Upplevelsen av ett gott ledarskap hos generation X och Y

Upplevelsen av ett gott ledarskap hos

generation X och Y

Felicia Lindvall

Kandidatuppsats i psykologi, VT 2021 Kurskod: PSA122

Program: Beteendevetenskapliga programmet Handledare: Kin Andersson

Examinator: Magnus Elfström

Akademin för hälsa, vård och välfärd Avdelningen för psykologi

Upplevelsen av ett gott ledarskap hos generation X och Y

Felicia Lindvall

Generationerna som präglar dagens arbetsliv kan ha olika uppfattning om hur ett bra ledarskap ska se ut. Studiens syfte var att undersöka hur upplevelsen av ett gott ledarskap skiljer sig åt mellan generation X och Y. Deltagarna var 5 kvinnor och 5 män mellan 21 och 60 år gamla samt med olika arbetsbefattningar. Studiens resultat har erhållits via kvalitativa semistrukturerade intervjuer och det transkriberade materialet har analyserats utifrån en tematisk analysmetod där två huvudteman framkom. Det första temat är kommunikationen mellan ledare och medarbetare med tre subteman; kommunikation & lyhördhet, kommunikation & självsäkerhet samt kommunikation & struktur. Det andra huvudtemat är socialt stöd från ledaren med tre subteman; socialt stöd & stöttning, socialt stöd & optimism samt socialt stöd & coaching. Studien är relevant för både medarbetare och ledare, eftersom den bidrar med förståelse kring vilka ledaregenskaper som värdesätts mest hos generation X och Y.

Keywords: generation X, generation Y, leadership, task-oriented leadership,

relation-oriented leadership

Inledning

Arbetet har i dagens samhälle en stor och betydande roll i individens liv, eftersom arbetslivet tar upp en stor del av vardagen. Detta medför att det är viktigt att både trivas och må bra på arbetsplatsen men även kunna utvecklas i den mån som medarbetaren själv vill. För att göra detta möjligt spelar ledaren en viktig och avgörande roll i medarbetarens arbetsliv (Meinecke, Lehmann-Willenbrock & Kauffeld, 2017). Men frågan är om vilken generation man tillhör påverkar vilken typ av ledare individen vill ha. Kan det vara så att upplevelsen av ett gott ledarskap skiljer sig åt mellan olika generationer?

Definition av ledarskap

En ledare kan väljas slumpmässigt eller utses av ledare eller chefer högre upp i hierarkin. Slumpmässigt utvalda ledare kan tilldelas ett ledarsansvar inom gruppen och kan bland annat använda sin auktoritet för att lösa olikheter i diskussioner och leda diskussioner inom gruppen. Systematiskt utvalda ledare väljs däremot för att de anses ha personliga egenskaper eller färdigheter som gör dem lämpade att vara ledare för en grupp (Bixter & Luhmann, 2020). Studier har visat att både ett uppgiftsorienterat och relationsorienterat ledarskap är viktigt för företagets prestation och utveckling (Bowers & Seashore, 1966).

Uppgiftsorienterat ledarskap är användbart när gruppen är nybildad eller motvilligt utför sina arbetsuppgifter (Nilsson, 2016). Det beror på att den uppgiftsorienterade ledaren drivs av en initiativstruktur som definierar ett organiserat ledarskap. Ledarskapet består av att organisera de anställdas roller samt den egna ledarrollen. Ledarbeteendet kan förenklat sammanfattas utifrån tre områden; klargörande av mål och ansvar, planering samt övervakning av arbete och prestation (Meinecke et al., 2017).

Uppgiftsorienterad ledare & motivation. Den uppgiftsorienterade ledaren främjar

medarbetarens motivation genom att tydligt värdera och klargöra mål, som medarbetaren sedan förväntas uppnå på ett effektivt sätt. Dessa mål uppnås med stöd och hjälp från ledaren vid behov. Som medarbetare kan det underlätta att vara strukturerad och organiserad till grunden eftersom mycket av den uppgiftsorienterade ledarens fokus är att rikta in medarbetaren på ett mål och effektivt nå fram dit. Den anställda som har en uppgiftsorienterad ledare kan därav vara säker på att få sitt arbete gjort (Breevaart, 2019).

Uppgiftsorienterad ledare & kommunikation. Kommunikationen präglas av att ledaren

tillhandahåller en rak och tydlig kommunikation, vilket sker genom tydlig beskrivning av arbetet. Som medarbetare tillhandahåller man vägledning i den riktning som krävs för att uppnå ett mål och medarbetaren behöver sällan komma med egna kommentarer eller infallsvinklar (Breevaart, 2019). Vid auktoritära drag som ledare kan detta betonas genom makt och lydnad varpå ledaren bestämmer det mesta själv och inte bryr sig om att fråga vad de anställda tycker (Nilsson, 2016).

Uppgiftsorienterad ledare & prestation. Medarbetarens prestation och utveckling i sin arbetsroll främjas genom att den uppgiftsorienterade ledaren ger feedback. Det kan ske genom utvecklingssamtal där ledaren i stor utsträckning fokuserar på att diskutera anställdas tidigare prestationer och samtidigt sätta nya prestationsmål i arbetet (Meinecke et al., 2017). Eftersom den uppgiftsorienterade ledaren är tydlig i sin målsättning och till stor del fattar alla beslut själv så genererar detta positiva effekter hos de anställda som värdesätter betydelsefulla arbetsuppgifter (Shaubroeck, Yimo & Sinhui, 2019).

Uppgiftsorienterad ledare & arbetstrivsel

.

Den uppgiftsorienterade ledarens förmåga att upprätthålla struktur och tydliga målbilder kan bidra till att medarbetaren i lägre grad upplever ångest och stress i samband med arbetet eftersom det egna ansvaret reduceras. Det kan även upplevas som skrämmande att diskutera problem med en uppgiftsorienterad ledare, vilket kan hindra medarbetsbetarens engagemang och i sin tur leda till passivt deltagande i arbetet (Meinecke et al., 2017). Har ledaren dessutom auktoritära karaktärsdrag kan arbetsklimatet präglas av rädsla och försiktighet eftersom en orolighet skapas på ledarens reaktion av handlingar, speciellt de som leder till fel eller misslyckanden (Gu, Hempel & Yu, 2020).

Uppgiftsorienterad ledare & beslut och ansvarstagande. Som uppgiftsorienterad ledare är

man bra på att koppla samman olika idéer med varandra och visa på likheter i olika sammanhang för att sedan ta fram den bästa lösningen på uppgiften. Som medarbetare kan det i vissa situationer upplevas som svårt att fatta egna beslut eftersom ledaren redan kan ha en klar bild av hur någonting ska se ut (Breevaart, 2019). Har ledaren dessutom auktoritära karaktärsdrag fattar ledaren ensam beslut och kan till och med använda hot om straff och belöningar för att få medarbetaren att följa efter (Gu, et al., 2020).

Relationsorienterat ledarskap

Relationsorienterat ledarskap främjar öppenhet inom gruppen genom att försöka skapa en laganda och se till gruppens behov (Nilsson, 2016). Det beror på att ledarens beteende är av omtanke och respekt, där mycket uppskattning och stöd främjar det ömsesidiga förtroendet i gruppen. Ledarbeteendet kan sammanfattas utifrån fem områden; ge stöd när det behövs, tillhandahålla bekräftelse, utveckla självförtroende, ge medarbetare möjlighet till att vara delaktig i problemlösning samt vara öppen för diskussioner i beslutsfattande (Meinecke et al., 2017).

Relationsorienterat ledarskap & motivation.Motivationen till arbetet främjas genom att den relationsorienterade ledaren uppmärksammar medarbetarens arbete och bekräftar goda arbetsinsatser. Har ledaren karaktäristiska karaktärsdrag motiveras de anställda till att prestera över förväntningarna genom att förvandla medarbetarens egenintresse till gruppens kollektiva intresse. Ledaren skapar därmed en känsla av syfte och gör arbetet meningsfullt för de anställda (Breevaart, 2019).

Relationsorienterat ledarskap & kommunikation. Inom det relationsorienterade ledarskapet brukar man tala om det sociala nätverksperspektivet som menar på att roller, projekt, uppgifter och jobb är starkt sammankopplade med interpersonella relationer, interaktioner och kontakter. Genom att se arbetsplatsen som ett nätverk av interpersonella relationer kan man undersöka hur individen formar olika arbetsrelaterade beteenden. Detta inkluderar större tillgång till information, högre löneökningar, mer inflytande och bättre prestationsverktyg. Denna arbetsdesign gör interaktion möjlig på arbetsplatsen, som sedan formar innehållet och strukturen i informella relationer. Detta kan i sin tur uppmuntra till utnyttjande och samordning av kunskap (Carboni & Ehrelich, 2013).

Relationsorienterat ledarskap & prestation.Vidare kan det relationsorienterade ledarskapet kopplas till nätverkscentralitet som avser den utsträckning en individ står i centrum av ett nätverk, det är en strukturell position som är sammankopplad till resultat på arbetsplatsen (Carboni & Ehrelich 2013). Ledare med karismatiska karaktärsdrag kan lämpa sig inom organisationer där arbetet sker i team och lagarbete för att ta fram nya idéer på lösningar. Eftersom dessa ledare kännetecknas av att kunna kommunicera och formulera uppdrag på ett visionärt sätt. För att sedan ha höga förväntningar och visa förtroende för att dessa ska uppnås, vilket kan ske genom omedelbar feedback. Ledaren måste därmed anpassa sig till gruppdynamiken och reflektera tillbaka observationer till gruppmedlemmarna för att underlätta medlemsinteraktion (Barnes, Schwartzberg, Bedell, Counselman & Marfeo, 2020).

Relationsorienterat ledarskap & arbetstrivsel.Ett relationsorienterat ledarskap avser ledare som är fokuserade på att de anställdas behov och välbefinnande uppfylls och tas hänsyn till. I denna ledarskapsstil får de anställda ut något personligen av gruppen och inte endast uppfyller mål. Denna typ av ledare värdesätter relationer och känslomässigt stöd till andra vilket utifrån ett behovsperspektiv har positiva effekter på hälsan. Detta gäller främst om en anställd har oro, stress eller ångest på jobbet (Breevaart, 2019). En ledare med karismatiska karaktärsdrag ökar det kollektiva förtroende inom gruppen, vilket ger uthållighet till ett kreativt tankesätt inom gruppen (Le Blanc, González-Romá & Wang, 2021).

Relationsorienterat ledarskap & beslut och ansvarstagande.Som relationsorienterad ledare är man uppmärksam på att kompromissa mellan olika åsikter och främja medarbetarens delaktighet i olika beslut (Meinecke et al., 2017). Har ledaren karaktäristiska karaktärsdrag så upprätthålls hög optimism inför sina medarbetares expertis genom att ständigt utmana dem till att utveckla sina idéer. Det underlättar medlemmarnas lärande om sig själva och hur deras handlingar påverkar andra i ett sammanhang (Carboni & Ehrelich, 2013).

Situationsanpassat ledarskap

Ett situationsanpassat ledarskap innebär att ledaren anpassar sig efter det gruppen och situationen kräver (Nilsson, 2016). En teori som beskriver detta närmare är Hersey och Blanchards situationella ledarskapsteori. Denna teori beskriver att val av uppgiftsorienterat eller relationsinriktat ledarskap inte endast beror på situation. Minst lika viktiga är vilja, erfarenhet och förmåga att ta ansvar över sina handlingar, dessa faktorer kallas beredskap (Schreuder, Groothoff, Jongsma, van Zweeden, van der Klink, Roelen, 2013).

Beredskapsnivåerna är vidare baserade på kompetens och engagemang. Kompetens är förmågan att göra något och engagemang är motivationen att göra något. Hersey och Blanchard menar att anställda kan delas in i fyra beredskapsnivåer;

1. Nybörjare med hög entusiasm och högt engagemang men låg kompetens.

2. Individen utan förväntningar med avtagande engagemang men växande kompetens. 3. Försiktiga deltagare med varierande engagemang men måttlig till hög kompetens. 4. Individen med högt engagemang och kompetens (Schreuder et al., 2013).

Dessa beredskapsnivåer kan vidare ge en uppfattning om vilken ledarstil som bäst passar den anställda. Den ”entusiastiska nybörjaren” behöver detaljerade instruktioner om hur, var och när arbetsuppgifterna ska utföras. ”Individen utan förväntningar” behöver till viss del en ledare som coachar och styr arbetet men som samtidigt lyssnar på förslag och idéer samt är lyhörd för den anställdas känslor. ”Försiktiga deltagare” är i behov av en relationsorienterad ledare som visar på förståelse och underlättar beslutsfattande och problem från den anställdas sida. ”Självberoende framsteg” har behov av en ledare som överlåter beslut och ansvar till den anställda (Schreuder et al., 2013).

Definition av generation

En generation handlar om en grupp människor som föddes och växte upp under ungefär samma tidpunkt, de delar sociala erfarenheter och viktiga historiska händelser med varandra. De har vidare befunnit sig i samma socioekonomiska och politiska epok och influerats av liknande förhållningssätt till auktoritetspersoner och organisationer. Därmed förväntas det också att en generation har liknande åsikter om de attityder och värderingar som finns i samhället. Två generationer som är aktuella i dagens organisationer är generation X och generation Y (Smola & Sutton, 2002). Därför är det intressant att se om synen på vad ett gott ledarskap kan tänkas vara olika då både samhället och ledarskap utvecklats en hel del på denna tid.

Generation X. Generation X består av människor som föddes i början av 1960-talet och fram till skiftet 1980 (Bova & Kroth, 2001). Till skillnad från de tidigare generationerna så var generation X den första generation barn som kom hem själva från skolan eftersom båda föräldrarna hade börjat arbeta (Jonkman, 2010). Generationens uppväxt präglades av samhällelig, finansiell och familjär osäkerhet vilket lade grunden för den individuella människan som ifrågasätter det mesta och strävar efter att få direkt återkoppling på sin

arbetsplats. Den tekniska utvecklingen i samhället har gjort att generation X har mer erfarenhet av att lösa tekniska problem vilket också medför att de har mer praktisk kompetens (Smola & Sutton, 2002).

Det generation X värderar som anställd är faktorer som prestige, flexibla scheman och en intressant arbetskultur. Detta eftersom de ofta värdesätter en mångkulturell arbetsplats, där utveckling och lärande värderas högt eftersom det antas ge arbetssäkerhet i framtiden. För att utvecklas i karriären är det många som byter arbetsplats ofta eftersom pengar är en stor motivationsfaktor. Generation X tenderar inte till att ha intresse för att arbeta långa arbetspass eller behov av en ledare med en mer styrande ledarskapsstil. Det som snarare värdesätts är ledare med god kommunikativ förmåga där ledaren lyssnar på olika synpunkter (Bova & Kroth, 2001).

Generation Y. Generation Y präglas av människor som föddes från 1980 till 2000, dessa kallas även för Millennials (Chung, 2013). Under uppväxten var det viktigt att familjen var överens beträffande olika beslut, detta medförde att begrepp som curling, familjeråd och coaching implementerades alltmer inom familjen. I samband med att denna generation vuxit upp med och blivit delaktig i en teknik som finns i alla hem har också generation Y en hög optimism och passion inom arbetet (Jonkman, 2010). De har i allmänhet hög moral och arbetar hårt för att uppnå frihet. Generationen är även tekniskt kunniga och delar sina åsikter med andra samtidigt som sällskaplighet, hem och familj värderas högt (Chung, 2013).

Det generation Y värdesätter mest som anställd är att deras kompetens matchas med ett utmanande arbete. För att utvecklas i yrkesrollen är det viktigt med omedelbar feedback och belöning för sina prestationer. De ser gärna att deras chefer driver på kreativiteten, vilket bland annat tas upp som en del av det karismatiska ledarskapet. Generellt påstås generation Y vara krävande och lämnar en organisation om de är missnöjda (Martin, 2005).

Syfte och frågeställning

Studien har till avsikt att ge förståelse i hur olika generationer upplever att olika

ledaregenskaper påverkar dem i det dagliga arbetet. Detta kan anses vara relevant främst utifrån ett ledarskapsperspektiv där ledaren spelar en viktig och avgörande roll för att medarbetaren både ska må bra och trivas på sin arbetsplats samt även kunna prestera. Syftet med denna studie är att undersöka hur upplevelsen av ett gott ledarskap skiljer sig åt mellan generation X och Y. Frågeställningen som behandlas i studien är ”Vilka är de mest centrala aspekterna av ledaregenskaper som olika generationer karaktäriserar som ett gott ledarskap?”

Metod

Deltagare

Underlaget för denna studie är baserat på bekvämlighetsurval och snöbollsurval. Kravet för att delta i studien var att deltagarna var födda mellan 1960-2000 talet och att de arbetat på sin arbetsplats under minst ett halvår och hade kontinuerlig kontakt med sin ledare. Studien är baserad på 10 semistrukturerade intervjuer och individerna hade en åldersfördelning mellan 21– 60 år (M= 43.6 år, SD= 15.4 år). Deltagarna representerade både det manliga och kvinnliga

könet, fem kvinnor intervjuades samt fem män. Tre kvinnor och två män tillhörde generation Y, medan två kvinnor och tre män tillhörde generation X. Samtliga deltagare var heltidsanställda främst inom läkemedelsbranschen, byggbranschen och teknikbranschen förutom en som hade timanställning i butik.

Material

För att genomföra datainsamlingen användes en semistrukturerad intervjuguide, med 24 frågor med följdfrågor till respektive huvudfråga. Intervjuguiden har varit konstruerad och sammanställd utifrån studiens syfte där frågorna varit konstruerade till att fånga individens upplevelse av ledarskapet utifrån ett uppgiftsorienterat, situationsanpassat och relationsorienterat perspektiv. Som till exempel ”vilka situationer känner du dig motiverad i ditt arbete?” Frågorna fokuserade på olika aspekter i arbetet som är kopplade till ledarskap där områden som bland annat kommunikation, beslutsfattande, ansvarstagande och arbetsklimat är exempel. Frågor som berördes var bland annat ”Kan du beskriva hur du ser på kommunikationens roll för att främja en bra relation till din/en ledare?” ” I vilken utsträckning får du vara med och fatta beslut?” ”Kan du beskriva en situation när du fått vara med och fatta beslut?”. Intervjuerna spelades in för att sedan lättare kunna transkriberas.

Procedur

Ett missivbrev med övergripande information om intervjuns innehåll skickades ut till deltagarna via mejl, antingen direkt till medarbetaren eller till chef som kunde välja ut ett antal medarbetare. Anledningen till att missivbrevet skickades till just dessa personer var för att de erhållits via kontakter och därmed var lätta att få tag på. Det som framgick i missivbrevet var vilka deltagare som söktes till intervjun, studiens syfte samt de forskningsetiska principerna och skickades inledningsvis ut till deltagarna via e-post. Vetenskapsrådets forskningsetiska principer gällande samtyckeskravet, nyttjandekravet, konfidentialitetskravet och informationskravet (Vetenskapsrådet, 2017) följdes under hela undersökningen. Respondenterna blev innan genomförd intervju informerade om att samtalet spelades in för att sedan transkriberas, samt att ingen utomstående skulle få ta del av informationen och att de vid behov kunde avbryta sitt deltagande. Deltagarnas namn och övriga uppgifter har bevarats konfidentiellt under hela processen och det insamlade materialet har bevarats oåtkomligt för utomstående. Personerna i studien har inte fått någon ersättning för sitt deltagande. Samtliga intervjuer varade mellan 40 och 60 minuter och var avslappnat genomförda. På grund av Coronapandemin genomfördes samtliga intervjuer förutom två digitalt via Webex och Zoom, medan de andra två gjordes i samma rum med ett säkert smittavstånd.

Databearbetning

Det insamlade materialet transkriberades genom att lyssna av det inspelade underlaget från varje enskild intervju och under tiden skriva ner respondentens svar, för att sedan analyseras induktivt genom tematisk analys (Braun & Clarke, 2006). Transkriberingen gjordes genom att lyssna på det inspelade materialet från varje intervju och under tiden skriva ner svaren på frågorna som ställts utifrån intervjuguiden. Vissa ord ansågs som överflödiga såsom ”mm” och ”aaa” vilka togs bort i transkriberingen. Totalt uppnådde transkriberingen 63 datorskrivna sidor.

För att tydliggöra benämndes respondenterna med siffror utifrån tillhörande generation, X1-X5 och Y1-Y5. Genom att försöka undvika subjektiva tolkningar gjordes transkribering och tematiseringen först enskilt för varje intervju och sedan tillsammans för samtliga intervjuer. Detta gjordes genom att plocka ut delar från varje intervju och sammanställa de likvärdiga svaren i ett dokument. Öppen kodning användes där materialet kollades igenom och för varje händelse eller fenomen som gav en liknande bild som övriga respondenter användes en kod för att klargöra dess innebörd. De koder som framställdes kunde sedan utmynnas i subteman för att vidare sammanställas med ett huvudtema ovanför. Subteman utvecklades först innan de delades upp under två huvudteman. Orsaken till att tematiseringen gjordes på det sättet var för att lättare möjliggöra en jämförelse mellan de olika temana som framkom och säkerställa att intervjupersonernas upplevelse uppfattades på liknande sätt för att säkerställa homogenitet i svaren (Braun & Clarke, 2006). Temana identifierades genom att de frekvent uppkom i svaren på frågorna som ställdes under intervjun, det kunde vidare delas in i subteman. För att kunna förklara vad som kännetecknar ett gott ledarskap för generation X och generation Y och hur dessa skiljer sig åt var temana relevanta. Samtliga teman ansågs vara av betydelse för att kunna besvara frågeställningen.

Resultat

Analysen av deltagarnas upplevelser resulterade i två huvudteman, kommunikationen mellan ledare och medarbetare med tre subteman; kommunikation & lyhördhet, kommunikation & självsäkerhet samt kommunikation & struktur. Det andra huvudtemat är socialt stöd från ledaren med tre subteman; socialt stöd & stöttning, socialt stöd & optimism samt socialt stöd & coaching.

Ett genomgående mönster i deltagarnas utsagor var att kommunikationen och det sociala stödet mellan ledare och medarbetare var viktiga komponenter för att främja ett gott ledarskap. En god kommunikation skapades när medarbetaren upplevde att ledaren lyssnade, var självsäker och kunde komma med egna åsikter samt upprätthålla en struktur och kunde tala om vad som skulle göras. Ett bra socialt stöd uppstod när medarbetaren kände att ledaren stöttade när situationen krävde det, var optimistisk och coachade för att få medarbetaren att komma framåt i sin utveckling.

Kommunikationen mellan ledare och medarbetare

Kommunikationen var A och O för att upprätthålla en god relation och se till att arbetet utfördes i rätt riktning där alla skulle vara med på tåget. Samtliga intervjupersoner beskrev återkommande att det måste vara en tvåvägs kommunikation där man som medarbetare och ledare såg till att båda deltog i kommunikationen för att känna sig värdesatt i teamet. Samtliga deltagare var överens om att ledaren behövde vara bra på att medla i sin kommunikation och tydliggöra vilka arbetsuppgifter som medarbetaren skulle utföra samt hjälpa till om det uppstod problem.

Kommunikation & struktur. Ledarskapet behövde inte vara så styrande utan i större

utsträckning handlade det om att ha tydlig kommunikation, strukturera och fördela arbetsuppgifterna, för att medarbetarna skulle vara säkra på vad som krävdes för att komma framåt i arbetet. Intervjuperson X1 beskrev det som: ”En väldigt kunnig person vet vad som gäller och kan förklara vad arbetet ska gå ut på, då kommer jag till jobbet och vet exakt vad jag

ska göra”. Det var vidare viktigt att som ledare ha förtroende och lita på att arbetet utfördes på rätt sätt men samtidigt vara bestämd om det krävdes. Det kunde ske genom att låta medarbetarna arbeta med frihet under ansvar och vara tillgänglig vid behov eller genom korta avstämningar. För att främja ett självständigt arbete och inte lägga sig i för mycket när det inte var nödvändigt bidrog det till att medarbetaren kunde utvecklas i sin arbetsroll och bli självgående. Intervjuperson Y3 beskrev det som: ”En gång när jag skulle utföra en arbetsuppgift och visste hur den skulle genomföras så skulle chefen lägga sig i hela tiden och säga vad jag skulle göra.”

Kommunikation & lyhördhet. En ledare som engagerar sig kunde synliggöras i att medarbetaren upplevde att ledaren lyssnade, visade omtanke och intresse för medarbetaren både på ett professionellt och privat plan. Det kunde vara att ledaren var bra på att kommunicera både när ett bra eller mindre bra arbete utförts. Intervjuperson X5 beskrev det som: ”En bra ledare är tacksam över att få höra dåliga saker och är delaktig genom att ställa frågor och vill vara med och lösa det.” Kommunikationen var därför viktig och att den skedde åt båda håll, där även medarbetaren fick göra sig hörd och berätta specifika saker som hände på arbetet. Det kunde även handla om att ledaren var lyhörd för önskemål om förbättringar på arbetsplatsen. Intervjuperson Y4 beskrev det som: ”Att om jag upplever att det är någonting som fungerar dåligt så är det mitt ansvar att säga till om det och ledarens ansvar att lyssna och försöka hitta hur man förbättrar det.”

Kommunikation & självsäkerhet. Samtidigt var det av betydelse att ledaren var säker i sin

ledarroll så den vågade och ville säga vad den tyckte. Oftast kunde det handla om att ledaren uppfattades som otrygg i ledarrollen, vilket kunde göra det svårt att vara en bra ledare. Intervjuperson X2 beskrev det som: ”Man bara skickar vidare utan sin egen tolkning eller kommentar. I stället för att säga det här tycker inte jag ser bra ut, jag tycker vi skulle göra såhär.” Det var av betydelse att kommunikationen var öppen och ärlig för att lättare kunna medla och anpassa arbetet. Då kunde det underlätta att kommunikationen inte endast innefattade jobb utan att man lärde känna varandra på ett personligt plan med. Som ledare blev det då lättare att göra sig förstådd i arbetet och öppna upp sig för att få fram det man ville. Intervjuperson X3 beskrev det som: ”Hon hade koll på att jag höll mig till ramarna och att vi höll oss till tidsplanen och hon hade kunskap och var insatt i vad de flesta sakerna innebar för att vi arbetat tillsammans under en tid”. Medan intervjuperson X4 beskrev det som: ”Att man känner att det är professionellt men att man ändå ska kunna dela med sig av privata saker ibland också som kanske inte rör arbetet i sig”.

Socialt stöd från ledaren

Ett socialt stöd för respondenterna var ledarens sätt att värna om sina medarbetare och hjälpa till om problem i arbetet uppstod. Nivån på det sociala stödet ansågs vara avgörande för hur respondenterna upplevde sin arbetssituation. Eftersom det var ledaren som skulle föregå med gott exempel, vara öppen, ärlig och visa på förtroende för medarbetarna. Där var det ledarens ansvar att vara insatt i verksamheten och vara engagerad i relationen till sina medarbetare. Då blev det även lättare för ledaren att fånga upp synpunkter och se till att det skapades förändring utifrån det.

Socialt stöd & optimism. En ledare som inte brydde sig och var negativt inställd om fel eller

misstag orsakades kunde leda till att medarbetaren vid behov inte ville be om hjälp i olika frågor eller när saker blivit fel. Intervjuperson Y1 beskrev det som: ”Flera gånger om något blivit fel har det blivit fokus på att det blivit fel, då har det lett till att man i stället blivit rädd för att fråga och lära sig hur man ska göra”. Det var vidare viktigt att bemöta svårigheter med optimism och

vara givmild om att det skulle lösa sig och visa förståelse till varför det inte gått bra. För att sedan se vad ledaren själv kunde göra för att underlätta medarbetarnas arbete i framtiden och undvika fel och misstag. Det var dessutom viktigt att som ledare lyfta medarbetare och berömma när arbetet fungerade bra. Intervjuperson X5 beskrev det som: ” När vi inte klarar av de mål som är uppsatta då kan man bli utskälld. Medan nu har jag en chef som är väldigt förståelig och menar att organisationen inte är bra. Har förståelse för och varför det inte går bra. Men berättar samtidigt när det går bra och ger beröm”.

Socialt stöd & stöttning. En ledare som inte brydde sig om hur arbetet gått eller hur arbetsbelastningen upplevdes var inte stöttande i sitt ledarskap. Brister i engagemang och omtänksamhet kunde leda till att ledaren inte hade koll på hur det såg ut på arbetsplatsen och därmed inte kunde stötta sina medarbetare när det behövdes. Intervjuperson X2 beskrev det som: ”Visa intresse och engagemang då skulle det vara ännu roligare att jobba. Idag går vi mest och snackar skit om henne. ”Det var vidare viktigt att ledaren förstod och uppmärksammade situationer som kunde vara jobbiga att prata om, där ledaren funderade som ett stöd och försökte hitta en väg ut för att gynna medarbetaren. Intervjuperson Y5 beskrev det som: ”Det var först då chefen försökte hitta resurser men det gick så långt att jag börjar flagga för att jag börjar bli utbränd innan man börjar tänka på resurser. Det var en situation som ledde någonstans i alla fall”.

Socialt stöd & coaching. Det var även viktigt att ledaren var mån om sin personal och ville främja utveckling hos medarbetarna genom att coacha och utgå från karriärsmål. Att man som chef jobbade för sin personal och inte hade flera övriga arbetsuppgifter utan hade tid att arbeta med personalen och hitta utbildningar som passade. Intervjuperson Y4 beskrev det som: ”Den bästa ledaren jag haft var en kille som jobbade 100% fokuserat mot sin personal och försökte styra bort andra arbetsuppgifter som inte borde hamna på honom så han var mån om att utveckla alla han hade under sig”. Det kunde även vara att ledaren kom med feedback, som både hyllade och utvecklade arbetet för medarbetaren, vilket skapade större engagemang. Intervjuperson X3 beskrev det som: ”Meningsfullt med mitt arbete är att jag hela tiden får utvecklas i min yrkesroll och känner att jag har ju väldigt stor frihet i mitt arbete”. Tabell 1

Sammanfattning av de teman som respektive person anser ingår i ett gott ledarskap

Intervjupersoner Subtema X1 X2 X3 X4 X5 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Strukturerad x x x x Optimistisk x x x x x x Självsäker x x x x Lyhörd x x x x x Stöttande x x x x x x Coachande x x x x x

Tabell 1 är en sammanställning av intervjupersonernas svar gällande vad som utmärker ett gott ledarskap. Den visar att intervjupersonerna värdesätter struktur, optimism, självsäkerhet, lyhördhet, stöttning samt coaching mest. Optimism och coaching förefaller mest hos generation Y medan generation X värdesätter självsäkerhet och lyhördhet mest. Egenskaper som båda

generationerna värdesätter lika mycket är struktur och stöttande.

Diskussion

Studiens syfte var att undersöka hur synen på ett gott ledarskap skiljer sig åt mellan generation X och Y. I denna studie har 10 arbetstagare intervjuats om sin upplevelse av ett gott ledarskap. I resultatet från intervjuerna kunde två huvudteman och sex subteman definieras.

Resultatdiskussion

I resultatet förefaller det att generation Y värdesätter det sociala stödet från ledaren i högre utsträckning än generation X. Deltagarna i generation Y verkar anse att en optimistisk ledare med ett coachande ledarskap är viktigast, vilket även tidigare studier visar (Martin, 2005). I resultatet framkommer det att deltagarna som upplever ett coachande ledarskap får möjlighet att utvecklas i sin yrkesroll. Kopplat till ett situationsanpassat ledarskap (Schreuder et al., 2013) kan ledaren främja detta genom att följa upp arbetet och styra arbetet när det behövs. Däremot uttrycker samtliga respondenter att ledarskapet dessutom måste vara optimistiskt för att främja medarbetarens motivation till att lyckas. På så sätt främjas den höga arbetsmoral som generation Y uppvisar enligt (Chung, 2013). Kopplat till ett relationsinriktat ledarskapsperspektiv kan ledaren vara öppen för medarbetarens mål genom att förse denne (Breevaart, 2019) med arbetsuppgifter som både utvecklar och samtidigt främjar hela gruppen och organisationen. Dock är respondenterna noga med att poängtera att fel eller misstag i arbetsuppgifterna inte får leda till negativitet i ledarskapet. Därför är det som ledare viktigt att visa ett optimistiskt ledarskap genom att belöna trots motgångar, det kan främjas i ett relationsinriktat ledarskap genom att observera och reflektera tillbaka observationer för att utveckla medarbetaren (Barnes et al., 2020).

Samtliga respondenter i båda generationerna var i lika hög utsträckning eniga om att det stöttande sociala stödet från ledaren är viktigt för att bevara ett klimat där ledaren visar omtanke och respekt gentemot sina medarbetare. Intervjupersonerna i generation X upplever att ett stöttande socialt stöd underlättar när svåra beslut ska fattas eller vid ansvarsfulla uppgifter (Schreuder et al., 2013). Däremot präglas generationen av sin egen individualitet så som att stärka sig själv i arbetet och lösa problem på egen hand (Smola & Sutton, 2002) och värdesätter en ledare som finns till hands vid behov. Kopplat till ett relationsinriktat ledarskapsperspektiv kan ledaren fungera som en medlare mellan olika åsikter och se till att medarbetaren är delaktig i beslutsfattande (Meinecke et al., 2017; Breevaart, 2019) för att främja att den anställda får ut något personligen i det stöttande ledarskapet. Generation Y värdesätter i stället en ledare som berömmer för goda prestationer (Jonkman, 2010) i en hög arbetsmoral. Det kan främjas i att ledaren intar ett situationsanpassat ledarskap och överlåter fler arbetsuppgifter och beslut till medarbetaren om kompetensen anses vara bra nog (Schreuder et al., 2013). Däremot menar respondenterna att uppmärksamhet och omtanke som tyder på ohälsa är viktigt att som ledare i tid ta på allvar. Kopplat till ett relationsorienterat ledarskapsperspektiv är ledarens främsta syfte att se till att välbefinnandet uppfylls före måluppfyllanden genom att fungera som ett känslomässigt socialt stöd (Breevaart, 2019).

Samtliga respondenter i generation X värdesätter kommunikationen mellan medarbetare och ledare i större utsträckning än generation Y. Där en ledare som är självsäker i sin roll och lyhörd gentemot sina medarbetare är betydelsefullt, vilket tidigare studier även visar (Bova & Kroth, 2001). Respondenterna beskriver att en öppen och tydlig kommunikation är viktigt för att både

ledare och medarbetare ska känna sig bekväma och kunna bidra till ett öppet klimat. Kopplat till ett uppgiftsorienterat ledarskapsperspektiv främjas detta i att ledaren lyssnar in och sammankopplar idéer med varandra för att komma fram till den bästa lösningen (Breevaart, 2019). Däremot är det inte endast att vara lyhörd i arbetet som uppskattas, utan även att det på ett privat plan vill lära känna sina medarbetare och utveckla relationen. Deltagarna beskriver att en ledare som är självsäker i sin ledarroll har lättare att komma med synpunkter och feedback till sina medarbetares prestationer och därför uppskattas mer. Kopplat till ett uppgiftsorienterat perspektiv främjas detta genom att ledaren tydliggör vad som förväntas av medarbetaren (Shaubroeck, 2019) och anpassar arbetsuppgifterna utifrån prestation. På så sätt främjas utveckling och lärande som generation X värdesätter enligt tidigare studier (Bova & Kroth, 2001).

Resultatet visar att båda generationerna var enade i att kommunikationen mellan ledare och medarbetare är viktigt för att upprätthålla och bibehålla en struktur på arbetsplatsen, vilket även tidigare forskning visar (Bova & Kroth, 2001; Jonkman, 2010). Respondenterna i generation X värdesätter en struktur som främjar tydligheten i arbetet och skapar effektivitet. Kopplat till ett uppgiftsorienterat ledarskapsperspektiv är ledarens fokus att rikta in medarbetaren på ett mål och klargöra hur detta ska uppnås på ett effektivt sätt. Däremot får inte ledarskapet vara styrande, för generation Y handlar det om att få frihet under ansvar och då är ett ledarskap som kan skapa struktur i arbetsuppgifterna en viktig komponent. Kopplat till ett uppgiftsorienterat ledarskapsperspektiv främjas detta om medarbetaren är strukturerad och vill ta mer ansvar, för att använda sig av en kommunikation som är rak och tydlig i arbetet (Breevaart, 2019).

Resultaten indikerar slutligen till de ledaregenskaper generation X och generation Y värdesätter mest i arbetet och hur de olika generationerna skiljer sig åt i uppfattningen av ett gott ledarskap. Där generation X värdesätter kommunikationen mellan ledare och medarbetare i större utsträckning och menar att egenskaper som självsäkerhet och lyhördhet är viktiga komponenter för att främja det goda ledarskapet. Generation Y värdesätter det sociala stödet från ledaren där ett optimistiskt och coachande ledarskap är viktiga egenskaper för att främja det goda ledarskapet. Båda generationerna är eniga om att ett stöttande ledarskap i det sociala stödet från ledaren är av betydelse samt att kommunikationen mellan ledare och medarbetare är viktigt för att främja strukturen på arbetsplatsen.

Metoddiskussion

Frågorna till intervjuguiden skapades av författaren och konstruerades för att ge en inblick i och förståelse för deltagarnas upplevda situation samt för att ge svar på studiens syfte. För att intervjuerna skulle ge användbara resultat var en genomarbetad intervjuguide en viktig faktor. Inga ledande frågor ställdes vilket gav alla respondenter samma möjlighet att svara på frågorna med egna ord. För att intervjun ska bli så bra som möjligt krävs vissa förkunskaper från intervjuledaren om hur en korrekt intervju ska gå till. Det är bland annat att visa förståelse, intresse, respekt för det intervjupersonen säger och låta respondenten tala till punkt (Kvale & Brinkmann, 2014). Kännedomen om hur en väl genomförd intervju går till var en fördel under genomförandet eftersom respondenterna fick möjlighet att tala fritt utan att bli avbrutna. Intervjusituationerna var avslappande och lugna. Alla respondenterna var positivt inställda till intervjun och ville bidra med sin syn på ett gott ledarskap vilket resulterade i utförliga svar och mättnad i materialet. Åtta intervjuer genomfördes via Zoom eller Webex och två intervjuer gjordes i samma rum med säkert smittavstånd vilket medförde att respondenternas kroppsspråk kunde tolkas in i deras svar. Dessvärre var ljudnivån på inspelningen av en intervju lägre än förväntat vilket försvårade transkriberingen en aning. Till sin helhet fungerade intervjuerna bra och för att öka mättnaden fick respondenterna många gånger följdfrågan ”varför” för att

utveckla sitt svar samt frågan om de hade något att tillägga i slutet. På så sätt säkerställdes att helheten av deras upplevelse tolkats på rätt sätt.

Vid genomgången av transkriberingen uppstod en del brister, där en del av frågorna var ställda på ungefär samma sätt och därmed kunde intervjupersonen uppleva det som att frågan redan besvarats, som till exempel beslut och ansvar. För att få mer varierande svar hade det därför varit bättre att ha mer variation i frågornas utformning. Men med hjälp av följdfrågor kunde respondenterna ändå utveckla sitt svar och tillföra nya perspektiv på frågan. Tolkningarna av det transkriberade materialet kan ha påverkat förförståelsen för ämnet ledarskap kopplat till olika generationer samt egna tankar om ett gott ledarskap. Dessutom är det svårt att åstadkomma en hög reliabilitet när intervjuer används som insamlingsmetod för data. Intervjupersonerna kan till exempel ha känt en press att svara på ett visst sätt som de trodde skulle bidra på bästa sätt till studiens datainsamling. Däremot stämmer mycket av respondenternas utsagor överens med tidigare studier vilket visar på validitet. Vidare har en hög validitet åstadkommits till stor grad då frågeställning och syfte kunde besvaras med enkelhet i resultatet. Intervjuguiden har varit konstruerad och sammanställd utifrån studiens syfte, vilket uppfyller en relativt god validitet eftersom frågorna mäter det som studien avser att mäta.

Vetenskapsrådets (2017) etiska principer har följts så pass noggrant så att deltagarna inte kan identifieras i studien via sina svar. Under intervjutillfället var det även tydligt att deltagarna kunde välja att avbryta intervjun när den ville samt att det var frivilligt att delta. Det insamlade materialet har därefter behandlats konfidentiellt och inspelningarna raderades efter transkriberingen. Det är vidare en trygghet att veta att de etiska principerna följts så pass noggrant att intervjupersonerna kan känna sig trygga med att utrycka sig utan att riskera att deras uttalanden kan kopplas till en enskild person.

Ämnet kändes relevant och intressant att undersöka. Studien är framför allt intressant eftersom upplevelsen av ett gott ledarskap kan skilja sig mycket åt beroende på vilken generation man tillhör. Styrkan i studien är att den bidragit med ökad kunskap om vad ett bra ledarskap innebär och hur det influerar medarbetaren i det dagliga arbetet. Dessutom har studien ökat förståelsen för generationer och deras upplevelse av ledarskap i olika situationer, eftersom det finns ett fåtal tidigare studier om ämnet. Eftersom en kvalitativ metod använts har det främsta fokuset varit på den subjektiva upplevelsen och det är därför en styrka i att studien är så tydlig. Däremot är det en svaghet att respondenterna var tvungna till att uppnå vissa krav för att delta vilket medför att resultatet inte är generaliserbart, dock var det inte heller studiens mål. Resultatet som framkommer i denna studie kan ses som ett hot mot studiens överförbarhet eftersom de hade kunnat se annorlunda ut om man tagit andra respondenter från andra arbetsplatser eller fler som arbetade på timmar. Vidare kan intervjupersonernas syn på ledarskap ha påverkats av deras egen arbetssituation där de beroende på bransch kan ha olika åsikt om vad ett gott ledarskap är. Personligheten hos deltagarna kan dessutom ha en påverkan där vissa av intervjupersonerna kan vara i större behov av till exempel ett stöttande ledarskap och därför förklarar det mer utförligt än till exempel struktur. Däremot kan deltagarnas olika yrkesbefattningar och erfarenheter anses vara en styrka för studien då det framkommer att det finns vissa likheter i deras upplevelse där materialet på så sätt visar mer mättnad. Men man skulle trots det logiskt kunna tänka sig att det skulle finnas likheter i svaren utifrån en analytisk generalisering. Trots det har studien bidragit med kunskap gällande ledarskap och hur olika generationers upplevelse av ett gott ledarskap bidragit till ökad kunskap och förståelse inom ämnet, vilket kan anses användbart i praktiken.

Inför vidare forskning kan ett förslag vara att undersöka en generations syn på ett gott ledarskap mer ingående i stället för att jämföra två generationer, vilket kan ge ett större djup i undersökningen. Det skulle till exempel kunna vara att undersöka generation X mer på djupet eller generation Y. Dessutom hade det varit intressant att undersöka fler människors upplevelse

av ett gott ledarskap eller mer generellt vad det innebär för individen, vilket exempelvis kan göras med hjälp av en kvantitativ metod. Denna studie sker dessutom under Coronapandemin vilket kan begränsa antalet deltagare som har möjlighet att ställa upp på grund av förändringar i arbetssituationen. En studie som genomförts innan eller efter Coronapandemin kan göra det lättare att få tag på deltagare och därmed skapa möjligheter att fortsätta studera området.

Referenslista

Barnes, M. A., Schwartzberg, S. L., Bedell, G., Counselman, E., & Marfeo, E. (2020). The group-leader self-assessment (GLSA) tool: Preliminary Study of Reliability and Validity.

The Journal of Specialists in Group Work, 45(4), 277-291. doi: 10.1080/01933922.2020.1799466

Bixter, M. T., & Luhmann, C. C. (2020). Delay discounting in dyads and small groups: Group leadership, status information, and actor-partner interdependence. Journal of Experimental

Social Psychology, 86(1) 1-10. doi: 10.1016/j.jesp.2019.103902

Bova, B., & Kroth, M. (2001). Workplace learning and generation X. Journal of Workplace

Learning: Employee Counseling Today, 13(2), 57-65. doi: 10.1108/13665620110383645

Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1966). Predicting organisational effectiveness with a four-factor theory of leadership. Administrative Science Quarterly, 11 (2), 238-263. doi: 10.2307/2391247

Breevaart, K. (2019). Followers’ HEXACO personality traits and preference for charismatic, relationship-oriented, and task-oriented leadership. Journal of Business and Psychology, 36(2), 253-265. doi: 10.1007/s10869-019-09671-6

Carboni, I., & Ehrelich, K. (2013). The effect of relational and team characteristics on individual performance: A social network perspective. Human Resource Management, 52(4), 511-535. doi: 10.1002/hrm.21539

Chung, S. M. (2013). Knowing generation Y: A new generation of nurses in practice. British

Journal of Nursing: BJN, 22(20), 1173. doi: 10.12968/bjon.2013.22.20.1173

Gu, Q., Hempel, P. S., & Yu, M (2020). Tough love and creativity: how authoritarian leadership tempered by benevolence or morality influences employee creativity. British Journal of

Management, 31(2), 305-324. doi: 10.1111/1467-8551.12361

Jonkman, L. (2010). Generationer från Pearl Harbor till Pearl Jam, Jaget och ordet. (2a upplagan). TUK förlag AB.

Kvale, S., & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. (3e uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Le Blanc, P. M., González-Romá, V., & Wang, H. (2021). Charismatic leadership and work team innovative behavior: The role of team task interdependence and team potency. Journal

of Business and Psychology, 36(2), 333-346. doi: 10.1007/s10869-019-09663-6

Martin, C. A. (2005). From high maintenance to high productivity: what managers need to know about Generation Y. Industrial and Commercial Training, 37(1), 39-44. doi: 10.1108/00197850510699965

Meinecke, A. L., Lehmann-Willenbrock. N., & Kauffeld, S. (2017). What happens during annual appraisal interviews? How leader-follower interactions unfold and impact interview outcomes. Journal of Applied Psychology, 102(7), 1054-1074. doi: 10.1037/apl0000219 Nilsson, B. (2016). Samspel i grupp-Introduktion till gruppdynamik. (2a uppl.) Lund:

Studentlitteratur.

Schaubroeck, J. M., Shen, Y., & Chong, S. (2017). A dual-stage moderated mediation model linking authoritarian leadership to follower outcomes. Journal of Applied Psychology, 102(2), 203-214. doi: 10.1037/apl0000165

Schreuder, J. A. H., Groothoff, J. W., Jongsma, D., van Zweeden, N. F., van der Klink, J. J. L., & Roelen, C. A. M (2013). Leadership effectiveness: a supervisor’s approach to manage return to work. Journal of Occupational Rehabilitation, 23(3), 428-437. doi: 10.1007/s10926-012-9409-6

Smola, K.W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behaviour, 23, 363-382. doi: 10.1002/job147

Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådet. Hämtad från https://www.vr.se/