Analys av en svensk skolas organisation, arbetslagen

Malmö högskola Lärarutbildningen

Skolutveckling och ledarskap

Examensarbete

Analysis of the organisation of a Swedish school

including a form of organisation called “Arbetslag” in Swedish, somewhat

comparable with the English word “Teamwork”

Karin Ekelund

Lärarkunskap, påbyggnadsutbildning, 60p Handledare: Ingrid Sandén Ekonomiska ämnen

Höstterminen 2005 Examinator: Sten-Sture Olofsson ?

Malmö högskola Lärarutbildningen

Skolutveckling och ledarskap

60 poängs påbyggnadsutbildning i lärarkunskap Höstterminen 2005

Ekelund, Karin. (2005). Analys av en svensk skolas organisation, arbetslagen (analysis of the organisation of a Swedish school, including a form of organisation called

”Arbetslag” in Swedish, somewhat comparable with the English word “Teamwork”). Skolutveckling och ledarskap, 60-poängs påbyggnadsutbildning i lärarkunskap, Lärarutbildningen, Malmö Högskola.

Syftet med studien är att dels beskriva den studerade partnerskolans organisation i allmänhet, inklusive arbetslagen i synnerhet, dels analysera densamma. Målsättningen är att studien ska leda till organisationsmässiga förbättringsförslag som i sin tur kan bidra positivt till skolutvecklingen.

I denna studie har intervjuer, enkäter och dagboksmetod använts. För att förstå hur främst lärarna och i viss mån ledningen och elever upplever och ser på organisationen, inkl arbetslagen, har relevant litteratur studerats för att kunna jämföra verkligheten med teorin och se om det går att hitta belägg/förklaringsorsaker för olika synsätt på organisationen.

Resultaten pekar på ett missnöje med hela organisationen och ledningen från lärarna. De anser att organisationen är alltför byråkratisk och att de känner sig ”överkörda” genom att inte ha fått möjlighet att få vara med och påverka beslut. De anser att ledningen inte är tillräckligt lyhörd och att den inte är nog demokratisk och närvarande. I studien ges förbättringsförslag till skolans organisation inom följande områden: målsättningar och visioner, företagskultur, motivation, ledning och ledarskap, förändringsarbete och arbetslag.

Nyckelord: arbetslag, demokrati, organisation och skolutveckling.

Karin Ekelund Handledare: Ingrid Sandén

Vävstolsv 31 Examinator: Sten-Sture Olofsson

INNEHÅLL

1 INLEDNING

1.1 Bakgrund 7

1.2 Problemområde och avgränsningar 8

1.3 Perspektiv 10

2 PROBLEM OCH SYFTE

2.1 Problematisering och frågeställningar 11

2.2 Syfte 11

3 LITTERATUR-OCH TEORIGENOMGÅNG

3.1 Organisationslära 14

3.2 Organisation och ledarskap 14

3.3 Organisationsförändringar 17

4 METOD

4.1 Olika metoder och de använda metoderna 21

4.1.1 Enkäten till lärarna och ledningen 22

4.1.2 Enkäten till eleverna 25

4.1.3 Observationerna via dagboksmetoden/loggboken 26

4.1.4 Intervjun 27

4.2 Etik 28

5 RESULTAT

5.1 Intervjuresultat 29

5.2 Enkätresultat 32

5.2.1 Enkäten till lärarna och ledningen 32

5.2.2 Enkäten till eleverna 40

6 ANALYS AV RESULTATET

6.1 Resultatet av enkäten som lärare och ledning besvarat 49

6.2 Elevenkätens resultat 50

6.3 En jämförelse av resultaten från de olika underökningsmetoderna; 51

enkäterna, intervjun och dagboksmetoden

7 DISKUSSION OCH PEDAGOGISKA

IMPLIKATIONER

8 FORTSATT FORSKNING

REFERENSER

BILAGA 1

BILAGA 2

1 INLEDNING

Först ges en bakgrund till arbetet. Den kan ses som en introduktion där det framgår vilket val av studie som gjorts och varför just det området valts. Sedan följer en beskrivning av problemområdet samt dess avgränsningar. Slutligen redogörs för vilket perspektiv som har använts, där bl a författarens bakgrund och erfarenheter presenteras kortfattat.

1.1 Bakgrund

Vid val av undersökningsområde var jag tidigt klar över att jag ville studera skolans organisation och arbets-/organisationsformen arbetslag närmare. Arbetslagen är ett sätt att organisera sig inom skolans värld och eftersom organisation och ledarskap tillhör mitt ämnesområde ekonomi intresserar det området mig särskilt.

En studie av skolans organisation och arbetslagen ger mig tillfälle att förkovra mig inom organisation och ledarskap, vilket även kan vara förtjänstfullt ur ett ämnesdidaktiskt perspektiv. Samtidigt är min förhoppning att kunna bidra till skolutveckling eftersom skolans organisation är en viktig och grundläggande del för dess vidareutveckling.

En bidragande orsak till att valet av studie föll på organisation och arbetslagen var också att min VFT (VFT= verksamhetsförlagd tid vilket med andra ord innebär praktik) gjorde mig uppmärksam på och intresserad av vad en sådan organisationsform som arbetslagen kan innebära.

Denna arbetsform infördes nämligen under min tid som lärarkandidat på min partnerskola, som är ett av de större gymnasierna i södra Skåne. Det går 1.446 elever på denna gymnasieskola, varav 14 procent med invandrarbakgrund. Genom denna arbetsforms lansering gavs tillfälle att vara med om ”sjösättningen”/introduktionen av arbetslagen. Partnerskolan, inklusive arbetslagen och elevunderlaget beskrivs mer ingående under rubriken partnerskolans organisation längre fram, se kapitel 5.1. Det var både intressant, spännande och givande att få ta del av det förändringsarbete som omorganisationen innebar. Det känns som ett aktuellt ämne då arbetslag är en relativt ny arbets-/organisationsform för många gymnasieskolor. Dessutom är det fler personer på min partnerskola som visat intresse för en studie av detta slag, både inom lärarkollegiet och inom ledningen.

Redan innan arbetslagen infördes fanns ett relativt brett och öppet missnöje med partnerskolans organisation och ledning, vilket förvärrades genom introduktionen av arbetslag. Dock är det sällan så enkelt i verkligheten att man kan hitta ”den felande länken” och peka ut endast en orsak till felet/missnöjet. Verkligheten ter sig oftast mer komplex än så och det är snarare flera samverkande och bidragande orsaker som gör att något fungerar mer eller mindre bra/dåligt vilket också är fallet på den studerade partnerskolan. Således innefattar studien även övriga, utöver omorganisationen till arbetslag, väsentliga delar inom organisation och ledarskap på skolan, som tillsammans lett till missnöje. Detta för att kunna komma fram till förbättringsförlag.

1.2 Problemområde och avgränsningar

Studien behandlar organisation inklusive organisationsförändringar. Organisation och ledarskap ”går hand i hand” eftersom de ofta är avhängiga av varandra. Således kommer både organisation och ledarskap att behandlas i denna studie. Ämnet organisation och ledarskap är omfattande och i många avseenden komplext. Därför kan en komplett helhetsanalys av partnerskolans organisation inte redovisas här. Den begränsas till att främst behandla sådana delar som uppfattas som några av de mest centrala som bidragit till missnöjet samt med fokus på den senaste omorganisationen då arbetslagen introducerades.

Studien begränsas till att ingående belysa organisationen, inklusive arbetslagen, på Handelsprogrammet (fortsättningsvis förkortat HP, vilket är allmänt vedertaget på sko- lorna) samt Samhällsvetenskapliga programmet med ekonomisk inriktning (fortsättningsvis förkortat SPEI) på författarens partnerskola. Valet av studerade program föll sig naturligt då de programmen främst är aktuella med tanke på författarens ämnesinriktning.

Studien begränsas geografiskt till att omfatta den utvalda partnerskolan i Skåne. Nedanstående modell, figur 1, kommer väl till pass när det handlar om att studera skolutvecklingen. Modellen är hämtad från en föreläsning på 60-poängsutbildningen, kurs 4, Skolutveckling i en skola för alla, på Malmö Högskola vårterminen 2005, se nästa sida.

Elevernas utveckling

Figur 1.1 Skolutveckling i en skola för alla

Begränsning görs till att i första hand studera de två inringade delarna som innefattar områdena utveckling och skola i modellen ovan. I viss mån kommer även elevperspektivet att beaktas.

På flera ställen i Lpf 94 (Lpf = Läroplan för de frivilliga skolformerna) framgår det att eleverna bör och ska få vara med och påverka undervisningen, såväl arbetssätt och former som innehåll. Således var det intressant att undersöka vad eleverna känner till om den nya arbetsformen, hur den infördes och hur de tycker att den borde ha införts. Det har också varit intressant att jämföra elevernas uppfattning med lärares och lednings. Urvalet för de tillfrågade eleverna samt övriga redovisas i metodavsnittet, kapitel 4.

Det finns inte utrymme för att ta med tillräckligt om ledningens syn på organisationen och på vad som framkommit i denna studie om den. Det vore synnerligen intressant att ta reda på mer om det och därför rekommenderas det som ett förslag till fortsatt forskning i kap 8.

Samhälls-

utvecklingen

Förändringsarbete

Hur? Att leda

och utveckla

Vad?

Innehåll

Varför?

-

System

-

Organisation

-

Lärmiljö

Elevperspektivet

Lärandets ekologi

Normalitet

Avvikelse

Klass, genus, etnicitet, miljö

1.3 Perspektiv

Författaren till detta examensarbete studerar den sista terminen på Lärarutbildningens 60-poängutbildning på MAH (=Malmö Högskola), med siktet inställt på behörighet inom de ekonomiska ämnena på gymnasienivå. 60-poängsutbildningen innefattar metodik och pedagogik.

Ämnesstudierna är redan avklarade genom en civilekonom-examen från Lunds Universitet. Denna examen avlades 1994 på internationella ekonomlinjen med marknadsföring, engelska och franska som inriktning. Dessutom har författaren omfattande arbetslivserfarenhet inom sitt ämnesområde.

Lärarnas perspektiv är det som dominerar när partnerskolans organisation analyseras. Viss hänsyn har även tagits till elevernas åsikter och programutvecklarens (fortsättningsvis förkortad PU, allmänt vedertagen förkortning på partnerskolan). PU tillhör ledningen och får representera densamme tillsammans med rektorn i denna studie.

2 PROBLEM OCH SYFTE

Förutom en presentation av problematisering, frågeställningar och syfte presenteras en kort introduktion till metoden, vilken beskrivs utförligare i kap 4.

2.1 Problematisering och frågeställningar

Den huvudsakliga frågan utgörs av problematiseringen som följs av ett antal frågeställningar.

Problematisering

Hur fungerar partnerskolans organisation, inklusive arbetslagen idag? Kan organisationen förbättras och i så fall hur?

Frågeställningar

Varför och när började man med organisationsformen arbetslag? Hur ser lärare och i viss mån elever och ledning på partnerskolans organisation, inkl arbetslagen? Varför är det ett så utbrett missnöje med skolans organisation och ledning? Vad ser man för framtida möjligheter och hot med arbetslagen?

2.2 Syfte

Syftet med studien är att dels beskriva partnerskolans organisation i allmänhet, inklusive arbetslagen i synnerhet, dels analysera densamma.

Min målsättning är att studien ska kunna leda till organisationsmässiga förbättringsförslag som i sin tur kan bidra positivt till skolutvecklingen.

Här följer en kort presentation av tillvägagångssättet medan mer detaljerad information om metoden ges i kapitel 4.

Både primära och sekundära källor har använts. Empiri har använts med hjälp av intervju och attitydundersökningar som delvis har genomförts med enkäter. Teori har använts med hjälp av omfattande litteraturstudier.

Även information från föreläsningar på MAH har tagits i beaktande samt

observationer via fältstudier, med hjälp av loggbok genom dagboksmetoden i samband med VFT på partnerskolan.

3 LITTERATUR- & TEORIGENOMGÅNG

Inledningsvis beskrivs vilken litteratur och teori som har använts och varför den har valts. Sedan följer aktuella begrepp av betydelse för ämnet. Slutligen skrivs om varför och när arbetslag började användas.

Hargreaves (1998) diskuterar och belyser skolans organisation ingående. En del av det han skriver om skolans organisation jämförs med den studerade partnerskolans organisation.

Bruzelius och Skärvad (1989) och Nilsson (2001) har bidragit med värdefulla bakgrundsbeskrivningar inom ämnesområdet organisation och ledarskap. Dessa har använts för att ge läsaren en översiktlig rekognoscering inom ämnet med förklaring av vissa grundläggande begrepp. Även material från en ledarskapsutbildning i Vendators regi har använt i samma syfte. Vendator är ett utbildningsföretag, liknande Mercuri, som ger kurser i bl a ledarskap och försäljning. Författaren har deltagit på en av deras ledarskapsutbildningar 2002. Delar av Bruzelius och Skärvads litteratur om organisationsförändring används vid analysen av den studerade skolans organisation, främst modellen om förändringssätt, se figur 3.1, och modellen om effektivt förändringsarbete, se figur 3.2.

Carlgren och Marton (2001) skriver om hur organisationsförändringar påverkar lärarna, vilket är intressant i detta sammanhang.

All litteratur ovan har använts för att göra jämförelser med den studerade partnerskolans organisation. Litteraturstudierna har också använts för att bättre kunna förstå denna organisation och se om det finns likheter eller skillnader mellan skolans organisation och litteraturförfattarnas syn på organisation i allmänhet.

Hertzbergs tvåfaktorsteori, har använts för att analysera motiveringen av lärarna (Maltén, 2000). Motiveringen av lärarna är ytterst betydelsefull i samband med organisation och ledarskap inom skolans värld och den kommer att vetenskapligt behandlas framöver. Att just Hertzbergs teori valts beror på att den är allmänt känd och erkänd inom organisation och ledarskap. Mycket beroende på att den grundats på en gedigen och omfattande undersökning.

3.1 Organisationslära

Nedan följer en presentation av betydande begrepp mm inom organisation och ledarskap.

Organisationsbegreppet

Bruzelius och Skärvad (1989) förklarar ovanstående begrepp på följande vis :”Med en

formell organisation avser vi ´ett antal individer som utför olika arbetsuppgifter

(arbetsfördelning och specialisering) på ett samordnat sätt ( samordning, styrning och ledarskap) för att uppnå vissa mål´” (s. 14).

3.2 Organisation och ledarskap

Härmed redogörs för många väsentliga faktorer i samband med ett företags/en verksamhets organisation.

Ledning

Ledningens uppgift är enligt Nilsson (2001) ” av tradition att skapa ordning i flödet av material, pengar, personal och information genom företaget. Uppgiften har beskrivits som att planera, organisera, leda, samordna och kontrollera detta förlopp (POLSK)” (s. 16).

Målsättningar

Det gäller för ledningen att få medarbetarna att sträva mot samma mål. För att lyckas med detta är det viktigt att sätta upp tydliga, uppnåbara, realistiska och accepterade mål (TURA), (Vendator, 2002).

Motivation

Motiv definieras enligt Bruzelius och Skärvad (1989) ”som det som stimulerar eller driver en individ att handla på ett visst sätt” (s. 197). Det är oerhört viktigt att motivera medarbetarna så att de vill sträva mot samma mål. När det gäller motivation så finns det många olika teorier om vad som motiverar oss människor. För en skicklig ledare gäller det att ta reda på vad var och en av dess medarbetare motiveras bäst av. När det gäller motivationen på arbetsplatser har Hertzbergs tvåfaktorsteori ofta använts, vilken härmed kort sammanfattas (Maltén, 2000). Hertzberg säger att det är de inre faktorerna som betyder mest för människors arbetstillfredsställelse. De inre faktorerna kallas även

faktorerna kallas även hygienfaktorer och består av lön, fysisk miljö, personalpolitik, arbetsledning, och arbetsvillkor. Hygienfaktorerna är förhållanden och villkor i själva arbetsomgivningen som måste vara uppfyllda för att en individ inte ska vantrivas, t ex lön och fysisk miljö. Motivationsfaktorer är relaterade till själva arbetsuppgiften. När de är tillfredsställda blir det möjligt att verkligen trivas och känna motivation inför en uppgift. ”Enligt Hertzberg ställer sig varje medarbetare ständigt två frågor i förhållande till sitt arbete och sin arbetsplats. ”´Behandlas jag väl´ (hygienfaktorer) och ´används jag väl´” (motivationsfaktorer)” (Bruzelius och Skärvad 1989, s. 202). Hertzberg (Maltén, 2000) säger att människor vill ha förutsättningar att lyckas, de avskyr att hindras, det som mest demotiverar är när de inte får chansen att sköta sitt jobb. Ledaren bör ta reda på vad medarbetaren behöver för att lyckas, vilka är hindren? Allt detta bör han länka till företagets belöningssystem.

Ledarskap

Vår motivation påverkas av olika ledarstilar. Det finns många olika ledarstilar som fungerar bättre respektive sämre i olika organisationer. T ex brukar den demokratiska ledarstilen förordas i en plattare organisation medan en mer auktoritär ledarstil brukar förknippas med en mer byråkratisk, hierarkisk organisation. I det svenska näringslivet har den plattare organisationen fått alltmer utrymme, där chefen kommer närmare medarbetaren, alltså där chefsnivåerna är färre, d v s mindre mellanchefsnivåer.

En successiv decentralisering har skett på många håll, i linje med vårt demokratiska samhälle, så också i skolans värld. Alltfler företag och verksamheter eftersöker den naturliga ledaren som bygger sitt ledarskap på förtroende och på en av medarbetarna naturlig vilja att följa ledaren i motsats till den auktoritära som får sitt ledarskap utsett, alltså ej nödvändigtvis någon som medarbetarna av fri vilja skulle vilja följa naturligt. En auktoritär ledare fattar ofta beslut enväldigt medan den naturlige ledaren använder sig mer av demokratiska beslutsvägar. En auktoritär ledare kan härska, utan hänsyn till sina medarbetare medan det är omöjligt för den naturliga ledaren i en förlängning eftersom han/hon då blir avsatt per automatik. En ledarstrategi som många använder sig av och som bl a svenska Hennes & Mauritz är kända för är ”management by walking around” där företagsledaren ” går ned” på samma nivå som sina medarbetare och gärna

hjälper till på ”golvnivån”, d v s tar del av den operativa verksamheten samtidigt som han/hon lyssnar på sin medarbetare och ”läser av” stämningen på sitt företag (författarens kommentar).

Företagskultur

Företagskulturen är den anda som skapats och råder i företaget/verksamheten. Själva ordet kultur i företagskultur kommer från det engelska ordet ” culture” eller närmare bestämt från dess stam ”cultivate” som betyder odla (ursprungligen från latinets ”cultus”, som betyder odling, kultur och ”colo” som betyder odla). Det som odlas i företget/verksamheten är attityder och värderingar som skapar traditioner och påverkar beteenden mm som i sin tur bidrar till företagskulturen. Företagskulturen är den anda som sägs ”sitta i väggarna”. Denna är av stor betydelse för hur organisationen fungerar, (Vendator, 2002).

Enligt Bruzelius och Skärvad (1989) har kultur att göra med ”en organisations dominerande värdringar, normer, vanor traditioner mm. I vissa företag är kulturen så stark att en mer adekvat benämning är ideologi eller t o m religion” (s. 29).

Aspekter på skolans organisation och ledarskap enligt Hargreaves m fl

Hargreaves (1998) nämner att lärare ofta balkaniserar sig, d v s avskärmar sin verksamhet med hjälp av klassrummet. Lärarna har enligt tradition jobbat mycket isolerade och självständigt.

Han är rädd för att lärarna har lagts på mer och mer administrativa uppgifter utan att några andra uppgifter försvunnit, vilket han kallar för en intensifiering.

Han beskriver den på s. 31 på följande sätt ”lärarnas arbete beskrivs som alltmer intensivt, med en ökad press och ständiga innovationer under arbetsvillkor som inte håller jämna steg med förändringstakten”.

Hargreaves skriver mycket om olika strategier för att skapa kollegialitet, vilket kan sägas vara en förutsättning för en god arbetsmiljö. Han varnar för att en påtvingade kollegialitet uppifrån i en decentraliserad organisation kan leda till att samarbetet riskerar att inte bli genuint eftersom samarbetet bör växa fram underifrån för att bli äkta.

Han tar också upp vikten av att lärarna måste vara motiverade för att kunna motivera eleverna. Dessutom skriver han att lärarna måste involveras mer i beslutsfattandet mm.

Enkvist (2003) skriver ” den skola som kommittén förbereder är en låtsasskola där lärarna sitter i konferenser och samverkar. På det här viset håller man lärarna sysselsatta med pappersarbete som aldrig blir färdigt” (s. 97).

3.3 Organisationsförändringar

Enligt Bruzelius och Skärvad (1989) är det ”en vanlig uppfattning att alla människor är motståndare till förändringar”.

Motstånd mot förändringar

”Förändringsmotståndet varierar från fall till fall beroende på vad förändringen gäller,

hur pass genomgripande den är och hur förändringsprocessen hanteras” (s. 290). Det finns enligt dem både individuella skillnader och organisatoriska.

Med organisatoriska förändringar menar de att ”i vissa organisationer är man van vid ständiga förändringar medan man i andra organisationer är ovan vid och har bristande erfarenhet av förändringar. Förändringskulturen varierar” (s. 291).

Carlgren och Marton (2001) skriver att det inte är så konstigt att lärarna blir reformförstörare. De skyller deras negativa inställning till förändringar på att det har varit så många och omvälvande förändringar.

Normativa synpunkter på förändring

Bruzelius och Skärvad (1989) skriver om vad som kännetecknar framgångsrika förändringsförlopp. De skriver att:

• ”Poängen” med ett förändringsförslag måste förstås och upplevas bidra till att undanröja problem för att åstadkomma något bättre. En förändring får aldrig vara, eller upplevas vara, en förändring för förändringens skull.

• Det är värdefullt med direkt personlig kontakt samt, om detta är möjligt, undvika förändringar genom skriftliga meddelanden

• Organisationens medarbetare måste uppfatta att förändringsförslagen är angelägna och synbart och aktivt stöds av viktiga aktörer i organisationen • De genomförda förändringarna måste snabbt ge positiva resultat. Härigenom

förstärks kraften och effektiviteten i förändringsprocessen.

• En reell förändring sker sällan över en natt. Det gäller att få igång en process och successivt lära personalen att fungera på ett nytt och bättre sätt. Om

ledningen ”återfryser” organisationen för snabbt medför detta att förändringen kanske formellt genomförs men att ingenting reellt åstadkoms (ss. 297-298).

Förändringssätt

Bruzelius och Skärvad (1989) beskriver tre olika sätt att genomföra förändringar genom de tre följande modellerna:

• förändringar med hjälp av experter (expertmodellen)

• förändringar genom beslutsförankring (förankringsmodellen)

• förändringar genom organisationsutveckling (processmodellen) (ss. 299-300)

Nedanstående bild illustrerar vid vilken fas i förändringsprocessen som inflytande blir möjligt i de olika modellerna:

Figur 3.1 Tre sätt att arbeta med förändring enligt Bruzelius och Skärvad (1989, s. 301)

Diagn os

Inflytandeområde vid förändring genom organisationsutveckling

Inflytandeområde vid förändring genom beslutsförankring

Inflytandeområde vid förändringar med experter

Diagnosfasen Beslutsfa sen Genomförandefasen ▲ ▲ ▲ Initier ingen Beslut

Vid förändring med hjälp av expertmodellen är det många beslut som aldrig genomförs trots ”taktisk införsäljning” och trots att beslut fattas i rätt ordning. Det finns en mängd sådana utredningar som hamnat i skrivbordslådan inom de flesta organisationer.

Förankringsmodellen kännetecknas av reell förankring hos de som blir berörda av förändringen innan besluten fattas och inflytande kan komma in på olika stadier i beslutsfasen mm. Att förankra beslut tar ofta längre tid men det antal som förkastas och aldrig genomförs blir färre. Kvalitén på beslutsfattandet brukar vara högt, genom att alla väsentliga aspekter och dimensioner arbetas igenom grundligt och från flera utgångspunkter.

Vid förändring genom processmodellen får de berörda inflytande redan i problemformuleringsfasen. Denna modell är mindre lämplig vid krissituationer, alltför enkla problem och där de inblandade aktörerna saknar tillräcklig kunskap eftersom den då blir alltför tidsödande.

Effektivt förändringsarbete

MAKT ATT FÖRÄNDRA

Saknas Finns

VILJA Saknas STATUS QUO

ATT

FÖR- Finns BLOCKERING FÖRÄNDRING

ÄNDRA -Frustration - Förändring

-Gerillaverksamhet -Revolution

Figur 3.2 Det krävs såväl vilja som makt att genomföra (Bruzelius och Skärvad,

1989, s. 298)

För att förändring skall inträffa i en organisation måste det enligt modellen ovan finnas både vilja och makt att driva igenom förändringen.

Varför och när började man med organisationsformen arbetslag?

Arbetslagen är en organisationsform som använts längre och i större omfattning på grundskolan än på gymnasiet. Vissa skolor har infört arbetslag med en strävan att skapa ett ämnesövergripande samarbete mellan lärarna, andra för att förbättra samarbetet lärare emellan överlag och återigen andra för att främja samtalen om eleverna emellan lärarna. För den som är intresserad kan man via nätet förslagsvis göra en google-sökning på arbetslag för att läsa om hur olika skolor valt att organisera och arbeta med sina arbetslag. I den nya gymnasiereformen, GY07 (=gymnasiereformen 2007), skrivs det om så kallad infärgning, vilket innebär ämnesövergripande samarbete mellan kärn- och karaktärsämnen. I detta sammanhang kan arbetslagen vara en möjlig arbetsform. I kapitel 5.1 beskrivs när, varför och hur partnerskolan införde arbetslagen och om hur de mottogs.

4 METOD

Målsättningen är att i studien vara så objektiv som möjligt (full objektivitet kan aldrig uppnås då vi alla präglar våra verk med förkunskaper och värderingar) genom att tydligt påvisa vem/vilka som anser något.

Författaren själv har gjort sin VFT på den studerade partnerskolan och är i viss mån färgad av erfarenheter därifrån. Ambitionen är emellertid att distansera sig så gott som möjligt.

Avsikten är att försöka förstå hur främst lärarna och i viss mån även hur eleverna och ledningen upplever och ser på organisationen, inklusive arbetslagen, för att kunna analysera den och komma fram till organisationsmässiga förbättringsförslag. En kvalitativ studie har bedrivits där ansatsen delvis är att uppnå förståelse för varför vissa ser positivt och/eller negativt på olika aspekter av organisationen.

En kvalitativ studie/undersökning består av en kvalitativ ansats där forskaren försöker förstå något (ej nödvändigtvis försöker hitta en lösning) som har med människans livsvärden att göra, d v s det sätt de ser på sig själva och sin omgivning (Hartman, 1998).

4.1 Olika metoder och de använda metoderna

Olika metoder har sina för- och nackdelar och här beskrivs vilka som använts och varför.

Allmänt om metoder och metodvalet för denna studie

I denna studie har intervjuer, enkäter och dagboksmetoden använts. Det är ofta en fördel att använda sig av flera metoder. Alla metoder inkluderar felmarginaler av olika slag men om flera metoder används blir felmarginalen ej så ensidig, då problem- och frågeställningarna kan belysas på flera sätt. Eftersom författaren har förkunskaper inom organisation och ledarskap har en pendling mellan den induktiva och deduktiva metoden använts som metod. För information om begreppen induktiv och deduktiv metod se Hartman (1998). Det har således förekommit en växelvis verkan mellan teori och empiri. För att förstå hur lärarna och ledningen upplever och ser på organisationen, inklusive arbetslagen, har relevant litteratur studerats för att kunna jämföra verkligheten med teorin och se om det går att hitta belägg/förklaringsorsaker för olika synsätt på organisationen, inkl arbetslagen. Alltså om det går att med hjälp av teorin och

litteraturen förstå, förklara och/eller styrka det som den undersökta målgruppen ser som för- och/eller nackdelar.

Alternativa metoder

Valet föll bl a på enkäter och en personlig enskild intervju. Enkäter valdes eftersom tidsbrist gjorde att det inte gick att hålla enskilda intervjuer med lika stort antal elever och lärare. Visserligen skulle eventuellt gruppintervjuer ha kunnat genomföras, men då hade man få sett upp med ”papegojeffekten”, vilken innebär att respondenterna eventuellt lyssnar för mycket på varandra, d v s att de blir färgade av varandra och upprepar samma svar istället för att redovisa sin egen åsikt. Gruppintervjuer tenderar också att bli stökiga på grund av att många eventuellt pratar i mun på varandra och det kan bli svårt att sammanställa resultatet.

4.1.1 Enkäten till lärarna och ledningen

En likalydande enkät för lärare och ledning har använts, se bilaga 1.

Urval och generaliserbarhet

Av enkäten framgår tydligt vilka respondenterna är eftersom de inledningsvis har fått fylla i vilken kategori de tillhör. Lärarna tillhör olika arbetslag, HP och/eller SPEI , och en utförlig beskrivning, inkl köns-, ålders- och anställningstidsfördelning, av de två arbetslagen ges i kap 5.1 den lokala skolans organisation, inklusive arbetslagen, se avsnittet arbetslagens sammansättning i slutet av kapitlet. Det är ett tillfällighetsurval, även kallat bekvämlighetsurval (Holme, Krohn-Solvang, 1997) som får representera populationen, vilken består av lärare och ledning som samtliga arbetar på den utvalda partnerskolan (ej sjukskrivna). Vad gäller ledningen är enkäten utdelad till rektorn på det aktuella rektorsområdet, utvecklings- och förvaltningschefen samt de två PU som tillhör rektorsområdet. Eftersom populationen ej är baserade på ett slumpmässigt representativt urval som speglar alla arbetslag på samtliga skolor i Sverige så görs härmed reservation för generaliseringar av slutsatserna. Dock kan viss generaliserbarhet uppnås eftersom det är en kvalitativ studie som belyser ett fenomen, arbetslagen, som eventuellt har en liknande kontext på flertalet skolor. De data som framkommit via enkäten kommer, där det går, att kvantifieras och redovisas i kap 5 resultat.

Genomförande

Enkäten har delvis använts i ett deduktivt syfte nämligen att testa hypotesen som framkommit via observationer/dagboksmetoden; att lärarna till viss del är missnöjda med arbetslagen på grund av att de känner sig förbigångna och av att omorganisationen förankrats och genomförts på ett otillfredsställande sätt. Syftet är att ge vissa observationer mer substans med en högre tillförlitlighet via enkäten.

Enkäten har delats ut personligen till alla lärare och till de två som arbetar som PU (vilka ingår i ledningen) på det studerade rektorsområdet. Dessutom har den lagts ut på skolans intranät, på en plats där endast målgruppen/de möjliga respondenterna har behörighet att komma in. Påminnelser har skickats ut ett flertal gånger på grund av att responsen till en början var mager. Författaren har dessutom personligen vädjat till lärarna och PU flera gånger att fylla i enkäten. Till ledningen (utöver de två PU); rektorn, förvaltnings- och utvecklingschefen har enkäten skickats via skolans interna mail tillsammans med en presentation av examensarbetet i form av en bifogad fil där de kunnat ta del av de första två kapitlen av uppsatsen.

Pilotstudie

En pilotstudie har bedrivits då författaren fick hjälp av sin mentor på skolan. Efter förstudien ändrades en del öppna frågor till frågor med givna svarsalternativ eftersom enkäten på så vis blev både lättare att fylla i, sammanställa och analysera.

Analys, databearbetning

De öppna frågorna; 1.1, 1.2, 3.1, 3.2, 3.4 och 3.5 redovisas inte alltid fullständigt eftersom de består av flera varierande svar som blir omständliga att redovisa i dess helhet. Istället lyfts väsentligheterna fram och redovisas kortfattat. Svaren som de tolv lärarna har gett på SPEI (fem svarandes) och HP (sex svarandes) samt PU:s svar, som ingår i dels HP och SPEI dels i ledningen har sammanställts både var för sig och gemensamt för att kunna se om det finns några intressanta likheter och/eller skillnader mellan de två arbetslagens svar. Eftersom de svar som de givit gemensamt (SPEI och HP inkl deras PU) ansågs vara de mest intressanta är det de som redovisas i kap 5 resultat. PU:s svar särredovisas tillsammans med rektorns eftersom de ensamma får representera ledningen, då det enbart är dessa som svarat på enkäten från den undersökningsgruppen. De data som går att kvantifiera har behandlats i Excel och

presenteras med hjälp av cirkel- och stapeldiagram eller med hjälp av ett framräknat snittbetyg.

Svarsfrekvens

Ett externt bortfall på en av sju finns för lärarna på HP. På SPEI har fem av sju arbetandes (= ej sjukskrivna) lärare svarat, vilket innebär en svarsfrekvens på 12 lärare av 15, inkl PU, d v s en svarsfrekvens på 80 procent, vilket innebär ett externt bortfall på 20 procent, som kan anses acceptabelt. Minst 70 procent svarsfrekvens brukar anses acceptabelt. Det externa bortfallet för ledningen är stort, tre av fem, 60 procent, då endast en PU och rektorn svarat. Ur vetenskaplig synpunkt borde detta resultat förkastas på grund av alltför dålig svarsfrekvens, d v s alltför stort externt bortfall. Resultatet redovisas ändå här med reservation för vilka slutsatser som kan dras. Dock kan man utläsa vissa tendenser. Det interna bortfall som ibland uppstått vid respektive fråga redogörs för i samband med redovisningen av resultatet, i kap 5.2.1.

Tillförlitlighet

Frågorna kan anses relevanta i förhållande till respondenterna och undersökningens syfte. Mätningarna kan anses korrekt gjorda, då inga uppenbara fel har uppdagats, vilket föranleder att reliabiliteten kan uppskattas som relativt god, även om den aldrig kan bli perfekt. Felmarginaler finns alltid, t ex kunde eventuellt fler uttömmande svar ha getts på den sista öppna frågan.

Reservation görs för validiteten med avseende på ledningen som population/undersökningsgrupp eftersom det externa bortfallet är alldeles för stort. Statistiskt sett är de två arbetslagen, som tillsammans består av tolv lärare, en alltför liten undersökningsgrupp för att några generella slutsatser ska kunna dras om vad hela skolans personal tycker om arbetslagen och skolans organisation. Endast slutsatser om vad dessa två studerade arbetslag tycker kan dras med relativt god validitet. Dock görs reservation även här med tanke på det så kallade tysta klimat som råder, vilket kan bidra till att lärarna inte vågar ge uttryck för vad de egentligen tycker.

4.1.2 Enkäten till eleverna

För att beakta elevperspektivet har även en enkät delats ut till elever på SPEI och HP, se bilaga 2.

Urval och generaliserbarhet

Även här har ett tillfällighets-/bekvämlighetsurval tillämpats. Således görs även denna gång reservation för generaliserbarheten.

Genomförande

Enkäterna har delats ut personligen i samband med lektioner som författaren deltagit på. Totalt går det 99antal elever på HP-programmet varav enkäten delats ut till 41 stycken, det vill säga att 41 procent av alla HP elever har fått enkäten. Av 47 antal SPEI elever har endast 7 tillfrågats och deltagit i enkätundersökningen. Sammanlagt har 48 elever tillfrågats.

Pilotstudie

Pilotstudien genomfördes för denna enkät samtidigt som för enkäten till lärarna och ledningen med hjälp från författarens mentor.

Analys, databearbetning

Här, såväl som vid redovisningen av lärarnas och ledningens enkät, redovisas inte de öppna svaren fullständigt. Åter lyfts endast det väsentliga fram. Även här har excell använts för sammanställning och presentation av data som går att kvantifiera.

Svarsfrekvens

Samtliga 48 tillfrågade elever har svarat, vilket innebär en svarsfrekvens på 100 procent och att det ej finns något externt bortfall. Det interna bortfallet som ibland uppstår vid de olika frågorna redovisas och diskuteras i samband med respektive fråga i redovisningen av enkätens resultat i kapitel 5.2.2.

Tillförlitlighet

Vissa frågor kunde ha varit bättre formulerade då många elever ansåg att de ibland ej förstod frågan på grund av svåra ord. T ex hade vissa problem med ordet faktorer i femte frågan. Dock fanns författaren till enkäten på plats och kunde förtydliga för dem som hade svårt att förstå. Med hänsyn till det görs reservation för reliabiliteten. Även reservation för validiteten görs eftersom undersökningsgruppen är något mindre än vad som normalt anses som brukligt vid en liknande enkätundersökning då minst 100

enkäter brukar rekommenderas. Av 1.446 elever är 48 ett för litet antal för att slutsatser ska kunna dras för alla skolans elever. Dock är det en någorlunda ansenlig andel av skolans totala HP-elever som besvarat enkäten, 41 av 99, varför slutsatser främst kan dras om vad skolans HP-elever tycker.

4.1.3 Observationerna via dagboksmetoden/loggboken

Urval

De undersökningsgrupper som studerats via denna metod är både lärarkollegiet och ledningen på den aktuella partnerskolan. Framförallt är det lärarna i arbetslagen HP, SPEI och SPIN (=samhällsvetenskapiga programmet med internationell inriktning) samt ledningen för det rektorsområde som dessa program tillhör.

Genomförande

Observationerna har bedrivits via fältstudierna, VFT. En del av observationerna har gjorts på ett antal möten som arbetslagen hållit, där de samlats för att samarbeta kring ett demokratiprojekt. Då har många intressanta värderingar uttryckts av deltagarna i de olika arbetslagen. Det är snarare en dold än en öppen observation. Visserligen känner de flesta till att jag skriver min uppsats och vad jag skriver om, men jag har inte öppet gått ut med och deklarerat att jag dokumenterar en del av det som sägs och yttras. Författaren är en del av gruppen, men alla känner nog inte till eller tänker på att jag samtidigt håller på med en undersökning. För mer läsning om öppen respektive dold observation rekommenderas Hartman (1998).

Analys, databearbetning

Observationerna har dokumenterats via loggbok från vilken främst lärarnas åsikter har redovisats. En del av observationerna från VFT har diskuterats med andra lärarkandidater i samband med undervisningen på lärarutbildningen på MAH. Författaren har då fått möjlighet att få ta del av andra kandidaters observationer, varav ett fåtal tas med i denna studie.

Tillförlitlighet

Observationerna som bedrivits via fältstudierna bör ur ett vetenskapligt perspektiv beaktas med stor försiktighet eftersom de grundar sig på sådant som sagts/yppats på

fällts och noterats via loggbok, dokumenterade av författaren. Hartman (1998) skriver att det finns en risk att observatören lätt kan solidarisera sig så starkt med den grupp som observeras att han/hon inte längre klarar av att fortsätta observera på vetenskaplig grund. Av förekommen anledning görs därför stark reservation för både reliabiliteten och validiteten.

4.1.4 Intervjun

En personlig intervju har hållits. Avsikten var att hålla fler. Mail skickades till förvaltningschefen med anhållan om tillfälle till intervju. Då svar aldrig erhölls tolkades det som ett nej tack till intervju. På grund av missuppfattning om när intervjun skulle hållas med en PU och eftersom vi sedan inte lyckades hitta någon ny lämplig tid ställdes den intervjun in. Likaledes blev intervjun med rektorn aldrig av på grund av svårigheter att hitta tid till intervju, trots en positiv inställning.

Urval

Den enskilda intervjun har hållits med en av de Programutvecklarna som arbetar på det rektorsområde där HP och SPEI ingår.

Genomförande

Intervjun med PU var framförallt en informativ intervju där sakkunskaper om arbetslagens bildande, sammansättning och syfte inhämtades.

Medvetet lades intervjun till en senare del av uppsatsarbetet eftersom frågorna till viss del baserades på vad som framkommit tidigare i studien, främst via dagboksmetoden. Noggranna förberedelser ledde till rika och relevanta svar.

Analys, databearbetning

Direkt efter intervjun sammanställdes svaren och presentation ges i kapitel 5.

Tillförlitlighet

För att försäkra sig om att återgivningen blivit så rätt återgiven som möjligt har PU ombetts läsa det som skrivits efter intervjun för eventuella korrigeringar och/eller synpunkter. Reservation görs för intervjuareffekten. Med intervjuareffekten menas kortfattat att det alltid förekommer en viss risk för att intervjuaren påverkar den intervjuade eventuellt både medvetet och omedvetet, t ex med hjälp av styrda frågor eller på grund av att intervjuaren ger uttryck för sin egen uppfattning som kan påverka den intervjuade.

4.2 Etik

Då ett utbrett missnöje bland lärarkollegiet förekommit gällande skolans organisation och ledning har det varit ett minst sagt känsligt område att analysera, framförallt då arbetslagen har kommit på tal. I detta läge har det varit synnerligen viktigt att kunna försäkra respondenterna anonymitet eftersom många annars inte vill eller vågar säga vad de egentligen tycker. En del lärare, bl a några som vänt sig till media, har blivit kallade till rektorn eller t o m till rådhuset för uppläxning och med hot om varning, vilket har bidragit till ett så kallat tyst klimat. Kritik som framförts av lärarna och som har omnämnts i denna studie har inte framförts till ledningen. Därför riskerar observationerna att bli alltför ensidiga då endast lärarnas kritik har lyfts fram och ledningen inte fått tillfälle att svara på den. När kritik framförs bör man ta hänsyn till bägge parter så att inte endast den ena parten får höras. Det bästa vore att konfrontera ledningen med kritiken vid ett intervjutillfälle så att även de får komma till tals. Med respekt för att skolans organisation ska återges så korrekt som möjligt har rektorn och PU ombetts läsa kapitlet som beskriver den, kap 5.1, med möjlighet till synpunkter och eventuella korrigeringar på det kapitlet samt återgivningen av deras svar i enkäten. Den dolda observationsmetoden, som används i dagboksmetoden, är enligt Hartman (1998) etiskt problematisk.

5 RESULTAT

Olika intressenters syn på organisationsformen arbetslag på den studerade partnerskolan.

5.1 Intervjuresultat

Intervju hölls med PU för att få information om skolans organisation, om när, hur och varför arbetslagen infördes, hur de mottogs mm. Det var i första hand en saklig, informativ intervju.

Den lokala partnerskolans organisation, inklusive arbetslagen

Skolan har ca: 250 anställda, varav 175 lärare, 6 rektorer, 17 PU, 2 sektorsutvecklare, 23 inom administrativ personal (inkl två chefer) och 30 anställda såsom kuratorer, syv, skolsköterska, bibliotekarier, elevassistenter och fritidspedagoger. På skolan går ca: 2.500 elever, varav 1.446 studerar på gymnasiet och resten på vuxenutbildningen och särskolan.

Gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden (skolpolitiker) sätter mål och ramar för kommunens skola och det åligger förvaltningschefen att ansvara för att verkställa dessa mål. Stabsfunktioner utgörs av nämndsekreteraren, utbildningssamordnaren, personalavdelningen, verksamhetscontroller och chef för support/utveckling.

Skolan är uppdelad i sex rektorsområden med var sin ansvarig rektor på respektive rektorsområde. Rektorsområdena är indelade med olika program som indelningsgrund. Det innebär att en del närliggande yrkesprogram tillhör samma rektorsområde samtidigt som andra närliggande mer teoretiskt inriktade program tillhör ett annat rektorsområde. De program som studeras ingående i denna studie, HP och SPEI, är samlade under samma rektorsområde eftersom de bägge representerar olika inriktningar av samhällsvetenskapliga programmet.

Ledningsgruppen består av skolpolitiker, förvaltningschefen, rektorerna på respektive rektorsområde, utbildningssamordnare samt chefen för support och utveckling. Sedan arbetslagen bildades, hösten 2005, ingår också PU (=programutvecklare, vilka är arbetslagsansvariga) i ledningsgruppen.

Arbetslagen

Idén om inrätta arbetslag arbetades fram samtidigt som mål och visioner utarbetades av ledningsgruppen 2004, i samband med revideringen av den lokala skolplanen. Målen och visionerna presenterades för politikerna samma år och 040512 var förslaget påskri- vet av samtliga parter.

Syftet med och beslutet om införandet av arbetslagen

Av nödvändighet krävdes nya arbetsformer för att kunna förverkliga målen och visionerna som bland annat eftersträvar flexibilitet och tillgänglighet. I detta sammanhang togs beslut om att arbetslag skulle införas som den nya arbets-/organisationsformen.

Syftet är att, utöver att eftersträva flexibilitet och tillgänglighet, få kärn- och karaktärsämnen att arbeta tillsammans över gränserna så att så kallad infärgning kan uppnås. Dessutom eftersträvas en helhetssyn som ska kunna appliceras på eleven genom att denne/a ska stå i centrum för verksamheten.

Introduktionen till arbetslagen

Arbetslagen som arbetsform presenterades för den berörda personalen under våren 2005 och de fick då möjlighet att önska vilka arbetslag som de ville tillhöra framöver inför introduktionen hösten 2005. Det stod var och en fritt att söka tjänst som programutvecklare. PU-tjänsterna tillsattes dels under slutet av VT 2005, dels (flest) under sommaren 2005, med start augusti-05. Sedan hösten 2005 är alla lärare organiserade i arbetslag med olika program som indelningsgrund. Skolans ledning önskar få en så bred spridning av ämneslärare som möjligt i varje arbetslag och inom varje rektorsområde. Därför har ledningen försökt att placera så många olika kärnämneslärare som möjligt i varje arbetslag. Detta har lett till att de tidigare ämnesinstitutionerna, såsom svenska- och engelska institutionen m fl, har ”gått i graven" och många ämneslärare är nu utspridda på olika arbetslag. Kärnämneslärarna räcker inte till att fördela på alla arbetslag vilket medför att några måste tillhöra fler. Det innebär att en del får inta ”amöbaliknande” funktioner i och med att de måste ”sitta på flera stolar” samtidigt.

för arbetlagsindelningen. Inför sommarlovet utlovades det att arbetslagen med tillhörande arbetsplatser skulle vara klara till höstterminens start 2005. Föreläsare bjöds in under vårterminen 2005 (VT05) som berättade för samtliga lärare (obligatorisk närvaro) om tidigare erfarenheter av arbetslag samt om hur de kunde kopplas till betygsbedömningen mm. Enligt en programutvecklares uppfattning kunde en liten ljusning skönjas i slutet av VT05, närmare bestämt en viss optimism för arbetslagen grundlades.

Arbetslagens införande

Hösten 2005 då lärarna kom till skolan vid terminstarten var det fortfarande inte helt klart med arbetslagen. Några hade inte fått någon arbetsplats, flyttkartonger stod här och där och visst material hade kommit på avvägar i samband med flytten. Oklarhet rådde då man inte var säker på hur visst material som tidigare funnits på olika ämnesinstitutioner nu skulle fördelas då institutionerna hade ”skrotats”. Det fattades salar och nödvändig utrustning t ex datorer. Dessutom var inte schemat klart för många elever, något som ledningen hade åtagit sig att färdigställa. Således blev det en rörig början av terminen och introduktion av den nya organisationen.

Arbetslagens mottagande

Den röriga starten föranledde, enligt en av programutvecklarna, att den spirande optimism som hade kunnat skönjas i slutet av vårterminen 2005 inför den nya organisationen, delvis grusades och vändes till pessimism och misstro.

Enligt PU har en del lärare haft lättare att anpassa sig till den nya organisationen än andra. Vissa lärare som har ”flyttat in till nya program” har gett uttryck för att det har varit positivt att flytta eftersom de nu känner sig mer delaktiga i verksamheten. Andra saknar samhörigheten med sina gamla institutioner och har ibland haft svårare att acklimatisera sig. Eventuellt kan programutvecklaren uppfatta en något bättre anpassningsförmåga bland kärnämneslärarna i engelska, svenska och matte eftersom de oftast har arbetat mer med de flesta eleverna tidigare. Överlag har arbetslagen fått ett dåligt betyg i enkäten, vilket PU kan förstå. PU tror att den negativa inställningen till arbetslagen beror på den röriga starten i kombination med att flera förändringar genomförts samtidigt såsom ombyggnader på skolan och införandet av studietorg. Dessutom tror hon att tiden spelar stor roll eftersom förändringar alltid tar tid att genomföra, vänja sig vid och acceptera. Hon anser att det var olycklig och dålig timing

med så många förändringsbeslut samtidigt, förändringar som inte hunnit ”sätta sig”. Det kan ha bidragit till att arbetslagen, som en förändring av många, har ”fått på foten”. Dock ser hon positivt på arbetslagen och tror att de kommer att vinna mark med tiden.

Arbetslagens sammansättning på HP och SPEI

I HP ingår sju lärare samt en PU, som även är PU för SPEI.

De sju lärarna har följande ämnesinriktning och könsfördelning: två stycken, en manlig och en kvinnlig, har ekonomi, två kvinnliga har handel, en kvinnlig svenska, en manlig samhällskunskap/psykologi och en kvinnlig idrott. PU har handel/administration som ämnesinriktning. Arbetslaget består således av fem kvinnliga lärare, två manliga samt en kvinnlig PU.

Åldersmässigt finns en spridning från ca: 35 till minst 60 år och genomsnittsåldern ligger på ca: 55+. Samtliga har en anställningstid som lärare på minst

ca: tio år.

I SPEI ingår åtta lärare samt samma PU som i HP. En av dessa lärare är långtidssjukskriven.

De åtta lärarna har följande ämnesinriktning och könsfördelning: tre stycken, två manliga och en kvinnlig, har ekonomi (varav kvinnan är långtidssjukskriven), en manlig svenska/historia, en manlig matematik, en kvinnlig engelska, en manlig naturkunskap samt en manlig idrott. SPEI:s arbetslag består således av två kvinnor och sex män.

Åldersmässigt är spridningen och genomsnittsåldern ungefär densamma som för HP. Dock har två manliga lärare (en idrott och en svenska) en betydligt kortare anställningstid, ca: två år, än övriga lärare som har minst ca: tio år.

5.2 Enkätresultat

Härmed redovisas först resultatet från enkäten som delades ut till lärare och ledningen och sedan elevenkätens resultat.

5.2.1 Enkäten till lärarna och ledningen

Ledningens svar: -medarbetarna själva ska kunna äga verktygen för att planera, genomföra och utvärdera sin gemensamma verksamhet, - kärnämnen och karaktärsämnen ska arbeta tillsammans, så kallad infärgning.

Fråga 1.3-1.5, Här fick de tillfrågade svara på om de blev tillfrågade om vad de tyckte om organisationsformen arbetslag. Delfrågorna om idé-, besluts- och genomförande fasen redovisas gemensamt eftersom var och en svarat konsekvent på samtliga frågor. Svaren gav följande resultat, med ett internt bortfall på en av tolv lärare:

Diagram 5.1 Fråga 1.3-1.5; om lärarna blivit tillfrågade om vad de tyckte om

organisationsformen arbetslag i idé-, besluts- och genomförande fasen (N=11)

Av elva svarade tio NEJ på samtliga frågor. Endast en av elva svarandes svarade JA på samtliga frågor och det var PU. Även rektorn svarade ja på samtliga frågor.

Det interna bortfallet bland lärarna var ett naturligt sådant eftersom det var en relativt nyanställd lärare som inte hade börjat då dessa frågor var aktuella.

Fråga 1.6; där alla fick kryssa för de faser de deltagit i av idé-, besluts- och genomförandefaserna gav följande fördelning, efter samma interna bortfall som vid fråga 1.3-1.5, det vill säga en av tolv.

Diagram 5.2 Fördelning av de faser som lärarna deltagit i (N=11): 10 1 NEJ JA 7 3 1

De som endast deltagit i genomförandefasen:

De som inte deltagit i någon fas: De som deltagit i samtliga faser:

Majoriteten av lärarna, sju av elva, svarade att de endast deltagit i genomförandefasen medan en någorlunda stor andel, tre av elva, svarade att de inte deltagit i någon fas. Endast en av elva har deltagit i samtliga faser och det är PU. Även rektorn har deltagit i samtliga faser.

Fråga 1.7; kryssa för de faser som du velat bli tillfrågad om, gav följande svarsfördelning, efter samma interna bortfall bland lärarna som vid fråga 1.3-1.6:

Diagram 5.3 Fördelning av de faser som lärarna velat bli tillfrågade om (N=11):

Av elva hade fyra velat bli tillfrågade i idé- och beslutsfasen, tre av elva i samtliga faser, två av elva i endast idé fasen och en av elva i idé- och genomförande fasen samt en (PU) av elva i ingen av faserna. Rektorn ville bli tillfrågad i samtliga faser.

Fråga 1.8; kryssa för de faser som du velat delta i, gav följande fördelning, efter samma interna bortfall bland lärarna som vid fråga 1.3-1.7.

Diagram 5.4 Fördelning av de faser som lärarna velat delta i (N=11):

Majoriteten, fem av elva har velat delta i idé- och beslutsfasen medan en ännu relativt betydande andel, tre av elva, velat delta i samtliga faser. En något mindre andel, två av elva (inkl PU), har inte velat delta i någon fas alls medan bara en av elva velat delta i

5

3 2

1

Idé- och beslutsfasen Samtliga faser: Ingen fas: Endast genomförandefasen: 4 3 2 1 1

Idé- och beslutsfasen Samtliga faser: Endast idéfasen: Ingen fas:

Fråga 1.9; Vilka tycker du skulle ha blivit tillfrågade i samtliga faser, gav följande svar:

De flesta, sex av tolv, inkl PU, tyckte att lärare, ledning och elever skulle ha blivit tillfrågade. Av tolv ansåg tre samma sak, men ville dessutom lägga till fler intressentgrupper såsom föräldrar, andra skolor, vaktmästare, support, städare och allmänheten. De tre resterande tyckte var och en olika, i följande ordning, att endast lärarna, endast ledningen och lärare samt ledning skulle bli tillfrågade. Rektorn svarade endast skolledningen.

Fråga 1.10; Vilka tycker du skulle ha deltagit i samtliga faser, gav följande svar: Av elva svarade sju att lärare, ledning och elever borde ha deltagit i samtliga faser. Två ansåg det borde vara lärare och ledningen medan en tyckte att det borde vara lärarna och eleverna och en endast lärarna. Rektorn svarade åter endast skolledningen.

Fråga 2.1-2.3 besvarades genom en värdering där lärarna fick ringa in ett svarsalternativ motsvarande ett betyg på en skala från 1-6, där 1 är sämsta betyg och 6 är högsta betyg. Frågorna redovisas nedan med hjälp av det snittbetyg som gavs på frågorna.

Fråga 2.1; Hur upplevde du förankringen av förändringsbeslutet, gav snittbetyget: 1,58. Inget internt bortfall bland lärarna och PU gav högsta betyget (4) av de angivna.

Följande kommentarer noterades: - att man bestämt över våra huvuden, - behövs det?, - skolledningen har sagt att skolan ska vara toppstyrd.

Ett internt bortfall på en av två i ledningsgruppen som utgjordes av rektorn. Hon förklarade bortfallet med följande motivering: eftersom jag har rollen att genomdriva förändringen vill jag inte svara på denna fråga och fråga 2.2.

Fråga 2.2; Hur gick införandet av arbetslagen, gav snittbetyget: 1,82. Ett internt bortfall på en av tolv bland lärarna var ett naturligt sådant. Det representerades av PU, som ej tillhörde arbetslaget förrän efter själva införandet.

Kommentarer: - ifall personalen hade varit mer delaktig i genomförandet hade de varit mer tillfreds, - tidsbrist, rörigt, förnedrande, otydliga instruktioner.

I ledningsgruppen var det interna bortfallet 100 procent på fråga 2.2.

Fråga 2.3; Hur upplever du organisationsformen arbetslag idag, gav snittbetyget: 3,55, med ett internt bortfall på tre av tolv bland lärarna. PU gav det högsta betyget (4) av de svarandes tillsammans med fyra andra lärare.

Kommentarer: -Bra i själva arbetslaget, men dåligt genomfört från ledningshåll, - jag tror på tanken med arbetslag som flexibla,- ensidig inriktning på ett program, oinspirerad vardag,- bra tack vare duktiga lärare, skolledningen kan inte ta åt sig äran, - har inte märkt någon skillnad.

Rektorn tillsammans med PU gav betyget 4, med följande kommentar: det varierar naturligtvis från arbetslag till arbetslag.

Fråga 2.4 A + B, Vilken förväntan de hade på den nya arbetsformen och hur pass väl den stämde efter införandet, gav följande resultat, efter internt bortfall på tre av tolv lärare:

En dålig förväntan hade fem av åtta (gav betyg 3) och av dessa fem tyckte fyra att deras förväntan stämde bra (= betyg 4) in med införandet av arbetslagen medan en tyckte att den stämde in super bra (gav betyg 6 = högsta betyg).

En bra förväntan hade en av åtta (PU) som också stämde in bra.

En super dålig förväntan hade en av åtta som stämde in super dåligt, det vill säga att det blev mycket bättre än förväntat.

En mycket dålig förväntan hade en av åtta som stämde in bra.

I ledningsgruppen svarade rektorn att hon hade en super positiv förväntan som stämde in bra, se PU:s svar ovan.

Fråga 3.1; för- och nackdelar med arbetslagen nu och framöver.

Liknande kommentar redovisas bara en gång nedan medan de kommentarer som togs upp flertalet gånger nämns i slutet av denna redovisning så att en helhetsbild kan skapas:

Fördelar enligt lärarna: • samverkan för elevers bästa

Nackdelar enligt lärarna:

• ämneskunskaper kommer inte att upprätthållas & ej likvärdig betygsättning • för monotont med endast HP-elever

• träffar inga andra elever och inga andra lärare, isolerade från andra kollegor m fl • framförallt kärnämnen försvinner alltmer

Det var flest nackdelar som togs upp totalt sett. Flera svarade att inga fördelar kunde ses utan endast nackdelar. Den nackdel som omnämndes oftast, via olika uttryckssätt, var att arbetslagen leder till isolering inom programmen. En hel del har låtit bli att svara eller svarat vet ej, vilket lett till ett relativt stort internt bortfall.

Rektorns svar: vill man hellre att skolledningen ska bestämma hur man ska arbeta? Vill man inte själv ta ansvar för sin situation? Vill man inte finnas till för sina elever och ha närhet? Ännu mer frihet framöver- schemaläggning, budget, inköp mm.

Fråga 3.2; förbättringsförslag nu och framöver

Här har samtliga kommentarer tagits med, vilket visar på ett stort internt bortfall, sex av tolv (50 procent) bland lärarna:

• frihet under ansvar, vill ha arbetsglädjen tillbaka

• låt arbetslagen själva få bestämma hur de vill arbeta framöver • konferens varannan vecka, börja arbeta mer sammansvetsat • ta vara på lärarnas erfarenhet oh kompetens

• försök hitta samarbetsform

• lärarna i arbetslaget ska sitta tillsammans med närhet till studietorgen

Rektorns svar: Medarbetarna måste ta ett ökat ansvar. Då kan vi också släppa över mer befogenheter.

Fråga 3.3; Här fick alla rangordna de faktorer som de ansåg var essentiella/motiverande för dem. Interna bortfallet var en av tolv bland lärarna.

Diagram 5.5 Hertzbergs inre faktorer rangordnade av lärarna (N=11)

Vad gäller de inre faktorerna, de så kallade motivationsfaktorerna, fick frihet under ansvar högsta poäng (83), vilket föranleder att de hamnade på första plats i rangordningen, enligt diagrammet ovan. På andra plats kom ansvar medbestämmande, inflytande och påverkansmöjligheter (67 poäng). På tredje plats kom erkännande och uppskattning (44 poäng) och sedan följde resten enligt diagrammet ovan. Rektorns rangordning: Ansvar och medbestämmande mm kom på första plats och frihet under ansvar på andra plats.

Nedan redovisas rangordningen för Hertzbergs yttre faktorer, se nästa sida:

83 67 44 43 41 29 28 0 20 40 60 80 100 1 H e rt z b e rg s i n re m o ti vat io n s fa kt o rer

Antal givna poäng

Karriärs-utvecklingsmöjligheter Arbetsuppgiftens värde i sig

Inre arbetsmiljön (=stämningen, företagskulturen) Framgångsrikt framförande av arbetsuppgiften Erkännande, uppskattning

Ansvar, medbestämmande inflytande och påverkansmöjligheter Frihet under ansvar

Diagram 5.6 Hertzbergs yttre faktorer rangordnade av lärarna (N=11)

Enligt diagrammet ovan hamnade arbetsvillkor på första plats bland Hertzbergs yttre faktorer, de så kallade hygienfaktorerna med 64 poäng. På andra plats kom det pedagogiska ledarskapet (44 poäng), på tredje personalpolitiken (42 poäng) o s v. Rektorn satte det pedagogiska ledarskapet på första plats bland de yttre faktorerna.

Fråga 3.4; drömorganisationen på skolan gav följande svar: Lärarna (exkl PU ,vars svar ingår i ledningens nedan):

En icke hierarkisk struktur med bra dialog mellan ledning och pedagoger. Resurser fördelas; datorer, lokaler, utrustning. Moderna, starka visioner, nära dagens samhälle. Frihet under ansvar. Söderslättsandan på 90-talet, gemenskap, glädje, förtroende och massor av frivilliga insatser. Korta beslutsvägar så man får rå sig själv. Att få förtroende att arbeta under ansvar utan att behöva känna sig kontrollerad. Själstyrande programgrupper.

Ledningen: Varje program har en egen organisation, budget schema, personal, utveckling, profilering, marknadsföring. Att samtliga medarbetare arbetar mot målen genom ökat ansvar och engagemang. Att de upplever uppskattning och samhörighet. Att eleverna når goda resultat, att de också känner sig sedda och uppskattade. Att känslan för skolan ökar - samhörighet, betydelse mm.

64 44 42 34 27 0 20 40 60 80 H e rt z b er g s yt tr e fa kto rer

Antal givna poäng

Lön

Fysisk yttre arbetsmiljön (lokaler mm) Personalpolitik

Det pedagogiska ledarskapet Arbetsvillkor

Fråga 3.5; övriga synpunkter på skolans organisation samt önskemål inför framtiden, gav följande svar:

Lärarnas svar (exkl PU ,vars svar ingår i ledningens nedan):

Alldeles för toppstyrd. Mer samarbete med ledningen. Ser ingen framtid, hade sökt andra jobb om möjligt. Ser ingen idé med att önska. Ökad administration, längre beslutsvägar, svårigheter att veta hur beslutsvägar ser ut och vem som har ansvar för vad idag.

Ledningens svar:

Att eleverna genom att inse betydelsen av ökat ansvar för studierna lyckas bättre. Att varje rektorsområde blir en egen organisation.

5.2.2 Enkäten till eleverna

Härmed redovisas resultatet av den enkät som delades ut till eleverna, se enkäten bilaga 2.

Fråga 1; om eleverna har hört talas om den nya organisationsformen arbetslag, gav följande procentuella fördelning:

Diagram 5.7 Procentuell fördelning av de elever som hört talas om arbetslagen (N=47)

På denna fråga svarade 32 procent ja och 68 procent nej. En elev svarade fel (kryssade för både ja och nej) vilket leder till ett internt bortfall på två procent.

Fråga 2; vilket syfte de trodde organisationsformen har, gav utrymme för öppna svar.

Tretton elever, d v s 27 procent av de tillfrågade, svarade på andra frågan, vilket innebär ett internt bortfall på 73 procent. De flesta har ej svarat eller skrivit ” har ingen

32%

68%

JA NEJ

svarat nej på första frågan, vilket majoriteten av eleverna gjorde. Av de svar som gavs följer härmed en sammanfattning:

- Mindre grupper, lärare på samma program, kan få ökad gemenskap och sammanhållning. Det kan bidra till ökad förståelse bland lärarna och höjd arbetsstämning.

- Bättre kontakt med elever, bättre erfarenhet och man kan hålla lektioner och lära sig hur man kan hantera eleverna.

- Få eleverna att utvecklas bättre och få ett bättre system, bättre resultat på utlärningen

- Lättare för lärare att hitta olika elever och klasser, lättare för elever att hitta lärare.

- Eleverna ska få bättre chans att lära sig. Det är väl när eleverna ska få bättre hjälp och möjlighet att plugga i skolan?

- Studietorget, en spjutspetsskola?

Fråga 3; vem de trodde hade tagit initiativ till och beslutat om den nya organisationsformen, gav följande svar med inget internt bortfall:

Diagram 5.8 Procentuell fördelning av vilka som eleverna trodde tagit initiativ till och

beslutat om organisationsformen arbetslag (N=48)

Som framgår av diagrammet trodde majoriteten av de tillfrågade eleverna att det var endast ledningen som tagit initiativ till och beslutat om den nya organisationsformen.

Fråga 4; vilka de tyckte skulle få tycka till om hur lärarna ska organisera sig, gav följande svar, med inget internt bortfall:

69% 17%

8% 6%

Endast ledningen: Både lärarna och ledningen: Endast lärarna:

Diagram 5.9 Procentuell fördelning av vilka som eleverna tyckte skulle få tycka till om

hur lärarna skulle organisera sig (N=48)

27% 24% 19% 10% 8% 6% 6% Endast lärarna: Eleverna och lärarna: Endast eleverna: Lärarna och ledningen: Elever, lärare och ledning: Endast ledningen: Eleverna och ledningen:

Som framgår av diagrammet ovan tyckte de flesta eleverna, 27 procent , att endast lärarna skulle få tycka till om hur lärarna ska organisera sig medan en nästan lika stor grupp elever, 24 procent, tyckte att eleverna och lärarna borde få tycka till om detta gemensamt. En någorlunda betydande andel, 19 procent , tyckte att det borde var endast eleverna som skulle få tycka till. Övriga kombinationer av grupper som eleverna tyckte borde få tycka fick ett relativt sett litet stöd totalt sett.

Fråga 5; där eleverna skulle ange de faktorer som de tror är viktiga för lärares samarbete, svarade 22 elever, d v s ca: 46 procent på femte frågan, vilket leder till ett betydligt internt bortfall på 54 procent. Här redovisas de flesta kommentarerna:

- Att de kommer bra överens.

- Hur de har hand om personer, kanske erfarenhet? - Tycker om varandra, kunna samarbeta bra tillsammans. - Kommunikation, komma bra överens.

- Kunskap och samarbete.

- Gemenskap, sammanhållning, trivsam miljö och någon sorts kurs som gör att lärarna får just sammanhållning.

- Trivsel på arbetsplatsen, en uppmuntrande chef, trevlig miljö och harmoni - Samarbeta mer med eleverna.

- Hur arbetet fördelas, t ex hur länge de ska arbeta, ett fungerande system.