Kandidatuppsats
HT 2009
Apotekets kärnkompetens
En uppsats om kärnkompetens i en omreglering
Författare
Carl Beijer
Eric Noreen
Handledare
Christina Hultbom
Sammanfattning
Kärnkompetens kan ses som en av de mest centrala delarna av ett företag och insikt i detta är vad som bidrar till tillväxt, dominans och mästerskap. Vi likställer i denna uppsats kärnkompetens med överlägsen förmåga eller överlägset kunnande. I detta arbete försöker vi utreda vad som är Apotekets kärnkompetens. Med hänsyn till vad som definieras som Apotekets kärnkompetenser undersöker vi dessa närmare för att kunna prognostisera effekterna av den stundande omregleringen. Vi har genom att granska Apoteket och genomfört intervjuer på ledningsnivå identifierat tre möjliga kärnkompetenser: • Den farmaceutiska kompetensen i kundmötet • Kompetensen bakom kvalitetssäkringen av Apotekets egna varumärken • Apotekets varumärke
Slutligen diskuterar vi vilka effekter omregleringen kommer att ha på de tre kärnkompetenserna som vi identifierat. Vi kan konstatera att den farmaceutiska kompetensen i kundmötet troligtvis inte kommer att uppfylla de kriterier som våra valda teorier ställer på begreppet kärnkompetens. Kompetensen bakom kvalitetssäkringen av Apotekets egna varumärken samt Apotekets varumärke kommer förmodligen även efter omregleringen att kunna klassas som kärnkompetenser.
1. INLEDNING...4
1.1 BAKGRUND...4
1.2 PROBLEMFORMULERING...5
1.3 SYFTE & FRÅGESTÄLLNING...6
1.4 AVGRÄNSNING...6 2. TEORI...7 2.1 AFFÄRSIDÉN...7 2.2 DEFINITION AV KÄRNKOMPETENS...8 2.3 KOMPETENS...9 2.4 KÄRNKOMPETENSENS ROLL I FÖRETAGET... 10 2.5 KÄRNKOMPETENS OCH FÖRÄNDRING... 11 2.6 LOKALISERING AV KÄRNKOMPETENS... 11 3. METOD ... 13 3.1 VAL AV ÄMNE... 13 3.2 VAL AV METOD... 13 3.3 DATAINSAMLING... 14 3.4 RESPONDENTER... 14 3.5 GENOMFÖRANDE AV INTERVJUER... 15 3.6 RELIABILITET OCH VALIDITET... 16 3.7 OBEROENDE... 17 3.8 OPERATIONALISERING... 17 3.9 KÄLLKRITIK... 18 4. EMPIRI... 19 4.1 APOTEKET... 19 4.1.1 MARKNADEN...19 4.1.2 PRODUKTEN...20 4.1.3 ORGANISATIONEN...22 4.2 OMREGLERINGENS GRUNDELEMENT... 24 4.3 APOTEKETS TILLGÅNGAR OCH KOMPETENSER... 26 5. ANALYS ... 30 5.1 KÄRNKOMPETENS FÖR APOTEKET... 30 5.2 KÄRNKOMPETENSENS LOKALISERING... 30 5.3 APOTEKETS KÄRNKOMPETENSER... 31 5.3.1 PERSONALENS FARMACEUTISKA KOMPETENS I KUNDMÖTET...31 5.3.2 KOMPETENSEN BAKOM KVALITETSSÄKRINGEN AV APOTEKETS EGNA PRODUKTER...32 5.3.3 VARUMÄRKET...33 5.4 APOTEKETS KÄRNKOMPETENSER ILLUSTRERAT... 34 5.5 OMREGLERINGENS PÅVERKAN PÅ APOTEKETS KÄRNKOMPETENSER... 34 6. SLUTSATS ... 37 6.1 FÖRSLAG TILL VIDAREFORSKNING... 39 7. KÄLLFÖRTECKNING... 40 ELEKTRONISKA KÄLLOR...40 RAPPORTER...41 LITTERATUR...41 INTERVJUER...42 8. BILAGOR ... 44
1. Inledning
1.1 BakgrundEtt antal svenska marknader har under de senaste decennierna varit med om avregleringar. I dessa fall är el‐, inrikesflyg‐, järnvägs‐, post‐, och telemarknaderna några exempel på hur kontrollerade marknader har fått fritt spelrum. Detta genom att ändringar har liberaliserat marknaderna och istället låta konkurrenstrycket påverka utvecklingen. Avregleringarna har haft både positiva och negativa konsekvenser för konsumenten och för de inblandade företagen. (Dagens Nyheter 2004, 10:e september)
Den senaste i raden av statligt styrda marknadsförändringar är omregleringen av den svenska apoteksmarknaden. 1971 infördes apoteksmonopol efter beslut av Sveriges Riksdag. Apoteksbolaget blev då ensamt om att få saluföra läkemedel i Sverige. Bolaget hade en diversifierad ägarstruktur, men 1998 förstatligades bolaget och fick namnet Apoteket. 2006 påbörjades en statlig utredning vars syfte var att undersöka om apoteksmarknaden kunde bli mer tillgänglig för konsumenten, effektiviseras samt öppnas upp för konkurrens. Utredningen resulterade i att det svenska apoteksmonopolet hävdes den första juli 2009, vilket i sin tur gav ett nytt Apoteket på en omreglerad marknad. (Apoteket Omstrukturering AB:s hemsida 2009, 8:e september) Omregleringen innebär att marknaden blir fri ur konkurrenssynpunkt, men kommer fortfarande att innehålla regleringar om vilka läkemedel som får säljas och hur de skall få säljas.
Enligt citat ur Statens offentliga utredningar (SOU) omregleras läkemedelsmarknaden ”I
syfte att åstadkomma effektivisering, bättre tillgänglighet för konsumenterna, prispress samt en säker och ändamålsenlig läkemedelsanvändning[…]” (Kommittédirektiv,
2006:136)
En liknande omdaning av läkemedelsmarknaden skedde i vårt grannland Norge i samband med att en ny apotekslagstiftning trädde i kraft mars 2001. Den norska apoteksmarknaden gavs nya förutsättningar genom att det blev möjligt med nya ägarförhållanden. Från att apoteken i Norge tidigare varit ägda av en och samma aktör har det, efter den nya apotekslagen, resulterat i att tre stora läkemedelskedjor etablerat sig på den norska marknaden. (Läkemedelsvärlden 2006, 14:e september) Detta har
medfört att antalet apoteksbutiker i Norge har ökat med 57 procent (Apotekets årsredovisning 2008).
Den svenska omregleringen och uppdelningen sköts av Apotekets moderbolag, statligt ägda, Omstruktureringsbolaget AB (OAB). De har till uppgift att leda processen under omregleringen, vilket främst behandlar planeringen och förberedelserna till försäljningen av delar av det nuvarande Apoteket (Apotekets Omstrukturering AB:s hemsida 2009, 13:e september).
1.2 Problemformulering
Eftersom Apoteket går från ett monopol till en omreglerad marknad med flera aktörer som konkurrerar mot varandra, kommer det krävas av Apoteket att de anpassar och omstrukturerar sin verksamhet (Apotekets hemsida 2009, 6:e september). Apoteket måste ha en klar och tydlig vision av vilken roll de ska ha på den nya marknaden (Apotekets hemsida 2009, 10:e september). Eftersom man kan konstatera att det kommer ske en förändring i organisationen blir därför en central fråga i detta sammanhang huruvida Apoteket ska prioritera sina gamla värderingar och kompetenser eller om Apoteket måste anpassa sig och omformulera dessa. En av de viktigaste kompetenserna i ett företag är kärnkompetensen.
Kärnkompetens kan definieras som: ”[…]de mest kritiska och mest utslagsgivande
resurser ett företag förfogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar emot” (Axelsson 1998, s.194). Författaren bygger vidare på definitionen och menar att
ett företags kärnkompetens förändras över tiden, efter de resurser och kunskaper som ges av ett visst skede i företagets och marknadens utveckling (Axelsson 1998, s.207).
Eftersom Apoteket står inför en omreglering av apoteksmarknaden likvärdig situationen i Norge för ett antal år sedan, finner vi det därför intressant att undersöka vilka Apotekets kärnkompetenser skulle kunna vara idag, samt om de skulle kunna påverkas
1.3 Syfte & frågeställning
I detta arbete vill vi, utifrån teorier som berör begreppet kärnkompetens, utreda vad som är Apotekets kärnkompetens. Med hänsyn till vad som definieras som Apotekets kärnkompetens vill vi närmare undersöka dessa för att kunna prognostisera effekterna av omregleringen. Vår frågeställning blir således: Vad är Apotekets kärnkompetens? Hur skulle omregleringen av apoteksmarknaden kunna påverka kärnkompetensen? 1.4 Avgränsning
Apotekets verksamhet delas in i fyra olika enheter (Egendrivna apotek, Apoteket Farmaci, Distribution & Produktion samt Övrig verksamhet). Arbetet riskerar att bli för omfattande om vi ska beskriva varje enhet. Vi har således valt att inrikta våra intervjuer på vad som påverkar de Egendrivna apoteken genom att titta på ledningsfunktionerna inom inköp & sortiment och HR. Under arbetets gång har förutsättningarna för omregleringen förändrats vilket inneburit att delar av materialet vi presenterar har påverkats. Vi har uppdaterat våra källor men reserverar oss från nytt uppkommet källmaterial.
2. Teori
Teorikapitlet går igenom teorier som berör begreppen kärnkompetens och kompetens för att slutligen avrunda ner i en slutmodell som bidrar till att identifiera kärnkompetens. 2.1 Affärsidén I boken ”Skapande Företagsledning” beskrivs det hur ett företag ska göra för att nå en dominant ställning på sin marknad. För att företag ska överleva eller nå framgång krävs det att de interagerar med sin omgivning. För att samspela med sin omgivning krävs det att företaget har en balans som uppnås genom att välja en del av den yttre miljön (omgivningen) och utföra vissa transaktioner med denna. Om den yttre miljön är för stor kommer inte företagets resurser räcka till. Är den yttre miljön däremot för liten kommer den inte räcka till för att hålla företaget vid liv. Därav kan man säga att företag blir effektiva och når framgång genom att bli överlägsna i balansen med sin yttre miljö. Ett företag som ska gå in på en ny marknad måste sträva efter att nå en hög marknadsandel genom att utveckla ett överlägset system. Överlägsenheten kommer oftast från ett överlägset kunnande eller en överlägsen förmåga. För att nå denna överlägsenhet måste företaget ha en överensstämmelse mellan tre olika områden för ett företag; marknadssegmentet, produktsystemet och den interna organisationen. Normann beskriver dessa tre som huvudkomponenter i en affärsidé. (Normann 1975, ss.37‐47)Figur 1 De tre företagsdelarna i en affärsidé
Källa: Normann 1971, s.44
• Marknadssegmentet beskriver hur företaget ska nischa sig och förklarar företagets funktion och vilken marknad man försöker agera på, samt vad som är företagets revir.
• Produktsystemet beskriver vilka produkter ett företag erbjuder till marknaden samt vilka kringsystem som påverkar produkten, alltså de regler, lagar och system som kopplas ihop med produkten.
• Organisationsstruktur innehåller företagets interna resurser, exempelvis; arbetskraft, underleverantörer, ledarstil, planeringsprodukter m.m. Dominansen på marknaden kommer bland annat från resurserna och de interna förhållandena
som finns i företaget.
När vi i empirin redogör för apoteksmarknaden och den planerade omregleringen kommer vi att utgå från de tre huvudkomponenterna när vi beskriver Apoteket som företag. Normann beskriver affärsidéns egenskaper och menar att de:
”[…] är uttryckta på en så hög abstraktionsnivå att det inte hindrar varje affärsidé från att vara unik på en mer konkret nivå. Det finns i praktiken ingen kombination av marknad, teknologi, produkt, konkurrenssituation, o.s.v. som är helt lik någon annan.” (Normann
1975, s.53)
2.2 Definition av kärnkompetens
Vi beskrev i föregående stycke att ett företag måste sträva efter att inneha ett överlägset kunnande eller en överlägsen förmåga för att nå en dominant ställning på marknaden. En överlägsen förmåga eller kunnande ser vi i denna uppsats som synonymt med
begreppet kärnkompetens.
Kärnkompetens har blivit ett välciterat begrepp på senare dagar. Tanken är att ett företag ska fokusera på det man är bäst på och försöka vidareutveckla dessa kärnkompetenser. I Axelssons bok ”Företag köper tjänster” beskrivs varför ett företag ska veta sin kärnkompetens utifrån Hedbergs teorier. Insikt i vad som är ett företags kärnkompetens ger möjlighet till tillväxt, dominans och mästerskap. (Axelsson 1998, s.194)
Kärnkompetens definierades av Prahalad och Hamel (1990) genom att de statuerade tre distinkta egenskaper som ett företags kompetens behöver för att nå begreppet kärnkompetens. Egenskaperna har senare översatts till svenska av Lars Bengtsson och Thomas Kalling vid Ekonomihögskolan i Lund. Egenskaperna skall (Bengtsson & Kalling 2007); • Vara svår att imitera • Ge ett betydande bidrag till kundupplevd nytta
• Ge access till många marknader
Prahalad och Hamel (1990) har genom artikeln ”The Core Competence of the Corporation” bidragit till grundandet av begreppet kärnkompetens. Deras definition av kärnkompetens är ledande, men även andra har definierat begreppet. Long och Vickers‐ Kochs definition av kärnkompetens med justering av Axelsson lyder som följer;
”Kärnkompetens är de mest kritiska och mest utslagsgivande resurser ett företag förfogar över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar emot.” (Axelsson 1998, s.194)
Kärnkompetens är något man måste utveckla för att behålla och bygga kundvärden på lång sikt. Kärnkompetensen utgör basen för ett företags verksamhet och förser produkterna och affärsenheterna inom företaget med kunskaper, färdigheter, resurser och kontaktnät. Affärsenheterna och produkterna utvecklar och underhåller å sin sida kärnkompetensen. (Bengtsson & Kalling 2007, s.10)
2.3 Kompetens
Kompetens kan ses som ett verktyg som hjälper individer och företag att uppnå vad de strävar efter. Åkerberg definierar kompetens med hjälp av Svensk Ordbok och beskriver det som god förmåga. Både individer och organisationer innehar kompetenser (kunskaper, erfarenheter och egenskaper), som kan anses överflödiga eller relevanta beroende på situation. Med kompetens har man möjlighet att genomföra prestationer om situation och uppgift är kända. Kompetens kan delas upp i individuell kompetens och organisationskompetens. Om en individ är kompetent på ett område förväntas man ha en förmåga för att klara av en viss uppgift. Individuell kompetens består av; teoretisk kunskap, praktisk kunskap, kapacitet, nätverk och uppfattning: (Åkerberg 1993, ss.9‐12)
• Teoretisk kunskap – förnufts‐ och beskrivningsbaserad. Inhämtas via böcker, föreläsningar, tv, tal och skrift.
• Praktisk kunskap – det man kan tillämpa med hjälp av sina teoretiska kunskaper i olika miljöer.
• Kapacitet – delas upp i fysisk och psykisk, där fysisk omfattar hur stor kvantitet av arbete man kan utföra och psykisk kapacitet beskriver vilka uppgifter en individ vågar utföra.
• Nätverk – individen behöver både ett personligt kontaktnät bestående av personer i företaget och utanför, och ett ickepersonligt nätverk av databaser, manualer m.m.
• Uppfattning – individen tolkar och formar en relation till sina uppgifter.
Organisationens kompetens består i möjligheten att lösa uppgifter på specifika sätt. Kompetens inom en organisation kan definieras utifrån flera synvinklar; var den är placerad, beståndsdelar och vad den påverkas av. Kompetensen i organisationen skiljer sig beroende på vad den är bunden till; realkapitalet, organisationen eller individen. Exempelvis är ett konsultbolag bundet till individen eftersom de besitter kompetensen, medan ett tillverkningsföretag är mer beroende av realkapitalet. Den organisationsbundna kompetensen är något som de flesta företagen är beroende av och förmedlas ofta genom erfarenhet och direkt arbete med uppgifter. (Åkerberg 1993, ss.7‐ 15) 2.4 Kärnkompetensens roll i företaget I ”Kärnkompetens‐ specialisering och diversifiering” hänvisas till Prahalad och Hamels arbete om kärnkompetens. De menar att företag genom att utveckla sin kärnkompetens kan få fram sina konkurrensfördelar. Ledare och chefer ska inte resonera kring vilka produkter företaget är bra på att producera utan ska istället fokusera på vilka kompetenser man är bra på. Det är därför viktigt att skilja på kompetenser och produkter. (Bengtsson & Kalling 2007, ss.41‐44)
Prahalad och Hamel beskriver att ett företag är uppbyggt av kompetenser och kärnkompetenser vilka resulterar i kärnprodukter, som i sin tur blir grunden i företagets produkter. Exempelvis nämns att hos en elproducent kan kärnkompetensen vara kunskapen om alternativa energislag, kärnprodukten kan vara energi och produkten kan vara grön el. Många företag som har ett brett produktutbud uppdelat i olika strategiska enheter har ofta ett antal kompetenser och kärnkompetenser som är gemensamma för hela organisationen. Det gäller att identifiera sina strategiskt viktiga
kärnkompetenser och bygga vidare på samt skydda dem. Kärnkompetensbegreppet hjälper till med att särskilja produkt och kompetensfokus. (Ibid.)
Större företag (såsom Apoteket) är ofta uppdelade i olika affärsenheter. Risken med denna uppdelning är framförallt att varje enhet blir för fokuserad på sitt eget arbete, sina produkter och resultat, och därigenom glömmer bort att titta på företagets helhet. Chefer för varje enhet kan exempelvis bli belönade utifrån deras enhets resultat. Risken är att enheterna blir för produktfokuserade och inte känner ansvar för att förvalta kärnkompetensen, som stora delar av företaget är beroende av och som dessutom är viktig vid den långsiktiga konkurrensen. (Ibid.)
2.5 Kärnkompetens och förändring
Ett företags kärnkompetens förändras över tiden efter de resurser och kunskaper som ges av ett visst skede i företagets och marknadens utveckling (Axelsson 1998). Bengtsson och Kalling bygger vidare på Axelssons tes och förklarar att vad som är kärnkompetens idag inte nödvändigtvis behöver vara det i framtiden. Kärnkompetens påverkas av teknologisk utveckling, konkurrens, och substitut. Det enklaste sättet att behålla sin kärnkompetens är att hela tiden ligga i framkant i utvecklingen och ligga steget före konkurrenterna. Ett företag är därför beroende av kompetensbaserade strategier och kompetensutveckling (Bengtsson & Kalling 2007, s.10).
2.6 Lokalisering av kärnkompetens
Normann beskriver att varje företags affärsidé är unik och att den är svår att förklara eftersom den innehar en hög abstraktionsnivå. Dessutom menar författaren att varje företag innehar ett antal överlägsna förmågor eller kunskaper (kärnkompetenser) som finns inom affärsidén (Normann 1975, ss.37‐47). Vi vill utifrån denna teori se om vi kan identifiera Apotekets kärnkompetenser genom de tre företagsekonomiska delarna; marknadssegment, produktsystem och organisationsstruktur. Genom att analysera hur de tre delarna är utformade i ett företag kan man se vilka som är de viktigaste egenskaperna och kompetenserna. När man har identifierat viktiga egenskaper, resurser och kompetenser i ett företag används Prahalad och Hamels tre kriterier för vad som är en kärnkompetens för att se om de uppfyller kraven. Cirklarna i modellen ska överlappa varandra för att kompetensen ska bli en kärnkompetens, överlappningen sker genom att de uppfyller alla Prahalad och Hamels kriterier.
Figur 2 Identifiering av kärnkompetens
Källa: Egen bearbetning
Kärnkompetensens tre egenskaper kan förklaras enligt följande: (Bengtsson & Kalling 2007, ss.41‐42)
• Den ska vara svår att imitera vilket diskuteras utifrån att en kärnkompetens i sig består av flera delar, resurser och färdigheter. Exempelvis nämns Volvos kompetens inom säkerhet som en svårimiterad kompetens.
• Egenskapen hög kundupplevd nytta innebär att kärnkompetensen ska vara strategiskt viktig. Denna egenskap hos kärnkompetensen handlar om att den bidrar till ökat kundvärde.
• När Bengtsson och Kalling beskriver tillgång till olika marknader pratar de om access till flera olika applikationsområden. De ger exempel på hur Saabs kompetens inom aerodynamik gav dem access till personbilsmarknaden och hur Apples kompetens inom hårdvara gav dem access till marknaden för musikspelare.
3. Metod
I detta kapitel presenteras vårt tillvägagångssätt. Här förklaras val av ämne, vilka respondenter vi intervjuat och varför, hur datainsamlingen och intervjuerna har genomförts samt hur operationaliseringen har gjorts. Avslutningsvis tar vi upp relevant källkritik.
3.1 Val av ämne
Varför vi valde att undersöka begreppet kärnkompetens beror till stor del på att vi var intresserade av ämnet och dessutom har vi läst om dessa teorier i tidigare företagsekonomiska kurser. Vi fick upp ögonen för Apoteket eftersom det skrivs mycket om bolaget i media, då Apoteket står inför en förändring i och med omregleringen av apoteksmonopolet.
3.2 Val av metod
Metodvalet är sammankopplat med val av teori. Vissa teorier passar bättre med kvantitativa metoder medan andra fungerar bättre med kvalitativa. Skillnaden mellan en kvantitativ och en kvalitativ metod är att den kvalitativa metoden är mer inriktad på att samla in data, oftast med närhet till källan. Den kvantitativa metoden är mer strukturerad och karaktäriseras av avstånd till källan, ofta används statistiska data (Holme m.fl. 1997, ss.13‐15). Teorier som passar bäst med kvalitativa metoder går ut på att man måste gå på djupet och söka sammanhang (Eliasson 2006, s.21).
För att besvara vårt syfte och frågeställning har vi valt att genomföra en kvalitativ undersökning. Eftersom vi valde att undersöka kärnkompetensen inom Apoteket ansåg vi att det var viktigt att träffa personal som arbetar inom företaget och med omregleringen för att få en djupare förståelse för Apotekets situation idag och i framtiden. Vi har därför haft för avsikt att arbeta semistrukturerat, främst genom ett kvalitativt arbetsflöde genom intervjuer, där respondenten fritt svarar på de frågor vi ställt.
Den kvalitativa metoden passar bäst in i den utvalda undersökningen när man behöver förstå sammanhang som inte är tydliga från början. Bland fördelarna kan nämnas att kvalitativa metoder är flexibla och går att anpassa efter situationen. (Eliasson 2006, ss.27‐28)
3.3 Datainsamling Primär och sekundärdata grupperas tillsammans under begreppet datakällor. Fördelen med primärkällor är att de kan måttsys för den egna forskningen. Det är å andra sidan en mer tidskrävande metod än att använda sig av sekundärkällor, där dock källan inte alltid har perfekt passform för den egna forskningen i fråga. Som exempel på sekundära källor kan bland annat nämnas; böcker, tidningsartiklar och styrelseprotokoll, men även annan typ av media såsom videoinspelningar och radio. (Lundahl 1999, s.131) Både primär‐ och sekundärdata har till lika delar överöst oss i vår datainsamling. Den primära datainsamlingen har skett dels genom intervjuer, ansikte mot ansikte men även via mejl och telefon. Intervjuer genom det personliga mötet har sin styrka i dess flexibilitet. Respondentens uttryck, mimik och tonfall är för den skickliga intervjuaren lätta att avläsa och en möjlighet ges att följa upp idéer samt sondera svar som annars är omöjligt i enkätform (Bell & Nilsson 2006, s.158). Mängden sekundärdata som funnits till vårt förfogande har varit stor tack vare Apotekets ställning som monopolinnehavare och dess relation till Staten, vilket gör all information offentlig. Därtill kommer de stora opinionsuppfattningarna hos svenska folket vilket har resulterat i ett stort medialt intresse som genererat mängder av artiklar och debatter. De sekundära källor vi har använt oss av är bland annat SOU 2006:136§, av myndigheter beställda utredningar, Apotekets årsredovisning etc. De mest frekventa sökord vi har använt oss av i databassökningar är; kärnkompetens, Apoteket, omstrukturering, omreglering, monopol, core competence, core competencies, comptence, competencies, personal management, industrial management, de‐regulation, re‐organization, open market.
3.4 Respondenter
De respondenter vi valt att intervjua är:
Claes Kjellander – Projektchef på OAB, Apotekets moderbolag.
Kjellander arbetar med att apoteksmarknaden blir korrekt uppdelad ur ett konkurrensperspektiv. Anledningen till att vi var intresserade av att intervjua Kjellander berodde på att vi ville få en bra överblick över hur omregleringen är tänkt att genomföras samt att han hade en bra insyn i Apoteket.
Tobias Ekros – Chef Egna Märkesvaror och Affärsutveckling sortiment.
Nina Lindgren – Samordnare för kompetens, personal och ledarförsörjning på HR strategi
Per Netzell – Chef för hela Apotekets Sortiment & Inköp, sitter även med i koncernledningen.
Pia Wide – Chef för HR strategi.
Eftersom vi ville intervjua personal på Apoteket ansåg vi att vi var tvungna att avgränsa oss till en del av företaget för att inte få en för bred datainsamling. Vi har intervjuat personer inom ledningsenheterna Sortiment & Inköp och HR på Apoteket. Vi fick kontakt med dem via Apotekets studentkoordinator Tommy Westerlund. Förhoppningsvis gav deras inblick i den övergripande verksamheten en bild av vad som kan vara Apotekets kärnkompetens.
3.5 Genomförande av intervjuer
Vi valde i första hand att genomföra intervjuer där vi träffade respondenten personligen, men två utav intervjuerna kunde inte genomföras genom ett personligt möte. Vårt frågeunderlag var vid de personliga intervjutillfällena semistrukturerat, vilket enligt Holme & Solvang (1997, ss.100‐101) kan förklaras som att man i den kvalitativa intervjun ska plocka fram undersökningspersonens egen uppfattning, utan att frågeformuläret skall få styra för mycket av intervjuns utveckling. Innan vi genomförde intervjuerna prövade vi frågeunderlagen på en oberoende, men ändå intervju‐van, person för att minimera risken för missförstånd och att frågorna skulle uppfattas som otydliga.
I intervjun med Kjellander användes ett frågeunderlag som följdes genom hela intervjun, vilket gjorde att vi inte missade några av de huvudfrågor som vi ville ställa. Eftersom frågeunderlaget var semistrukturerat gavs Kjellander fria tyglar att besvara frågorna och tillsammans med att han responderade målande gav det oss mycket information som vi inte annars hade röjt.
Vid intervjun med Wide var även Lindgren närvarande. Anledningen till detta var att Wide ansåg att Lindgrens kunskap skulle vara relevant för vår uppsats. Under intervjun fick vi både gemensamma svar men även individuellt präglade svar från de båda
respondenterna. Strukturen på intervjun genomfördes på samma sätt som vid intervjun med Kjellander.
Intervjun med Ekros genomfördes genom en telefonintervju där respondenten fick svara på ett antal frågor. Intervjun hölls kort och koncis på grund av snävt tidsutrymme.
Intervjun med Netzell genomfördes via mejl eftersom möjligheten till en personlig intervju var begränsad.
Alla våra respondenter tillfrågades om de önskade vara anonyma för att skydda deras integritet. Vi ville inte riskera att deras svar skulle bli påverkade av rädslan att bli namngivna samt att de skulle välja att inte delta. Ingen av respondenterna valde dock att vara anonyma.
3.6 Reliabilitet och validitet
För att uppsatsresultatet ska vara relevant i förhållande till syftet krävs det att man använder tillförlitliga (reliabilitet) och giltiga källor (validitet). Man ska kunna ställa sig frågan, att om någon annan skulle skriva om samma ämne, skulle de då komma fram till samma resultat och få samma svar? Detta samtidigt som mätningen fortfarande är relevant i förhållande till undersökningen. (Strömquist 2005, s.109)
För att vi ska få ett tillförlitligt resultat är det viktigt att den information vi hämtat från våra respondenter blir återgivet på ett korrekt sätt, därför har vi efter samtycke från respondenterna, spelat in våra intervjuer med hjälp av en diktafon. Man kan aldrig helt undvika feltolkningar eller övertolkningar. Tolkningar innebär att man letar efter tendenser i materialet för att förstå attityder och åsikter hos exempelvis respondenten. Det är viktigt att vara kritiskt inställd till tolkningarna (Holme m.fl. 1997). För att stärka tillförlitligheten har vi dessutom skickat ut en kopia av vår uppsats till våra respondenter innan den publicerats, så att de får en möjlighet att kommentera hur de blivit citerade samt kommentera eventuella faktafel och missuppfattningar.
Vi har intervjuat personer med ledningsfunktion som arbetar på HR, Sortiment & Inköp samt en person som arbetar på Apotekets moderbolag. Dessa personer var relevanta för vår undersökning eftersom deras insyn i Apotekets verksamhet och organisation var väsentlig för att se de övergripande kompetenserna i hela organisationen. För att få en ännu högre validitet och stärka vår analys hade vi kunnat intervjua personal från andra
ledningsenheter (Ekonomi och Marknad & Kommunikation). Deras kunskap hade kunnat ge oss en bredare förståelse för deras kompetensområden. Detta fanns det dessvärre inte utrymme för i vår uppsats, då intervjuer med dessa var svåra att få till.
För att säkerställa att våra respondenter var införstådda i vad vi menade när vi förklarade att vi skrev om kärnkompetens inledde vi våra intervjuer med att definiera begreppet. Detta resulterade troligtvis i en minskad risk för missuppfattningar.
3.7 Oberoende
Ingen av artikelförfattarna har arbetat på Apoteket. Vi har heller inte haft någon beroendeställning till bolaget under uppsatsens gång.
Vi har även försökt ta hänsyn till respondenternas förhållande till uppsatsämnet eftersom subjektiva bedömningar kunde riskera att ge oss ett snedvridet resultat. Det har därför varit viktigt för oss att få respondenter med olika förhållande till Apoteket att medverka. Det är viktigt att man söker objektiviteten hos källorna för att ta reda på om källan är vinklad eftersom en vetenskapsman är skyldig att sträva efter objektivitet (Ejvegård 2009, s.20).
3.8 Operationalisering
Operationaliserbarhet innebär att man kopplar ihop de teoribegrepp man använder sig av (teorins språk) med empirin eller forskningen (indikatorer) (Bell & Nilsson 2006, s.140). För att operationalisera har vi vid insamlingen av data haft teori som vår utgångspunkt. De frågor vi ställt till våra respondenter baserar sig bland annat på Prahalad och Hamels kriterier för vad som definieras som en kärnkompetens.
För att skapa en förståelse för var i företaget man kan ”hitta” kärnkompetenser har vi använt oss av teori som förklarar företagets affärsidé, de tre företagsdelarna, eftersom man med hjälp av detta underlag kan urskilja kompetenser, egenskaper och överlägsna förmågor (kärnkompetens). Informationen om företaget tillsammans med våra respondenters svar har sedan resulterat i ett antal kompetenser som vi granskar närmare i analysen utifrån Prahalad och Hamels kriterier.
3.9 Källkritik
Källkritik kan ses som ett sätt att avgöra om information är vetenskapligt användbar för ett specifikt syfte. Man måste granska en källas tillförlitlighet och korrekta ursprung. (Nyberg 2000, s.195)
För att åstadkomma en hög tillförlitlighet har vi vid användandet av sekundärkällor letat efter originalreferensen, det korrekta ursprunget. Görs det inte riskerar vi att få in tolkningar och feltolkningar som kan påverka ursprungsforskningen. Vi har så långt som det varit möjligt använt oss av statliga rapporter (SOU), forskarrapporter och företagsrapporter (Apotekets årsredovisning) eftersom vi anser att de har en hög tillförlitlighet.
När vi intervjuade Wide tog hon med sig en kollega, Lindgren, eftersom hon ansåg att Lindgren skulle kunna bidra med information inom det området vi var intresserade av att undersöka. Även om intervjusituationen gav en levande och konstruktiv dialog mellan de båda respondenterna och oss, var vi medvetna om att det fanns en risk för att personerna blev mer försiktiga i att lämna ut sina personliga åsikter. Dessutom finns det en risk för att den ena respondentens uttalande påverkar den andra på ett sätt som gör att vi inte får reda på hela sanningen. När vi ställde våra frågor under intervjun försökte vi därför få personerna att svara individuellt, för att undvika detta problem. Denna intervjusituation liknar det sätt som vi vanligtvis inhämtar våra åsikter och uppfattningar ifrån, det vill säga grupptryck och ömsesidig påverkan (Holme m.fl. 1997,
s.108).
Vid genomförandet av telefonintervjun, med Ekros, spelades samtalet in för att undvika missuppfattningar. En svaghet med att genomföra en telefonintervju är att den som intervjuar går miste om den personliga kontakten och möjligheten att tolka situationen. Telefonintervju kan däremot vara effektivt när det inte finns någon möjlighet till en intervju, ansikte mot ansikte.
Vid mejlintervjun med Netzell fick vi korta och koncisa svar som var kopplade till frågorna. Risken med mejlintervju blir dock att man går miste om information som respondenten sitter inne på som ligger i nära anslutning till frågan, men som inte framkommer av svaren. Samtidigt bidrog mejlintervjun med svar som var precisa och kopplade till frågan vi ställt.
4. Empiri
I detta kapitel beskrivs Apoteket utifrån tre olika delar; marknaden, produkten och organisationen. Vidare ges en redogörelse för hur omregleringen är tänkt att se ut för att avslutningsvis återge våra respondenters svar och uppfattningar.
4.1 Apoteket
Apoteket har fram till den första juli i år (2009) bedrivit apoteksrörelse med monopolställning på den svenska läkemedelsmarknaden. Monopolet är sedan dess hävt och marknaden klassas nu som öppen, men reglerad av lagar och förordningar. Apotekets roll är att bistå Sveriges läkemedelsmarknad med förskrivna och receptfria läkemedel (OTC – over the counter) samt ansvara för säkert användande av dito. Denna funktion har de varit ensamma om att uppfylla och kommer att vara det till dess att omregleringen är avklarad. (Kjellander 2009)
4.1.1 Marknaden
Apotekets roll kan beskrivas i det närmaste med begreppet ”public service” för svenska folket. Ett begrepp som först myntades av Brittiska BBC för att beskriva sin roll för allmänhetens nytta utan kommersiella syften (NE.se 2009, 25:e september). Apoteksmarknaden i Sverige består idag av relativt få apotek i förhållande till befolkningsmängd. Antalet invånare per apotek är idag ca 10 000 i Sverige och uppemot 13 000 i Stockholm. Ett av syftena med omregleringen är att öka apotekstätheten i landet. En mer rimlig nivå är svår att säga men i nivå med Norge är nog en bra måttstock menar Kjellander. (Kjellander 2009) Norge har ökat antalet apotek med ca 57 procent sedan deras omreglering 2001 och har en täthet på ca 7 600 invånare per apotek. Jämföranden kan även göras med Storbritannien, 4 600 invånare per apotek, samt Tyskland, 3 800 invånare per apotek. (Apotekets årsredovisning 2008) Sverige är idag det land i EU med näst flest antal invånare per apotek, efter Danmark, enligt Lars Reje, som är av Regeringen tillsatt utredare i apoteksutredningen (Riksdag och departement
2008, 14:e september) (Regeringens hemsida 2006, 19 september).
Apoteket säljer sina produkter på tre olika marknader; konsumentmarknaden,
vårdmarknaden och den internationella marknaden (Netzell 2009).
sker framför allt i butik och år 2008 kom 98 procent av den totala försäljningen till
konsumenter från Apotekets butiker, öppenvårdsapotek & Apoteket Shop1. På senare år
har Apoteket även inlett en e‐handel verksamhet som ökat sin omsättning med 65 procent under år 2008. Apoteket har idag cirka 315 000 kundbesök om dagen, vilket motsvarar cirka 90 miljoner kundbesök per år . Varje dag säljer Apoteket cirka 220 000 receptbelagda läkemedel, motsvarande siffra för receptfria läkemedel är 190 000. (Information om omregleringen 2009) Apoteket erbjuder sina kunder kvalificerad och professionell rådgivning via hemsidan och via Apotekets telefontjänst. Merparten av apoteken erbjuder även rådgivning, där kunden kan få sitta ned med en farmaceut och
gå igenom sin läkemedelsanvändning. På 113 apotek finns även
hälsorådgivningscoacher som kan hjälpa kunder med långsiktiga livstidförändringar. Kundnöjdheten har de senaste tre åren legat på en relativ jämn nivå kring 71 procent. Allt fler personer besöker idag apoteket för rådgivning från personalen och för att köpa hälsovårdsprodukter (Apotekets årsredovisning 2008).
Vårdmarknaden riktar sig mot privata och offentliga vårdgivare. Apotekets dotterbolag, Apoteket Farmaci AB, erbjuder läkemedelsförsörjning och kunskapstjänster till sjukhus, vårdcentraler, tandvårdskliniker, kommunala enheter och privata vårdbolag. Även dotterbolaget ApoDos existerar på vårdmarknaden och sköter distributionen av färdigförpackade dosförpackningar av läkemedel. Varje dospåse innehåller de läkemedel som patienten skall ta vid ett och samma tillfälle. (Ibid.)
Den internationella marknaden är ett nystartat arbete där ApoDos finns med och säljer dosförpackade läkemedel till kunder i andra länder. Arbetet bedrivs genom Apoteket International AB som är ett dotterbolag till Apoteket. (Ibid.)
4.1.2 Produkten
Apoteket delar upp sin produktförsäljning i tre kategorier; receptbelagda läkemedel, receptfria läkemedel samt handelsvaror. Inom produktgrenen handelsvaror har Apoteket sina egna märkesprodukter (Ekros 2009). ACO, Apotekens Composita har länge setts som Apotekets eget märke, men var enbart fram till 1972 dotterbolag till Apoteket då det avknoppades och såldes till läkemedelstillverkaren Vitrum (PerBos
1 Apoteket shop är Apotekets butiker utan lagerförda förskrivna läkemedel, med en inriktning mer mot
Farmacihistoriska sidor 2009, 17:e september). Apotekets sortiment av egna märkesvaror består idag bland annat av produkter under varumärket Apoteket, Apoliva och Försvarets Hudsalva (Apotekets hemsida 2009). Varumärkesgruppen Apoliva kom till för att Apoteket inte till en början fick använda sig av varumärket ”Apoteket” för
produkter som inbegriper hudvård, ansiktsvård samt kroppsvård. Idag finns även
produkter inom bland annat tandvård och sårvård under varumärket Apoteket (Ekros 2009). Apoteket har under år 2008 ökat sin försäljning av hälsovårdsprodukter med 14 procent. Allt fler kunder besöker idag Apoteket för att få rådgivning och för att köpa hälsovårdsprodukter (Apotekets årsredovisning 2009).
Apotekets totala försäljningsintäkter var under 2008, 41 721 miljoner kronor. Om man delar upp försäljningsintäkterna på de tre marknaderna kan man konstatera att intäkterna från egenvårdsapoteken står för cirka 76 procent, vårdmarknaden cirka 24 procent medan övrig verksamhet stod för mycket liten andel. Under denna period ökade försäljningen av egenvårdsprodukter med 14 procent till 2800 miljoner kronor. Resultatet efter skatt uppgick samma år till 299 miljoner kronor. (Apotekets årsredovisning 2008)
Enligt Synovates årliga Corporate Image‐tävling så är Apoteket ett av Sveriges starkaste varumärken (på andra plats efter IKEA). Varumärket bygger på högt förtroende framförallt när det gäller läkemedelskompetens och hållbarhetsfrågor. Varumärket speglar även ett högt samhällsansvar och ett utvecklat sortiment enligt undersökningar som Apoteket hänvisar till. (Apotekets årsredovisning 2008) Apoteket jobbar på lång sikt med att stärka sitt varumärke och man fokuserar bland annat på att stärka kundupplevelsen, förbättra butikskoncepten och bredda sortimentet. Tanken är att hela koncernen har ett gemensamt varumärke under Apoteket AB som ska förmedla övergripande frågor och samhällsansvar. På respektive marknad (konsument, vård och internationellt) har dessutom varje del sitt eget varumärke. (Apotekets hemsida 2009, 16:e september) Apoteket arbetar med visionen ”Ett liv i hälsa” där utgångspunkten är individens egen upplevelse av hälsa och välbefinnande. Visionen ska bidra till att individer i sjukdom skall kunna leva i hälsa med hjälp av läkemedel, samtidigt som friska individer även fast de är friska, kan behöva hjälp med att inte leva i ohälsa (Apotekets årsredovisning 2008).
4.1.3 Organisationen
Apoteket har idag cirka 12000 anställda varav cirka 8300 personer arbetar inom rörelsegrenen Egendrivna Apotek (Apoteket Shop och Apoteksbutiker) (Information om omregleringen 2009). Av dessa är cirka 60 procent utbildade apotekare eller receptarier med 5 respektive 3 års högskoleutbildning. Ser man på motsvarande siffra i Norge kan man konstatera att drygt 30 procent av apotekspersonalen innehar en motsvarande högskoleutbildning. Genomsnittsarbetstiden för Apotekets personal är idag cirka 18 år. (Lindgren & Wide 2009). Apoteket innehar idag 916 apotek kopplade till rörelsegrenen Egendrivna apotek. Utav dessa är 876 stycken öppenvårdsapotek medan 40 stycken är Apoteket Shop. Dessutom finns cirka 850 stycken apoteksombud runt om i landet som sköts via distansapotek och lämnar ut läkemedlen där vanligt apotek inte finns i närheten (Information om omregleringen 2009).
Apotekets roll i produktionskedjan kan ses som en detaljist (se bilaga 1). Bland producenterna återfinns både svenska och internationella läkemedelsföretag. Företagen
säljer både originalläkemedel och så kallade generiska läkemedel2. De två helt
dominerande grossisterna Tamro Sverige AB och Kronans Droghandel står för 52 respektive 48 procent av marknaden. Försäljningen sker i ett så kallat enkanalssystem vilket innebär att försäljningen av varje produkt endast sker hos en av de två grossisterna. Landstingets roll på apoteksmarknaden är dels att agera huvudmän tillsammans med staten, vilket innebär att de tillsammans bestämmer läkemedelsbudgeten. Landstinget ansvarar dessutom för inköpen av läkemedel till slutenvården samt öppenvårdens läkemedelskostnader. Apoteket i sin tur säljer egenvårdsprodukter direkt till patienterna. Dessutom säljer Apoteket läkemedel till mottagningar, veterinärer, tandläkare och vårdcentraler. (Avreglering av det svenska apoteksmonopolet 2006)
Apoteket med VD och Koncernchef Stefan Carlsson, distribuerar och säljer sina produkter till kunder genom de fyra rörelsegrenarna; Egendrivna apotek, Apoteket Farmaci, Distribution & Produktion samt Övrig verksamhet som inbegriper bland annat Apoteket International AB (se figur 3). Under rörelsegrenen Egendriva apotek ingår
2 Generiska läkemedel är en ”benämning på kopior av godkända läkemedelsprodukter” (NE.se 2009, 20:e
både öppenvårdsapoteken och Apoteket Shop. De centrala staberna styr och stödjer koncernens verksamhet och anpassas efter deras behov. (Apotekets årsredovisning 2008)
Figur 3 Apotekets organisationsschema
Källa: Apotekets årsredovisning 2008
Apoteket arbetar i sin organisation med hur deras roll i framtiden skall se ut, vilket exemplifieras med att Apoteket internt jobbar med fyra kärnvärden; Trovärdig, Omtänksam, Handlingskraftig samt Nytänkande. (Lindgren & Wide 2009) • Trovärdighet – Apotekets produkter ska ha en hög kvalité. Kunderna ska känna sig trygga i sina inköp. • Omtänksamhet – Apoteket tar ansvar för sin verksamhet och möter individen och dennes behov samtidigt som man främjar ett liv i hälsa. • Nytänkande – Kunderna ska uppleva Apoteket som spännande och idérikt .
• Handlingskraftig – Apoteket ska vara marknadsledare och vill utveckla hälsobranschen.
Enligt Lindgren är det begreppen trovärdighet och omtänksamhet som Apoteket är duktiga på. Trovärdighet och omtänksamhet är de kärnvärdena som de kommer att kunna särskilja sig med från sina konkurrenter. De två efterföljande begreppen
handlingskraftig och nytänkande är två kärnvärden som Apoteket förväntar sig att deras konkurrenter kommer att vara duktiga på och där de själva har mycket att lära för att kunna möta konkurrensen så bra som möjligt. (Ibid.)
4.2 Omregleringens grundelement
År 2006 initierade den svenska staten en apoteksmarknadsutredning. Syftet var att utreda om apoteksmarknaden kunde bli mer tillgänglig för konsumenten, effektiviseras samt öppnas upp för konkurrens (Apoteket Omstrukturering AB 2009). Den 29 april år 2009 resulterade utredningen i att Sveriges Riksdag antog en proposition om att omreglera det statliga apoteksmonopolet. Beslutet innebar att Apoteket förlorade sin monopolställning från och med den 1 juli år 2009. Från och med detta datum gäller nya regler. Bland annat gäller nu att de som får tillstånd av Läkemedelsverket (LMV) kan öppna upp och driva eget apotek samt bedriva detaljhandel med fullgott produktutbud (Information till dig som vill äga och driva ett eget apotek 2009). I rapporten presenterad av ECON (2006) visas en schematisk bild över hur marknaden för receptfria läkemedel kan se ut efter att omregleringen är genomförd (se bilaga 2).
Efter omregleringen kommer samtliga apoteksägare vara skyldiga till att; det alltid finns en farmaceut tillgänglig i lokalen, det skall finnas minst en läkemedelsansvarig per tre apotek, lokalerna måste vara lämpade för ändamålet, förskrivna läkemedel måste hållas tillgängliga inom 24 timmar samt att generiska utbyten måste utföras om så krävs. (Information till dig som vill äga och driva ett eget apotek 2009) Regeringens uppfattning är att omregleringen kommer leda till att konsumenterna får ökad tillgänglighet till läkemedel, bättre service och ett större tjänsteutbud (Regeringens hemsida 2009, 18:e september).
För att infrastrukturen kring receptregister, läkemedelsregister högkostnadsskydd, statistik m.m. ska fungera på den omreglerade marknaden så är ett fristående statligt bolag, Apotekens service AB, bildat (Ibid.). Syftet med bolaget är att vara en länk mellan sjuk‐ och hälsovården och samtliga apoteksaktörer på den omreglerade marknaden. (Apotekens Service AB:s hemsida 2009, 18:e september)
Alla aktörer på den omreglerade marknaden ska få möjligheten att konkurrera på lika villkor. Ansvaret för omregleringen av apoteksmarknaden och omstruktureringen av
Apoteket ligger därför hos Apotekets moderbolag, Apoteket Omstrukturering AB (OAB). (Regeringens hemsida 2009, 18:e september)
”Omstruktureringsbolaget ska se till att omstruktureringen av Apoteket sker transparent, konkurrensneutralt, oberoende och att det sker en marknadsmässig värdering av apotek inför en försäljning” (Ibid.)
Följande verksamhetsområden inom Apoteket kommer inte att påverkas av omregleringen; Apoteket Farmaci, Apoteket Produktion & Laboratorier AB samt ApoDos (Information om omregleringen 2009). Kjellander, projektchef på OAB, beskriver att det just nu (läs september 2009) pågår två processer hos OAB. Den ena handlar om att sälja ut vissa apoteksbutiker i ”kluster” till större intressenter, medan den andra processen går ut på att sälja ut enskilda butiker till småföretagare. (Kjellander 2009) Av de totalt 946 statligt ägda apoteksbutikerna ska 466 stycken säljas i kluster till större aktörer, medan 150 apotek ska säljas till småföretagare. Tanken är att Apoteket AB ska ha en marknadsandel på cirka 35 procent, ca 330 butiker, efter omregleringen (Information
om omregleringen 2009).
De apoteksbutiker som säljs genom kluster har delats upp i åtta olika enheter med olika storlek och geografisk spridning. Det största klustret består av 199 apoteksbutiker medan de mindre klustren endast innehåller mellan 10‐20 apotek. Vid klusterbildandet har vissa överväganden gjorts för att gynna konkurrenssituationen, exempelvis är tanken att ett kluster inte ska få en för stark marknadsställning på lokal nivå. Denna process görs för att iordningställa och underlätta försäljningsprocessen samt för att konkurrens skall kunna uppstå på lokal, regional och nationell nivå. (Ibid.) I samtliga fall där apoteksbutikerna säljs ut följer allt med i butiken, som Kjellander uttrycker det: ”som det går och står”. Uttrycket innefattar både personal, lager, butikshyllor och inventarier. (Kjellander 2009)
I propositionen som antogs den 23 april år 2009 beslutades att delar av OTC sortimentet och därmed även prissättningen av dessa ska släppas fritt för försäljning hos detaljhandeln. Propositionen föreslår att kunder från och med den 1 november år 2009 kommer kunna köpa delar av OTC‐sortimentet i detaljhandeln. (Information om omregleringen 2009) Kjellander poängterar dock att regelverket inte är färdigställt än. Viktiga frågor såsom hur läkemedelshanteringen i dagligvaruhandeln ska skötas, är inte
heller bestämda. Vidare tror Kjellander att de första nya aktörerna3 på den omreglerade
marknaden kommer att presenteras redan detta år, men han kan inte svara på när kunden kommer kunna märka av en skillnad ute på marknaden (Kjellander 2009).
I och med omregleringen kommer Apoteket få behålla sitt figurvarumärke, det vill säga logotypen. De egna varumärken som idag drivs och ägs av Apoteket (exempelvis Försvarets hudsalva, Apotekets tandkräm etc.) kommer fortsättningsvis endast få användas av Apoteket. Dock skall inga av de nya apoteksaktörerna bli hindrade från att registrera ett företag eller varumärke som innehåller ordet apotek. I framtiden kommer alla apoteksaktörer att vara tvungna att utöver sitt eget figurvarumärke även ha en nationell symbol som LMV ska ta fram. (Information om omregleringen 2009)
För att de nya aktörerna ska kunna slå sig in på den omreglerade apoteksmarknaden har Apoteket undertecknat ett så kallat ”stand still –avtal”. Anledningen till att avtalet införts är att man vill skapa en konkurrensneutralitet så att alla aktörer kan starta på samma villkor. Avtalet innebär i korthet att Apoteket inte får genomföra åtgärder som påverkar omregleringsprocessen eller ger dem konkurrensfördelar gentemot de nya aktörerna. (Information om omregleringen 2009) Kjellander betonar att ”stand still –avtalet” i grunden bygger på att Apoteket bara ska driva sin löpande verksamhet under omregleringen. Tanken är att alla ska stå på startlinjen samtidigt när omregleringen är klar (Kjellander 2009).
4.3 Apotekets tillgångar och kompetenser
Nedan presenteras information från våra respondenter gällande bland annat vad som är de viktigaste tillgångarna i Apoteket, vad som är unikt och vad som bidrar till nöjda kunder. Frågorna vi ställt grundar sig både i hur det ser ut idag men även hur det kan
tänkas att omregleringen påverkar Apoteket (se bilaga III‐VI).
Det som gör Apoteket unikt är framförallt deras starka varumärke och den farmaceutiska kompetensen. Som tidigare nämns i empirin har Apoteket en hög utbildningsnivå i företaget, närmare 60 procent av personalen är utbildade apotekare eller receptarier. Apotekspersonalen har hög kompetens vad gäller kvalitetssäkerhet och rådgivning och deras erfarenhet bidrar till att kunden får ett tryggt och säkert
bemötande. Wide nämner i detta sammanhang det farmaceutiska överfallet, där personalen vill använda sin kunskap och vara behjälplig med rådgivning i stor utsträckning. Dock så har uttrycket ”överfall” växt fram, då Apotekaren ibland kan vara ”för” hjälpsam i kundmötet. (Lindgren & Wide 2009)
Apotekets varumärke framhävs på många sätt och grundar sig i många delar av verksamheten. Vartenda kundmöte med en människa ute på ett apotek bygger Apotekets varumärke vilket är viktigt att betänka. Varumärket besitter en väldig styrka men man måste även vårda det, säger Ekros. Allt och alla som präglas av vårt varumärke; personalen, butikerna och produkter, måste vara medvetna om att varumärket presenteras genom dem. (Ekros 2009) Netzell (2009) förklarar att Apotekets varumärke och allt kunden ser, ryms i varumärkeslöftet. För Apoteket är det viktigt att värna om varumärket och stärka det ytterligare.
Man kommer alltid kunna konkurrera om exempelvis produkter och öppettider. Det som kommer att vara avgörande för att kunderna i slutändan ska välja Apoteket blir hur de bemöts av personalen. Kunden ska känna att personalen på Apoteket har ett professionellt bemötande där man tänker på helheten. Det är viktigt att personalen aldrig ska känna att de bara säljer produkter till kunderna utan att omtänksamhet och trovärdighet tas i beaktande i kundmötet. (Lindgren & Wide 2009) Netzell förklarar att man känner sig trygg med att Apotekets produkter är säkra att använda och man litar på den information och rådgivning som man får (Netzell 2009). Kärnvärdena omtänksamhet och trovärdighet kan i slutändan även kopplas till Apotekets varumärke eftersom budskapet i kärnvärdena är delar av vad varumärket vill förmedla menar Wide. Lindgren instämmer och framhäver även att Apotekets butiker har blivit en viktig tillgång. Från att tidigare ha expedierat kunderna genom att lämna över en brun papperspåse med mediciner, till att erbjuda service i ljusa och välkomnande butiker
(Lindgren & Wide 2009).
I intervjuerna frågade vi även vad som är Apoteket viktigaste tillgångar. Enligt Wide är det dess kvalitetssäkrande rutiner, att man aldrig tummar på säkerheten och kvalitén i varje transaktion samt det faktum att erfarenheten av den svenska apoteksmarknaden är så lång och gedigen vilket ger Apoteket god kunskap om marknaden. (Lindgren & Wide 2009) Även Ekros (2009) trycker på betydelsen av god kvalité, men då hos deras egna märkesvaror, vilket kommer att vara de produkter som särskiljer Apoteket från de
