Att tala samma språk är en förutsättning för ett gott ledarskap

Rapportnummer:2012vt00117

Att tala samma språk är en förutsättning för ett gott ledarskap

– En studie av lärande och förväntade behållningar i samband med en ledarskapsutbildning

Författare:

Filippa Sjölin

Handledare: Ulla Sebrand Examinator: Pia-Maria Ivarsson Institutionen för

pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i pedagogik, 15 hp.

Förord och författarens tack

Jag tänker passa på att använda förordet till att uppmärksamma att jag inte ensam kan ta åt mig äran för denna studie. Utan de personer som varit med i olika delar av denna studie hade den inte varit genomförbar.

Tack, till informanterna, ingen nämnd och ingen glömd, som ställde upp för intervjuer. Om inte ni ställt upp och friskt delat med er av upplevelser och tankar hade denna studie inte varit möjlig.

Tack, till vänner och familj som hjälpt till med korrekturläsning, pilotstudier och givande diskussioner under processen. Det har varit guld värt att få någon annans perspektiv på den text som jag snöat in mig på.

”Om man hör dålig musik är det ens plikt att dränka den i konversation.”

- Oscar Wilde

Sammanfattning

Att tala samma språk är en förutsättning för ett gott ledarskap - En studie av lärande och förväntningar i samband med en ledarskapsutbildning skrevs i syfte att undersöka den upplevelse som studiens informanter förmedlar av en utbildning och ledarskap. Målet är att söka reda på de eventuella behållningar deltagare och företag haft av en ledarskapsutbildning samt den undervisning deltagarna fått ta del av. Studien avser vidare ge en bild av vad situationsanpassat ledarskap innebär utifrån litteraturen och den konsultfirma företaget använt sig av för att hålla i utbildningen. Vidare kommer en jämförelse att göras mellan den information som står skriven i företagets etiska riktlinjer, Code of Ethics och bilden av situationsanpassat ledarskap.

Uppsatsens har en kvalitativ ansats som utgångspunkt med åtta intervjuer som är uppdelade i två informantgrupper, en deltagargrupp och en initiativtagargrupp. Den slutsats studien kommer fram till är att deltagarnas upplevelser av ledarskapsutbildningen är av positiv karaktär. De behållningar som främst påtalas är vikten av kommunikation samt de personliga utvecklingar individerna nått genom utbildningen, detta är gemensamt både ur ett individperspektiv och ur ett företagsperspektiv. Vad gäller jämförelsen mellan Code of Ethics och situationsanpassat ledarskap framkom motsägelsefulla faktorer, mestadels i form av brist på verktyg. I dokumentet framförs vikten av att följa Code of Ethics samt att ledning ska agera förebilder, något som kräver redskap för att kunna agera därefter. Ett redskap kan tänkas vara vetskap om dokumentets existens. Vidare presenterar Code of Ethics ett krav på felfritt beteende, däremot ges inte möjligheten att ha ett felfritt beteende då ett gemensamt språk är av väsentlighet för att beteendet ska uppfattas som felfritt.

Nyckelord: Ledarskap, situationsanpassat ledarskap, ledarskapsutbildning, lärande, pedagogiskt lärande, företagsetiska riktlinjer.

Innehållsförteckning

1. I

... 1

1.1. Bakgrund

... 1

1.2. Problemformulering

... 2

1.3. Författarens förförståelse

... 4

1.4. Syfte

... 5

1.5. Frågeställningar

... 5

1.6. Disposition

... 5

1.7. Avgränsning

... 6

2. F

... 7

2.1. Kortfattad presentation av företaget

... 7

2.2. Företagets etiska riktlinjer

... 7

2.3. Ledarskapsutbildningen och situationsanpassat ledarskap

... 8

3. T

... 10

3.1. En akademisk bild av ledarskap ... 10

3.1.1. En akademisk bild av situationsanpassat ledarskap ... 11

3.2. Ledarskapsutbildningens pedagogiska utgångspunkt ... 13

3.3. En akademisk bild av lärande dimensioner och reflektivt lärande ... 15

4. T

... 18

4.1. Kvalitativ datainsamling ... 18

4.2. Urval av litteratur ... 19

4.3. Urval och presentation av informanter ... 20

4.4. Intervjuguider ... 21

4.5. Etiska överväganden ... 24

4.6. Kort om validitet, reliabilitet och överförbarhet ... 25

4.7. Potentiella felkällor och möjliga kontrollåtgärder ... 26

5. D

... 27

5.1. Ensam är stark – eller? ... 27

5.2. Förberedande och genomförande av studien... 27

6. R

... 30

6.1. Förväntningar och upplevelser av utbildningen och dess pedagogiska upplägg

... 30

6.2. Synen på ledarskap

... 32

6.3. Potentiella behållningar

... 34

7. A

... 36

7.1. Förväntningar och upplevelser av utbildningen och dess pedagogiska upplägg

... 36

7.2. Synen på ledarskap

... 37

7.3. Potentiella behållningar

... 38

8. R

... 40

8.1. En liten påminnelse om studiens syfte och frågeställningar

... 40

8.2. Diskussion gällande det empiriska resultatet

... 40

9. A

... 48

9.1. Tydliggörande av studiens slutliga resultat

... 48

9.2. Tänkvärda perspektiv och idéer för framtiden

... 49

R

... 1

A

... 3

1

1. I

Inledningen syftar till att presentera studiens bakgrund med en motivering till ämnets aktualitet. Den problemformulering studien syftar på, kommer att beskrivas för att sedan följas av en introduktion av min förförståelse. De syften och frågeställningar som studien lutar sig mot kommer sedan att presenteras med efterföljande disposition samt avgränsning.

1.1. Bakgrund

Mitt intresse för ledarskap har funnits länge och grundar sig troligen i mindre roliga erfarenheter från arbetslivet som tydligt visat brister på gott ledarskap. Jag har flera gånger ställt mig frågan vad ett gott ledarskap innebär. Handlar det om personlighetsegenskaper som gör att en individ uppfattas som en bra ledare, alltså en form av the great man theory som Frank J. Landy och Jeffrey M. Conte (2007) och Tomas Chamorro-Premuzic (2007) beskriver? Eller är det så att man bör fokusera på de individer som blir ledda, i stället för den individ som leder? Handlar ledarskap om förmåga eller kunskap? Om man utgår ifrån att man inte föds till att vara en given ledare är det i så fall möjligt att skapa ledare. Det är vida känt att det finns utbildningar vars enda fokus ligger på ledarskap. Men hur ser dessa utbildningarnas pedagogiska upplägg ut?

För att visa på ämnets aktualitet gjordes en sökning på google.se (2011-11-08) av begreppet leadership, vilket gav ett resultat på 489 000 000 träffar. Vid en sökning av den svenska motsvarigheten, ledarskap presenterades ett resultat på 6 470 000 träffar. Jag menar att dessa sökningsresultat tyder på att intresset och därmed aktualiteten för ledarskap är stort. Den första träffen vid sökning på ledarskap var en länk till Ledarna - Sveriges chefsorganisation (http://www.ledarna.se), på vilken man hade skrivit om situationsanpassat ledarskap. Första gången jag, kom i kontakt med situationsanpassat ledarskap var i början av mina akademiska studier. Min första tanke, när jag tyckte mig förstått vad teorin gick ut på, var ”en självklart utmärkt ledarskapsapproach”. Man kunde ju teoretiskt sett använda sig av denna approach och vid behov vara hård mot sina medarbetare och snällare vid andra tillfällen. En form av ledarskap som fungerade som en kameleont utifrån vad ledaren och medarbetare önskade eller var i behov av. Andra gången jag kom i kontakt med situationsanpassat ledarskap var under en sommar då jag hade en praktikplats på en personalavdelning. I och med denna tjänst och min nyfikenhet inför ledarskap som fenomen, väcktes mina tankar gällande situationsanpassat ledarskap. Att företaget¹ dessutom befann sig i en högst prekär situation, i form av en organisationsförändring, gjorde inte situationen mindre intressant för mig.

Det är företagets medarbetare som är dess konkurrenskraft. Att skapa en arbetsmiljö som genom ett gott ledarskap stimulerar både den professionella och personliga utvecklingen är därför något som ligger i både företagens och dess ledares intresse. För att ledarna, som är de som arbetar närmst medarbetarna, ska kunna skapa en stimulerande arbetsmiljö behöver de

1 Företaget åsyftar det företag på vilket empirin till studien baserats (För närmare presentation se 2. Företagets förutsättningar).

2

utbildning som visar var de hittar de rätta verktygen för att skapa den önskade arbetsmiljön.

Syftet med utbildning är att skapa bra ledare som kan tillhandahålla de verktyg medarbetarna behöver för att prestera så bra som möjligt på arbetet och därmed bidra till företagets lönsamhet. Konsekvenserna när man inte når framgång i att skapa ett bra ledarskap som gynnar medarbetarnas utveckling finns på ett flertal nivåer. För individen kan det innebära ohälsa till följd av de negativa loopar som ett bristande ledarskap medför. Företaget riskerar ekonomiska konsekvenser då medarbetarnas prestationer sjunker och leder till förlust av värdefull personal som resulterar i ökad personalomsättning. På en högre nivå leder detta händelseförlopp till att samhället får ta den ekonomiska och medmänskliga kostnaden då medarbetarnas situation ökar risken för sjukskrivning, förtidspension och behov av rehabilitering.

Med ovanstående som bakomliggande orsak menar jag att det ligger i både det aktuella företagets och samhällets intresse att fördjupa kunskaper och öka förståelse för hur ledarskapet och företaget påverkar varandra.

1.2. Problemformulering

Under 1900-talet lät man utföra en stor mängd studier med olika utgångspunkter och tillvägagångssätt för att nå ett stabilt resonemang för vad ledarskap innebär. Ser man till området för ledarskap som helhet, menar Gary Yukl (2006) vidare att listan för akademiska studier kan göras lång. Till att börja med fokuserade studierna på personlighetsdrag och medfödda egenskaper hos den naturliga ledaren. Detta fokus förändrades med tiden då det influerats av ledarskapsstilar och beteenden. På tapeten är nu förväntningsteorier och interaktionen mellan ledare och medarbetare. Man har alltså under en lång period studerat vilka faktorer som tillsammans utgör ett effektivt ledarskap, konstaterar Yukl (2006).

Sverker Alänge, Johnny Lindström och Helena Lundberg Nilsson (1998) talade om att vi gick in i ett paradigmskifte, i vilket fordismen² ersattes med nya sätt att bedriva verksamhet.

Författarna beskriver att förändringen karakteriserades av att företag och organisationer fokuserade på att ta till vara de immanenta resurser som redan fanns i verksamheterna. Detta inkluderade även den inneboende kreativitet de anställda bar med sig till arbetsplatsen dagligen för att kunna överträffa kunders förväntningar. En förändring av detta slag menade författarna satte nya krav på ledarskapsapproacher, motivationssystem och kontinuerligt lärande. Två ämnen som under alla tider varit aktuella för företag jorden över är ledarskap och ekonomi. Det är min uppfattning att användningen av begrepp som kompetens³ och kostnadseffektivitet⁴ ökat. De båda refererar till något som bidrar till en fungerande företagsekonomi, vilket borde leda till goda arbetsmiljöer och nöjda medarbetare. Douglass North (1990) förklarar att samhället har ställt upp spelregler, vars syfte är att skapa ramar för tävlan mot önskade belöningar. Drar man paralleller till idrotten kan de jämföras med att varje lag spelar mot varandra för att avgöra vem som är bäst under den aktuella säsongen.

2 Fordismen, grundar sig i den industriella massproduktionen och beskriver en verksamhet med en hög grad av centralisering.

3 En sökning på begreppet kompetens på google.se (2012-05-03) gav ett resultat på 26 300 000 träffar.

4 En sökning på begreppet kostnadseffektiv på google.se (2012-05-03) gav ett resultat på 680 000 träffar.

3

Samhällsekonomin, och även företagsekonomin speglar de spelregler som ställts vilket ger en blomstrande eller vissnande ekonomi, på samtliga nivåer. Utifrån detta resonemang leder ett företag med blomstrande ekonomi till framgångsrika företag som gynnar samhällsekonomin.

Så följande arbete är utan tvekan av vetenskaplig relevans då det främjar samhället ur ett ekonomiskt likväl som ett beteendevetenskapligt perspektiv.

I Sverige drivs de flesta företag på ett mer eller mindre likvärdigt sätt, detta då företagskulturen präglats av landets kultur. Ingalill Holmberg och Staffan Åkerblom (2006) har skrivit om det svenska ledarskapet och menar att ett utmärkande drag för svenskt ledarskap är de sociala banden som karaktäriseras av ett ömsesidigt åtagande mot ett gemensant mål. Eftersom ledarskapet i många situationer handlar om att ledaren vänder sig till gruppen för konsultering innan beslut fattas menar de att ett svenskt ledarskap är ett ledarskap som till stor del präglas av sina medarbetare. Författarna menar vidare att svenska ledare är duktiga på att visa ett stödjande ledarskap utan att det hindrar de från att delegera arbetsuppgifter inom gruppen. Den svenska kulturen påverkar alltså ledarskapet i flera perspektiv, vilket medför att förväntningarna både av ledaren på sina medarbetare och från medarbetarna på sin ledare inte alltid är de samma. Detta är något som i nästa led även påverkar gruppens reaktioner på olika ledarskapsstilar.

På den svenska marknaden har fusioner och uppköp av internationella bolag och koncerner varit på tapeten. Varje juridisk handling av detta slag påverkar det svenska företaget och ledarskapet då de ställs mot internationella ledarskapsstilar som på ett eller annat sätt kräver sammanslagning av ledarskapet i sig. Det är min avsikt att detta arbete ska låta läsaren få en närmare titt på hur verkligheten ter sig i dessa fusions och uppköp. Detta då det är min åsikt att kombinationen ledarskap och ekonomi är faktorer som förtjänar sin uppmärksamhet.

Problematiken som jag ser den, ligger i att företaget för denna studie genomgår en enorm förändring när det gäller det högsta ledarskapet, efter koncernens inträde i vardagen. Denna förändring påverkar inte enbart det högsta ledarskapet utan även leden hela vägen ner i den hierarkiska trappan.

Yukl (2006) påtalar vikten av att vi i den akademiska världen bör reflektera över hur våra teorier och forskningsresultat ska kunna användas för att förbättra det praktiska arbetet i arbetslivet. Han anser även att det är viktigt att ledare i arbetslivet inser den bakomliggande komplexiteten hos effektivt ledarskap, källorna för vår vetenskap och de begränsningar denna står inför. Som jag ser det, är det företag jag valt att utföra min studie på ett praktexempel på det Yukl (2006) talar om. Företaget valde att utbilda delar av personalen i situationsanpassat ledarskap genom en konsultfirma. Deltagarna har inte samma typ av tjänst, inte samma form av ansvar och är inte heller på samma hierarkiska nivå. Som jag ser det kan en möjlig problematik uppstå då man valt att utbilda delar av personalen utan någon för mig, tydlig gemensam nämnare. Detta är något som under studiens empiriska undersökning förmedlas som ett vanligt fenomen på stora företag. Vidare, som tidigare framhållits kräver varje företag en fungerande ekonomi, något som inte är att ses som förenligt med dyra utbildningar som inte är ekonomiskt försvarbara i relation till deltagarnas och företagets behållningar. En

4

utbildning som inte lämnar sina intressenter med de önskade behållningarna och resultat, kan inte anses vara ekonomisk försvarbar.

Det företag på vilken empirin är baserad genomgår en stor organisationsförändring. Alänge et.

al. (1998) fastslår att ledarskap är en fråga för alla nivåer inom en organisation, de påtalar att engagemang, involvering och kunskap hos den högsta ledningen är av största vikt för att nå framgång i förändringsarbetet. Henry Egidius (2009) menar att den pedagogik som hjälper människor att klargöra sin situation och de arbetsuppgifter de förväntas utföra är av intresse för samtliga intressenter. Utifrån den organisationsförändring som företaget genomgår ökar alltså vikten av att klargöra för var och ens situation och arbetsuppgifter. Detta då Egidius (2009) understryker att förändringar där situationen inte tydliggörs medför förvirring som i sin tur leder till irritation och misstag.

Yukl (2006) menar att företagsmålen tidigare var fokuserade på effektivitet, kvalitet, lönsamhet och säkerhet. Han är av uppfattningen att tidigare ledarskapsforskning har fokuserat på hur ledare ska uppnå de eknomiska målen som företaget ställt upp, genom att få medarbetarna att arbeta snabbare och hårdare. Nu menar han däremot, att forskningen ser till målens fokus, som har övergått från effektivitet, kvalitet, lönsamhet och säkerhet till kommunikation mellan ledare och medarbetare. Yukl (2006) menar vidare att forskningen visar på vikten av att komma fram till gemensamma beslut är av överhängande vikt motverkar den förvirring som leder till irritation och misstag.

Huvudproblematiken för denna studie är alltså att aktualisera kraven på ett kontinuerligt lärande av ledarskapsapproacher i form av en utvärdering av en ledarskapsutbildning. Detta då vikten av att utbildningen i fråga bör vara ekonomiskt försvarbar samt att deltagarna ska utveckla sitt personliga ledarskap i en god pedagogisk riktning.

1.3. Författarens förförståelse

Som författare till denna rapport är det inte mer än rätt att jag presenterar min förförståelse för de ämnen studien berör. Jag anser mig besitta en förförståelse i form av teoretisk kunskap om utbildning för vuxna, detta då jag studerat pedagogik för vuxna under en längre tid. Däremot skulle jag inte påstå att jag har någon praktiskt erfarenhet av utbildning för vuxna i arbetslivet som är värd att nämna i detta sammanhang. För att öka möjligheten till ett kritiskt förhållningssätt, till den resultatdiskussion jag senare kommer att föra, beskrivs nu den anknytning jag har till objektet för den kvalitativa studien (Dalen, 2011). Då jag praktiserat på företaget under två månader anser jag mig besitta en förståelse för hur verksamheten tänkt att ledarskapet skall se ut. Praktikplatsen menar jag medförde ökad förståelse för den väldigt specifika terminologin som branschen använder sig av i sitt dagliga tal, något jag haft nytta av vid intervjutillfällena. Denna terminologi hade jag troligen inte förstått innebörden av i samma utsträckning utan min tidigare erfarenhet.

5

1.4. Syfte

Syftet med denna studie är att med hjälp av en kvalitativ ansats undersöka den upplevelse som studiens informanter förmedlar av utbildningen och ledarskap. Målet är inledningsvis att ge en bild av vad situationsanpassat ledarskap innebär. Sedan kommer de pedagogiska utgångspunkter man använt sig av vid undervisningstillfällena att jämföras med de pedagogiska utgångspunkter som situationsanpassat ledarskap visar på.

Studiens syfte är vidare att söka reda på de eventuella behållningar deltagarna och företaget upplever sig fått av ledarskapsutbildningen. Det budskap som förmedlas genom utbildningen i situationsanpassat ledarskap kommer att jämföras med den information som presenteras i företagets etiska riktlinjer, Code of Ethics, för att se om dessa bilder visar på en enad bild eller om dessa är motstridiga.

1.5. Frågeställningar

Tidigt i denna arbetsprocess bestämde jag mig för att använda flera mindre frågor, då jag upplever att det underlättar att dela upp syfte i mindre delmål. De frågeställningar studien ämnar bringa klarhet i är uppdelade i fyra frågeställningar. Frågeställningarna är formulerade som på följande vis:

 Situationsanpassat ledarskap – Vad innebär det?

 Hur ser utbildningens pedagogiska upplägg ut?

 Ansåg deltagarna att utbildningen försåg de med värdefulla behållningar?

o Är dessa behållningar de samma som initiativtagarna önskade att deltagarna skulle förvärva?

 Finns det en överensstämmelse med Code of Ethics budskap med utbildningens budskap?

1.6. Disposition

I nästkommande avsnitt presenteras (2) företagets förutsättningar vilka beskriver tre avgörande punkter för läsarens förståelse i relation till de följande avsnitten. De första två punkterna utgörs av en kort presentation av företaget och sedan företagets etiska riktlinjer, Code of Ethics. Slutligen beskrivs den ledarskapsutbildning och dess syn på situationsanpassat ledarskap. Efter företagets förutsättningar presenteras den (3) teoriram som studien förhållit sig till, vilken inledningsvis består av en presentation av ledarskap generellt för att sedan fokusera på situationsanpassat ledarskap ur ett akademiskt perspektiv. Sedan visas på utbildningens pedagogiska utgångspunkter som följs av en akademisk bild av lärande dimensioner och reflektivt lärande. Efter teoriavsnittet följer det (4) tillvägagångssätt studien lutat sig mot. I detta avsnitt visas på bland annat kvalitativ datainsamling, urval av informanter, hur intervjuguiderna arbetats fram samt etiska överväganden, validitet, reliabilitet och överförbarhet samt en kort presentation av de potentiella felkällor som kan tänkas föreligga, vilket diskuteras i (5) diskussioner rörande det valda tillvägagångssättet.

Sedan följer (6) resultatpresentationen av den empiri studiens intervjuer tillfört. Här efter

6

följer en (7) analys av empiri och teori. (8) Resultatdiskussionen kommer härefter vilken syftar till att kombinera mina tankar kopplade till empirin. Det sista avsnittet är (9) avslutningsord som utgör en kort sammanfattning av studien samt framtida möjligheter vari tankar och idéer för framtida forskning avslutningsvis presenteras.

1.7. Avgränsning

Code of Ethics innehåller riktlinjer för ämnen som berör hur koncernen ställer sig till ekonomiska frågor likaväl som lagrum. Även om dessa punkter går att dra till ett beteendemässigt perspektiv, fokuserar denna studie endast på de punkter som berör personal.

Detta utifrån ett pedagogiskt ledarskaps, - grupp – och individperspektiv, då ett omfång av den slutliga rapporten bör vara hanterbart.

7

2. F

Detta avsnitt syftar till att ge en kort presentation av det företag och de riktlinjer som företaget arbetare efter. Sedan beskrivs den ledarskapsutbildning och dess syn på situationsanpassat ledarskap.

2.1. Kortfattad presentation av företaget

Det företag som denna studie baserar sitt empiriska material på är verksam inom den privata sektorn. Det var ett mindre familjeföretag med säte i Mellansverige, som i början av 2000- talet köptes upp av en större internationell koncern, som är verksam inom samma bransch.

Till en början valde den internationella koncernledningen att inte fokusera på det svenska bolaget utan låta de fortsätta att arbeta utifrån sina tidigare invanda tillvägagångssätt och rutiner. Uppköpet ledde däremot så småningom till att man från koncernledningens sida valde att gå in för att implementera sina system och processer även i Sverige. Företaget har nu under en längre period arbetat med att byta ut den tidigare bekanta vardagen, i form av system och processer för att ersätta dessa med koncernens motsvarigheter.

Vad gäller företagets ledarskapsstrategi har man valt att bygga vidare på den bana man la upp innan koncernens inträdde i vardagen, i form av situationsanpassat ledarskap. Däremot har det påpekats från företagets sida, att man inte har något färdigställt dokument gällande ledarskap för de Skandinaviska bolagen. Detta är något man, enligt företagets representant planerat att arbeta fram under vintern 2011-2012.

2.2. Företagets etiska riktlinjer

Företaget har ett dokument, titulerat Code of Ethics, i vilket det klargörs för vilka etiska riktlinjer koncernledningen anser att företag i koncernen ska arbeta efter, både internt i relation till varandra och externt gentemot sina kunder och samarbetspartners. Syftet med Code of Ethics är, enligt koncernledningen att utgöra en grund för hur man ska arbeta utifrån ett etiskt perspektiv. Man tydliggör vikten av att både ledning och medarbetare arbetar utifrån dessa riktlinjer för att koncernen ska behålla sitt goda rykte. Nedan klargörs för de punkter som är applicerbara utifrån det pedagogiska perspektiv jag valt att studera.

Koncernens överlevnad bygger på de prestationer och förmågor medarbetarna besitter.

Genom att stötta personlig utveckling, vidareutbilda medarbetarna på en kontinuerlig basis samt bistå med adekvata arbetsförhållanden menar koncernledningen att känslan för ansvar gentemot sin yrkesroll och företaget ökar. För att underhålla medarbetarnas personliga utveckling hålls kontinuerliga medarbetarsamtal i den öppna kommunikationens tecken. Detta menar man i koncernledningen utgör en attraktiv arbetsgivare, då det lockar medarbetare med adekvat kompetens. Vidare utövas en ”open-door”-policy för att öka möjligheten för medarbetarna att ta kontakt med sin direkta ledning. Code of Ethics visar även på vikten av att föregå med gott exempel då man uttrycker att ledningen ska fungera som en förebild, då syftas inte endast på den högsta ledningen, utan alla ledare oavsett hierarkisk ställning. Att uppträda etiskt på arbetsplatsen innebär framförallt att uppträda rättvist och med ärlighet i

8

relation till andra medarbetare, enligt Code of Ethics. Samarbete mellan de olika hierarkiska nivåerna anses vara oumbärliga för koncernens framgång. Man menar att genom ett felfritt beteende som präglas av respekt och öppenhet möjliggörs inte bara god kommunikation utan även en positiv företagskultur. Något som slutligen bör nämnas är att en minoritet av de jag talat med känner igen detta dokument.

2.3. Ledarskapsutbildningen och situationsanpassat ledarskap Följande information kommer från konsultfirmans hemsida⁵ samt ett dokument som en av informanterna delat med sig av. Den ledarskapsutbildning⁶ som denna studie berör är alltså inköpts av en konsultfirma, vars fokus ligger på ledarskap i både privatägda organisationer och statligt ägda myndigheter. Konsultfirman är specificerad på det situationsanpassade ledarskapet som Kenneth H. Blanchard och Paul Hersey utvecklade. Man beskriver att Blanchard vidareutvecklade teorin om situationsanpassat ledarskap, varpå man menar att den karakteristiska skillnaden mellan situationsanpassat ledarskap och den vidareutvecklade formen handlar om de olika perspektiven man har på individen. Situationsanpassat ledarskap utgår ifrån ett instruerande ledarskap medan det vidareutvecklade ledarskapet utgår ifrån individens vilja att göra bra ifrån sig på arbetet och att verksamheten på så sätt når högre mål genom samarbete. Man menar att det vidareutvecklade ledarskapet fokuserar på medbestämmande, förtroende och rätt typ av stöttning i stället för att använda sig av pekpinnar. Denna form av ledarskap innebär en bättre utgångspunkt för att skapa goda medarbetare, minska personalomsättningen och öka arbetsgivarens attraktion. På frågan vad situationsanpassat ledarskap är ges svaret, att situationsanpassat ledarskap handlar om att variera bemötandet av individen på det sätt som situationen och individens kompetens kräver.

Man anser att olika människor behöver olika ledarskap beroende på vilken situation de befinner sig i. Genom att bli medveten om det kan en ledare agera mer flexibelt och bemöta sina medarbetare på ett bättre sätt, i form av smidigare dialog, som i sin tur ger en större utdelning i form av bättre utförda arbetsuppgifter och nöjdare medarbetare. Detta menar man på längre sikt kommer leda till att medarbetarna presterar optimalt och på så vis utgör stora kostnadsbesparingar för företaget i fråga.

Innan utbildningen skickas ett formulär ut till deltagarna som består av ett antal påstående.

Dessa påståenden behandlar olika situationer som kan uppstå. Deltagaren ombeds svara utifrån fyra svarsalternativ på hur han eller hon uppfattar att han eller hon skulle agerat utifrån de givna situationerna. Formuläret behandlades sedan av konsultfirman som gör en analys av de svar som givits, för att placera in individerna i fack på hur deras ledarskap troligen ter sig.

Detta handlar om att ge deltagarna en bild av sig själva som ledare.

Utbildningen syftar till att praktiskt förmedla de fyra utvecklingsfaserna man talar om inom situationsanpassat ledarskap. Dessa faser går alla individer igenom i relation till kompetens.

Den första fasen är U1, även kallad ”omedvetet inkompetent”, vilket innebär att individen ofta har en hög nivå av engagemang men låg kompetens. Nästa fas är U2, ”medvetet inkompetent”

5 Eftersom det föreligger ett konfidentialitetskrav kommer varken konsultfirman eller webbadressen att namnges.

6 Begreppen ledarskapsutbildning och utbildning kommer i denna studie att användas analogt.

9

i denna fas upptäcker individen att denne inte riktigt klarar av arbetsuppgifterna och inte har rätt kompetens vilket leder till att individens engagemang sjunker. Den tredje fasen är U3,

”medvetet kompetent” i denna fas får individen det ledarskap som denne behöver och klarar i och med det sina åligganden med ett bättre resultat än tidigare. Dock kan individen ha varierande engagemang som följd av osäkerheten inför om denne kommer att räcka till. I den fjärde och sista fasen U4, ”omedvetet kompetent” har individen både hög kompetens och ett högt engagemang. Som en följd av de olika faserna bör ledaren variera ledarskapet beroende på uppgift och person.

För att nå ett optimalt resultat menar man från konsultfirmans sida att, bör företag börja med att utbilda de individer som besitter de högsta positionerna för att öka förståelsen av vad ett effektivt ledarskap tillför verksamheten. Vad gäller de resultat konsultfirman har för avsikt att uppnå med sina utbildningar presenteras de under tre underrubriker, resultat för deltagarna, resultat för deltagarnas medarbetare och resultat för organisationen. De behållningar man avser att ledaren⁷ uppnår efter avslutad utbildning är att få en ökad förståelse för de olika kunskapsnivåerna medarbetarna befinner sig på, samt vilka verktyg de kan använda sig av för att hantera olika situationer på bästa sätt. Man anser att detta visar på en medvetenhet om människans agerande och bakomliggande orsaker till dessa reaktioner. Vikten av god kommunikation anses öka ledarens möjlighet att identifiera och sedan klargöra för medarbetaren vilka dennes nyckeluppgifter är, vilket presumtivt i sin tur ökar effektivitet. En av de centrala punkter för utbildningen är att förstå på vilket sätt medarbetaren behöver stöd, utifrån vilken av de fyra faserna medarbetaren befinner sig i. Detta utgör förutsättningar för att ge medarbetaren det stöd denne behöver, vilket leder till att han eller hon trivs bättre i sin arbetssituation vilket i sin tur ökar arbetseffektiviteten. Det är möjligt att identifiera teorin som reflekterande i den mening att insikten om vilken nivå individen själv ligger på, likväl som vilken nivå en medarbetare ligger på kräver reflektion.

Ser vi till de behållningar som påverkar medarbetaren⁸ presenteras en ökad förståelse för vilken typ av ledarskapsstöd individen behöver. Man menar även att medarbetare med hjälp av tryggare roller har lättare att be om bra ledarskap och kan på så sätt skapa ett gemensamt språk. Det nyttor man kan se att organisationen når är främst ekonomiska incitament till följd av effektivare arbete, det vill säga utveckling av anställda från U1 eller U2 till U3 eller U4, lägre personalomsättning i form av bättre arbetsmiljö och en mer explicit dialog. Trygghet påtalas som ett kriterium för kreativitet, vilket man menar leder till tilltagen bärighet. Vidare menar man att det i förlängningen ger en högre attraktionsförmåga som arbetsgivare samt möjligheten att skapa och hitta talanger. Det framkommer även på hemsidan att det finns möjligheter till fördjupningskurser för de som är intresserade att detta.

7 Ledaren refererar i vårt fall till deltagarna på ledarskapsutbildningen.

8 Medarbetaren refererar i vårt fall till deltagaren, både i rollen som ledare och som medarbetare i relation till sin chef.

10

3. T

Detta avsnitt syftar till att redogöra för den teoriram som använts för studien. Inledningsvis presenteras en akademisk bild av ledarskap för att sedan fokusera på situationsanpassat ledarskap för att sedan visa det på ledarskapsutbildningens pedagogiska utgångspunkt.

Slutligen redogörs för en akademisk bild av lärande dimensioner och reflektivt lärande.

3.1. En akademisk bild av ledarskap

Enligt traditionen ansågs att idén om ledarskap handlade om att skapa ordning i en miljö som påverkades av yttre förhållande, en miljö som man med all säkerhet stod inför (Wallo, 2008).

Ett begrepp som Birgitta Ahltorp (1998) anser ofta används analogt med ledarskap är chefskap. Hon anser att det är av stor vikt att sära på dessa begrepp då hon menar att ledarskap är en relation, medan chefskap är en position. Arne Maltén (2000) beskriver att ledarskap är en informell process som växer fram underifrån, vilket även Ahltorp (1998) framhåller. Else Ekstedt (2008) håller med och poängterar att ledarskap är den informella versionen av chefskap. Ledarskapet menar hon är något som individen förvärvar som utspelar sig med hjälp av olika förhållningssätt och kommunikation. Genom kommunikation mellan ledare och medarbetare menar Ekstedt (2008) att ledaren arbetar genom sina medarbetare. Ett chefskap leder inte nödvändigtvis till ett ledarskap då ledarskapet kräver en legitimitet som endast kan ges av medarbetarna, menar Ahltorp (1998). Hon påpekar vidare att då chefen är beroende av legitimiteten för att kunna inta ledarrollen är det inte en självklarhet att nå dit.

Ahltorp (1998) sticker ut hakan och framhåller att det inte föreligger någon säkerhet i att chefer är kompetenta ledare, detta eftersom chefer ofta nått sin position genom att vara duktiga på samarbetet uppåt i den hierarkiska stegen och inte neråt, eller horisontellt.

För att föra oss vidare in i de litterära perspektiv på ledarskap som denna studie lägger sin teoretiska grund i bör definitioner av ledarskap presenteras. Maltén (2000) framhåller att en framgångsrik ledare har ett flertal skor att fylla då de förväntas vara både formella och informella samt person- och uppgiftsinriktade på en och samma gång. För att ledaren ska lyckas hantera dessa roller, menar Maltén (2000) att ledaren är beroende av gruppens mognad, i samma utsträckning som sin egen. Med ett pedagogiskt perspektiv som utgångspunkt ger Maltén (2000) denna definition av en pedagogisk ledare:

Den pedagogiske ledaren måste utgå från organisationens viktigaste resurs, människan, utan att för den skull abdikera som chef. (Maltén, 2000, s. 19)

Yukl (2006) är beredd att delvis hålla med Maltén i föregående resonemang vad gäller ledarskap och chefskap, då han anser att ett extremt antagande är att vi inte ser ledaregenskaper och chefsegenskaper i en och samma person. Yukl (2006) framför att en chef värdesätter ordning, stabilitet och effektivitet medan en ledare värdesätter innovation, flexibilitet och anpassningsförmåga. I diskussionen gällande ledarskapets definition framhåller Yukl (1989) att det troligen finns lika många definitioner av vad ledarskap innebär som det finns personer som försökt sig på att definiera begreppet.

11

En av alla dessa definitioner av ledarskap är den som Peter Northouse ger, vilken beskrivs såhär:

Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal. (Northouse, 2007, s. 3)

Även Yukl ger sig på en definition av ledarskap som lyder:

Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. (Yukl, 2006, s. 8)

Vid diskussioner om ledarskap som begrepp är Northouse (2007) och Yukl (2006) överens då de menar att ledarskap är byggt på att det finns ett mål att uppnå. Målet är ofta formulerat på förhand, vilket författarna menar kan utgöra problem då målet inte tar hänsyn till situationer som kan uppstå längst vägen. Exempel på situationer som kan uppstå är, enligt författarna förhandlingar och konflikter som kräver att omedelbara lösningar, som i sin tur påverkar den presumtiva utkomsten av det sedan tidigare uppställda målet. Wallo (2008) talar om hur forskning tidigare varit fokuserat på hur ledaren ska uppnå de ekonomiska målen, genom att skapa hårt arbetande medarbetare. I ett vidare resonemang konstaterar han dock att det nu i högre grad fokuseras på hur man ska få en tydligare kommunikation av målen, från företagsledningen till medarbetarna. Han menar vidare att kommunikationen rörande målen gärna får vara ett gemensamt beslut som man kommit fram till i enighet. Han spinner vidare på detta och menar att effektivt ledarskap och effektivt ledarskap i relation till lärande bara är några exempel på de ämnen man talar om under området för ledarskap och lärande. Ett begrepp som enligt Wallo (2008) kan anses utgöra en uppsamling av alla samtalsämnen är det nya ledarskapet, vars syfte är att öka lärande och utveckling.

När det gäller ledarskap generellt framhålls det av Marianne Döös, Lena Wilhelmsson och Tomas Backström (2010) som anser att väsentlighet i forskningssammanhang, är de faktorer som inte förekommer. De menar att forskningen ofta missar eller bortser ifrån det faktum att chefer (vanligtvis) också är medarbetare. Att det inte ingår i deras befattningsansvar att ta hand om händelseutvecklingar och människor samt att ledarskap till stor del bygger på ett aktivt deltagande från medarbetarnas sida. Det är däremot vanligt förekommande i chefernas dagliga arbete, påpekar författarna.

3.1.1. En akademisk bild av situationsanpassat ledarskap

Det är möjligt att de resonemang Maltén och Yukl tidigare fört gällande ledarskap och chefskap här får sin lösning, genom situationsanpassat ledarskap. Victor Vroom och Arthur Jago (1988) talade om Hersey och Blanchards teori för situationsanpassat ledarskap som delar i det nya ledarskapet. De menade att tidigare modeller inte tog hänsyn till att varje situation har olika förutsättningar för ledarskap. Vroom och Jago (1988) anser att Hersey och Blanchards teori för situationsanpassat ledarskap visar på färdigheter vad gäller att ta hänsyn till situationens förutsättningar, vilket även får stöd av forskningsvärlden i form av bland andra Northouse (2007, 2010) och Yukl (2006). Situationsanpassat ledarskap handlar om att

12

medarbetarens mognad ska tas i beaktning då mängden arbetsbörda och uppgifter bestäms (Yukl, 1989). Teorin tar vidare upp vikten av ledarens förmåga att ta sig an nya situationer.

Teorin delar, enligt Maltén (2000) in ledarskapet i fyra stilar – instruerande, coachande, stödjande och delegerande⁹.

Figur 1. – Hersey och Blanchards ledarstilar i relation till medarbetarens mognadsnivå.

Källa: Maltén, 2000, s. 74.

Maltén (2000) presenterar medarbetaren fyra mognadsnivåer som modellen består av. 1) de varken kan eller vill och saknar självkänsla, 2) de har inte förmågan, men är både motiverade och villiga, 3) de kan, men saknar motivation och 4) de både vill, kan och är motiverade.

Dessa fyra faser för ledaren förkortas S1-S4. De två första faserna bör hanteras med ett direkt instruerande ledarskap medan de två senare hanteras med coachande ledarskap. Maltén (2000) menar att förvärv av kognitiva kunskaper ofta görs genom katederundervisning, vilket använts vid ledarskapsutbildningen då fokus låg på att förmedla hård fakta. Ser man däremot till den grupporienterade ledarstilen förmedlas den genom de gruppövningar deltagarna deltog i och fokuserade mer på affektivt innehåll i form av människokunskap, attityder och förhållningssätt. Maltén fastslår vidare att en effektiv ledare måste anpassa sina krav efter medarbetarnas förmåga. Detta då han menar att det krävs en pedagogisk talang för att bemästra det situationsanpassade ledarskapet.

I samtal om situationsanpassat ledarskap gör Hersey och Blanchard en analogi mellan modellen och relationen barn-förälder (Vroom & Jago, 1988). De menar att ett barn kräver stöd och coachande eftersom det inte besitter erfarenhet och kunskap, på samma sätt kräver en oerfarenhet medarbetare ökat stöd och coachande i jämförelse med en mer erfaren medarbetare. På arbetsplatsen, liksom i familjelivet ökar således inflytelseförmågan i takt med den ökade erfarenheten och motivationen. Det bör inflikas att trots att teorin för situationsanpassat ledarskap är en frekvent använd teori menar Vroom & Jago (1988) och Yukl (1989; 2006) att det finns en brist på studier vars fokus legat på teorin i sig. Ett fåtal undersökningar fann resultat som talade för att ett mer direkt ledarskap kan vara behövligt när

9 Maltén (2000) använder begreppen styrande och tränande. Men för att inte skapa förvirring har jag valt att i min text likställa dessa med instruerande och coachande då det överensstämmer bättre med figuren.

13

det handlar om medarbetare vars förmåga och självförtroende är lågt. Däremot hittade man lite bevis som styrker mönstret av att arbetsuppgiften och relationsbeteendet på något sätt skulle utgöra ett effektivare ledarskap. Yukl (2006) anser dessutom att en modell för en relativt hög nivå av både arbetsuppgift och relationsbeteende är optimalt så länge beteendet och således individernas mognadsnivå är passande för situationen.

Wallo (2008) menar att vi hittills sett att situationsanpassat ledarskap har en positiv effekt på lärande i organisationer. Denna effekt kan anses överskuggas av att teorin inte får samma beröm vad gäller dess kraft vid beslutstagande. Wallo (2008) framför att man i kommande forskning på området för ledarskap och lärande, bör ta hänsyn till att ett aktivt ledarskap kanske är mer fördelaktigt vid lärande än vad ett situationsanpassat ledarskap är. Wallo (2008) talar om studier som debatterats av Hersey och Blanchard vars resultat visar på att lärorienterat ledarskap är beroende av ett antal omgivande faktorer. De talar om att ledarnas sätt att hantera olika situationer beror på hur interaktionen med medarbetare har möjliggjorts och begränsats av strukturella och individuella förutsättningar, vilket kan blåsa nytt liv i modellerna för situationsanpassat ledarskap. Vidare påvisar Wallo (2008) att en ledare har en mängd interaktioner dagligen med individer internt och externt. Eftersom detta innebär kommunikation med individer som alla har olika behov på hur denna kommunikation ska se ut uppstår ett krav på ledaren att kunna tala med varje individ på deras nivå.

3.2. Ledarskapsutbildningens pedagogiska utgångspunkt

I utbildningssammanhang talar man ofta om action learning, vilket innebär att man använder sig av problem- och handlingsinriktat lärande. De optimala förhållandena för lärandet är när mindre grupper ställs inför ett organisatoriskt problem som inte förefaller sig lösas med teknik eller kunskap som finns inom gruppen. Lärandet inträder när gruppen tvingas ställa frågor som, vem, var, när och hur, på så sätt ges gruppen möjlighet att utveckla nya handlingsstrategier och få konkret erfarenhet av hur verksamheten är uppbyggd. (Egidius, 2009) Action learning beskrivs av Yukl (2006) som en inlärningsform vars pedagogiska utgångspunkt fokuserar på teoretisk inlärning i kombination med praktiskt erfarenhet, vilket ofta sker i grupp. Grupper som ägnar sig åt action learning genomför fältstudier som valts ut för att underlätta inlärningen av kognitiva och social kompetens snarare än teknisk kunskapsutveckling. En stor del av den pedagogiska utgångspunkten ligger vid utbytet av erfarenheter efter analys och diskussion inom gruppen. När man talar om utbildning i arbetslivet är effektivitet en relevant faktor. Yukl (2006) framhåller att effektiviteten beror på vilken typ av projekt gruppen förhåller sig till, sammansättningen av deltagare och framför allt beror effektiviteten på utbildningsledarens coaching. Något som Yukl (2006) anser bör uppmärksammas är fältstudiens bredd, i de fall då studien är för smal är de vunna kunskaperna och kompetenserna för smala för att appliceras på situationer utanför den specifika fältstudien i sig. Såvida studien inte involverar betydande utmaningar är det osannolikt att gruppen tar del av någon större mängd ledarskapsfärdigheter. Marsick (ur Yukl, 2006) menade att grupper som tillämpar action learning bör fokusera på att skapa en differentierad grupp individer för att öka antalet perspektiv och synsätt som tillförs av individerna.

14 Konkret upplevelse

Reflekterande observation

Abstrakt begreppsbildning Aktivt

experimenterande

I ledarskapsutbildningen använde man sig av problembaserat lärande genom att presentera konkreta situationer som deltagarna ställs eller har ställts inför i sin yrkesroll. De konkreta situationerna framfördes i form av rollspel där deltagarna fått instruktioner som beskrivit vilken typ av person de skulle agera som, exempelvis en medarbetare som är överengagerad men saknar kunskap.

Utifrån den pedagogiska utgångspunkt som ledarskapsutbildningen använder sig av bör personer som, Kurt Lewin och David Kolb nämnas. Detta då de riktat in sig på erfarenhets- och upplevelsebaserat lärande (Egidius, 2009; Granberg & Ohlsson, 2009). Otto Granberg och Jon Ohlsson (2009) hänvisar till Lewin, då de beskriver att vi genom upplevelse, analys och reflektion ökar vår självinsikt och vårt lärande. De talar även om Lewins studier rörande hur lärande blir verklighet genom att våra kognitiva strukturer förändras. Utifrån Lewins studier beskrivs ett psykologiskt fält som består av organiserade drivkrafter och spänningar med ursprung i vårt individuella livsrum. Dessa studier resulterade i fältteorin, som handlar om hur vi både påverkar och påverkas av den omvärld vi lever i. Enligt Granberg och Ohlsson (2009) menade Lewin att alla upplevelser som vi tar in, i form av tankar och interaktioner med andra människor och objekt bildar vad han betecknar ”livsrum”. Lewin presenterade en modell för hur lärande sker i samband med erfarenheter och upplevelser. Modell för erfarenhets- och upplevelsebaserat lärande kallas ofta för Kolbs lärcikel, vilket kommer ifrån att Kolb frekvent refererat till Lewin i sina texter.

Modellen åskådliggörs nedan i figur 2.

Figur 2. – Kolbs lärcirkel¹⁰. Källa: Egidius, 2009, s.118.

Utifrån Egidius (2009) beskrivning av lärcirkeln genomgår individen en process som börjar med en konkret upplevelse. Denna följs sedan av observation, innefattande reflektion över vad individen sett, känt och hört. Detta ansåg Lewin (ur Egidius, 2009) gav individen en detaljrikare förnimmelse av den konkreta upplevelsen. Han menade vidare att observationen möjliggör begreppsbildning, vilket innebär att individen bildar nya begrepp för sådant som är

10 Modellen har illustrerat efter den figur som Egidius (2009) presenterar.

15

nytt. Dessa sorteras sedan in i sådant som vi redan är komfortabla med. För att testa hur väl begreppsbildningen fungerar låter man dess produkter utsättas för praktisk handling. Lewins teori har vidareutvecklats av Kolb, som beskriver lärande som en ständigt pågående process i form av loopar. Kolb menar att det är de fortsatta looparna som är resultatet av den praktiska handlingen, utifrån vilken individen får ett nytt perspektiv på den konkreta upplevelsen (Egidius, 2009; Granberg & Ohlsson, 2009). Om man ser till lärande och kunskap utifrån ett fenomenologiskt perspektiv finner man, enligt Kirsten Hyldgaard (2008) att de¹¹ ser på lärande som föränderligt, vilket är förenligt med det sätt som en pedagog med ett erfarenhets- och upplevelsebaserat lärande som utgångspunkt ser på lärande.

Egidius (2009) framhåller att, om man ser på lärande utifrån den pedagogiska utgångspunkt som ledarskapsutbildningen bygger på, ligger således grunden för lärande och fördjupat lärande i den konkreta upplevelsen. I denna utgångspunkt instämmer även Kolb (ur Egidius, 2009) då han är av åsikten att kunskap som förvärvats genom konkreta upplevelser är effektivare än de kunskapsförvärv som bygger på exempelvis föreläsningar och inläsning.

Vidare anser han att poängen i den konkreta upplevelsen är att den möjliggör nyansering och ger mening åt abstrakta begrepp, vilket gör att individen kan uppleva sin begreppsbildning i en verklig situation.

Wallo (2008) beskriver hur formellt lärande ofta associeras med utbildning som bedrivs genom föreläsningar, vilket använts vid ledarskapsutbildningen, dock i kombination med praktiska övningar av olika slag. Wallo (2008) menar att en praktiskt utförd uppgift leder till informellt lärande. Detta går att härleda till den form av lärande som deltagarna tar del av, då de ställs inför nya situationer i arbetslivet, i vilka de kan dra nytta av den kunskap som förmedlats vid utbildningstillfällena. Dock, i kombination med den teori som Kolb visar på i lärcirkeln, utifrån de faser då individen aktivt experimenterar med den begreppsbildning han eller hon tidigare bildat.

Det lämnas uppgifter från både konsultfirmans sida, men även från företagets sida om att det finns möjligheter att efter grundutbildningen söka sig till fördjupningsutbildning. Vidare, ser man till denna ledarskapsapproach framkommer det ingen information gällande någon form av uppföljning. Det framkommer däremot, enligt uppgifter som lämnats av deltagargruppen, att delas en enkät ut vars syfte uppfattades vara att utvärdera utbildningen, då konsultfirman inte varit villig att besvara frågor finns det däremot inga uppgifter på hur dessa svar behandlas.

3.3. En akademisk bild av lärande dimensioner och reflektivt lärande En uppfattning av Ellström (2004) är att det ligger en svårighet i att explicit beskriva vad det är som lärs in hos en individ. Han menar att man kan dela in lärande till tre dimensioner, en subjektiv dimension, en prestations dimension och en strukturell dimension. Den dimension som Ellström menar är subjektiv innebär att kompetensen att lära ett ämne har olika aspekter, exempelvis färdigheter, vanor, kunskap, värderingar och föreställningar. Däremot handlar

11 De syftar på fenomenologer.

16

prestationsdimensionen om hur man tar den teoretiska kunskap man förvärvat och omvandlar den till praktisk handling. Den strukturella dimensionen syftar till förändring vad gäller individens rutiner, arbetssätt och regelfasta föreställningar. Den strukturella dimensionen visar även, enligt Ellström på de resultat den lärande individen nått genom nya begrepp, modeller, kunskaper och teorier. För att förstå hur ledarskap kan relateras till lärprocessen krävs enligt Ellström (2004) en djupare förståelse för de faser en lärprocess innefattar.

En modell man ofta talar om i dessa sammanhang är John Deweys modell, som för övrigt är stamfadern till learning by doing. Modellen fokuserar på reflektion, analys och handling.

Dewey (1933/1988) talade om cirkulära handlingar som grundar sig på konstaterandet av en problematik som leder till analys och förståelse för hur problematiken kan lösas. Deweys fem faser leder till att individen förvärvar ny kunskap. Nedan illustreras Deweys modell för lärande.

Figur 3. – Deweys modell för reflektivt tänkande och handlande.

Källa: Miettinen, 2000, s. 65.

Dewey (1933/1988) beskriver sin modell som följer. Den första fasen går ut på att individen befinner sig i en situation som innebär motstånd, svårigheter eller problem, vilken kräver reflektion. Lärandet kommer alltså att vi försätts i situationer som inte är rutinmässiga. Den andra fasen innebär att individen gör en granskning av situationen utifrån de resurser, möjligheter och restriktioner som problemet omfattar. De olika faktorerna ska utgöra en definition av problemet för senare analys. I tredje fasen görs en djupanalys av situationen, i vilken man tar hänsyn till sociala och materiella förhållanden. De tankar och idéer som behandlas i fas tre följer med till den fjärde fasen för vidare analys och resonemang utifrån deras relation till varandra. Denna fas handlar således om att tankar och hypoteser slås samman till en helhet. För att hypotesens validitet ska vara acceptabel krävs att den leder till en förändrad situation. Den femte fasen är följaktligen oundviklig då det inte finns något annat sätt att nå validitet hos hypotesen än att testa den i praktisk handling eftersom de tidigare experimenten endast leder till preliminära slutsatser. I de fall då resultaten från de praktiska experimenten överensstämmer med de teoretiska resultaten och om det finns anledning att tro att endast de särskilda förhållandena i fråga skulle leda till sådana resultat, är detta tillräcklig bekräftelse för att dra en slutsats och därav en lärdom. Dewey (1933/1988) fastslog gällande

17

modellen att även om processen inte leder till att hypotesen löser problemet är det viktigt att lära av de faser som föregått. För att förvärva ny kunskap menar Dewey att individen lägger ihop de nya idéer och kunskaper som förvärvats genom en lyckad process. Han påtalar vidare att de faser processen består av inte är ristade i sten eftersom de kan variera utifrån vilken situation individen befinner sig i.

18

4. T

Detta avsnitt syftar till att redogöra för det tillvägagångssätt som använts för att komma fram till det resultat studien presenterar.

4.1. Kvalitativ datainsamling

Denna uppsats ämnar lutar sig mot en kvalitativ ansats, men jag har inspirerats av den begreppsapparat som grundad teori¹² har, vilken presenteras av Monica Dalen (2011). Detta återspeglas i det behandlingssätt jag använt mig av vid bearbetningen av mitt empiriska material. Då jag tidigt i processen bestämde mig för en fenomenologisk ansats valde jag att, med stöd av Kirsten Hyldgaard (2008) använda mig av intervjuer som insamlingsmetod av den empiri som studien baserats på. Jag anser att min studie kan ses som deskriptiv eftersom mitt syfte är att ge ett fenomenologiskt perspektiv (Hyldgaard, 2008) på hur mina informanter upplevt en specifik situation.

En rimlig indelning av kvalitativa studier utgår, enligt Steinar Kvale (1997) ifrån sju faser, tematisering, planering, intervju, transkribering, analys, verifiering och rapportering. Den första fasen, tematiserings fasen står för att formulera studiens syfte, vilket bör svara på frågorna hur, vad och varför. Av den anledning har jag valt att skriva mitt intervjumaterial så att de svarar mot studiens direkta syfte, detta för att säkerställa att de svaren jag får är vad jag söker. Studiens vad, varför och hur resulterade i ett dokument som sedan följt hela processen.

I planeringsfasen bör hela undersökningen, med stöd av Kvale (1997), läggas upp med syftet i åtanke. För denna fas användes samma dokument som skrevs för tematiseringen, som vid denna fas vidareutvecklades med ett tidsschema. Innehållet av vidareutvecklingen bestod av intervjudatum och tider för senare bearbetning. I planeringsfasen ingår även att formulera intervjufrågorna (se 3.4 Intervjuguider). Pilotintervjuer genomfördes på personer som inte är tänkta att ingå i studien för att se hur de besvarar frågorna och på så sätt upptäcka eventuella brister. Dalen (2011) menar att pilotintervjuer ger en möjlighet att få feedback från andra personer, både på den intervjuguide man gjort men också sättet man genomför intervjun på.

Med detta som bakgrund genomfördes två pilotintervjuer på personer som båda har erfarenhet av ledarskapsutbildningar på sina respektive arbetsplatser.

Vad gäller intervjufasen valde jag, med tiden i åtanke, att använda mig av semistrukturerade intervjuer, detta då de utgör en bra väg till att behålla intervjun strukturerad men samtidigt tillåter följfrågor då intervjuaren känner att det är behövligt. Alla intervjuer utom en genomfördes på informantens arbetsplats för att öka trygghet i situationen för informanten, i den mån det var möjligt. Den resterande intervjun genomfördes i form av telefonintervju.

Detta eftersom Dalen (2011) påtalar att man bör använda sig av bandupptagning för att få ut bästa möjliga resultat av intervjuerna. Vidare påbörjades samtliga intervjuer med att jag informerade om vem jag var och i vilket syfte intervjun genomfördes. Jag förklarade hur materialet skulle användas samt hur intervjun skulle gå till i stort. Efter detta genomfördes intervjuerna vilka varade mellan 13 och 40 minuter. Intervjuer syftar till att ge en bild av vad

12 Grundad teori är en vetenskaplig forskningsmetod i vilken studien och analys av dess data sker parallellt.

19

dessa individer anser om utbildningen och de behållningar de anser sig ta med sig. Jag anser alltså inte att åtta intervjuer är underlag nog för att ge någon form av mättnad i alternativa uppfattningar (Repstad, 2007).

Efter genomförandet av intervjuerna leder processen oss in i transkriberingsfasen, vilket är den fjärde fasen som beskrivs av Kvale (1997). Den information som intervjuerna resulterade i transkriberades för att öka min möjlighet att upptäcka återkommande tankegångar och begrepp som informanterna använt sig av. Under transkriberingsprocessen har informanternas uppgifter varit uppdelade i två grupper som, i form av en deltagargrupp och en initiativtagargrupp¹³. Vid transkriberingen av intervjuerna har jag inte tagit hänsyn till längden av pauser, då informanten exempelvis visat tecken på att denna tänker innan svar ges.

När det gäller telefonintervjun tog jag längre tid på mig för att invänta informantens svar då jag inte kunde se om denne tänkte eller gjorde konstpauser. Vad gäller transkriberingen valde jag att inledningsvis skriva ut upprepningar och talspråk. För att få en klarare bild inför analysfasen skrev jag om utskrifterna för att inte distraheras av det talade språket.

Transkriberingen gick till så att jag använde den aktuella intervjuguiden och fyllde i den på datorn, samtidigt som jag lyssnade på inspelningen av intervjun. För att underlätta detta arbetssätt tog jag god nytta av den slowmotionfunktion som fanns att tillgå. Intervjuerna lyssnades slutligen igenom medan jag läste utskriften för att se så att texten stämde överrens med det talade ordet. Analysfasen baserades på de utskrifter som bandupptagningarna från intervjuerna resulterade i under transkriberingsfasen. Jag har valt att endast fokusera på det talade ordet och inte informanternas kroppsspråk då jag inte anser mig ha tillräcklig kunskap inom den formen av analysområde. En insikt som Kvale (1997) talar om är att genom analys av intervjuerna når studiens upphovsman en djupare förståelse av hur informanternas olika situationer ser ut. Utifrån de krav som enligt Kvale (1997) ställs i verifieringsfasen gör jag inget anspråk på att generalisera de svar mina informanter gett till utbildning allmänt, utan bara framföra deras upplevelser av den ledarskapsutbildning de deltog i. Kvale (1997) avslutar de sju faserna med rapporteringsfasen, som bygger på att den studie som genomförts rapporteras i enlighet med de vedertagna lagrum och regler för akademisk rapportering.

4.2. Urval av litteratur

Den litteratur jag valt för att stödja det till tillvägagångssätt har jag tagit tidigare kurslitteratur till hjälp. Samtliga publikationer berörande mitt tillvägagångssätt har varit aktuella inom mitt huvudområde, pedagogik med inriktning mot vuxna i arbetslivet vid Uppsala Universitet. Ser man till den litteratur jag använder mig av vid orientering vad gäller ämnesområdet för denna uppsats, situationsanpassat ledarskap har jag gjort sökningar i databaser som DIVA¹⁴, Education Research Complete¹⁵ och DISA¹⁶. Dessa sökningar har även gett mig inspiration till vidare sökningar i form av begrepp, titlar och författare. Dessa sökningar har primärt

13Dessa grupper beskrivs närmare i 3.3 Urval och presentation av informanter.

14 Sökord: Leadership, workplace.

15 Sökord: Practical approach, learning at work

16 Sökord: Learning, organizational learning

20

resulterat i de artiklar som presenteras i min teoriram. Vidare har jag använt mig av sökningar i databaser för att nå namn på författare på området.

4.3. Urval och presentation av informanter

Det urvalsförfarande som jag använt mig av är ett strategiskt urval som Trost (1997) menar är ett passande urvalsförfarande för kvalitativa intervjuer. Då undersökningen av en specifik utbildning utgör grunden för problemformuleringen till denna studie har urvalsgruppen fallit, dels på de som deltagit vid utbildningen samt de som initierat till utbildningen från företagets sida. Ramen för denna studie har således varit att informanterna skall representera, dels de som tagit del av ledarskapsutbildningen och de som tagit initiativ till att utbildningen genomförs. Detta eftersom jag ville få deltagarnas perspektiv lika väl som företagets perspektiv. Med tanke på att det, enligt mig utgör en naturlig delning av informanterna valde jag att dela in informanter i två olika grupper. Den ena gruppen bestod således av personer som deltagit vid utbildningen under hösten 2011, deltagargruppen. Den andra gruppen, initiativtagargruppen, bestod av personer som i denna studie har till funktion att ge företagets perspektiv på utbildning och ledarskap. Begreppet ”initiativtagare” kommer användas hädanefter och åsyftar då de informanter på företaget som tagit beslutet att just denna ledarskapsutbildning ska hållas, eller på annat sätt arbetar med personalfrågor och ledarskap.

Monica Dalen (2011) menar att antalet informanter bör utgöra ett rimligt underlag för analys och tolkning. Vad gäller urvalet av informanter till deltagargruppen bad jag personalavdelningen om en lista på de individer som deltagit vid höstens utbildning. Eftersom en av dessa tio individer var placerad på annan ort valde jag att inte inkludera denna person, då jag inledningsvis endast planerade för att göra personliga intervjuer. Jag skickade ett förfrågningsmejl till de nio resterande med mitt följebrev som går att titta närmare på i Appendix 1 - Följebrev till deltagare. Detta mejl resulterade i svar från fem av nio som kunde tänka sig att ställa upp för en intervju. För urvalet av de informanter som ingår i min initiativtagargrupp visste jag sedan min tid som praktikant vilka personer jag önskade att få intervjua. Förfrågningsmejl, som även det går att titta närmare på i Appendix II – Följebrev till initiativtagare, skickades ut till fyra personer. Vilket resulterade i tre positiva svar. Dessa två grupper resulterar således i åtta intervjuer. Dalen (2011) anser att antalet informanter inte ska vara för högt eftersom genomförande av intervjuer och bearbetning av den data som samlas in har ett tidkrävande förlopp. Med stöd av Dalens (2011) tidigare resonemang anser jag att de åtta intervjuer, som studiens empiri baseras på, är ett rimligt antal för mig att utgöra ett tillräckligt underlag för analys och tolkning. Vidare menar Kvale (1997) att ett fåtal väl genomförda intervju har ett högre värde än ett flertal som är utförda med sämre kvalitet.

Vidare menar han att urvalet gärna ska motsvara en så heterogen ram som möjligt. Med detta som utgångspunkt har jag valt att genomföra en mindre undersökning om åtta intervjuer. Jag anser att det antal intervjuer som empirin baseras på tillgodoser de behov Kvale (1997) och Dalen (2011) anser bör föreligga.

Vad gäller bortfallet har de personer som inte deltagit i studien inte gett något svar på de förfrågningsmejl som skickades, med hjälp av funktioner i Windows Live Mail har det visats