Örebro universitet Handelshögskolan
Företagsekonomi C – uppsats 15 poäng Handledare: Ann Wetterlind Dörner Examinator: Kent Trosander
VT08, 2008-06-04
Målstyrning och måluppfyllelse
inom
ideella föreningar
Jonas Nordlander, 840114 Robin Hallberg, 860117 Sara Karlsson, 840409
Förord
Denna kandidatuppsats omfattar 15 högskolepoäng och har arbetats fram under vårterminen 2008 vid Örebro universitet.
Vi vill speciellt tacka de personer som ställt upp på våra intervjuer, det är på grund av dem som uppsatsen har gått att genomföra. Det har varit en intressant och rolig erfarenhet att titta hur dessa ideella föreningar redovisar sina mål och hur de arbetar med målstyrning.
Även ett tack ska gå till vår handledare Ann, som tagit sig tiden att upprepade gånger läsa igenom arbetet och komma med konstruktiv feedback som definitivt har bidragit med att uppsatsen blivit bättre. Vi vill även tacka de personer som lagt ner kraft och tid på att läsa och opponera på vårt arbete.
Örebro den 4 juni 2008
……… ……… ……… Robin Hallberg Jonas Nordlander Sara Karlsson
Sammanfattning
Uppsatsens titel: Målstyrning och måluppfyllelse inom ideella föreningar Nyckelord: Ideell förening, måluppfyllelse, målstyrning
Problemfråga: Hur bedömer ideella föreningar hur väl de uppfyllt sina mål och hur kan mätningen av måluppfyllelsen göras mer effektiv?
Syfte: Studiens syfte är att visa hur ideella föreningar mäter måluppfyllelse samt hur mätningen kan göras mer
effektiv. Metod: Vi har genomfört tre intervjuer med tre ridklubbar. Slutsats: Icke-finansiella mål brukar mätas med kvalitén på
aktiviteterna med mera. Finansiella mål mäts med olika nyckeltal. Mätningen kan göras mer effektiv med hjälp av ett balanserat styrkort.
Allmän sammanfattning
Ideella föreningar har varken ett syfte eller mål att generera vinst. Trots detta ska de redovisa på samma sätt som vinstdrivande företag, vilket kan göra det svårt att bedöma föreningens måluppfyllelse utifrån redovisningen. Vi har intervjuat tre ideella föreningar för att se hur dessa mäter måluppfyllelsen samt hur mätningen av måluppfyllelsen kan göras mer effektiv. Vår slutsats är att en kombination av finansiella mål, som kan mätas med nyckeltal, och icke-finansiella mål, som visar på kvalitén hos aktiviteterna, är hur föreningarna mäter
Abstract
Title: Non-profit organisations’ target achievement and controlling Keywords: Non-profit organisations, target achievement, target controlling
Problem: How do non-profit organisations evaluate how well they have fulfiled their targets and how can the measurement of the target achievement be made more effective?
Purpose: The purpose of this essay is to show how non-profit organisations measures target achievement and how they
can make the measurement more effective.
Methodology: We have carried out three interviews with three riding clubs.
Conclusions: The non-financial goals are usually measured with the quality of the activities. The financial goals are measured with various key figures. The measurement can be made more effective with the help of a balanced scorecard.
Short summarize
Non-profit organisations´ purpose and aim aren’t to generate profit. Despite this the
accounting is performed in the same way as that of a regular company, which makes it hard to judge the organisation´s target achievement based on that information. We have carried out three interviews with non-profit organisations to find out how they measure target
achievement and from this suggest how the measurement can be made more effective. Our conclusion is that a combination of financial targets, which can be measured with key figures, and non-financial targets, which shows the quality of the activities, is how the organisations measure target achievement and that it can be done more effectively with the support of a balanced scorecard.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ...1
1.1.1 Vilken roll spelar ideella organisationer i samhället?...1
1.1.2 Bakgrund om ridklubbar ...2
1.2 Problemdiskussion ...2
1.3 Problemfråga...3
1.4 Syfte ...3
1.5 Avgränsningar...3
1.6 Studiens fortsatta disposition...3
2. Metod ... 4
2.1 Vetenskapligt synsätt - Positivism ...4
2.2 Vetenskapligt synsätt - Hermeneutik ...4
2.3 Kvalitativ och kvantitativ forskning...4
2.4 Den metodiska ansatsen ...5
2.5 Intervjuteknik...5
2.6 Urval...6
2.6.1 Val av ideella föreningar...6
2.6.2 Val av intervjupersoner...6
2.6.3 Primär- och sekundärdata...6
2.7 Källkritik - intervjuer ...6
2.8 Källkritik - litteratur ...7
2.9 Validitet och reliabilitet...7
2.10 Tillvägagångssätt ...8
3. Teori... 9
3.1 Redovisning inom ideella föreningar ...9
3.3 Ekonomistyrning...10
3.3.1 Den traditionella ekonomistyrningen...10
3.3.2 Balanserat styrkort ...10 3.3.3 De olika perspektiven ...11 3.3.3.1 Finansiella perspektivet ...12 3.3.3.2 Kundperspektivet ...12 3.3.3.3 Interna processperspektivet...12 3.3.3.4 Medarbetarperspektivet ...13
3.3.3.5 Förnyelse-, och utvecklingsperspektivet ...14
3.3.4 Framtagandet av ett balanserat styrkort ...14
3.3.5 Skall man som ideell organisation använda sig av detta verktyg? ...15
3.3.6 Styrkortets fortlevnad ...16
4. Empiri ... 17
4.1.1 Intäkter ...17
4.1.2 Ekonomisk redovisning ...18
4.1.3 Visioner och mål...18
4.2 Intervju med Arboga ryttarsällskap...19
4.2.1 Intäkter ...19
4.2.2 Ekonomisk redovisning ...20
4.2.3 Visioner och mål...20
4.3 Intervju med Örebro fältrittklubb...20
4.3.1 Intäkter ...21 4.3.2 Ekonomisk redovisning ...21 4.3.3. Visioner och mål...21
5 Analys ... 22
5.1 Måluppfyllelse av icke-finansiella mål ...22 5.2 Måluppfyllelse av finansiella mål...23 5.3 Balanserat Styrkort...24 5.3.1 Finansiella perspektivet ...24 5.3.2 Kundperspektivet (medlemsperspektivet)...25 5.3.3 Interna processperspektivet ...25 5.3.4 Medarbetarperspektivet...265.3.5 Förnyelse- och utvecklingsperspektivet...26
6 Slutsatser... 27
6.1 Finansiella och icke-finansiella målen ...27
6.2 Balanserat styrkort ...27
6.3 Förslag till vidare forskning ...28
Källförteckning... 29
Litteratur...29
Internet ...31
Intervjupersoner...31
1
1. Inledning
I inledningen kommer en kort bakgrund till ideella föreningar. Detta ska leda vidare till en problemdiskussion och problemformulering. Syfte och avgränsning kommer därefter presenteras.
1.1 Bakgrund
En ideell förening är en sammanslutning av personer och det kan vara såväl fysiska som juridiska. (www.skatteverket.se, 2008-04-11) Det finns två typer av ideella föreningar, de som syftar till att främja medlemmarnas ekonomiska intresse, samt övriga. De föreningar som har till syfte att främja medlemmarnas ekonomiska intressen får inte göra det genom ekonomisk verksamhet, övriga ideella föreningar får dock föra ekonomisk verksamhet. Exempel på föreningar som är till för att främja medlemmarnas ekonomiska intressen men ändå bedriver en ideell verksamhet är fackföreningar eftersom de inte idkar näringsverksamhet utan endast bidrar med juridisk hjälp etcetera. Exempel på föreningar med andra syften är
idrottsföreningar och ungdomsförbund. Dessa får syssla med ekonomisk verksamhet då det inte är deras primära syfte, utan endast ett hjälpmedel för att ha möjlighet att driva
verksamheten vidare.(www.ne.se, 2008-04-11)
För att en ideell förening ska anses vara bildad måste den ha antagit stadgar, alltså ett
dokument med regler och verksamhetsbeskrivning, samt valt styrelse. Först då blir föreningen en juridisk person och kan äga tillgångar, ha skulder samt föra talan i domstol. Om föreningen är av en viss storlek1 måste den upprätta årsredovisning och måste då även ha en auktoriserad eller godkänd revisor. (www.skatteverket.se, 2008-04-11) Det finns ingen speciallagstiftning som reglerar ideella föreningar. Däremot finns det en del lagar som reglerar speciella fall, till exempel att en förening som bedriver näringsverksamhet ska registreras i handelsregistret. Dessutom får man hjälp av analogier från andra lagar, till exempel lagen om ekonomiska föreningar, praxis samt föreningens stadgar. (www.ne.se, 2008-04-11)
1.1.1 Vilken roll spelar ideella organisationer i samhället?
Ideella föreningar är viktiga i vårt samhälle och föreningsfriheten är skyddad av såväl svensk grundlag som europakonventionen om mänskliga rättigheter. (Thunberg, 2006) De flesta människor i vårt samhälle är eller har varit medlemmar i någon ideell förening, till exempel en fotbollsklubb, ett ungdomsförbund, en politisk förening, en fackförening eller någon annan
1 bedriver näringsverksamhet, är moderföretag i en koncern, eller har tillgångar som överstiger 1,5 miljoner kronor. (www.skatteverket.se, 2008-05-11)
2
förening som passar ens intresse. Ideella organisationer brukar uppfylla fyra större
samhällsroller. De bidrar till att utveckla en social integration genom att skapa en samhörighet och identitet genom sitt engagemang. De bidrar med en ekonomisk funktion genom sitt bidrag till samhällets välfärd. (Johansson, 2005). Det sägs att det organiserade ideella arbetet i
Sverige motsvarar 300 000 heltidstjänster och beräknas ha ett årligt värde på 70 miljarder kronor. (Gustafsson, 2006) Föreningarna har en politisk och demokratisk funktion genom att människor utbildas i demokratiska arbetsformer. Till sist hjälper de till att sprida nya idéer och kunskaper om hur samhällslivet borde regleras och organiseras. (Johansson, 2005) Ideella föreningar är något som påverkar de allra flesta i samhället på ett eller annat sätt. Bara i Sverige har vi runt 200 000 ideella organisationer med 32 miljoner medlemmar, vilket innebär att genomsnittssvensken är medlem i fyra föreningar eller organisationer.
(Gustafsson, 2006) Det finns också många hjälporganisationer som samlar in enorma summor pengar för att hjälpa de som har det sämre ställt runt om i världen. (Wijkström & Lundström, 2002)
1.1.2 Bakgrund om ridklubbar
I Sverige finns närmare tusen ridklubbar som är anslutna till svenska ridsportförbundet. Klubbarna har tillsammans närmare 200 000 medlemmar. Ridsporten är Sveriges näst största ungdomsidrott, räknat på utbetalt statligt lokalt aktivitetsstöd (LOK-stöd), bara fotbollen är större. Det är den tredje största idrotten bland tjejer räknat på antal utövare. Dessutom är ridsport landets största handikappidrott. Svenska ridsportförbundet räknar med att en miljon svenskar på ett eller annat sätt kommer i kontakt med hästar. Ungefär 500 000 svenskar rider regelbundet. Hästnäringen skapar sysselsättning för motsvarande 10 000 heltids- och 30 000 deltidsarbeten och är den femte största inkomstkällan för Sveriges bönder. (www.ridsport.se, 2008-05-08)
1.2 Problemdiskussion
Ideella föreningar lyder inte under någon speciallag. Grunden för föreningens förvaltning utgörs av stadgar som utformas vid föreningens bildande. (Agell & Malmström, 2007) Syftet med en ideell förening är att generera nytta, alltså värde till dess medlemmar. (www.ne.se, 2008-05-11) Detta kan ställas mot ett aktiebolags syfte, vilket primärt är att generera vinst åt aktieägarna. Trots dessa skilda syften upprättas ideella föreningars redovisning på samma grunder som ett aktiebolags redovisning. (Sandström, 2007) Hur redovisningen ska
genomföras regleras av bland annat årsredovisningslagen och bokföringslagen (Sandström, 2007). Dessa lagar är framtagna framförallt för aktiebolag, men är också det regelverk som används av ideella föreningar. (www.skatteverket.se, 2008-05-11)
Då ideella föreningar och aktiebolag inte har samma syfte och mål är det tveksamt om redovisningen som den ser ut idag är en bra grund för att kunna bedöma hur väl ideella föreningar har uppnått sitt syfte och mål. För aktiebolag finns en mängd nyckeltal som är
3
kopplade till redovisningen, vilka kan ge en bild över företagets resultat och måluppfyllelse. Nyckeltal är ofta av ekonomisk karaktär och visar hur väl företaget lyckats generera vinst i förhållande till satsat kapital. I en ideell förening är inte vinstgenerering i sig målet, därför borde inte mätinstrument i form av finansiella nyckeltal vara tillräckliga för att mäta föreningens prestationer. Troligtvis skulle en komplettering med mått av icke-finansiell karaktär ge en mer rättvisande bild av föreningens måluppfyllelse.
1.3 Problemfråga
Hur bedömer ideella föreningar hur väl de uppfyllt sina mål och hur kan mätningen av måluppfyllelsen göras mer effektiv?
1.4 Syfte
Studiens syfte är att visa hur ideella föreningar mäter måluppfyllelse samt hur mätningen kan göras mer effektiv.
1.5 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till att gå ett eller två år bakåt gällande frågor om hur föreningarna arbetar och redovisar sin verksamhet. Detta begränsar mängden information vi har att
bearbeta men vi bedömer trots det att studiens validitet är god.
Vi skriver om ideella föreningar men har valt att avgränsa oss till tre stycken ridklubbar för att förenkla en jämförelse.
1.6 Studiens fortsatta disposition
Uppsatsen innehåller de sedvanliga delarna som inledning, metod, teori, empiri, analys samt slutsats.
Andra kapitlet innehåller den metod som har valts för att genomföra studien, med förklaringar till olika tillvägagångssätt och metodologiska tillämpningar. Vi kommer även att ange varför vi har valt att använda oss av de föreningar vi har gjort samt ge källkritik på den information vi har använt. Tredje kapitlet kommer att presentera den teori vi har använt i studien
exempelvis ekonomistyrning, främst det balanserade styrkortet, och redovisningsprinciper för ideella föreningar. I fjärde kapitlet sammanfattar vi den information vi fick genom
intervjuerna vi genomförde. I femte kapitlet har vi analyserat och påbörjat att visa ett resultat i studien. I sjätte kapitlet presenteras de slutsatser vi har dragit från vår analys och det är här vi besvarar syftet med arbetet. Vi ger också förslag till ämnen där vidare forskning skulle vara intressant.
4
2. Metod
I detta kapitel kommer vi att gå igenom de normala tillvägagångssätten och synsätten man kan ha när man ska göra en studie av detta slag. Efter det ska vi beskriva hur vi har gått tillväga när vi genomfört studien.
2.1 Vetenskapligt synsätt - Positivism
Huvudidén är att det ska finnas en sann verklighet, som man kan få fram genom iakttagelser. Ska ett påstående ses som vetenskapligt måste det vara uttryckt i något verkligt som till exempel att vatten fryser vid noll grader.
”Kravet inom positivismen är att forskaren skall ta fram fakta som har hög grad av säkerhet, är utan inslag av ovidkommande faktorer och oberoende av den som gör påståendet, dvs. forskningen skall vara objektiv.” (Patel & Tebelius, Grundbok i forskningsmetodik, 1987, sid. 31)
2.2 Vetenskapligt synsätt - Hermeneutik
En hermeneutisk vetenskapsinriktning utgår från människors motiv som baseras på deras handlingar, språk och gester. Vi människor har en gemensam uppsättning av symboler och begrepp, vilka är ramen för vår verklighet och det är inom dessa vi kan göra tolkningar och få förståelse. Språket är ett verktyg som skapar vårt tänkande, ställningstagande samt
värderingar. Grunden för vår livssyn och förståelse av tillvaron är språket, som även det visar att vi tillhör en social gemenskap. Vi kan förstå andra tack vare att de definierar sin värld, sina upplevelser med mera på ett liknande sätt som vi själva gör med språkets hjälp. (Patel & Tebelius, 1987)
Om man skulle jämföra med den positivistiska forskningen använder sig den hermeneutiska av sina egna värderingar i forskningsprocessen. Livserfarenheter och kunskaper man har utgör ens förståelse, vilket leder till att man utan den inte kan tolka något material överhuvudtaget. (Patel & Tebelius, 1987)
2.3 Kvalitativ och kvantitativ forskning
Kvantitativ forskning anammar den naturvetenskapliga modellen. Den påstår att det finns en objektiv värld, att den kan mätas och att man på så sätt kan få information om den. Kvantitativ forskning syftar ständigt till att resultaten från undersökningarna ska kunna generaliseras och gälla även för andra liknande situationer och populationer. (Bryman, 2005)
Kvalitativ forskning tar avstånd från den naturvetenskapliga modellen och fokuserar istället på hur individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (Bryman, 2002). Här hittar vi metoder så som deltagande observation och ostrukturerad intervju, både i grupp eller individuellt. (Bryman, 2005)
5
Något som är väldigt viktigt i kvalitativ forskning är viljan att se saker utifrån de studerades ögon, att se saker och handlingar så som de uppfattar dem. Genom beskrivning kan man sedan förstå hur personerna tolkar händelser och därefter analysera detta. (Bryman, 2005)
2.4 Den metodiska ansatsen
Man brukar utgå ifrån att det finns tre angreppssätt för att skapa information, deduktiv, induktiv och abduktiv.
Har man ett induktivt angreppssätt utgår man från ett antal enskilda fall och hävdar att ett samband som man har sett i dessa även ska vara generellt giltigt. Det finns en risk med detta, nämligen att om man antar att det har varit lika i tio fall kommer det även vara lika i nästa. Risken finns att det elfte fallet kan avvika från normen eller det vanliga. Har man istället ett deduktivt angreppssätt utgår man ifrån en generell regel och hävdar att den förklarar ett visst enskilt fall. Detta sätt är mindre riskfyllt, men istället förklarar den inte så mycket utan bevisar att den allmänna regeln alltid gäller. I ett abduktivt angreppssätt tolkar man ofta ett fall med ett hypotetiskt övergripande mönster, som alltså ska förklara fallet i frågan sedan stärker man den tolkningen genom att göra nya iakttagelser. Därav kan man säga att det är en mix av ett induktivt och ett deduktivt synsätt, men att man under tiden anpassar sig och utvecklar empirin, teorin med mera. (Alvesson & Sköldberg, 1994)
2.5 Intervjuteknik
Man kan genomföra intervjuer på flera olika sätt. En strukturerad intervju är en intervju där man redan har tagit fram alla frågor som man sedan läser upp för intervjupersonen och noterar svaret inom en redan förutbestämd mall. Innan intervjun kan man ge lite information och förklara vad man gör och vad man planerar att göra med svaren, men efter det kan man enkelt säga att man bara läser upp frågorna och tar svaren, man avviker inte gärna från de satta frågorna. Skulle man använda sig av en semistrukturerad intervju har man vissa förberedda frågor vilka kan variera lite från intervju till intervju. Dessutom kan man ändra vilken ordning frågorna kommer beroende på hur flödet av samtalet går, samt lägga till flera frågor för att fördjupa sig inom ett visst område. Denna form är lite styrd men mer fri än strukturerad intervju då respondenten kan styra lite vad han/hon vill prata om och man kan komma mer inpå djupet av området man undersöker. Man kan också göra ostrukturerade intervjuer, så kallade djupintervjuer, där man inte använder sig av några framtagna frågor utan man brukar mer ha en klar bild av vad man vill prata om. Detta ger intervjupersonen en chans att prata mer fritt. (Saunders et.al, 2007)
6
2.6 Urval
2.6.1 Val av ideella föreningar
Vårt val av ideella föreningar har baserats på att kunna göra jämförelser mellan dem. Även om de är olika stora och ligger i olika städer så är alla tre ridklubbar vilket gör det enklare att jämföra dem med varandra än om vi skulle ha tagit tre helt olika föreningar. Vi valde dessa ridklubbar för att vi kände till dem sedan tidigare och de har liknande verksamhet med både ridskola samt tävlingar vilket ytterligare förenklar en jämförelse.
2.6.2 Val av intervjupersoner
För att kunna svara på våra frågor behöver man vara väl insatt i föreningen. Då styrelsen ofta (delar eller hela) byts ut varje år ansåg vi att det bästa sättet att få tillförlitliga svar skulle vara att intervjua de anställa som varit kvar i flera år. I Eskilstunaortens Ryttarförening hade de anställda inte möjlighet att ställa upp, men vi fick intervjua deras ordförande som suttit i flera år och var väl insatt i föreningen, så detta ska inte ha påverkat resultatet negativt.
2.6.3 Primär- och sekundärdata
Sekundärdata är data framtagen av någon annan för ett annat syfte, vilket kan vara en nackdel då informationen inte säkert stämmer överens med studiens syfte. Man kan dessutom tolka informationen annorlunda än personen som tog fram den. Fördelarna brukar vara att den är lätt att komma åt och det brukar vara billigt att använda sig av den. Primärdata innebär att man tar fram ny information själv, vilket brukar vara det bästa sättet för att få fram svaret på sin forskningsfråga. De flesta brukar använda sig av en kombination av primär- och
sekundärdata. (Saunders et.al, 2007)
I vår bakgrund, metod och teori har vi använt oss av sekundärdata, främst litteratur som är skriven inom områdena ideell förening/organisation, ekonomistyrning samt redovisning i ideell verksamhet. Utöver det har vi använt ett antal böcker som behandlar metod och tillvägagångssätt när man gör en studie. Vår empiri är primärdata baserad på de intervjuer vi har gjort och det är den som är viktigast för att kunna besvara vår problemfråga.
2.7 Källkritik - intervjuer
Vi har gjort tre stycken semistrukturerade intervjuer med personer hos de olika föreningarna. Intervjupersonerna har olika befattningar inom föreningarna, en ordförande, en
verksamhetschef, en kontorsarbetare som jobbar med den ekonomiska redovisningen samt en styrelsesuppleant. Eskilstunaortens ryttarförenings ordförande hade varit med i styrelsen under flera år vilket gjorde att hon var väldigt insatt i verksamheten. Verksamhetschefen i
7
Örebro var också väl insatt och gav bra svar på våra frågor. I Arboga pratade vi både med en kontorsanställd samt en ur styrelsen, vilket gjorde att vi kunde få bra svar både på
ekonomifrågor och på verksamhetsfrågor. Respondenterna motsvarade de förväntningar vi ställde på dem.
Före intervjuerna studerade vi Kylén, 2004, vilken gav oss bra tips och råd både gällande vad man ska tänka på när man utformar frågorna, samt vad man ska tänka på under intervjun. Detta gjordes i syfte att öka kvaliteten på intervjuerna. Vi mailade ut våra frågor till samtliga respondenter för att de på så sätt skulle kunna ta hjälp av andra personer i föreningen om de kände att de inte hade kunskap om vissa områden eller om någon annan kunde det bättre. Det gjorde att vi fick mer kvalificerade svar på våra frågor, men det kan även ha medfört att respondenterna fick längre tid på sig att förbereda sina svar för att få föreningen att framstå i god dager. Vi tror dock att fördelarna med tillvägagångssättet överväger nackdelarna.
Det man kan anmärka på är att det är ett svårt och diffust område vi har undersökt vilket leder till att frågorna vi ställt kan ha varit svåra att förstå och att ge riktigt bra svar på. Vidare kan vi påpeka att i Arboga har styrelsen bytts ut vart år den senaste tiden vilket har gjort att de inte har hunnit upprätta så många mål och det blir svårt att ge konkreta svar på våra frågor. Vi intervjuade dock en kontorsarbetare som arbetat där under 14 år, så hon har sett hur styrelsen arbetat under dessa år och på så sätt har vi fått bättre svar än om vi bara pratat med någon ur styrelsen. Dessutom intervjuade vi, som tidigare nämnts, en person ur den nuvarande styrelsen som kunde ge svar på vad styrelsen jobbar med under denna period och vad de kommer att prioritera.
Vi har, utifrån de svar vi fått, jämfört uppgifter mellan de olika föreningarna för att se om svaren är rimliga och har de avvikit stort så har vi diskuterat och tänkt igenom vad detta torde bero på. Vi har även mailat ut den empiri som skrivits till de berörda föreningarna så att de har haft möjlighet att rätta eventuella missförstånd.
2.8 Källkritik - litteratur
Litteraturen som använts har vi delvis funnit på universitets- och stadsbiblioteket i Örebro samt vi har använt böcker från tidigare universitetskurser vi har läst. Vi känner att det ej är befogat att rikta så mycket kritik åt dessa men observera att en del siffror som används gällande statistik är mellan 15 till 20 år gamla. Vi har tittat i olika böcker för att försäkra oss om att de stämmer och vi kom fram till att alla källor vi hittat talar om, i princip, samma siffror. Delar av den teori vi använt oss av är främst avsedd för vinstdrivande bolag, vilket har gjort att vi fått anpassa den något i analysen för att den ska passa in till ideella föreningar.
2.9 Validitet och reliabilitet
Validitet är i vilken grad undersökningen verkligen mäter det som den var menad att mäta. Den visar om relationen mellan två variabler är kausal, det vill säga om det finns ett
8
orsakssamband. (Saunders et.al, 2007) Validitet kan betecknas som frånvaro av systematiska mätfel. (www.ne.se, 2008-05-06)
Reliabilitet innebär att oavsett vem som genomför studien så ska de få fram samma resultat, det förutsätter att personerna använder sig av samma angreppssätt. För att ha hög reliabilitet ska en metod eller ett angreppssätt vara oberoende av vem som undersöker. (Eriksson et.al, 1982) För att kontrollera reliabiliteten kan man ställa tre frågor och kontrollera svaren: Skulle mätningen ge samma svar vid andra tillfällen, skulle samma iakttagande göras av andra forskare samt kan man utläsa hur rådata analyserades? (Saunders et.al, 2007)
2.10 Tillvägagångssätt
Vi har valt att genomföra tre intervjuer för att få fram empiri som ska kunna besvara våra frågeställningar. Då vi har en klar bild över vad vi vill ha besvarat men inte vet hur
föreningarna bedömer hur de har uppfyllt sina mål tyckte vi inte det var rimligt att använda en strukturerad intervjuform. En ostrukturerad intervju bedömde vi skulle bli alltför komplex för det område vi behandlar.
Genom arbetet har vi haft ett hermeneutiskt synsätt, vi försöker inte som positivisterna att hitta en sann verklighet, utan vi använder våra egna kunskaper och vårt gemensamma språk för att göra tolkningar och få fram förståelse så vi ska kunna se helheten av vårt
forskningsområde. Vi har även hållit ett kvalitativt tillvägagångssätt då vi vill få en ökad förståelse för redovisningen och styrningen av dessa ideella föreningar. Vi vill alltså söka djupare kunskap och då vi inser att situationen skiljer sig från förening till förening är det omöjligt att hitta en generell regel, så vi har inget mål att generalisera de resultat vi kommer fram till. Då vi har utfört intervjuer och låtit respondenterna tala utanför ämnet, även om vi har haft frågeschema, påvisar detta att vi har ett kvalitativt tillvägagångssätt. Vi har även hållit ett abduktivt tillvägagångssätt, då vi inte utgår från ett enskilt fall och ser det som generellt giltigt. Vi utgår heller inte från någon speciell regel när vi tittar på dessa föreningar och från den information vi har fått fram gör vi tolkningar och får fram förståelse.
Enligt normen brukar man vara försiktig med att själv börja kalla sig hermeneutiker eller positivist etcetera. Vi har gett en definition på det synsätt eller tolkningsmetod vi anser att vi ”lutar” åt men vi kan inte säga att vi har till hundra procent använt ett synsätt eller
tolkningsmetod, så detta är bara en fingervisning.
Vi har under studiens gång varit noga med att planera vad vi ska göra och dokumenterat vad vi har gjort och hur. Vårt val av studie, urval samt utformning av intervjufrågor har vi noga diskuterat. Intervjufrågorna har vi försökt formulera så de inte ska kunna misstolkas, och genom att göra semistrukturerade intervjuer har vi kunnat ställa följdfrågor och gett de intervjuade personerna en chans att prata mer fritt vilket har ökat förståelsen. Då vi har intervjuat fyra olika personer vid tre olika ridklubbar har vi fått in olika åsikter och
infallsvinklar. De fyra personer vi har intervjuat har fått samma information innan intervjun och under intervjuns gång, samt att vi, de tre författarna, alla har närvarit och att själva intervjuerna har gått till på liknande sätt.
9
3. Teori
Detta kapitel kommer att ta upp redovisning inom ideella organisationer, ge en förklaring om vad ekonomistyrning handlar om samt förklara vad ett balanserat styrkort är och vad det har för användning inom en organisation. En del av teorin handlar om företag och att generera vinst, detta är inget som har med ideella föreningar att göra. Istället för att ändra teorin i sin grund har vi kvar den i sin helhet och sedan i vår analys/slutsats kommer delar av teorin anpassas till ideella organisationer.
3.1 Redovisning inom ideella föreningar
Redovisningen har som syfte att ta fram relevant information om verksamhetens ekonomiska resultat och ställning vid en viss tidpunkt. (Ax et.al, 2005)
Hur det går för en ideell förening kan ses som både förmågan att samla in pengar och att sedan använda dem för att skapa en verksamhet av hög kvalitet. När man tittar på
föreningarnas resultat handlar det egentligen inte om pengar, även om pengar behövs för att kunna bedriva de allra flesta verksamheter. För att redovisa en förenings resultat på ett bra sätt behövs en verbal berättelse över verksamheten. Därför brukar verksamhetsberättelsen ta stor plats inom de ideella föreningarna. (Gustafson, 2006)
Aktiviteterna är en viktig del av föreningslivet, ofta pratar man om att göra ”rätt” saker. Eftersom många föreningar får bidrag från exempelvis kommun och stat har de ofta ett intresse i att vara med och bestämma om vad som är ”rätt” saker. Årsstämman eller styrelsen är de som i vanliga fall beslutar om vad som är ”rätt” saker genom att upprätta mål och delmål som antas. När det handlar om kvaliteten på aktiviteterna har till exempel både studieförbund och fackförbund försökt redovisa hur de har uppnått de olika målen genom att exempelvis använda antal deltagare som ett mått på framgång. (Gustafson, 2006)
3.2 Verksamhetsberättelse
Styrelsen, och speciellt ordförande, är ansvarig för att verksamheten i föreningen bedrivs och att stadgarna samt verksamhetsplanen följs. Efter avslutat räkenskapsår tar styrelsen fram årsmöteshandlingar, vilka brukar innehålla verksamhetsberättelse, ekonomisk berättelse med balans- och resultatrapport, budget för föregående år, budget för nästa år, verksamhetsplan, samt revisionsrapport (Nilsson, 2006). Verksamhetsberättelsen används dels för att redovisa hur styrelsen har fullgjort sina uppdrag samt för att redovisa resultatet av föreningens
verksamhet (Gustafson, 2006). Utifrån den kan medlemmarna under årsmötet ta ställning till om de är nöjda med styrelsen och dess aktiviteter som genomförts under föregående år. Det sker med beviljande av ansvarsfrihet och kan även synas när man väljer ny styrelse, som att de gamla styrelsemedlemmarna inte blir återvalda. Om föreningen får bidrag från exempelvis någon myndighet eller annan organisation är det vanligt att de kräver verksamhetsberättelsen för det aktuella verksamhetsåret. Detta görs för att de ska kunna följa upp hur anslagen blivit utnyttjade och om det använts för sitt ändamål. (Pedersson & Pedersson, 1999)
10
3.3 Ekonomistyrning
3.3.1 Den traditionella ekonomistyrningen
När man talar om ekonomistyrning så syftar de flesta på den ”traditionella” synen av
ekonomistyrning så som den utvecklades i början av 1900-talet. Världen såg annorlunda ut då med en mer konstant tillväxt, inte lika stor konkurrens, jämnare efterfråga och
internationalisering var minimal. Ekonomistyrningen var väldigt starkt produktionsinriktad, vilket innebär att denna syn inte stämmer perfekt med de nuvarande marknadssituationerna vi har. (BDO, 2002)2 Ett par brister inom den traditionella ekonomistyrningen:
• Informationen är bara av finansiell karaktär • Informationen baseras på historiska händelser • Ekonomiska perspektivet är kortsiktigt
• Arbetarna får svårt att göra om den finansiella informationen till verkliga åtgärder i verksamheten.
(BDO, 2002, egen modifiering 2008)
Förr var det finansiella värden och mål som var viktigast, men nuförtiden har man börjat komplettera dessa med information och mål av icke-finansiell karaktär. Val av information och mål bestäms utifrån bransch, storlek med mera. Det viktiga är att de återspeglar faktorer som är viktiga för organisationens framgång men som inte kan mätas i monetära former. Kravet på avkastning till ägarna är kvar, men hur man ska styra för att nå dit har ändrats. Numera används ofta både finansiella och icke-finansiella värden och mål för att styra en verksamhet. (BDO, 2002)
3.3.2 Balanserat styrkort
Tanken med ett balanserat styrkort är att företaget ska använda sig av flera perspektiv och koppla ihop den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med långsiktiga visioner och strategier. Det balanserade styrkortet fokuserar på ett fåtal nyckeltal inom viktiga målområden. Det man gör idag spelar roll för finansiella resultat i framtiden, därför breddas företagets fokus och det blir mer intressant att följa upp icke-finansiella nyckeltal. (BDO, 2002).
Målet är att man tydligt ska kunna se strategin och ha möjlighet att följa den som en tråd från visioner till strategier. Styrkortet ska utvecklas till att vara en metod för att ta övergripande strategier och mål och göra om dessa till tydliga mått. (U.F.O.S, 2001)3
2 BDO är en rikstäckande organisation bestående av revisionsbyråer och är ansvariga för framtagandet av boken Balanserat
Styrkort. BDOs tre bokstäver står för de tre grundarna Binder, Dijker, och Otte.
3 (U.F.O.S) står för Utveckling av fastighetsföretagande i offentlig sektor, och de är ansvariga för att tagit fram boken
11
Styrkortet ska fungera som ett komplement till den rent finansiella bilden av en verksamhet. Detta har man användning av i kortsiktiga, vinstdrivande företag, men även för verksamheter som har ett längre tidsperspektiv. Allt från service- och utvecklingsverksamhet inom företag till ideella föreningar och organisationer, där viktiga mått kan vara medlemmarnas egna aktiviteter, kan använda sig av ett styrkort. (Olve et.al, 1997)
Kaplan och Norton är skaparna av det balanserade styrkortets originalmodell. Modellen hade fyra perspektiv: finansiella, kund-, interna process- och lärandeperspektiv. På senare tid har en del företag valt att byta ut lärandeperspektivet mot två andra: medarbetarperspektivet och förnyelse- och utvecklingsperspektivet. När man väljer vilka perspektiv man ska ha är det viktigt att de baseras på verksamheten och att det finns ett samband mellan dem. Perspektiven ska sedan påverka organisationens visioner och strategier vilka i sin tur påverkar de olika perspektiven. (BDO, 2002)
3.3.3 De olika perspektiven
12 3.3.3.1 Finansiella perspektivet
Det finansiella perspektivet beskriver ägarnas syn på företaget. Det är här resultaten av de övriga perspektivens finansiella prestationer visas. Här fastställer man även de långsiktiga målen, som att ge hög avkastning på kapital som satsats i företaget. Perspektivet innehåller även frågor om kostnads- och investeringsstrategier samt en stor del av de traditionella styrmåtten som exempelvis finansiella nyckelmått och styrtal. (BDO, 2002)
3.3.3.2 Kundperspektivet
Perspektivet sätter kundernas syn på företaget i fokus och innehåller en bild över det kund- och marknadssegment som företaget konkurrerar om. Företaget ska beskriva vilka
kundvärden man avser att uppnå och varför kunder ska betala för dem. Kundvärden är det företaget använder sig av för att skapa tillfredställelse och lojalitet. För att kunna förutsäga detta måste man förstå kundernas köpprocess. Värdet för varorna brukar vara en kombination av varans egenskaper, image och relation. Egenskaper handlar om funktion, kvalitet samt pris. Image är den immateriella faktor som drar kunderna till företaget. Relation är leveranstiden för produkten och hur kunderna upplever det att genomföra affärer med företaget. (BDO, 2002)
3.3.3.3 Interna processperspektivet
Om man ska effektivisera de interna processerna inom en organisation bör man fokusera på processer som är avgörande för att uppnå kund- och ägarmålen. Detta kan man till exempel göra med Porters så kallade värdekedjemodell. Denna modell beskriver processerna från analysen av kunders behov till att produkten/tjänsten är levererad. Målet är att ta bort alla processer som inte skapar något värde för kunden. Modellen har tre steg: innovations-, produktions- och distributionsprocessen samt eftermarknadsprocessen. (BDO, 2002)
Figur 3:2 Värdekedjan. Källa: Olve et.al, 1997. Sid 67.
Första steget i värdekedjan är innovationsprocessen som har två komponenter. Första komponenten utgörs av att identifiera marknaden, alltså dess storlek, kundernas preferenser med mera. Den andra komponenten utgörs av att få ihop ett kundanpassat erbjudande. Steg två är produktions- och distributionsprocessen vilken handlar om produktionen och
13
leveransen av varan. Det sista steget är eftermarknadsprocessen som handlar om försäljning och service. Servicen inkluderar garantiåtaganden, reparationer, reklamationer etcetera. För att kunna mäta processerna i de två sista stegen använder man sig av tids- och kvalitetsstyrtal. När man gör det är snabba och tillförlitliga leveranser viktiga. Mäter man istället
processkvalitet kan man göra det genom spill, kassaktioner, reklamationer med mera. (BDO, 2002)
3.3.3.4 Medarbetarperspektivet
Här är det medarbetarnas syn på företaget som är viktigt. Resultatet av perspektivet avgörs av två mått: personalens lojalitet samt dess produktivitet. Lojaliteten och produktiviteten
påverkas av personalens välbefinnande, vilket påverkas av tre faktorer. Den första är
medarbetarnas kompetens, den andra är företagets teknologi/informationssystem som hjälper de anställda att vara effektiva i sina arbetsuppgifter och den sista faktorn som bidrar med de anställdas motivation och initiativkraft är handlingsklimat och incitament. (BDO, 2002)
Figur 3:3 Medarbetarperspektivet. Källa: BDO, 2002. Sid 13
Har man nöjda medarbetare har man förutsättning för förbättrad/ökad produktivitet,
ansvartagande, kvalitet och kundservice. Är man ett serviceföretag är det extra viktigt med de anställdas moral, på grund av den konstanta interaktionen mellan kunder och anställda. Detta kan mätas genom exempelvis enkäter. Personallojalitet handlar om att få nyckelpersoner att vara lojala, vilket kan mätas genom att se hur många nyckelpersoner som slutar. Produktivitet kan mätas genom att man sätter det producerade mot hur många anställda som var med i processen.
14 3.3.3.5 Förnyelse-, och utvecklingsperspektivet
Det sista perspektivet handlar om företagets långsiktiga förbättring och därigenom dess överlevnadsförmåga. Det är viktigt att ett företag kan utveckla sin kunskap för att tillfredsställa och förstå kunders behov. Det krävs att man håller en hög effektivitet och produktivitet i de processer som man avser ska skapa kundvärden. Man måste exempelvis hålla sin kärnkompetents uppdaterad och företaget skulle kunna föra en
kompetensbalansräkning där man på tillgångssidan tar upp de förmågor och kompetenser som krävs för att bli framgångsrika och under skuldsidan visa vem som står för kunskapen och förmågorna. Med hjälp av denna kan man avgöra vilka som hör till kärnkompetensen och om man behöver ta in några kunskaper externt. Man behöver även se över det interna flödet av information och hur beslutsfattandet gemomförs. Med detta kan man skapa en struktur som hjälper till att utveckla en lärande organisation4 där alla fokuserar på det gemensamma målet/uppgiften. (BDO, 2002)
3.3.4 Framtagandet av ett balanserat styrkort
När man ska påbörja arbetet med upprättande av ett balanserat styrkort ska man titta på hur branschen, organisationen samt dess framtid ser ut. För detta syfte kan man upprätta en SWOT-analys5 som visar på organisationens styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Man tittar även på hur visionen, dess framtida önskvärda läge, ser ut. Alla medarbetare ska vara insatta i visionen och vad organisationen har för värderingar. (BDO, 2002)
Visionen ska brytas ner i de olika perspektiven, till exempel det finansiella perspektivet och kundperspektivet. I vart och ett av dessa perspektiv anges ett antal delmål, så kallade
strategiska mål. Dessa mål är både av finansiell och av icke-finansiell karaktär. Man tittar på de mest kritiska framgångsfaktorerna, alltså faktorer som är väsentliga att uppfylla för att nå målen, och utvärderar dem noga. Efter detta tar man fram nyckelmått som ska mäta hur väl man uppfyller målen man tog fram som strategiska mål. Man ska även se till att de kortsiktiga målen inte står i strid mot de långsiktiga. (BDO, 2002) När det är klart ska styrkortet
presenteras för nyckelpersoner i organisationen och sedan för de övriga medarbetarna och därför är det oerhört viktigt att använda ett språk alla förstår. (Olve et. al, 1997)
Efter detta ska man bryta ned styrkortet i passande delar till de olika avdelningarna så att samtliga medarbetare i organisationen vet vad de ska göra för att hjälpa till att uppfylla målen. Är det en liten organisation behöver det kanske inte brytas ned. Här ska det upprättas
skriftliga riktlinjer för styrkortets olika delar. Därefter ska mål upprättas till de olika måtten och man ska även utse vem som har hand om vad samt hur och när detta ska ske, alltså en form utav ansvarsfördelning. (BDO, 2002) Därefter tar man fram handlingsplaner där man
4 En organisation som inte bara har en ledare som ”löser det” utan där alla lär sig på alla delar/avdelningar inom företaget (Hatch, 2002)
15
kan se vad som konkret krävs att göra för att uppnå målen och på så sätt lyckas med framtagandet av styrkortet. (Olve et.al, 1997)
Nu är det dags för det sista steget, nämligen implementering. Detta är kanske det svåraste steget och det är här de flesta misslyckas. Teorin ska förvandlas till praktik och det är viktigt att samtliga av de föregående stegen är väl uppfyllda. Samtliga medarbetare ska nu vara helt insatta i styrkortet och ledningen har en väldigt viktig roll att se till att det sker. Det är väldigt viktigt att alla i organisationen är med på att styrkortet är ett bra hjälpmedel och att de tror på dess möjligheter att utveckla organisationen till det bättre. Implementeringen tar väldigt lång tid, det kan ta allt ifrån sex månader upp till flertalet år beroende på hur stort och komplext företaget är. Man ska aldrig stressa igenom utarbetandet av styrkortet, det måste få ta sin tid. (BDO, 2002)
3.3.5 Skall man som ideell organisation använda sig av detta verktyg? I en organisation där vinst inte är målet, exempelvis offentlig verksamhet eller ideella
föreningar och organisationer, måste man anstränga sig extra mycket för att beskriva vad man väntar sig av verksamheten, samt hur väl det uppfylls. (Olve et.al, 1997)
Man bör ständigt fråga sig om styrningen i en organisation kretsar runt de faktorer som påverkar mest samt om personerna inom organisationen vet om det och jobbar mot de gemensamma målen. Även om vissa skulle svara ”ja” kanske det bara stämmer till en viss grad. Ett styrkort kan hjälpa till att hålla ihop en organisations alla verksamhetsdelar och styra mot ett gemensamt mål. Det hjälper även till att skapa tydliga referenspunkter som
arbetarna/medlemmarna kan utgå ifrån, vilket leder till att de sedan kan arbeta på ett mer produktivt sätt. (BDO, 2002)
I stället för att fokusera på det finansiella inom en ideell eller offentlig verksamhet, bör man titta på verksamhetens resultat, alltså effekter av dess prestationer:
Figur 3:4 Input-Output-modell för offentlig verksamhet. Källa: Olve et.al, 1997. Sid 244.
Ett exempel skulle vara en skola där mått på prestationer skulle kunna vara antal
16
värdera prestationerna i pengar. Inom en ideell verksamhet kan man istället för kundfokus sätta relationsfokus. Ideella organisationer har ”kunder” i form av dess medlemmar. (Olve et.al, 1997)
3.3.6 Styrkortets fortlevnad
Att man sätter ihop ett antal nyckeltal i fyra rutor bildar inte ett styrkort. Om det ska fungera måste det förankras hos många personer inom företaget. De måste ha godtagit att detta är en relevant bild som innehåller både långsiktiga behov och ambitioner. Om inte
företagsledningen anstränger sig hårt och stödjer idén med ett styrkort blir det svårt att implementera det inom företaget. Det brukar ta lång tid innan hela organisationen förstår tankarna bakom konceptet och vad det betyder för den enskildes dagliga arbete. Under denna period är det viktigt att företagsledningen står bakom värderingarna, tankarna och
ledningsfilosofin som ett välfungerande styrkort kommer att föra med sig. (Olve et.al, 1997). Om ett styrkort ska fungera under en längre tid måste man uppdatera det i samband med att interna eller externa faktorer förändras. Därför måste man analysera och utvärdera de olika delarna i styrkortet frekvent. (BDO, 2002)
17
4. Empiri
Under det här avsnittet presenteras resultatet av de intervjuer vi genomfört med de ideella föreningarna.
4.1 Intervju med Eskilstunaortens ryttarförening
Vi genomförde den 22 april en intervju med Birgitta Nilsson, ordförande i Eskilstunaortens ryttarförening, som gav följande information om föreningen.
Eskilstunaortens ryttarförening bildades 1948. Anledningen till bildandet var att det dåvarande ridfrämjandet slutat fungera och en förening behövdes för att kunna fortsätta verksamheten. Föreningen är en sammanslagning av två klubbar. Detta för att förbättra förhandlingspositionen gentemot exempelvis kommunen.
Föreningen har idag 853 medlemmar och driver två ridskolor. Antalet medlemmar var som mest för fyra år sen, men har minskat något nu på grund av att barnkullarna har gått ner. Trots färre ridande barn är ponnyhästarna på ridskolan Ekeby mer lönsamma än de stora hästarna på ridskolan Vilsta, vilket beror på att det är stor skillnad i driftskostnader mellan ponnyhästar och stora hästar.
Förutom de ridande på ridskolorna har föreningen ett stort antal tävlingsryttare som löst sin tävlingslicens hos föreningen. Man har även körsektion, en sektion för körning med häst och vagn, samt handikappverksamhet en dag i veckan på vardera ridskola. Föreningen har
samarbete med tre skolor där eleverna får rida på skoltid. Man hoppas även på ett kommunalt gymnasialt samarbete i framtiden. Utöver detta anordnar föreningen varje år flera tävlingar med olika svårighetsnivåer.
Eskilstunaortens ryttarförening har 11 anställda, varav några arbetar deltid, men ingen mindre än 75 %. Dessutom finns två stycken projektanställda fritidsledare tack vare idrottslyftet. Idrottslyftet är ett projekt som Riksidrottsförbundet genomför med målet att få barn och ungdomar att hålla på med idrott och att fortsätta längre upp i åldrarna (www.rf.se, 2008-05-07).
För att säkra ridskolans kvalitet måste de anställda vara utbildade lägst RIK-II, godkänd ridinstruktör enligt svenska ridsportsförbundet. Målet är att endast ha utbildade hippologer, alltså de som avslutat en tvåårig hästinriktad högskoleutbildning. Ekonomin sköts av en kanslist som i sin tur kontrolleras av en revisionsfirma.
4.1.1 Intäkter
Ridskolans intäkter kommer till största delen från aktiviteter, som ridlektioner. Dessa tillsammans med medlemsavgifter motsvarar drygt 73 % av föreningens intäkter. De ekonomiska bidragen från kommun och stat är cirka 20 % av intäkterna. Föreningen kan
18
däremot få hjälp av kommunen att exempelvis hyra in en traktor eller få någonting lagat. Kommunen har dessutom börjat betala en del av föreningens elräkningar. Eskilstunaortens ryttarförening får LOK-stöd, som är statligt lokalt aktivitetsstöd avsett för att stödja
ungdomsverksamhet för åldrarna sju till tjugo år i föreningarna, för varje medlem per aktivitet och i rätt ålder. Sponsorintäkterna är en ytterst liten del av föreningens intäkter.
4.1.2 Ekonomisk redovisning
Föreningen upprättar årsredovisning. Den ekonomiska redovisningen används och följs upp väl. Vissa nyckeltal används, som till exempel vad en häst kostar för en lektion. Nyckeltal är ett måste för att kunna bedöma hur stora ridavgifterna ska vara. Redovisningen är även ett sätt att visa för kommunen hur stor verksamheten är. Man jämför redovisningen med andra
idrottsklubbar inom kommunen, däremot gör man ingen jämförelse med andra ridklubbar. De som tar del av föreningens redovisning är främst styrelse och kommun. Uppslutningen av medlemmar på föreningens årsmöte är dålig, varav inte så stor andel av föreningens medlemmar tar del av den ekonomiska redovisningen.
Föreningen är bra på att varje år följa upp redovisningen för att se hur intäkter och kostnader har förändrats gentemot tidigare år. De anser däremot att ett år är alltför lång tid för att se hur föreningen ligger till ekonomiskt och man funderar därför på att börja göra kvartalsbokslut. Ofta tror föreningen att de har mindre pengar än vad de egentligen har, och drar in på kostnader i onödan, för att i slutet på året konstatera att de gjort en vinst, vilket inte är meningen i en ideell förening. Tätare kontroller skulle kunna minska oron för eventuella förluster och göra att man vågar satsa lite mer.
4.1.3 Visioner och mål
Föreningen har satsat intensivt på mål- och visionsarbetet de senaste åren. Mål finns för hela föreningen, men varje sektion får själva föreslå hur de ska uppfylla målen. Som exempel sätter styrelsen upp målen för handikappsektionen, men sektionerna får själva bestämma hur de ska nå dit.
Det sker uppföljning på om och hur väl målen har uppfyllts, däremot finner föreningen det svårt att följa upp kvaliteten på måluppfyllelsen. Ofta gör man samma misstag flera gånger då det är svårt att komma ihåg vad man skulle göra annorlunda nästa gång. För att få en bra uppföljning av målen krävs det att stora delar av styrelsen är kvar åtminstone några år. Ett problem med målen har varit att de är alltför oklara och har ”flugit iväg” för mycket, de har mest liknat visioner som är svåra att mäta. Man försöker nu i föreningen att ha mer konkreta och mätbara mål, exempelvis fyllda ridgrupper. Vissa saker är svåra att mäta, som till exempel hur nöjda föreningens medlemmar är. För att få en uppfattning har man ett kontaktpersonsystem där varje ridgrupp har en kontaktperson som för fram gruppens
19
synpunkter på verksamheten. Likaså har man vid varje tävling en enkät som ryttarna har möjlighet att fylla i.
Vad gäller finansiella mål så vill föreningen göra en liten vinst varje år. Då det finns anställda är det viktigt att inte gå med förlust, likaså är det extra viktigt att det finns tillgång på likvida medel. Föreningen vill dessutom ha en buffert för att klara sig även om verksamheten behöver stoppas under en period till exempel på grund av sjukdom hos hästarna i stallet. Föreningen har inga mål vad gäller ökning av omsättning. De vill gärna ha mer konkreta finansiella mål, men finner det svårt att sätta upp dessa då många faktorer spelar in.
Föreningen är övertygad om att klara mål leder till en effektivare organisation. Det finns en organisationsplan som beskriver vem som är ansvarig för olika områden. De ansvariga ska komma in med rapporter och vill gärna komma in med bra rapporter vilket gör dem mycket engagerade i sin del av verksamheten. Föreningen har en uppsatt vision, att de skall främja hästintresset och möjliggöra för medlemmarna att utöva ridsport oavsett mål och
ambitionsnivå.
4.2 Intervju med Arboga ryttarsällskap
Den 23 april genomförde vi en intervju med Gina Gunnarsson och Ebba Karlsson,
kontorsarbetare respektive styrelsesuppleant i Arboga ryttarsällskap. Informationen vi fick sammanfattas nedan.
Arboga ryttarsällskap bildades 1983. Föreningen har cirka 300 medlemmar och runt 170 ridande varje vecka. I dagsläget finns fem anställda samt två inhyrda konsulter som arbetar som ridlärare. Ingen arbetar heltid utan de flesta har även andra jobb. Inklusive konsulterna uppgår anställningarna till drygt 2,5 heltidstjänster.
Föreningen bedriver först och främst ridskola med elever på både ridskolans och deltagarnas egna hästar. De har även handikappridning två dagar i veckan. Föreningen anordnar vissa andra aktiviteter som tävlingar, men inte i så stor utsträckning. Man har inget samarbete med skolor.
4.2.1 Intäkter
Avgifterna för ridlektioner står för den största delen av föreningens intäkter. Tillsammans med övriga aktiviteter i föreningen står de för närmare 52 % av föreningens intäkter.
Medlemsavgiften utgör knappt 3 % av intäkterna. Drygt 42 % av intäkterna är olika former av bidrag, främst från stat och kommun.
20 4.2.2 Ekonomisk redovisning
Föreningen upprättar årsredovisning. Redovisningen används framförallt av styrelsen som skriver ut rapporter varje månad. Förutom styrelsen är det nästan bara kommunen som tar del av redovisningen i samband med bidragssökande.
Uppföljningen av redovisningen skulle kunna bli bättre. I dagsläget kontrolleras bara rapporterna snabbt och inga nyckeltal räknas. För några år sedan tog föreningen fram nyckeltal för att kunna bestämma priset för en ridlektion. De nyckeltalen har inte använts sedan dess, utan priserna på exempelvis ridlektioner har justerats mer ”godtyckligt” och efter vad närliggande ridklubbar har för avgifter. En anledning till att föreningen har dålig
uppföljning av den ekonomiska redovisningen är de täta bytena av styrelse. Föreningen har svårt att få styrelseledamöterna att stanna kvar under en längre tid, vilket gör att de sällan hinner sätta sig in ordentligt i föreningens ekonomi och göra uppföljningar på hur det har gått. Föreningen efterlyser bra nyckeltal som kan lämnas kvar till nästa styrelse vilket gör
uppföljning och jämförelse enklare.
4.2.3 Visioner och mål
Visioner och mål är ett annat område som blivit lidande av täta byten av styrelsemedlemmar. Visioner och fokusområden byts i takt med att styrelsen byts ut. I den nu sittande styrelsen är i princip alla nyvalda från och med i år och de har ännu inte formulerat några tydliga mål för verksamheten.
Föreningen ska nu ta fram mål för verksamheten vilka ska lämnas till kommunen. De målen är främst av icke-finansiell karaktär och är inte så konkreta och mätbara. Det finansiella mål som finns nu är att man vill göra en liten vinst efter ett år av förlust. Man skulle dessutom behöva ha en buffert för att klara av oväntade utgifter.
Statistik förs på hur många ridande det är i varje grupp och hur många lektioner hästarna går, men även där skulle uppföljningen kunna bli bättre.
Föreningen erkänner att de saknar mått på praktiskt taget allt, men det är något man insett att man måste ta tag i snarast. Utan mål blir organisationen ineffektiv och det blir lätt
missförstånd när alla inte drar åt samma håll.
4.3 Intervju med Örebro fältrittklubb
Vi genomförde den 23 april en intervju med Ulf A. Eriksson, verksamhetschef för Örebro fältrittklubb. I intervjun framkom nedanstående information.
Örebro fältrittklubb bildades 1917. Föreningen bildades då det fanns ett behov av att kunna anordna gemensamma evenemang och för att de ridintresserade i Örebro skulle kunna verka gemensamt. Föreningen har idag drygt 1 000 medlemmar och 10 anställda.
21
Klubben bedriver till stor del ridskola med cirka 750 stycken ryttare i veckan. De har även en körsektion samt en handikappsektion. De samarbetar även med skolor och har tre ridgrupper i veckan. De har en aktiv tävlingssektion som brukar delta i och arrangera tävlingar inom diverse ridsportsgrenar från klubb upp till och med nationell nivå. De har även en ungdomssektion som är väldigt aktiv.
4.3.1 Intäkter
Den största delen, nästan 90 %, av föreningens intäkter kommer från ridlektioner och andra aktiviteter som anordnas av föreningen. Intäkter från bidrag är mellan 3-10 % medan medlemsavgifterna står för 3,5 % av intäkterna. Sponsring ligger runt 1,75 %.
4.3.2 Ekonomisk redovisning
Föreningen upprättar årsredovisning. Årsredovisningen visas på årsmötet och medlemmarna kan därefter ta del av vissa delar av redovisningen, annars är det bara styrelsen som tar del av redovisningen och den lämnas inte ut till andra än bidragsgivare.
Föreningen följer upp verksamhetens intäkter och kostnader varje månad. Här används vissa nyckeltal. Man jämför med tidigare år för att se tendenser, men detaljstyrningen är mycket viktig då verksamheten är konjunkturkänslig. Föreningen jämför inte sin redovisning mot andra föreningar. I samband med årsredovisningen tas även en prognos för framtiden fram med vissa riktlinjer.
4.3.3. Visioner och mål
Föreningens syfte är att ge allmänheten möjlighet att utbildas i och att utöva ridsport.
Föreningen saknar vinstsyfte. Ett finansiellt mål är dock att på en tioårsperiod ska föreningen erhålla täckning för kostnader inklusive avskrivningar samt att kunna upprätta en buffert till framtida händelser. Vad gäller icke-finansiella mål vill föreningen helst öka sin medlemsstock något då en viss nedgång av medlemmar har skett de senaste åren eftersom många nya
klubbar har bildats i distriktet. Samtidigt är man försiktig med att få alltför många medlemmar då utbudet måste räcka till för alla.
Föreningen har en anläggningsplan med visioner som kommer att bli verklighet inom en tioårsperiod. Föreningens mål är ganska högt ställda gällande anläggning och verksamhet. Man menar att utan mål tynar verksamheten och organisationen blir ineffektiv.
Inom föreningen används en rad nyckeltal för att mäta hur väl föreningens syfte och mål har uppfyllts. Några exempel är antal ridande av viss kategori i förhållande till antal platser och antal nöjda medlemmar vid medlemsmätningar. Mer finansiella nyckeltal som används är till exempel föreningens kapital i förhållande till kommande investeringar och kostnader samt relationen mellan personalkostnader och omsättning.
22
5 Analys
I vår analys har vi satt ihop teori och empiri, sen baserat på de uppgifterna har vi analyserat och försökt få fram en grund för att besvara vår problemfråga. För att underlätta för läsaren har vi valt att skriva vilken stad ridklubbarna är ifrån och tar alltså inte upp hela namnet.
5.1 Måluppfyllelse av icke-finansiella mål
Att bedöma hur en förening har uppfyllt sina mål är svårt och innan man kan göra en
bedömning måste man följa upp hur det har gått under året, något som Eskilstuna och Arboga har haft problem med. Eskilstunas förening upprepar en del misstag och lyckas inte göra en bra uppföljning varje gång. Arbogas förening saknar många mått på hur de icke-finansiella målen har uppfyllts samt att de inte gör många uppföljningar. Detta innebär att det måste vara extra svårt i slutet av året att faktiskt göra en bedömning av hur det har gått. Skulle problemen även vara att målen är oklara blir det väldigt svårt att uppfylla dem och försöka bedöma hur det har gått, detta problem har Eskilstunas förening haft. Ett problem med Arboga är att deras styrelse byts ut vart år, vilket har gjort att några verkliga mål inte har definierats och några mått att mäta målen med är därför uteslutet. Att se till att få delar av styrelsen att stanna åtminstone under några år är nästintill ett krav för att kunna förbättra målarbetet samt för att ta fram mått att mäta måluppfyllelsen med. Örebro har däremot flera mått på hur de ska mäta hur väl deras mål har uppfyllts, som exempelvis antalet ridande av viss kategori i förhållande till antal platser. De gör även medlemsmätningar för att kolla hur många nöjda medlemmar de faktiskt har.
En av följdfrågorna vi ställde under alla intervjuer var ett teoretiskt problem: Att de exempelvis hade ett mål att arrangera femton hästtävlingar under året, men i slutet av året hade de bara arrangerat tio, hur skulle de bedöma det i sin årsredovisning?
Birgitta (Eskilstuna) och Ulf (Örebro) gick direkt in på att antalet tävlingar inte var det väsentliga utan istället skulle de titta på kvalitén på de tävlingar som faktiskt blev av. Låt oss säga att de hade gjort tio riktigt bra tävlingar, då verkade det som att de båda föreningarna i sin årsredovisning skulle ta upp det som att de hade lyckats väldigt bra. Från Arboga fick vi inte något exakt svar, de var mer inne på att ta upp något om att de inte riktigt nått målet de satt upp. Alla föreningar har mål uppsatta, vissa är inte speciellt tydliga medan andra kan vara mer konkreta, men oavsett vilken sorts mål det är tycks det vara kvalitén som är det
viktigaste. Vi tror att föreningarna skulle ”må bra” av att utarbeta icke-finansiella mål och att verkligen följa upp arbetet genom att använda olika mått. Att utarbeta dessa mål och mått samt att få medarbetarna att förstå sin betydelse för måluppfyllelsen skulle leda till en
effektivare verksamhet. Vi tror att många föreningar använder sig av kvalitén när de ska göra en bedömning hur de har uppfyllt sina mål och det verkar vara det mätmått som är bäst.
23
5.2 Måluppfyllelse av finansiella mål
Alla tre föreningar har ett finansiellt mål, vilket är att inte generera vinster, som också är en regel för ideella föreningar. Alla är däremot inne på att en buffert vore bra att ha för att kunna ta hand om oväntade kostnader eller om deras intäkter skulle bli mindre än väntat. En buffert vore bra att ha då de också har anställd personal som måste få sin lön, samt att de har hästar som måste matas. Ingen av föreningarna tycks ha ett mål att subventionera ridningen, utan det är medlemmarna som finansierar den största delen av verksamheten.
Alla föreningar har en del mått gällande finansiell information. De har exempelvis beräknat vad en ridlektion kostar att hålla för att på så sätt veta vad de behöver ta ut för pris för den av medlemmarna. Detta tycker vi är ett väldigt bra mått, men de skulle kunna effektivisera ytterligare. Arbogaklubben använder till exempel gamla siffror och har bara justerat upp dem lite då och då. De borde istället räkna ut dem vart år eftersom kostnaderna kan ändras drastiskt när exempelvis maten ökar i pris.
Det kan vara svårt att avgöra hur mycket pengar föreningarna kommer få in under vart år eftersom medlemmar kan komma på de aktiviteterna de vill och det är aktiviteterna klubben får in mest pengar ifrån, främst ridlektioner. Eskilstuna har relativt bra uppföljning och styrelsen, i alla fall ordföranden, är väl insatt i de flesta delar av föreningens verksamhet och ekonomi. De skulle dock vilja ha tätare rapporter, som kvartalsrapporter, för att lättare kunna planera verksamheten. Detta skulle leda till att klubbens problem med att de sparar för mycket pengar under året skulle minska.
Eskilstuna jämför även sin ekonomiska redovisning med andra idrottsklubbar för att kunna använda skillnader som ett argument när de söker bidrag från kommunen. Det är en taktik de övriga föreningarna skulle kunna använda sig av.
I Örebro följer de upp intäkter och kostnader varje månad och jämför även med tidigare år, de verkar ha bra styrning på sin ekonomi. En jämförelse visar att Arbogas intäkter i hög grad består av bidrag. Eskilstunas och Örebros bidragsdel är betydligt lägre och de skulle kunna använda sig av Arbogas siffror för att visa på hur det ser ut i andra kommuner, medan Arboga kan använda sig av deras siffror för intern granskning och kritik. De kan ställa sig frågan vad som skulle hända om Arboga kommun minskade sin bidragsdel till samma nivå som
Eskilstuna och Örebro, samt hur de ska göra för att bli mindre bidragsberoende.
Då medlemmarna är den viktigaste inkomstkällan för föreningarna bör man fokusera på dem, de är ju även anledningen varför föreningen existerar. Vad föreningarna bör ha som mål är att få rätt antal deltagare på alla aktiviteter, annars kan aktiviteter vissa dagar vara tomma eller halvfulla. De bör även se till att de arrangerar rätt mängd aktiviteter. Det kan vara svårt att planera hur mycket pengar de kommer få in eftersom det är omöjligt att i förväg veta hur många som kommer till alla aktiviteter. Man bör titta på tidigare aktiviteter och baserat på det göra ett antagande hur många som troligen kan tänkas komma. Man bör även ha koll på hur nöjda medlemmarna är genom att genomföra mätningar då och då, samt att man bör föra kontinuerliga diskussioner med ett antal av dem för att höra vad de tycker och om de har
24
förslag på förbättringar. Eskilstunaklubben har sitt kontaktpersonsystem vilket är ett bra steg på vägen.
5.3 Balanserat Styrkort
Ett balanserat styrkort är ett bra hjälpmedel för ideella föreningar för att mäta deras prestationer. Trots styrkortets fördelar var det ingen av de föreningar vi besökte som hade kännedom om eller använde sig av det.
Med tanke på att styrkortet fokuserar på alla de delar som är viktiga inom en organisation skulle det troligen vara ett bra hjälpmedel för föreningarna. Då det finansiella perspektivet inte är lika viktigt hos en ideell förening som hos ett vinstdrivande företag kan man låta det ta mindre plats och fokusera mer på det perspektiv som torde vara det viktigaste hos
föreningarna, kundperspektivet, eller omdöpt för att passa föreningar, medlemsperspektivet. Som ett exempel på vad man kan fokusera på i ett balanserat styrkort har vi plockat ut de bästa idéerna från föreningarna inom varje perspektiv samt tagit fram egna idéer på mål och mått som föreningarna kan tänkas sakna.
5.3.1 Finansiella perspektivet
Även om föreningarna inte är vinstdrivande är den ekonomiska biten viktig och tar stor plats i planering och utförande av verksamheten. Ridklubbar har ofta stor omsättning och flera anställda, samt mycket kapital bundet i anläggning och inventarier. Detta gör att planering och uppföljning av föreningens ekonomi är mycket viktig.
Även om föreningarna inte har som mål att generera vinst skulle de kunna ha mål som att till exempel öka omsättningen med ett visst antal procent per år. Ett annat mål skulle kunna vara att en viss procent av föreningens intäkter ska komma från de aktiviteter som klubben
anordnar.
Ett annat viktigt ekonomiskt mått är soliditet som är ett mått på hur stor del av föreningens tillgångar som finansierats av eget kapital. Har föreningen låg soliditet bör man fundera på om man klarar av en eventuell räntehöjning. Örebrotraktens ryttarförening var mycket restriktiv med att ta lån just på grund av eventuella räntehöjningar.
Ett finansiellt mått som är viktigt även för en icke-vinstdrivande organisation är cash-flow, eller tillgången på likvida medel. Ridklubbarna vi har tittat på har anställda som vill ha sin lön i tid och hästar som behöver mat, veterinär och hovslagare. Det är därför en förutsättning för verksamhetens fortlevnad att det finns ett tillräckligt och jämt flöde av likvida medel för att kunna tillgodose det.
25
5.3.2 Kundperspektivet (medlemsperspektivet)
Kunderna för ridklubbar är främst dess medlemmar, då de betalar för att vara medlemmar samt för att utnyttja föreningens aktiviteter. Att ha nöjda medlemmar är förstås en av de viktigaste sakerna i en förening, då syftet med föreningen är att tillgodose medlemmarnas intresse.
Medlemsnöjdhet är ett mer diffust mål än ett ekonomiskt mål, vilket kan göra det svårt att mäta. Eftersom medlemsnöjdhet är så viktigt för en förenings fortlevnad bör man ändå göra ett försök att mäta och göra uppföljningar på hur medlemmarna ser på organisationen. Det kan göras på flera sätt, Eskilstunaortens ryttarförening använder sig exempelvis av ett
kontaktpersonsystem. Det innebär att varje ridgrupp har en kontaktperson som för fram gruppens åsikter om verksamheten. Det är ett enkelt system som fungerar väl i den föreningen och säkerligen skulle kunna tillämpas av övriga föreningar.
Ett annat sätt att mäta medlemsnöjdheten är enkäter, något som alla de undersökta ridklubbarna verkar tillämpa mer eller mindre regelbundet. Om man ger ut enkäter regelbundet, kanske i slutet av varje termin, med samma frågor blir det enkelt att se hur medlemsnöjdheten förändrar sig över tid. Viktigt här att det verkligen sker en uppföljning av enkätsvaren.
Enkäter kan ges inte bara till medlemmarna utan även på tävlingar för att få deltagarnas åsikter och på så sätt kunna förbättra evenemangen ytterligare, men även här gäller det att det finns en plan för vad enkätsvaren ska användas till och att det leder till förbättringar.
Några exempel på mått som kan användas inom kund/medlemsperspektivet är antal medlemmar samt antal förlorade medlemmar, vilka är lätta att mäta och följa upp. Ett mer komplext mått är nöjd medlemsindex, vilket skulle kunna mätas med hjälp av till exempel enkäter.
5.3.3 Interna processperspektivet
Inom detta perspektiv ska man belysa de processer som är viktiga för att uppnå ens mål och se till att de är så effektiva som möjligt. För det första är det viktigt att föreningen är uppdaterad i vad som händer inom ridsporten och att se till att dess anläggning är modern och bra nog att attrahera folk att rida där. Man ska även se över vad det är man erbjuder kunderna, såväl medlemmarna som de externa kunderna vid exempelvis tävlingar. Detta kan som sagt handla om att ha en konkurrensmässig anläggning, ha erfarna och duktiga ridlärare samt anordna bra tävlingar. Här kan det vara nyttigt att föra en diskussion med medlemmarna för att se vad de efterfrågar och om de har några bra förslag till förbättring. Med hjälp av Porters
värdekedjemodell kan man identifiera de komponenter som är viktiga för att öka medlemsvärdet och på så sätt få en mer attraktiv organisation.
