vänster, eller vill du helst att han vrider åt höger? Och det är den typ av sak han skulle vilja veta, om du inte har något emot det. REGISSÖR (mycket bryskt, och i mycket mer berättande japanska till tolk): Hur som helst är bra. Den där saken spelar ingen roll. Vi har inte tid, Bob-san, O.K.? Du måste skynda dig. Höj spänningen. Titta på kameran. Långsamt, med passion. Det är passion som vi vill ha. Förstår du? TOLK: (På engelska, till Bob): Höger sida. Och, med intensitet.

BOB: Är det allt? Det verkade som han sa ganska lite mer än så.

REGISSÖR (på japanska till tolk): Vad du pratar om är inte bara whisky, du vet. Förstår du? Det är som om du träffar gamla vänner. Mjukt, ömtåligt. Försiktigt. Låt dina känslor koka upp. Spänning är viktigt! Glöm inte.

TOLK: (på engelska till Bob): Som en gammal vän, och in i kameran. BOB: O.K.

REGISSÖR (på engelska till Bob): Du förstår? Du älskar whisky. Det är Suntory tid! OK.? BOB: O.K.

REGISSÖR: (på engelska till Bob) O.K. O.K., låt oss rulla. Start. BOB: För avkopplande tider, gör det Suntory tid.

REGISSÖR: Klipp, klipp, klipp, klipp, klipp! (Då i en väldigt dominant form av japanska, som en far som talar med ett farligt barn) Försök inte lura mig. Gör inte som om du inte förstår. Förstår du ens vad vi försöker göra? Suntory är mycket exklusiv. Ljudet av orden är viktigt. Det är en dyr drink. Detta är nr 1. Gör det nu igen, och du måste känna att detta är exklusivt. OK.? Detta är inte en daglig whisky du vet

TOLK: (på engelska till Bob) Kan du göra det långsammare och REGISSÖR: (på japanska till tolk) Med mer extatisk känslor. TOLK: (på engelska till Bob) Mer intensitet.

REGISSÖR: (på engelska till Bob) Suntory tid! Rulla. BOB: För avkopplande tider, gör det Suntory tid.

REGISSÖR: (på japanska till Bob) Klipp, klipp, klipp, klipp, klipp! Gud, jag ber dig.

Det ovanstående kan betraktas som ett extremfall. Här finns både en språklig och kulturell barriär. Icke desto mindre är exemplet med Bob, tolken och regissören en beskrivning av hur idéer är i behov av aktörers åstadkommande för färdas och materialiseras på en ny plats. I föreliggande fall så gör tolken inte sitt förväntade jobb. Regissörens idé blir till något annat än vad som förmodligen var tänkt. Samtidigt stannar inte idén upp, utan förflyttas till Bob om än i annan skepnad än vad regissören tänkt sig.

13

I fallet "Lost in translation" blir översättningen inte bara problematisk utan även absurd. Betraktat genom översättningsmodellen, ser vi ett visst mått av motstånd när idén möter sin tolkare. Till skillnad från "Lost in translation" sett ur en organisatorisk kontext, skulle det motstånd som uppstår inte ses som något som tömmer eller förvanskar idén, utan något som berikar. Idéspridningen blir således ett kollektivt skapande som är beroende av individuella tolkningar och översättningar. Idén förändras och det är i själva motståndet som idéerna får energi och liv.

3. Metod

Denna kvalitativa studie utgår från en abduktiv ansats vilket enligt Ahrne & Svensson (2011, s. 219) innebär att empirin används i ljuset av teorin och där studien växlar mellan empirisk och teoretisk reflektion. Vår ansats är social konstruktivistisk. Rörvik (2008, s. 39) menar att social konstruktion som synsätt har tre huvudsakliga drag:

 organisationer befinner sig alltid i socialt skapade ramar

 en skepsis mot positivistisk organisationsvetenskap, med universellt gångbara lösningar för vitt skilda organisationer

 en skepsis till instrumentalismen, vilket innebär att organisationer inte enbart anses vara ett instrument eller redskap för att nå olika mål

Vi utgår således i tolkningen av vårt empiriska material från ett grundantagande att den mänskliga upplevelsen av verkligheten är socialt konstruerad. Vårt begripliggörande skapas i livets alla sammanhang och formas och förstås genom våra erfarenheter. Erfarenheterna präglar och ger form åt nya livsberättelser, vilket givetvis också gäller för föreliggande undersökning. Vårt sätt att tolka och vår verklighetsbild blir en del av denna undersökning och präglar således även den bild som vi förmedlar.

Ahrne & Svensson (2011) talar om att kvalitativa data fångar det som svårligen mäts eller räknas. För att åskådliggöra det sociala förhållandet är kvalitativa metoder som analysmetoder ett intressant sätt att närma sig de händelserna som uppstår när vi undersöker förhållandet mellan ideologi och praktik.

3.1 Företag och deltagare

Vi har efter företagets önskan valt att anonymisera företaget i detta arbete och kommer att använda namnet OMNIA istället. OMNIA är ett svenskt företag som agerar på

14

finansmarknaden. Företaget har cirka 1000 medarbetare fördelat på cirka tio länder i Europa. Företaget har funnits sedan 1990-talet och det som kännetecknar företaget är dess djupt rotade värderingar som har sina rötter hos företagets grundare och ägare.

Våra deltagare i intervjustudien kommer från olika avdelningar i den svenska organisationen och är en blandning av chefer och medarbetare med en variation i kön, ålder, nationalitet och anställningstid i företaget. Mångfalden av deltagarna samt deras svar och uttryck ger oss ett bredare perspektiv och verktyg för att besvara vår fråga och vårt syfte. Vi har valt att ge våra deltagare fiktiva namn för att inte röja deltagarnas identitet. Chefers namn har vi valt att ge namn som börjar på C och anställdas namn har vi valt att ge namn som börjar på A. De citat som är från OMNIAs VD har vi valt att skriva ut som OMNIAs VD eftersom att vi anser att en VD representerar och företräder organisationen i alla sammanhang.

3.2 Vår roll i organisationen

En av författarna är anställd i organisationen sedan ett år tillbaka. Vi har haft full frihet över hur vi har valt att utforma vår studie och har själva utformat syfte, valt deltagare och intervjufrågor. Vår ingång i företaget bidrog med en enkelhet där vi kunde använda oss av de kontakter som vi hade inom organisationen. Vi hade förmånen att få intervjua både medarbetare och chefer som kanske inte i normala fall hade ställt upp. Vi har båda deltagit i intervjuerna. Den person som inte har varit anställd i organisationen har tagit den aktiva rollen och ställt frågorna. Å ena sidan så finns det en problematik att en är anställd. Här finns etablerade relationer, som kan påverka intervjuerna. Här finns också en etisk problematik, vi hävdar att studien ska efterleva sedvanlig vetenskaplig etik samtidigt går det inte att frångå att det är två kollegor som möts i en intervjusituation. Även om vi har strävat efter att förtydliga detta ansvar och att vi poängterat en uppdelning av de olika rollerna, är det inte säkert att deltagarna fullt ut har varit trygga i en sådan situation. Å andra sidan har vi tack vara detta fått möjlighet att närma oss relationer och positioner som annars inte hade varit möjligt att närma oss.

3.3 Genomförande och Intervju

Vi tog kontakt med OMNIAs HR avdelning som arbetar med mångfald och varumärkesbyggnad. Vi presenterade vårt upplägg, syfte och frågeställning. OMNIAs

15

avdelning tyckte att vårt upplägg var intressant och accepterade vår förfrågan om att ta del av deras arbete och att få genomföra intervjuer med deras medarbetare.

I denna studie har vi gjort åtta intervjuer med medarbetare och chefer på OMNIA. Som komplement till intervjuerna har vi tagit del av en reklamfilm från företaget, statistik på företagets nuvarande demografi samt ett antal styrdokument framtaget av företaget. För att basvara fråga Hur kan förhållandet mellan ideologi och praktik beskrivas och förstås i det undersökta företaget? har vi valt att intervjua medarbetare i OMNIA för att på så sätt samla in data om kulturella och sociala villkor som är rådande i gruppen. Vi genomförde semistrukturerade intervjuer med deltagarna (Ahrne & Svensson, 2011, s. 37ff). Intervjuguiden var skapad utifrån tre övergripande teman: Mångfald och Inkludering; Storytelling och Sensemaking samt Översättning. Dessa teman var utgångspunkten och följdes upp med både förberedda frågor men även frågor som uppstod i intervjusituationen. Genom (semistrukturerade) intervjuer som kvalitativ metod ges utrymme till att ställa öppna frågor och på så sätt ges även en möjlighet till att ”lyssna-in” svaren, ställa följdfrågor och be om exempel och förtydligande.

3.4 Analysmetod

Vi har valt att använda oss av kvalitativa metoder för att kunna skapa en mening utifrån vårt syfte, vi vill identifiera återkommande teman och ”se” de mönster som är pågående inom organisationens mångfaldsarbete. Det teoretiska ramverk vi har utgått från för att kontextualisera och begripliggöra vår empiri har varit mångfald och inkludering. För att systematiskt närma oss materialet har vi använt oss av innehållsanalys. Samla in data och information till vår studie har vi valt att använda oss av innehållsanalys (Ahrne & Svensson, 2011). Utifrån råmaterialet; de transkriberade intervjuerna, reklamfilmen, statistik och styrdokument; och vår forskningsfråga har vi sökt efter återkommande mönster genom meningsbärande enheter. Därefter har vi kategoriserat återkommande mönster för att slutligen landa i våra teman (se tabell 1). Dessa teman har vi själva etiketterat med, utifrån innehållet, lämpliga namn: det paralogiska, bygga broar och viskningar.

16

Intervjuerna kompletterades med en reklamfilm framtagen av företaget. Reklamen används både internt och externt av OMNIA. Vi betraktar detta som ett komplement där syftet har varit att identifiera de ramar OMNIA har satt för hur organisationen skall tolkas av medarbetarna och deras kunder. Här har vi också sökt vilka metaforer som har använts och hur företaget producerar och organiserar berättelsen om deras förhållande till inkludering och mångfald (Ahrne & Svensson, 2011, s. 63ff).

3.5 Reklamfilm som intervjuresurs

I samband med intervjuer har vi valt att visa företagets egen reklamfilm från 2017. Filmen har visats upp i starten av intervjun för samtliga deltagare och vi har sedan följt upp med frågor som berör filmen. Den har fungerat som en ingångsport till de teman vi vill diskutera. Valet av att inkludera filmen är baserat på att vi anser den representera den bild som företaget vill visa upp externt och företagets syn på människor och inkludering. Reklamfilmen skildrar människor i olika åldrar, kön, ursprung och sexuell läggning i olika delar av livet. Vi ser reklamfilmen som ett sätt för företaget att kommunicera en idealmodell för ett inkluderande samhälle.

3.6 Trovärdighet och etiska reflektioner

För att studien skall hålla en hög trovärdighet, har vi valt att båda gruppmedlemmarna individuellt har läst och gjort en första analys av det transkriberade materialet. Därefter har vi

17

tillsammans utvärderat våra individuella tolkningar. Vi landade i liknande teman. Där det fanns avvikelser diskuterade vi oss fram till konsensus.

För att värna om människors rättigheter, värde och grundläggande frihet, finns fyra allmänna huvudkrav att förhålla sig till vid forskning och uppsatsskrivning; Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Ahrne & Svensson, 2011, s. 29). Under våra intervjuer har vi tydligt informerat våra deltagare om vår studies syfte, vi har också gett dem utrymme att tacka nej till att medverkan. För att inte röja våra deltagares identitet i studiens resultat, görs redovisningen utifrån en sådan ansats. Insamlingen av personuppgifter om våra deltagare kommer inte till att användas på något annat sätt än i studien. Studiens spridning kommer att omfattas av offentlighetsprincipen.

4. Empiri och analys

Den empiriska redogörelsen är begränsad till att svara upp mot vårt syfte, om det finns någon särkoppling mellan ideologi och praktik och hur den iså fall tar sitt uttryck. Här kommer vi att presentera en analys av åtta intervjuer. Vi kommer även använda oss av en reklamfilm, samt statistik och ett antal styrdokument framtaget av företaget vilka berör OMNIAs nuvarande läge, gällande värderingar, mångfald och hållbarhet. Intervjuerna har analyserats med hjälp av en innehållsanalys. Även det sammanvävda (film, statistik, intervju och styrdokument) materialet har tolkats med stöd i litteraturen.

Som nämndes i metodavsnittet så landade analysen i tre övergripande teman.

(1) Det paralogiska, berör OMNIAs hantering av mångfald och i vissa fall brist på mångfald. Om OMNIA inte lever som man lär och hur det påverkar organisationen och dess anställda. (2) Bygga broar, tog sig två vägar som handlande om en mer abstrakt och generell beskrivning av berättelsens funktion för inkluderingsarbetet, samt hur det lilla konkreta exemplet används och tar sitt uttryck i organisationens vardag.

(3) Viskningar, handlar om OMNIAs tysta normer och de översättningar som sker inom organisationen. Talas ett lika "språk" eller säger organisationsmedlemmarna olika saker?

4.1 Det paralogiska

Vi menar att deltagarna, i sina berättelser, illustrerar en närvarande paradox på företaget. Å ena sidan finns det en återkommande positiv beskrivning om synen på mångfald och dess betydelse,

18

å andra sidan tycks inte denna beskrivning korrespondera med praktiken i handlingarna i vardagen. Att prata om och att göra tycks inte riktigt stämma överens. Vi ska nedan försöka skrapa lite på detta ”paralogiska” förhållande.

4.1.1 Mångfald som mirakelmedicin för kreativitet

På en rak fråga, är deltagarna överens: mångfald berikar arbetslivet. Mångfald som fenomen är i deltagarnas utsagor inte i första hand något deskriptivt (något som finns eller inte finns), det är i första hand en värdering om ett önskvärt tillstånd. Det tycks bära en essens som har en positiv konnotation. Deltagarna går så långt att de exemplifierar och förklarar varför mångfald är bra, det ger fler perspektiv, det leder till ett bättre resultat, det berikar och det leder till mer lönsamhet. Exemplen är emellertid inte exempel från en konkret praktik, det är hypotetiska exempel. Det betyder inte att de inte skulle stämma, men de speglar inte OMNIAs praktik, utan istället hur någon på OMNIA bör prata om mångfald.

Jag tror ju att mångfald berikar och det ser vi ju också (Adele)

Kontra blandat, så ser man att det kommer garanterat leda till bättre resultat, för att du får nya dimensioner, du blir utmanad, du utvecklar resonemang som du inte hade gjort annars (Christopher) De är mer lönsamma än de som inte är, både kön, kultur och etnicitet, du vet livsstil. Ju fler olika slags människor som kommer ihop, ju mer kreativa atmosfären, desto mer samarbete är det, och allt detta påverkar bottenlinjen, och när du appellerar till en bredare grupp externt så kommer folk att titta på dig igen om de ser sig återspeglas (Caroline)

Deltagarna pratade om mångfald på samma sätt som de teorier som förespråkar mångfald i organisationer (Cox, 2001). De positiva beskrivningarna hängdes oftast upp på (hypotetiska) situationer som var komplexa, där det fanns ett utmanande problem, där olika perspektiv med fördel kunde brytas mot varandra. Mångfald blir till en tänkbar resurs när arbetsgruppen behöver vara kreativ. En sådan beskrivning är snarlik den Yukl (2012) lyfter fram. Han menar att mångfald skapar en ökad kreativitet och är på så vis något positivt för arbetsplatsen. När organisationen på ett effektivt sätt kan använda personers olikheter så skapar det en kreativ arbetsmiljö, som kan leda till utfall som en homogen arbetsgrupp inte skulle komma fram till. När deltagarna väljer att ge exempel från vardagens lunk, närmar de sig inte några konkreta exempel från OMNIAs faktiska praktik.

19

4.1.2 Rummet mellan strategiskt och operativt arbete

Deltagarnas redogörelser ger en bild av att det saknas strategier avseende mångfalds- och inkluderingsarbete på OMNIA. Det finns inga verktyg, inga direkta styrdokument eller formaliserade åtgärder för att arbeta med dessa frågor. Även om policys, styrdokument, eller planer i sig inte förändrar något, så kan sådana dokument betraktas som kartor som ger en referensram och ett gemensamt förhållningsätt (se exempelvis Weick, 2001). Avsaknaden av strategiska dokument signalerar också något till medarbetarna som arbetar operativt med exempelvis rekrytering. Antingen skulle avsaknaden kunna betraktas som att det inte är en viktig fråga, eller att det inte är något som går att ”styra” eller aktivt påverka, ett tredje alternativ skulle kunna vara att ”så som vi alltid har gjort inte är exkluderande”. Det skulle helt enkelt vara andra faktorer, utom räckhåll för OMNIA, som exkluderar.

I vår analys av OMNIAs styrdokument hittade vi endast svepande beskrivningar som kunde kopplas till mångfaldsarbete.

No co-worker should be discriminated against because of age, gender, religion, sexual orientation, marital or parental status, political opinion or ethnicity (Styrdokument om OMNIAs värderingar)

Ovan formulerar sig företaget endast om att anställda inte ska diskrimineras utifrån vissa specifika faktorer, däremot får vi inte reda på hur en eventuell mångfald ska främjas på arbetsplatsen (det vill säga, hur olika röster ska få komma till tals och få höras), eller hur arbetsplatsen ens ska kunna bli mångfaldig (vilket givetvis är en förutsättning för det förstnämnda). Cheferna på OMNIA verkar inte riktigt betrakta denna ”strategilöshet” som något negativt, mångfald är något som bör komma av sig själv menar de.

Jag tror att vi hade kunnat bli bättre på det för nu upplever jag att inställningen finns lite så att, vi diskriminerar ingen, vi väljer inte bort någon för att dom har ett annorlunda namn eller för att dom inte pratar svenska eller så där. Och det kanske vi inte gör men att också att hela tiden att det gör vi inte och hela tiden, men sen finns det kanske inte något kanske genomtänkt tänk kring hur vi inte gör det och det tror jag hade varit nyttigt (Ava)

Vad ska vi göra för aktiva åtgärder? Jag menade ju på att vi gör vad vi kan redan, jag tycker inte att vi har några större problem med det. Det kanske man har när man börjar syna det lite närmre så det är ju väldigt intressant, men jag vill ju inte riktigt erkänna att vi kanske exkluderande men det kanske vi gör utan att tänka på det då (Adele)

Vi har inte en rekryteringsstrategi som säger att vi ska ha ex antal personer, det går liksom inte att säga så längre, utan det är nästan så att ska man vara inkluderande, så måste man inkludera alla [...]

20

men det är ju strategiskt viktigt utan att säga att vi har en fantastisk strategi eller handlingsplan i det (OMNIAs VD)

Det går inte att ha massa jädra instruktioner, det går att göra massa med kultur, träningar eller get-to-gether och allt möjligt. Men det reparerar aldrig att det dagliga arbetet måste vara på ett sätt som bygger upp annars för du den där skillnaden mellan vad du säger och hur du gör. Det blir inte förankrat (OMNIAs VD)

Jag tycker vi har misslyckats i, med att. Jag drev rätt hårt det här jämställdhetsarbetet under en tid i banken. Sen bytte vi koncernchef och hon sa ju helt riktigt att det här måste komma av sig själv. Vi kan inte hålla på med dom hära Female mentor program och KPIer för kvinnligt ledarskap. Det måste bara komma av sig själv och nu har vi gått den pushen som vi förhoppningsvis behöver. Men det har inte räckt, det har liksom stannat upp lite [...] Så att, där tycker jag att vi har misslyckats. Vi har varit, vi är alldeles för dåliga på jämställdhet. Vi har alldeles för få kvinnor i ledande befattningar och det är ett misslyckande i allra högsta grad (Christos)

Yukl (2012) framhåller att det finns negativa aspekter med ökad mångfald i organisationen om chefer och anställda inte har rätt kunskap och/eller verktyg för att hantera olikheter och skillnader. Organisationen måste således kunna skapa förutsättningar för att arbetsplatsen ska kunna bli mångfaldig och i förlängningen kunna hantera mångfalden. Vi lyckades som sagt inte hitta några aktiva åtgärder eller uppföljningar på att man efterlever det som (allmänt svepande) står i styrdokumentet. Det saknas helt mångfaldspolicy, rekryteringspolicy samt internutbildningen som berör mångfald och inkludering. Dessa är alla verktyg som egentligen skulle kunna skapa riktlinjer för OMNIAs mångfald och inkluderingsarbete. Deltagarna uttrycker åsikter om att de redan gör rätt på OMNIA. Icke desto mindre verkar inte detta riktigt ta sitt uttryck i praktiken. Deltagarna hänvisar till någon sorts magkänsla som knyts till de starka värderingarna som OMNIA uttalat har. Med stöd i Pfeffer och Sutton (2000) är en tolkning av ovanstående att OMNIAs identitet och historia å ena sidan skulle kunna ses som en styrka, som bidrar till den gemensamma berättelsen och övertygelsen. Å andra sidan är identiteten och historian också OMNIAs svaghet, där organisationen är tyngd av sin identitet och sin historia och dessa kan således ligga till grund för att fördunkla insikter och förhindra vidtagandet av åtgärder i riktning mot en mångfaldig arbetsplats.

4.1.3 Den låsta glasdörren

Deltagarnas berättelser och den statistik som vi har erhållit från OMNIAs ledning, vittnar om en organisation som till en del faktiskt är mångfaldig. Genom att betrakta OMNIA utifrån metaforen ”pyramiden”, kan den mångfaldiga organisationen problematiseras. Pyramidens bottenplatta är mångfaldig, och denna pluralism håller i sig något lager uppåt. För varje vertikalt

21

steg i pyramiden silas emellertid mångfalden. De som genomgående faller bort är personer från länder utanför norden samt kvinnor (inom norden). Kvar blir (lite hårdraget) nordiska män. Som exempel har antalet kvinnor i ledningsgruppen varierat under tiden vi har skrivit uppsatsen, men i december 2017 var tre av nio kvinnor. Det är det högsta antalet kvinnor i ledningsgruppen under perioden vi har genomfört intervjuer på OMNIA. Alla i ledningsgruppen har nordiskt ursprung, en parameter som har varit konstant under hela uppsatsarbetet.

Sen kommer du in på operations, dom är jättevarierande folk från alla olika länder och alla olika åldrar och kön. Där är jättestor blandning (Adele)

Diversity är ju någonting som vi månar om och är rätt så duktiga på i form av etnisk, sen är det delar av mångfaldsbiten som vi fortfarande har utmaningar med. Kvinnligt ledarskap är vi inte tillräckligt bra på, det är alldeles för få landschefer och alldeles för få i top management som är kvinnor. Så där har vi jättemycket kvar att jobba med (Christos)

Det har ändrats lite på vägen, nu ser vi ganska mycket vit man 50 år gärna från Danmark [...] Ja fast det är väl ingen hemlighet, det har blivit så här i förändringsprocessen som har varit (Curt om förändringen i ledningsgruppen)

När vi rekryterat nya medarbetare behöver vi tänka på att våra medarbetare ska se ut som marknaden i stort, därför är mångfald viktigt. Vi kan inte alla vara skandinaviska män som är 45 plus och tro att vi fattar rött beslut när det gäller att nå ut till kunderna. Vi jobbar inte med mångfald för att vara trevliga. Alla borde förstå hur mycket berikar och hur avgörande det är för att lyckas i framtiden (Extern kommunikation, från hemsida)

Det är ju en risk att man identifierar en OMNIA person med en medelålders man från Sverige eller Skandinavien. Det är en överhängande risk. För det är, om du går in på vår hemsida eller går in på vår årsredovisning så är det många sådana som du ser, tyvärr mång sådana som jag själv. Och det är ju inte särskilt positivt i den bemärkelsen. Men kommer man hit och jobbar så tror jag att man märker att det är bara en liten, vi är en ganska obetydlig skara. Vi råkar sitta på betydelsefulla poster men här är inte det som nödvändigtvis är det viktigaste, men du har helt rätt i att där, det som allmänheten ser eller det man ser utifrån är inte som vi nödvändigtvis så som vi ett skulle vilja att det ska vara eller hur det faktiskt är och representerar inte nödvändigtvis mångfald (Christos)

Deltagarna återkommer till att OMNIA inte lever som de lär. Även om företaget kommunicerar på sin hemsida att man inte vill ha skandinaviska män som är 45 plus som tar alla beslut, visar sig praktiken vara och ständigt bli tvärtom. Det som företaget utåt sett vill lämna eller förändra, återskapas istället genom personers handlingar. Och det här är viktigt, verkligheten på OMNIA blir inte bara som ur ett tomrum eller genom en slump, utan den skapas genom personers faktiska handlingar. Däremot betyder inte detta nödvändigtvis att intentionen är att återskapa rådande praxis. Mlekov och Widell (2013) understryker att diskriminering inte alltid är en

22

medveten handling, den skapas lika ofta av rådande normer och omedvetna strukturer. I likhet med Mlekov och Widell så understryker Wilson (2007) att livet i organisationer inte bara konstitueras av medvetna handlingar, utan också av omedvetna strukturer och begränsningar avseende vad som är rätt eller fel agerande i ett visst sammanhang. Vad deltagarna lyfter fram är en (själv)kritik mot det ständiga resultatet. Resultatet, det som syns i praktiken, verkar deltagarna vara överens om att det är en problematik. Deltagarna relaterar inte resultatet till de processer som leder dit, det vill sägas, deras egna och andras faktiska handlingar.

4.1.4 Hur blev det då så här?

På OMNIA tycks alla vara överens om mångfaldens fördelar och hur det berikar. När vi vänder blicken bort från talet om, till OMNIAs praktik anser vi oss se en särkoppling mellan vad som sägs och vad som görs, mellan ideologi och praktik. Hur kan då detta förstås? Flertalet av deltagarna vittnar om att OMNIA genomgått ett par tuffa år och hur dessa år har påverkat hur man efterlever värderingarna.

Vi jobbar ju väldigt mycket med vår kultur, vi pratar om det jämt. Just den här organisationen är under väldigt mycket omorganisering hela tiden, det har varit väldigt turbulent de senast åren. Vi har ganska tufft med att behålla våra värderingar som att dom inte urvattnas för det tär ju på värderingar när man omorganiserar så mycket (Adele)

Ja jag tycker det är jättejobbigt helt ärligt, för att det blir ju en viss trovärdighetsfråga att man å ena sidan jobbar stenhårt med de här frågorna och sen att vi inte lyckats i ledningsgruppen just nu. Men då kan jag ju som tur är visa historiskt att det är ju ett ställe där folk kommer och går vi har gått igenom tuffa tuffa perioder i OMNIA, med hårda åtgärdsprogram och å vad heter det förändringsarbete och omorganisationer och då försvinner folk och vi börjar att städa trappan uppifrån och så det är rena tillfälligheten att det ser ut som det gör för tillfället och sen är det ju besvärligt och besvärande och det är ju en trovärdighetsproblematik, faktiskt (Christopher)

Hur OMNIA utvecklas så där vi är nu, så har det pågått ett enormt arbete i flera år och då har ju detta inte riktigt gått att upprätthålla tycker jag själv, alltså vi har inte samma, vi har tappat en del av den här kärnan genom det här enorma förändringsarbetet (OMNIAs VD)

När OMNIAs VD talar om sjukvården vittnar han om en förklaring som förklarar varför det skulle vara främst män i ledningsgrupper.

Att männen är på bara på toppen tror jag tyvärr beror på en musei-aktig patriarkal struktur, det ger jag mig fan på. För det finns inte en chans i världen att det skulle vara så att det alltid är en man som

23

är bättre lämpad att leda en kvinnodominerad organisation. Det är jäkligt konstigt det där (OMNIAs VD)

Deltagarna beskriver att OMNIA har gått igenom många förändringar som har medfört att betydelsefulla och grundläggande värderingar har urholkats. Att plocka de lägst hängande frukterna, att överleva i vardagen har tagit över fokus. Att blicken inte alltid har haft möjlighet att lyftas under de senaste åren kan vara en förklaring till att ledningsgruppen ser ut som den gör. Abrahamsson (2000) förklarar fenomenet om att ledningsgrupper blir mer homogena i svåra situationer som att det kan liknas vid en sorts återställare. Organisationer kan återgå till gamla mönster även fast det kan ses som irrationellt och förvärra omständigheterna (Abrahamsson, 2000). Dessa handlingar är oftast omedvetna men har ofta stora konsekvenser. Ytterligare ett återkommande argument från deltagarna är att det inte finns kvinnor som söker tjänsterna som offentliggörs. Eftersom OMNIA väljer den mest lämpade och med mest kompetens blir det oftast till favör för en man, menar deltagarna.

.

Det är ju inte så vi vill ha det men ibland blir det bara så för att folk har slutat och visst nu ska vi rekrytera en till ledningsgruppen. Vi har letat och letat men vi hittar liksom ingen kvinna och vi måste ju ha en person som är mest lämpad för jobbet så tyvärr blir det en man till (Adele)

Jag tycker att vi är duktiga på sen så tycker jag att vi har ett problem i att det är en. Vi får inte tillräckligt mycket kvinnor i och folk med invandrarbakgrund vidare till topp positioner. Det är ett problem (Christos)

Men i ledningsgruppen diskuterar vi inte frågan på det sättet, utan vi diskuterar mer ofta att, här måste vi ha in en tjej eller de där kan inte vara så mycket tjejer i den gruppen längre utan det blir bara skit av det. Alltså det är så frågorna kommer till och det finns en medvetenhet och det finns inga motsättningar i någonting. Utan snarare tvärt om så diskuterar vi i varje fall könsfrågan. Men det går inte att ta en tjej som är hälften så bra som en man, bara för att (OMNIAs VD)

Mlekov & Widell (2013) för ett kritiskt resonemang vad gäller hur rekryteringsprocesser ofta ser ut och vad, som en konsekvens, utfallet blir. De menar att det ofta finns begränsningar avseende vilka arenor som det rekryterande företaget söker efter kompetens. Det första problemet som dyker upp här är att, befinner sig inte vissa personer där företaget letar, kan dessa inte heller bli hittade. Nästa problem är avsaknaden av kontakter, rekrytering sker ofta via nätverk och upparbetade sociala relationer, är någon inte uppkopplad med ”rätt” person minskar sannolikheten att ses som attraktiv för tjänsten. Ett ytterligare problem är att synen på och bedömningen av kompetens byggs kring de referensramar som finns tillgängliga. Blicken fastnar således lätt på personer som känns igen och överensstämmer med mallen för vem som

24

varit på företaget tidigare (Mlekov & Widell, 2013). Det blir en sorts homosocial reproduktion. Olikheter väljs medvetet eller omedvetet bort. Mycket talar således för att arbetsgrupper skapas utifrån ideal om likhet.

4.2 Bygga Broar

Redan tidigt i livet tar vi hjälp av berättelser. På förskolan, i familjen och på vår arbetsplats blir berättelserna ett verktyg som hjälper oss att avkoda den information som kommer till oss, berättelserna blir vår kompass i vår upptäckt av hur vår värld hänger samman. Sagor och myter genom muntlig tradition blir en stor del av det som upprätthåller och navigerar oss i de värderingar och den kultur som vi behöver och vill förhålla oss till. Under intervjuerna utkristalliserades det tidigt att berättelser och den färd berättelserna tog var av stor vikt för OMNIAs inkluderingsarbete. Vår upplevelse var att berättelserna som levde inom organisationen tog sig två vägar. En väg handlande om en mer abstrakt och generell beskrivning av berättelsens funktion för inkluderingsarbetet, den andra vägen handlade om hur det lilla konkreta exemplet används och tog sitt uttryck i organisationens vardag.

4.2.1 Två vägar

När deltagarna beskrev mångfalds och inkluderings begreppet lyfte de detta till ett större sammanhang. Berättelserna om inkludering kontextualiserades i sammanhang som exempelvis 2015-2016 års flyktingkris. Berättelserna kunde också placeras in i företagets yttre arbete som de utför tillsammans med ideella organisationer.

I samband med flyktingkrisen för ett år sedan ställde vi in julfesten och gav pengar till välgörenhet. Vi kunde inte fira när omgivningen runt omkring oss var kaos. Jag kände en oerhörd stolthet och att vi bryr oss om andra och samhället [...] Vi brukar säga att vi ska vara en bra granne (Adele)

Ett annat exempel där företagets inkluderingsarbete gavs en global dimension var hur de på plats i Indien genom mikrolån3 till kvinnor, skapade försörjning för många familjer. En liten insats som enligt deltagaren gjorde stora skillnader för både individer och bysamhället i stort.

Om någon bakar bröd så kan de få 100 spänn om dagen, så kan du istället för att baka två limpor baka 20. Så säljer du 18 på marknaden. Helt plötsligt en inkomst till familjen. En jätteliten insats