Designstrategi & produktdesign
Design strategy & product design
Ken Johnson
Handledare: Kasper Medin
DESIGNSTRATEGI &
PRODUKTDESIGN
ETT PROJEKT FÖR BJÖRN BORG
DESIGN STRATEGY & PRODUCT DESIGN
TACK TILL...
Min handledare, Kasper Medin, för ditt engagemang och stöd under resans gång.
Min examinator, Sara Gottschalk, för att du väckte intresset för ämnet.
Linda Treegard, Björn Borg, för ditt engagemang och för att du gjorde projektet möjligt.
Josephine Rudebeck, Office Manager Björn Borg, för rollen som min externa handledare och för all tid du lagt ner på våra möten.
Arthur Engel, VD Björn Borg, för visat intresse och positivt bemötande till projektet.
Tack till alla medarbetare på Björn Borg för ett trevligt bemötande.
Familj och flickvän, mina bollblank, för ert ständiga uppmuntrande.
SAMMANFATTNING
Projektet har gjorts för företaget Björn Borg med inriktning mot design management och
designstrategi.
Arbetet delades upp i två delar, under den första delen genomfördes research på såväl Björn Borg som på ämnena design management och designstrategi, i form av litteraturstudier, intervjuer och observationer. Detta ledde till att ett problemområde identiferades och att en ny produktutvecklingsprocess utvecklades genom designstrategiskt tänkande.
Den andra delen behandlade hur två exempel-produkter utvecklades genom den framtagna processen för företaget. Slutsatsen blev att den nya processen skapar ett mer förankrat designarbete hos företaget som kommer att ge ett mer fokuserat uttryck på marknaden.
ABSTRACT
The project was conducted in cooperation with the company Bjorn Borg with a focus on design management and design strategy.
The work has been divided into two parts, during the first part research was carried out on both Bjorn Borg and the subjects design management and design strategy, in the form of literature reviews, interviews and observations. This identified a problem area, being their current design process. Therefor a new product development process was developed through design strategic thinking.
The second part has dealt with how two example products was developed by using the new process for the company. The conclusion was that the new process creates a more grounded design work for the company that will provide a more unified expression in the market.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
FÖRSTUDIE
1. PROJEKTBESKRIVNING 8 1.1 BAKGRUND 8 1.2 SYFTE 8 1.3 MÅL 8 1.5 FRÅGESTÄLLNING 8 2. METOD 9 2.1 TEORISTUDIE 9 2.1.1 SYFTE 9 2.1.2 URVAL 9 2.2 INTERVJU 9 2.2.1 SYFTE 9 2.2.2 STRUKTUR 102.3 INTERVJU MED OBSERVATION 10
2.3.1 SYFTE 10
2.3.2 GENOMFÖRANDE 10
3. RESULTAT 11
3.1 TEORIER OM DESIGN MANAGEMENT 11 3.1.1 DESIGN MANAGEMENT - EN ÖVERBLICK 11 3.1.2 VARUMÄRKESBYGGANDE GENOM DESIGN 12 3.1.3 EN DESIGNINRIKTAD ORGANISATION 14 3.1.4 ATT ANVÄNDA SIG AV DESIGN MANAGEMENT 15 3.1.5 DESIGNTRAPPAN 16 3.2 OM PERSONEN BJÖRN BORG 17 3.3 OM FÖRETAGET BJÖRN BORG 18 3.3.1 VISION 18 3.3.2 AFFÄRSIDÉ 18 3.3.3 VERKSAMHETEN 18 3.3.4 VARUMÄRKET 18 3.3.5 MÅLGRUPP 18 3.3.6 MARKNADEN 18 3.4 INTERVJU 19
3.5 INTERVJU MED OBSERVATION 20 3.5.1 BJÖRN BORGS BUTIK, SÖDRA FÖRSTADSGATAN 16 20 3.5.2 MQ BUTIK, SÖDRA TULLGATAN 3 20 3.5.3 ÅHLENS CITYS HERRAVDELNING, SÖDERGATAN 15 20 4. DISKUSSION 21 4.1 LITTERATUR 21 4.2 METODER 21 4.3 FORTSATT ARBETE 22 5. SLUTSATS 23 5.1 DESIGN MANAGEMENT 23 5.2 FOKUS 23 5.3 DESIGNPROCESS 23 5.4 DESIGNTRAPPAN 24 5.5 ARVET 24 5.6 FORTSATT ARBETE 24
PROJEKT
6. BRIEF 25 6.1 INTRODUKTION 25 6.2 BAKGRUND 25 6.3 SYFTE 25 6.4 MÅL 25 6.5 AVGRÄNSNING 25 6.6 MÅLGRUPP/ANVÄNDARE 25 6.6 PRODUKTIDENTITET 25 7. METOD 26 7.1 NY DESIGNPROCESS 26 7.2 DEFINITION AV KÄRNVÄRDEN 26 7.4 IDÉGENERERING AV TEMA 26 7.5 MOODBOARD FÖR TEMA 26 7.6 IDÉGENERERING AV PRODUKTKONCEPT 26 7.7 VISUALISERING AV PRODUKTKONCEPT 26 7.8 KONCEPTVAL 26 7.9 IDÉGENERERING AV MÖNSTER 26 7.10 MÖNSTERUTVECKLING 26 7.11 URVAL AV MÖNSTER 26 7.12 VAL AV PRESENTATIONSMATERIAL 26 8. PROCESS 27 8.1 NY DESIGNPROCESS 27 8.1.1 NUVARANDE DESIGNPROCESS 27 8.1.2 ANALYS AV NUVARANDE DESIGNPROCESS 27 8.1.3 FRAMTAGNING AV NY DESIGNPROCESS 28 8.1.4 RESULTAT - NY DESIGNPROCESS 28 8.1.5 ANALYS AV NY DESIGNPROCESS 29 8.2 TILLÄMPNING AV NY DESIGNPROCESS 30 8.3 DEFINITION AV KÄRNVÄRDEN 30 8.3.1 FUNKTIONSANALYS 31 8.4 MOODBOARD FÖR BJÖRN BORG 32 8.5 IDÉGENERERING AV TEMA 33 8.6 MOODBOARD TEMA 34 8.7 IDÉGENERERING AV PRODUKTKONCEPT 35 8.8 VISUALISERING AV PRODUKTKONCEPT 36 8.9 KONCEPTVAL 37 8.10 IDÉGENERERING AV MÖNSTER 37 8.11 MÖNSTERUTVECKLING 38 8.12 URVAL AV MÖNSTER 39 8.13 VAL AV PRESENTATIONSMATERIAL 40 9. RESULTAT 41 10 DISKUSSION 43 10.1 ÅTERKOPPLING 43 10.2 RESULTAT 43 10.3 PROCESS 43 10.4 TIDSPLAN 43FÖRSTUDIE
1. PROJEKTBESKRIVNING
1.1 BAKGRUND
Efter tre års studier på produktdesignprogrammet har jag insett att jag vill arbeta vidare med mina designkunskaper i ett större perspektiv. Mina styrkor ligger i idé- och konceptfasen och jag har ett kritiskt och ifrågasättande öga. I detta
examensarbete ville jag därför utveckla mina kunskaper på dessa områden, genom att på ett strategiskt sätt arbeta med design. Jag sökte upp företaget Björn Borg, ett svenskt underklädesföretag, för ett eventuellt samarbete. Företaget valde jag eftersom det är ett företag som både rör sig i modebranschen och inom produktutveckling med andra produkter än kläder samt förpackningar. Företaget har också ett spännande varumärke. Eftersom jag använt deras underkläder under många år har jag sett hur företaget förändrats och
utvecklats till den framgång de har idag. Jag fann det därför intressant att sätta mig in i ett företag som jag har erfarenhet av som kund, för att se om deras framgång kan förstärkas ytterligare.
Projektet baseras också till stor del på en önskan om att lära mig så mycket som möjligt om design
management för att kunna tillämpa detta i mitt framtida arbete.
1.2 SYFTE
Syftet med projektet har varit att definiera ett problem för ett företag, analysera orsakerna, föreslå en lösning samt att tillämpa lösningen. Genom de erfarenheter jag har fått i arbetet har jag skapat en plattform för hur jag kan gå in i ett företag och tillämpa design management. Projektet valdes att genomföras för Björn Borg. I första delen av projektet studeras ämnet design management för att hitta olika metoder och tillvägagångssätt som användes för att analysera företaget samt att identifiera en problemställning. I andra delen tillämpades
kunskaperna och resulterade i en konkret produkt till företaget som påvisar de förbättringar som gjorts.
1.3 MÅL
Målet har varit att arbeta fram en produktutvecklings- process för företaget Björn Borg som genom
designstrategiskt tänkande förbättrar och stärker företagets varumärke. Målet har också varit att slutligen ta fram en exempelprodukt genom att tillämpa lösningen, och visa på de förbättringar som användningen av lösningen kan ge.
1.5 FRÅGESTÄLLNING
Vad bör företaget Björn Borg göra härnäst inom produktutveckling och designstrategi?
För att besvara denna fråga analyserades företagets värderingar, mål och visioner. Detta gjordes genom litteraturstudier, intervjuer och observationer.
2. METOD
2.1 TEORISTUDIE
2.1.1 SYFTE
På grund av bristande kunskap inom design management har stor del av förstudien handlat om att skapa en teoretisk grund som sedan kan appliceras på ett företag. Vid arbetets start var det svårt att veta vilken litteratur som var mest relevant. Tips på litteratur söktes hos företaget Manifesto, ett företag som arbetar inom ämnet. Litteraturen har sedan använts för att skapa en uppfattning om ämnet och hur man som designer kan utnyttja sina kunskaper i företagsstrategiska frågor.
2.1.2 URVAL
Litteraturen som valdes behandlade ämnet design management och designstrategi, med fokus på olika områden. Övergripande har de två böckerna skrivna av Marty Neumeier behandlat: hur företag arbetar med design management idag och hur det kan gynna ett företag att använda sig av det. Artiklar skrivna utav Borja de Mozota har bland annat beskrivit hur man som designer kan använda sig av design management och designstrategi. Detta gav en teoretisk grund till ämnet.
2.2 INTERVJU
Intervjuer görs för att låta en kunnig person säga sina åsikter angående ett ämne. Genom att göra en intervju får man en direkt kontakt med källan, denna hade man inte uppnått vid användandet av en enkätundersökning. När man gör en intervju finns det olika typer och strukturer på frågor, hur man använder sig av dem beror bland annat på hur stor arbets-insats man har tänkt göra och hur undersökningen ska passa in i arbetet. (Göthberg, Habbe, Karlsson, 2002)
Inför intervjun på Björn Borgs huvudkontor i Stockholm gjordes en grundläggande studie av företaget Björn Borg och dess bakgrund. Syftet var att komma förberedd och påläst till intervjun genom att ha grundläggande information om företaget och dess verksamhet. Informationen låg också till grund för skapandet av intervjufrågorna samt förståelsen för svaren.
2.2.1 SYFTE
Syftet med intervjun var att ta reda på Björn Borgs interna strategier, vad deras nästa steg var inom produktutveckling, hur de själva definierar sig som företag och vilken roll design har i företaget i dagsläget. Efter teoristudien och den tillgängliga informationen om företaget formulerades frågor som behandlade ovan nämnda ämnen. Tanken var att se företaget ur deras perspektiv istället för ur
konsumentens.
FRÅGOR SYFTE
Vad är företagets vision/mål? Vad är målet/strävan? Vad är företagets nästa steg? Planer?
Var skulle du säga att ni positionerar er på marknaden?
Hur definierar företaget sig själv? Vem är er målgrupp och/eller köpare? Vem riktar företaget sig till? Hur förvaltar Björn Borgs arv och namn? Vilka anknytningar finns?
2.2.2 STRUKTUR
Intervjun gjordes med Arthur Engel, VD för Björn Borg och Josephine Rudebeck, Office manager på Björn Borg. Personerna valdes eftersom de har god insikt i hela företaget samt att Josephine Rudebeck har fungerat som en extern handledare under projektet. Nedan ses frågorna som ställdes och syftet med dessa.
2.2.3 GENOMFÖRANDE
Intervjun genomfördes på Björn Borgs huvudkontor, Götgatan 78 i Stockholm, torsdagen den 3:e februari 2011. Den började med en kort presentation om projektet och dess innebörd, eftersom tidigare hade endast mejlkontakt och telefonsamtal genom-förts. Dock hade de tagit del av projektets brief tidigare. För intervjun valdes ett semistrukturerat upplägg: frågorna ställdes en och en, i en tidigare bestämd ordning, detta för att få struktur över intervjun och svaren. Under intervjun ställdes öppna frågor, detta för att få så utförliga svar som möjligt och för att bjuda in till en mer öppen diskussion. (Göthberg, Habbe, Karlsson, 2002)
2.3 INTERVJU MED OBSERVATION
För att få så övergripande information som möjligt valdes tre olika sorters butiker ut med tre olika målgrupper, som alla säljer produkter från Björn Borg. Björn Borgs egen butik, på Södra Förstadsgatan 16 i Malmö valdes samt två externa återförsäljare, den första var MQ, på Södertull i Malmö, vars målgrupp är 18 till 30 år. Den andra som valdes var herr- avdelningen på Åhlens City, på Södergatan 15 i Malmö, som har en målgrupp i åldrarna 25 till 40 år.
2.3.1 SYFTE
Syftet med intervjuerna var att ta reda på informa-tion om synen på företagets målgrupp och om den faktiska köparen av underkläderna stämde överens mellan personalen på huvudkontoret i Stockholm och personalen ute i butikerna som säljer Björn Borg produkter. Intervjuerna gjordes både i en av Björn Borgs egna butiker samt hos två externa åter-försäljare.
2.3.2 GENOMFÖRANDE
I respektive butiker intervjuades den ansvariga för Björn Borg-sortimentet. Samma fråga ställdes till de tre ansvariga i butikerna, ”vilken är målgruppen som handlar Björn Borgs produkter?”. De ansvariga fick själv motivera hur de upplevde den typiske kunden utan vetskapen om vad Björn Borgs huvudkontor har för uppfattning i frågan. Efter den korta intervjun gjordes en observation av butikerna och hur de olika försäljningsställena skiljer sig från varandra, gällande inredning och exponering.
3. RESULTAT
3.1 TEORIER OM DESIGN MANAGEMENT
3.1.1 DESIGN MANAGEMENT - EN ÖVERBLICK I Borja de Mozotas artikel The four powers of
design: A value model in design management som är baserad på hennes forskning och gjord på ett antal olika företag, dras paralleller mellan
designers förmåga att differentiera, integrera, omvandla och bidra till företagets utveckling. Borja de Mozotas (2006) presenterar fyra olika styrkor med design, som har blivit anammade inom management området:
1. Design som en särskiljande egenskap, som en konkurrensfördel på marknaden genom
varumärkeskapital, kundlojalitet, priser och kundorientering.
2. Design för integration, för att utveckla och förbättra produktutvecklingsprocessen samt ta fram användarorienterade innovationsmodeller.
3. Design som förändrar, används som resurs för att skapa nya affärsmöjligheter, för att förbättra företagets förmåga att hantera förändringar och som kompetens för att bättre kunna tolka företaget och marknaden.
4. Design som bra företagande, är en faktor bakom ökad försäljning och större marginaler, högre varumärkesvärde, större marknadsandel och en bättre kapitalavkastning. Även som en resurs för samhället i stort genom hållbar utveckling och design.
Borja de Mozota uttalar betydelsen och fördelen av det kundorienterade synsättet som design
management har. Enligt henne kan det ses som en utifrån- och in-process. Att arbeta tätt tillsammans med kunderna skapar en situation där utvecklings- arbetet inte tappar fokus från det viktiga, kundernas behov och kundens förmåga att förstå produkten. Detta har en stor betydelse om produkten kommer bli positivt mottagen av marknaden eller inte (Borja de Mozota, Veryzer W, 2005).
Företag kan arbeta ur ett utifrån- och in- perspektiv eller ur ett inifrån- och ut- perspektiv inom design management. Skillnaden ligger i vilket strategiskt perspektiv företaget har (Review design, 2010). Utifrån- och in
Om företaget har ett utifrån- och in- perspektiv utgår man från externa faktorer, så som behovsanalyser eller marknadsanalyser, i sina strategiska val. Företaget är därför marknadsfokuserat (Review design, 2010).
Inifrån- och ut
Om ett företag däremot har ett inifrån- och ut- perspektiv utgår man från interna faktorer och vad företagets kärnkompetenser är, på så sätt utgår man från företagets styrkor och svagheter, istället för möjligheter och hot som ett företag med utifrån- och in- perspektiv skulle göra (Review design, 2010). Exempel
Som expempel beskrivs ett bilföretags arbetsprocess nedan, exemplet förtydligar skillnaden mellan de två olika perspektiven:
Bilföretag 1 säger i sin reklamslogan: “Vi sätter säkerheten först”. På detta sätt marknadsför företagets marknadsavdelning en produkt ur ett utifrån- och in- perspektiv eftersom de fokuserar på vad kunderna söker efter. Bilföretag 2, som arbetar med designstrategi, jobbar med ett fokus på säker-het genom hela processen vilket gör att produkten i sig kommer uttrycka säkerhet och ger konsumenten en känsla av att säkerhet är en del av företagets identitet. Detta företag arbetar därför genom ett inifrån- och ut- perspektiv (Review design, 2010).
3.1.2 VARUMÄRKESBYGGANDE GENOM DESIGN Marty Neumeier började sin karriär som designer, men la snabbt till författare och strateg till sina kunskaper. Neumeier har under sin karriär arbetat som identitetsdesigner, art director, copywriter, journalist, förpackningsdesigner och varumärkes- konsult. Han startade CRITIQUE, tidningen för design- tänkande som snabbt blev det ledande forumet för hur man använder design som strategi, han har även lanserat tre böcker inom ämnet, THE BRAND GAP, ZAG och THE DESIGNFUL COMPANY. Boken ZAG har blivit utsedd till en av världens top 100 bästa böcker inom business. Idag jobbar Neumeier för företaget Liquid Agency där han håller föredrag och workshops inom designstrategi runt om i världen (Liquid Agency). Enligt Marty Neumeier (2009) är business inte automatiskt utan levande. Innovation utan känslor är ointressant, produkter utan estetik är inte
spännande, varumärken utan mening är oönskade och business utan etik är ohållbara. När man talar om ”innovativ design” tänker många på någon form av teknologisk produkt, men faktumet är att
”innovativ design” mer handlar om processer, system och organisationer snarare än produkter. Områdena där man kan använda sig av design blir allt bredare och design har snabbt rört sig från styling av produkter till att bli en drivande faktor i processer, system, organisationer och varumärken
(Neumeier, 2009).
I dagens marknadsekonomi håller differentiering på att bli den mäktigaste strategin i näringslivet och den primära mottagaren av innovation. Differentiering syftar till hur företag skiljer sig från varandra och hur de skiljer ut sig på marknaden. Desto mer
konkurrens ett företag har desto viktigare är det att särskilja sig och sina produkter mot konkurrenterna (se figur 1). Det är därför viktigt med innovativa produkter. Genom innovation skapas alltså
differentiering vilket ger särskiljande produkter. I sin tur är den viktigaste faktorn för innovation, design (Neumeier, 2009).
Vill du stå ut på marknaden måste du göra det genom design. Neumeier (2009) menar att: j design driver innovation
j innovation ger kraft åt varumärket j varumärket bygger lojalitet j lojalitet upprätthåller vinst j därför är design grunden till vinst
Neumeiers definition på varumärken är att de är en persons magkänsla kring en produkt, service eller ett företag. Detta gör att det finns en distinkt
skillnad mellan ”vi-också” varumärken (varumärken som följer trender och gör det som marknaden för tillfället vill ha) och karismatiska varumärken. Karismatiska varumärken stödjer en högre vinst-marginal för att deras kunder inte tycker att det finns något annat alternativ för dem. Detta skapar en svåröverkomlig barriär för konkurrenterna, i en era av ständigt priskrig.
En före detta skribent på Windows Magazine, Mike Elgan, illustrerade skillnaden mellan vanliga varumärken och karismatiska varumärken i två kortfattade meningar. ”Microsofts VD Steve Ballmer är berömd för sin galna video där han skriker I-LOVE-THIS-COMPANY, medan hos Apple, är det kunderna som skriker det”. Detta kan förklara varför Business Week’s topp 100 lista över varumärkesvärde
placerade Microsoft på 17 % och Apple på ett imponerande 66 % i varumärkesvärde (Neumeier, 2009).
Relationen mellan design, marknad och andra avdelningar som är involverade i utvecklingen av nya produkter är komplicerad. Hur väl avdelningarna arbetar tillsammans i utvecklingen av nya produkter har en markant inverkan på processen, produkten och om produkten kommer bli en framgång eller ett misslyckande (Borja de Mozota, 2005).
d
d = :
DIFFRENTIERING DESIGN
x
D
Ett varumärke är en symbol för ett företag, där allting som företaget gör antingen stärker eller försvagar varumärket.
Man kopplar ofta ett varumärke till: j ett namn j en logotyp j en färg j ett teckensnitt j en specifik produkt j en händelse
Detta är saker som väcker en känsla hos den
enskilda individen. Men ett varumärke är mycket mer, det innefattar allt ett företag gör, och även om det inte syns utåt spelar det en viktig roll för hur varumärket tolkas. Man kan beskriva ett varumärke som en persons magkänsla av en produkt, service eller företag. Det är en magkänsla eftersom i slutändan definieras varumärket av individer, inte företag, marknaden eller den så kallade allmänheten. Varje individ skapar sin egen version av det (se figur 2) (Neumeier, 2006).
Företag kan inte kontrollera den här processen, men de kan försöka att påverka den genom att
kommunicera de kvaliteter som skiljer en produkt från en annan. När tillräckligt många individer har samma magkänsla om ett företag (se figur 3), kan man säga att de har lyckats med sitt varumärke. För att kunna jämföra ett varumärke med ett konkurrerande varumärke behöver vi bara veta vad de gör annorlunda. Man kan beskriva designstrategi som förvaltningen av annorlunda, inte som det existerar i diagram och datablad utan hur det existerar i sinnet på människor, därför handlar designstrategi om hur man bygger upp en långsiktig relation med individen, snarare än kortsiktig vinst i företaget (Neumeier, 2006).
Figur 2: De tre personerna får helt olika magkänslor.
Figur 3: De tre personerna får samma magkänsla.
”In other words, a brand is not what you say it is.
It’s what THEY say it is.”
3.1.3 EN DESIGNINRIKTAD ORGANISATION
För att ett företag ska lyckas med en designsatsning krävs att den stödjer designern och
design-processen fullt ut. Lauche skriver i sin artikel Job design for good design practice (2005) att det finns fyra områden inom en organisation som är viktiga för samspelet med designern.
1. Den första är att designern måste få ha
kontroll över designprocessen, till vilken grad, kan variera beroende på hur komplex produkten är och hur många andra avdelningar som är involverade i processen. Att designern har kontroll över processen har fördelar då problem ofta kan lösas snabbare och effektivare eftersom de inte behöver gå vidare i organisationen. Den höga graden av kontroll gör att designern kan ta beslut inom stora delar av
processen, från strategi till materialval. Detta gör att designern har större inflytande över de uttryck och den identitet företaget vill förmedla med produkten. 2. Information som berör designen och
designprocessen måste vara tillgänglig för
designern, eftersom det är av vikt för att designern ska kunna utveckla en produkt som återspeglar företagets identitet samtidigt som den håller de krav som ställs från konsumenten. Detta har stor
betydelse för företaget, då saknad av information kan göra produkten till ett misslyckande istället för en framgång på marknaden.
3. En viktig del är att företaget tar till sig de kunskaper som har tillförskaffats under tidigare projekt, för att hela tiden kunna utveckla sin designprocess. Viktigt är även att denna information är tillgänglig för alla involverade i en designprocess, då detta kan vara ett hjälpverktyg för att kontrollera hur processen fortlöper.
4. För att en designsatsning ska fungera
maximalt måste företaget internt stödja den, det är viktigt att chefer och ledare har en bra insikt och är engagerade i designprocessen. Bra design är inget enmansarbete utan den måste ha stöd från sin omgivning. Under processen kommer flera olika personer och avdelningar vara inblandade i
processen och det är viktigt att de har en förståelse för designprocessen och företagets identitet.
3.1.4 ATT ANVÄNDA SIG AV DESIGN MANAGEMENT Enligt Marty Neumeier bör ett företag, för att börja bygga ett varumärke, ställa sig tre frågor. Dessa frågor visar vad som skiljer företaget från andra (Neumeier, 2006)
1. Vem är företaget? 2. Vad gör företaget?
3. Vad spelar företaget för roll?
Enligt Neumeier finns det enligt den traditionella synen på design fyra möjliga mål för designern att uppfylla:
- att identifiera, t.ex. hitta behov och problem - att informera, t.ex. om användning och fördelar - att underhålla, t.ex att skapa användarglädje - att övertala, med t.ex. tilltalande estetik och fördelar för konsumenten
Inom design management finns även ett femte mål: - att differentiera, som handlar om att skilja sig genom positionering och att hitta sin unika marknad. De första fyra är taktiska, dessa anpassas och används efter specifika krav en viss situation har, medan den femte är strategisk, vilket innebär en långsiktig övergripande plan där de fyra strategiska målen ingår. De fyra taktiska är mer direkta och kan appliceras direkt på en produkt eller tjänst medan den femte som är strategisk kräver förarbete och ständig återkoppling (Neumeier, 2006).
Marknaden för design har utvecklas från en
betoning på vad produkten har: i form av funktioner, till vad produkten gör: hur den fungerar och hur man använder produkten, till vad du som konsument kommer att känna för den: genom att man skapar en form av relation till produkten, till vem du som
konsument är: hur man identifierar sig med
produkten (Neumeier, 2006). Denna förändring visar att medan egenskaper, fördelar och priset hos en produkt, service eller varumärke är viktiga för människor har upplevelser och personlig identitet blivit ännu viktigare (Neumeier, 2006).
“Fokus, fokus och fokus”, anser Marty Neumeier vara de tre viktigaste orden inom varumärkesstrategi. Ett ofokuserat varumärke är så brett att det oftast inte står för någonting (Neumeier, 2006). Ett varumärke som har fokus vet exakt vilka de är, vad som differentierar dem och varför människor vill ha just deras produkter eller tjänster.
Fokus är svårt att uppnå och genomföra, eftersom det ofta betyder att man måste ge upp någonting. Detta strider mot de mest grundläggande marknads-föringsinstinkterna: om vi smalnar av vårt erbjudande, kommer vi inte att smalna av våra möjligheter till vinst?
Svaret på frågan är: inte nödvändigtvist, eftersom det ofta är mycket bättre att vara nummer ett i en liten kategori än att vara nummer tre i en stor kategori. Vid nummer tre kanske ens strategi måste innehålla låga priser, medan som nummer ett kan man ta fullt betalt för sina produkter och tjänster (Neumeier, 2006).
Historien har visat att det betalar sig att vara nummer ett i en kategori, bland annat för att man kan hålla högre marginaler och att risken för att behöva utveckla produkter som saknar meningsfull differentiering och som bygger på priset och inte varumärket, är nästan obefintlig. Även nummer två kan vara lönsamt, trots en mindre marknadsandel. Men att vara nummer tre, fyra eller fem är bara värt mödan om man någon gång har en realistisk chans att bli nummer ett eller två (Neumeier, 2006). Har man inte det måste man omdefiniera sin strategi, produkt/tjänst/service/kategori.
DESIGN SOM PROCESS
Förståelse, kunskap och intresse för design finns inom företaget och man arbetar med (anställda) designers. Design är integrerad i företagets verksam-het.
DESIGN SOM STRATEGI/INNOVATION
Design är inkluderat i företagets vision. Design är en kärnkompetens och spelar en nyckelroll för att utveckla nya strategier för företaget. Företaget arbetar med design för att ta fram innovationer. 3.1.5 DESIGNTRAPPAN
Designtrappan är ett redskap för att kunna avläsa vad design har för betydelse i ett företag, desto högre upp ett företag befinner sig desto mer strategisk betydelse har design. Designtrappan är framtagen av Dansk Design Center och vidare-utvecklad av Stiftelsen För Svensk Industridesign (u.å.).
ICKE-DESIGN
Kunskap och medvetenhet om design saknas, formgivningen görs av andra än designers.
DESIGN SOM FORMGIVNING
Design är endast relevant som estetiskt uttryck och diskuteras inom företaget i form av kortsiktiga trender och styling.
Figur 4: Bild på metoden Designtrappan, framtagen av Dansk Design Center.
Icke-design
Design som formgivning
Design som process
3.2 OM PERSONEN BJÖRN BORG
Vid sex års ålder fick Björn Borg ett tennisrack av sin pappa, som han hade vunnit i en pingisturnering. Tennisracket skulle komma att bli en utgångspunkt för en fenomenal tenniskarriär, som kom att förändra vår uppfattning om tennisen för evigt. Björn Borg gjorde tennisen till en del av popkulturen (Björn Borg AB, u.å).
Det visade sig tidigt att Björn Borg var en otrolig talang, redan vid femton års ålder kom han att spela i det svenska Davis Cup laget. Det har pratats mycket om Björn Borgs spelstil inom tennisvärlden, det var någonting nytt för tennisen och hans spelstil tog sporten till en ny nivå. Björn Borg spelade med en hård aggressiv topspinn på bollen och använde sig av ett dubbelhandsgrepp vid backhandspel, vilket var mycket ovanligt vid tiden. Han hade ett bra fotarbete som hjälpte honom att ha kontroll över hela planen. Björn Borg var en ren baslinjespelare och hade ett tålamod som ingen annan. Detta gav honom smeknamnet ”Ice Borg” för sin kyliga spelstrategi, hans styrka och fotarbete (Björn Borg AB, u.å). Varje år i juli håller All England Club i ett av världens mest kända idrottsevenemang – Wimbledon. Under många år var detta en tennisturnering där de högre klasserna i samhället satt och njöt av tennis och “champagne med jordgubbar”. Men allt det
förändrades 1973, när Björn Borg steg in på arenan, då övertogs läktarna av tusentals unga tjejer. Björn Borg blev som en popstjärna inom tennisen (Björn Borg AB, u.å).
Efter sin karriär inom tennisen startade Björn Borg företaget Björn Borg Design Group, BBDG med affärsmannen Lars Starke, företaget hade vuxit snabbt, man hade ett försäljningskontor i New York, men 1987 skrotades företaget då man hade ett för litet kapital.
Grunden till dagens Björn Borg AB lades 1989, när entreprenörerna Anders Arnborger och Louise Hildebeck lanserade den första kollektionen med underkläder. 2006 köpte de loss rättigheterna till varumärket Björn Borg, detta gjordes från ett holländskt bolag som ägs av Björn Borgs föräldrar. Man betalade sammanlagt runt 200 miljoner kronor. Detta gör att personen Björn Borg inte äger någonting i Björn Borg AB längre och är därför inte inblandad i hur företaget styrs eller hur de använder varumärket
Företagets kärnvärden är idag: j Innovation j Bra företagande j Pålitlighet j Miljömedvetenhet 3.3.5 MÅLGRUPP
På hemsidan läser man att Björn Borgs underkläder har ett starkt fäste i de yngre åldersgrupperna och en trogen kärna av kunder i alla åldrar, detta anser de sig ha genom sin innovativa och kreativa design samt kvaliteten på underkläderna (Björn Borg AB, u.å).
3.3.6 MARKNADEN
Varumärket Björn Borgs produkter säljs på ett tiotal marknader världen över, varav Holland och Sverige är de största (Björn Borg AB, u.å).
3.3.7 PRODUKTUTVECKLING
Björn Borg utökar huvudområdet, underkläder, och försöker skapa ett bredare sortiment till nya målgrup-per och med fler produkter inom olika kategorier. Genom en snabb produktutveckling vill de erbjuda ett flöde av nyheter. Företaget eftersträvar att kunderna alltid ska kunna känna igen sig i varumärkets produkter, men de ska också kunna hitta nya och oväntade produkter (Björn Borg, 2011).
3.3.8 AFFÄRSMODELL
Björn Borgs affärsmodell möjliggör geografisk expansion med begränsad risk och kapitalbindning, samtidigt som kontrollen över varumärket behålls. Affärsmodellen är kapitalsnål eftersom licenstagare och distributörer i Björn Borgs nätverk ansvarar för marknadsbearbetning, investeringar och lagerhållning för sina respektive marknader (Björn Borg, 2011). 3.3 OM FÖRETAGET BJÖRN BORG
Informationen om företaget har hämtats från företagets hemsida, informationen har använts för att veta hur företaget definierar sig själva och vad de står för (Björn Borg AB, u.å).
Björn Borg är ett svenskt företag som äger och utvecklar varumärket Björn Borg. Enligt företaget kännetecknas varumärket av ”kvalitetsprodukter med en kreativ och innovativ design” och bygger på det ”sportiga arv som namnet Björn Borg står för” (Björn Borg AB, u.å).
3.3.1 VISION
Björn Borgs vision är att med ”ett innovativt
produkterbjudande och en framgångsrik affärsmodell bli världsbäst inom modeunderkläder” (Björn Borg AB, u.å).
3.3.2 AFFÄRSIDÉ
Bolaget ska utveckla varumärket Björn Borg, inom modeunderkläder (Björn Borg AB, u.å).
3.3.3 VERKSAMHETEN
Björn Borg har valt att byta kategori och lämna ”modevärlden” för kläder genom att omorganisera sig från att vara ett modemärke inom kläder till att fokusera på att bara vara ett varumärke för modeunderkläder. Detta för att öka lönsamheten och stärka sin marknadsposition inom branschen. Underkläder är nu Björn Borgs kärna och det största affärsområdet. Björn Borg har bidragit till att göra underkläder till en modeprodukt, genom sin
”innovativa design, unika mönster och starka färger”. Varumärket har blivit en drivande faktor inom
modeunderkläder (Björn Borg AB, u.å).
Björn Borgs produktsortiment består av flera koncept och kategorier av underkläder för dam, herr och barn, men även närliggande produkter såsom badkläder, strumpor och en mindre herrkollektion. Därtill erbjuds skor samt via licenstagare även väskor, parfym och glasögon (Björn Borg AB, u.å).
3.3.4 VARUMÄRKET
Sedan december 2006 har företaget Björn Borg AB ägt varumärket Björn Borg och har genom det full världsomspännande äganderätt till varumärket för alla kategorier av produkter och tjänster. Istället för att ha en exklusiv licens, vilket kan jämföras med att företaget hyr namnet Björn Borg av personen Björn Borg. Kan företaget genom att äga varumärket agera utifrån en stark position på den internationella
3.4 INTERVJU
I tabellen kan svaren på frågorna som ställdes under intervjun läsas. Alla frågorna var öppna frågor, där deltagarna gavs möjligheten att svara fritt.
Under intervjun på Björn Borgs huvudkontor ficks bland annat information om att de idag tar fram hundratals modeller med olika färger och mönsterkombinationer i veckan, baserat på marknadsanalyser, trender och behovsanalyser. Dessa presenteras för distributörer som sedan väljer vilka modeller de vill köpa in till just sin butik. Detta gör att alla Björn Borg butiker har olika sortiment och det är distributörerna som styr över vilka produkter konsumenten möter i butiken.
FRÅGOR SVAR
Vad är företagets vision/mål? Primärt att våra underkläder ska finnas på varje ansett varuhus i hela världen.
Vad är företagets nästa steg? Utveckla de marknader vi idag har inklusive Kina och att utveckla produktsortimentet för dessa marknader.
Var skulle du säga att ni positionerar er på marknaden?
Vårt varumärke är Happy, Sexy.
Vem är er målgrupp och/eller köpare? Vår målgrupp är killar (främst) mellan 15-35 samt tjejer mellan 15-30. De är också våra faktiska köpare.
Hur förvaltas Björn Borgs arv och namn? Vi förvaltar det väl
Vilken roll spelar design i företaget? De spelar en mycket viktig roll. Har företaget en officiell designstrategi eller
design-policy? Varför/varför inte?
Vi har en designstrategi och en designpolicy som skulle kunna utvecklas vidare för att förenkla arbetet och göra det ännu tydligare.
Hur arbetar ni med era designkompetenser? Våra designkompetenser arbetar nära varandra och produktcheferna. Vi har designteam på kill- och tjejavdelningen. Ett par gånger per år åker produktchefer och designers på inspirationsresor runt om i världen för att följa trender, bli inspirerade och bli än mer innovativa. Givetvis finns det ett stort antal internationella tidningar som
3.5 INTERVJU MED OBSERVATION 3.5.1 BJÖRN BORGS BUTIK, SÖDRA FÖRSTADSGATAN 16
Intervju
Intervjun genomfördes med butiksbiträdet “Jonna” och frågan som ställdes var ”vilken är målgruppen som handlar Björn Borgs produkter?” Hon förklarade att det var väldigt blandat, men att de som kommer in och handlar själva är mellan tretton och åttio år, men att majoritetens ålder ligger mellan tretton och trettio år. De som är äldre handlar oftast som presenter till barn eller barnbarn.
Observation
Under intervjun observerades att butiken var inredd med minimalistiska displayhyllor och upphängnings-anordningar för produkterna, dessa var alla vitmålade medan väggarna var målade i starka färger, golvet var rutmålat, även det med starka färger. På väggarna hängde belysta skyltar i starka färger, dessa
informerade om vilken kategori av produkter som var upphängda på platsen. Butikens belysning bestod av starka spotlights som reflekterades i det blanka, färgstarka golvet.
Figur 6: Bild från Björn Borgs butik, Malmö.
3.5.2 MQ BUTIK, SÖDRA TULLGATAN 3 Intervju
Intervjun gjordes med butiksbiträdet “Fredrik”, samma fråga ställdes till honom, ”vilken är målgruppen som handlar Björn Borgs produkter?”. “Fredrik” berättade att de som köper Björn Borgs produkter är i åldrarna femton till tjugofem år och att de yngre ofta köper singelpaketen för att de är billigare medan de äldre ofta köper dubbelpaketen av kalsonger eller den nyaste modellen som har anlänt. Han säger även att butikens målgrupp egentligen är tjugo till trettiofem år, så att Björn Borgs produkter drar en mycket yngre målgrupp till butiken.
Observation
Under intervjutillfället gjordes även en observation över var Björn Borgs produkter var placerade i butiken. De fanns placerade i en svart displayhylla som stod mellan två stora bord med diverse
klädesplagg från andra varumärken. Displayhyllan var inte dekorerad med vare sig varumärkets namn eller logotyp. Underkläderna var upphängda med hjälp av butikskrokar på två av displayhyllans sidor, de sidor som inte var vända mot något av de två borden. På ena sidan hängde tvåpack av underkläder och på den andra sidan hängde singelpacken. Displayhyllan med produkterna försvann lite på grund av dess placering.
3.5.3 ÅHLENS CITYS HERRAVDELNING, SÖDERGATAN 15
Intervju
Här genomfördes intervjun med butiksbiträdet “Sofie” och samma fråga ställdes även till henne. Hon berättar att målgruppen inte är så stor men att åldrarna ligger mellan tjugofem till trettio år och att enligt hennes erfarenhet är det ofta av skälet att de är billigare än flertalet av andra varumärken de säljer. Oftast är det de enfärgade kalsongerna som säljs. Sofie säger att butikens målgrupp ligger mellan tjugofem till fyrtio år.
Observation
Vid intervjutillfället gjordes även en observation på var Björn Borgs produkter befann sig i butiken. De lokaliserades i ett hörn med de övriga underkläderna från konkurrerande varumärken. Björn Borgs produk-ter var upphängda på skiljeväggen som separerade underkläderna från de övriga produkterna, de andra underklädesmärkena var placerade på displayhyllor framför skiljeväggen. Displayhyllorna var vitmålade och produkterna hängde på silverfärgade stänger. På ett hyllplan ovanför Björn Borgs underkläder fanns två skyltdockor iklädda underkläder från varumärket. De displayhyllor som var placerade framför skiljeväggen var dekorerade med varumärkets logotyp och namn, för produkterna som hängde på de specifika hyllorna.
4. DISKUSSION
4.1 LITTERATUR
Teoristudien bestod av ett urval av litteratur och artiklar inom ämnet design management från personer med olika akademisk bakgrund och tankar. Skillnader upplevdes mellan de som skrivits av ekonomer och de som skrivits av designers. Som designstudent fann jag att litteraturen skriven ur en designers synvinkel var lättare att förstå och implementera i mitt egna projekt. Eftersom designers kan finnas med i hela processen från behov till resultat, gör det att de både kan definiera ett problem samt genomföra och lösa det. Detta leder i litteraturen till att en och samma person har kunskap om hela processen och ger därför en helhetsbild om ämnet som är lättare att förstå. Litteraturen skriven ur en ekonoms perspektiv behandlar till största delen behovet av en lösning, på ett ekonomiskt plan, då de endast är insatta i det första skedet av processen. De tittar på företagets ekonomiska mål, nyckeltal, materiella tillgångar och försöker finna lösningar för företaget. En designer som använder sig av design som ett strategiskt verktyg vet vikten av mervärde och att det är de immateriella tillgångarna som varumärke och relationer samt kunskapsbaserade tillgångar som utgör större delen av företagets marknadsvärde. Detta är inget som traditionella redovisningssystem klarar att värdera.
Designern tänker inte bara på företaget i sina lösningar utan hela vägen ner till företagets kunder och hur de ser företaget. Istället för att höja priset på en eventuell produkt, ser designern möjligheter till att:
j differentiera sig från sina konkurrenter j fokusera sig på en viss marknadskategori j fokusera på en ny målgrupp
j hitta tillbaka till sin gamla målgrupp
j möjligheterna till att öka företagets identitet För att uppnå framgång i ett företag krävs det idag mer än att styra med ekonomiska mål och nyckeltal. Det behövs en balans mellan finansiella- och icke finansiella mått. Designerns kunskap bidrar strategiskt och skapar konkurrensfördelar genom
förkunskaper inom ämnet fanns innan projektet startade, har mycket tid gått till att sätta sig in i ämnet design management och förstå det, detta gav i sin tur kortare tid att analysera företaget på djupet.
4.2 METODER
Designtrappan är en bra metod att använda för att samla ihop och använda den information som framgått under projektets gång för att placera företaget i trappan. Det gav en bra bild över vad som behöver jobbas vidare med eller om ett annat problemområde inom företaget skulle uppsökas. Då metoden designtrappan inte är känd utanför ämnet design management är det inte många i ett företag, om ens några alls, som har kunskap i hur metoden fungerar. Detta leder till att de oftast anser sig placerade högst upp på designtrappan. Metoden fungerade bra på företaget Björn Borg och gav dem en insikt i design management, designstrategi och vad ämnet kan göra för dem.
Om mer förkunskaper funnits inom ämnet design management hafts hade tiden för projektet
kunnat användas annorlunda och en djupare analys av företaget Björn Borg hade kunnat göras, detta hade eventuellt bidragit till att ett annat problem-område hade valts. Redan under den kortare analysen hittades ett flertal områden att arbeta vidare med, bland annat att:
j matcha företagets målgrupp med den faktiska köparen av Björn Borgs produkter
j återkoppla företaget till sitt arv på ett tydligare sätt
j matcha de anställdas bild av företaget med konsumentens bild av företaget (samma fokus inåt som utåt)
Men valet som gjordes av problemområde ansågs viktigast för företaget Björn Borg och kunde få en naturlig koppling till ämnet produktdesign. Samtidigt som det valda problemområdet har indirekt verkan på de övriga problemen som inte valdes.
Intervjun på Björn Borgs huvudkontor med Josephine Rudebeck och Arthur Engel var mycket givande för
mer grundligt eftersom att det med ett kort och snabbt svar var svårt att öppna upp för diskussion och genom det få ett mer utförligt svar.
För att underlätta intervjun och arbetet efter intervjun skulle en bandspelare ha använts, eftersom det var svårt att diskutera och anteckna samtidigt under intervjun och efterarbetet hade blivit lättare med en inspelad intervju än ett block med anteckningar. Under intervjun med observation i tre butiker som säljer Björn Borgs underkläder ställdes frågan “Vilken är målgruppen som handlar Björn Borgs produkter?” som behövdes för att komplettera den information som fanns. Frågan ställdes på så sätt att informan-ten berättade mer än frågan egentligen krävde för att besvaras. Hade intervjun gjorts om hade även här behövts en bandspelare för att förenkla intervjun och efterarbetet. Då detta även var en observation för att få en uppfattning av hur Björn Borgs underkläder var placerade i olika butiker hade det varit till stor hjälp att få dokumentera det med en kamera, då övertalning behövdes för att ens få ta en bild i två av butikerna och ingen fick tas i den tredje borde detta ha kollats upp innan intervjun med observation ägde rum. Detta kunde ha gjorts med ett telefonsamtal där projektet kunde beskrivits i korta drag och syftet med intervjun och observationen kunde framgått.
4.3 FORTSATT ARBETE
Som beskrivet i slutsatsen hittades tidigt ett par problemområden som ansågs relevanta för projektet och dess syfte bland annat, att matcha företagets målgrupp med den faktiska köparen och att
återkoppla företaget till sitt arv på ett tydligare sätt. Det område som senare valdes för det fortsatta arbetet var att arbeta med företagets designprocess för att säkra varumärket genom hela kedjan. Detta val kändes som roten till de tidiga problemen som hittades och generellt ansågs det att dessa problem skulle lösas genom att det valda problemområdet löstes. Genom att arbeta med designprocessen på ett sätt så att varumärkets identitet säkras genom hela kedjan kommer företaget hela tiden att veta vilken deras målgrupp är, de kommer också genom att tydligt definiera sig själva och sin identitet även definiera hur de förvaltar sitt arv.
Automatiskt genom att designern får full kontroll över designprocessen kommer också de anställdas bild stämma överens med konsumentens bild över företaget eftersom designern har full kontroll över den identitet han eller hon ska förmedla med produkten. Genom att det område som valts berörde alla de problem som tidigt lokaliserats i analyserna, upplevdes valet för det fortsatta projektet naturligt
5. SLUTSATS
5.1 DESIGN MANAGEMENT
Björn Borg kan kopplas till flera av de punkter som Borja de Mozotas presenterar i sin artikel om de fyra olika styrkor med design, som har blivit anammade inom managementområdet. Den mest tydliga är att Björn Borg använder sig av design som en
särskiljande egenskap mot konkurrenterna inom modeunderkläder genom att använda sig av starka färger och mönster på sina produkter samt i sin butiksinredning, detta har skaffat dem ett fäste i de yngre åldersgrupperna. För en andel av dem har Björn Borg blivit ett karismatiskt varumärke där de inte tycker att det finns något annat alternativ för dem, berättar butiksbiträdet i Björn Borg butiken.
5.2 FOKUS
Neumeier skriver i en av sina böcker om hur viktigt fokus är: att vara ett fokuserat varumärke. Björn Borg har på ett sätt ett fokuserat varumärke genom att byta kategori från att vara ett modemärke inom kläder till att bli ett varumärke inom modeunder-kläder för den yngre målgruppen. Genom detta har de lämnat en kategori där de inte kunde mäta sig med konkurrenterna till en kategori där de har en stor chans att inta en förstaplats, för den yngre
målgruppen genom ett fördelaktigt pris (se bilaga 2). Men inom designstrategi är fokus inte bara att var-umärket fokuserar på en viss produkt eller ett visst sortiment, utan att själva varumärket är fokuserat genom att företaget vet vilka de är, vad som skiljer dem från sina konkurrenter samt varför människor vill ha deras produkter eller tjänster. Varumärket Björn Borg upplevs idag ofokuserat, eftersom det är svårt att hitta en röd tråd mellan företagets produkter och företagets identitet.
Idag är deras produktsortiment brett och spretigt vilket gör det är svårt att se vad företaget står för och få tydliga kopplingar mellan produkterna och
företaget ses idag av konsumenten.
5.3 DESIGNPROCESS
Ett av de problem som gör Björn Borg till ett ofokuserat varumärke är arbetssättet för hur nya produkter tas fram och kommer ut på marknaden. Idag är det distributörerna som styr över det sortiment som finns i butikerna vilket också resulterar i att distributören väljer vilken bild konsumenten ska få av varumärket Björn Borg. På så sätt skapas ett ofokuserat varumärke eftersom designern, precis som Lauche nämner som sin första punkt i artikeln “Job design for good design practice”, inte har kontroll över hela designprocessen.
Designern bör finnas med från idé till färdig produkt i butik för att ett fokus ska bibehållas genom hela kedjan. Björn Borgs ofokuserade bild utåt är alltså en följd av deras arbetsätt och hur de anställda
designerna inte utnyttjar designprocessens fulla möjligheter. För att ett varumärke ska stå ut på marknaden måste de skilja sig från sina konkurrenter. För att kunna skilja sig måste företaget ha en egen identitet. Denna identitet förmedlar designern i de produkter han/hon gör. En företagsidentitet kan bland annat bestå av olika kärnvärden som representerar viktiga nyckelord för företaget. De kärnvärden som företaget använder sig av idag; innovation, bra företagande, pålitlighet och miljömedvetenhet, är kärnvärden som är grund-läggande för de flesta företagen idag. Dessa värden är därför svåra att spegla genom en produkt, utåt, utan blir istället snarare värden som man arbetar mot inåt. För att skapa ett varumärke med fokus, behövs en utgångpunkt kring den identitet som designern ska förmedla i produkten. Som Lauche beskriver i sin artikel, är det av vikt för att designern ska kunna utveckla en produkt som återspeglar företagets identitet.
Precis som Neumeier skriver är business levande, produkter utan känslor och estetik är ointressanta och varumärken utan mening är oönskade. Björn Borg arbetar genom ett utifrån- och in-perspektiv, som bygger på trendanalyser,
behovsanalyser och marknadsanalyser. Detta hämmar innovation, utveckling och gör det mycket svårare för företaget att koppla allt de gör, produkter, tjänster, interiör, exteriör, process, system till Björn Borgs kärnvärden. Allt företaget gör stärker eller
5.4 DESIGNTRAPPAN
För att beskriva vilken betydelse design har i företaget Björn Borg, har designtrappan
(se 3.1.5 Designtrappan) använts som analysverktyg. Företaget arbetar idag med anställda designers och har en designverksamhet som är grundläggande för företaget. Baserat på detta placerar sig företaget huvudsakligen på det tredje trappsteget, design som process. Däremot kan en del av företagets
verksamhet placeras på det andra trappsteget, design som formgivning, detta eftersom man idag producerar nya modeller utan anknytning till varumärket och dess kärnvärden. Istället är dessa baserade på behovsanalyser, marknadsanalyser och trendanalyser, vilket innebär att produkterna baseras på kortsiktiga trender. Utifrån de slutsatser som dragits om företaget, anser jag att för att företaget ska kunna gå från att vara ofokuserat till att vara ett fokuserat företag och att tillräckligt många får samma magkänsla, som Marty Neumeier beskriver när de kommer i kontakt med Björn Borg, måste de ta sig upp helt på det tredje trappsteget, design som process, för att vidare sträva mot det fjärde, design som strategi/innovation.
5.5 ARVET
Även om det kan uppfattas svårt att hitta några tydliga anknytningar mellan tennislegenden Björn Borg och underklädesvarumärket Björn Borg, kan ändå vissa kopplingar dras bortsett från de mest uppenbara, som sport- och tennissammanhanget. Björn Borg gjorde under sin karriär tennisen till en folklig sport. Tennis hade tidigare varit en status-sport med rika åskådare på arenorna, men det stora intresset för Björn Borg gjorde att folk i alla åldrar trängdes för att se honom spela, och sporten blev därmed en allmän sport som människor i alla klasser följde.
Likt en popikon tog alltså Björn Borg tennisen till en yngre och bredare målgrupp, på samma sätt som underklädesföretaget Björn Borg har gjort med modeunderkläder. Modeunderklädesbranschen var länge präglad av de exklusiva modehusens produkter eller de billigare lågbudgetkedjornas underkläder. I en värld där allt man har på sig eller använder är en reflektion av ens egna personlighet, fanns alltså en brist bland underkläder tillgängliga för ungdomar som genom sina produkter vill visa vilka de är. Björn Borg har genom sina trendiga, prisvänliga och kvalitativa produkter tagit modeunderkläder, och chansen att uttrycka sig genom sina underkläder, till en yngre och bredare målgrupp, likt det tennisstjärnan Björn Borg gjorde för sin sport. Underkläderna har alltså gett
5.6 FORTSATT ARBETE
Med de kunskaper som fåtts inom design management och de analyser som gjorts av företaget, har ett problemområde valts som fokus i det fortsatta arbetet. Området är Björn Borgs produktutvecklingsprocess och hur designens roll i företaget kan förstärka varumärket. Området har valts för att skapa ett fokus som både ska speglas inåt och utåt i organisationen samt varumärket. Området har också valt för att företaget ska ta sig helt upp på det tredje trappsteget i Designtrappan, design som process, vilket uppnås genom att design-verksamheten internt stödjs fullt ut och att hela organisationen får förståelse för designprocessen.
PROJEKT
6. BRIEF
6.1 INTRODUKTION
En ny metod för hur Björn Borg tar fram nya produkter ska utvecklas, genom denna metod ska en eller flera exempelprodukter tas fram.
6.2 BAKGRUND
Företaget Björn Borg har analyserats ur ett design-strategiskt perspektiv i förstudien, det problem-område som har framkommit ur analysen och valts för det fortsatta arbetet behandlar företagets arbetssätt och hur de lanserar produkter på
marknaden. För att Björn Borg ska kunna ta sig högre upp på designtrappan och stärka sin företagsidentitet kommer en ny produktutvecklingsprocess skapas och tillämpas för att utmynna i en produkt. Produkten ska exemplifiera ett förväntat resultat och främhäva de positiva fördelar som den nya metoden skulle kunna resultera i.
6.3 SYFTE
Syftet är att genom designstrategiskt tänkande och genom att definiera en designprocess för företaget, skapa en fokuserad verksamhet. Genom att få hela företaget att sträva åt samma håll och arbeta efter samma kärnvärden kommer varumärket uppfattas på samma sätt på marknaden.
6.4 MÅL
Ta fram en ny designstrategi för Björn Borg som förbättrar deras sätt att ta fram nya produkter på marknaden. Samt att exemplifiera detta genom att tillämpa strategin på en designprocess som ska leda till en produkt.
6.5 AVGRÄNSNING
Produkten som tas fram kommer att riktas till unga män.
6.6 MÅLGRUPP/ANVÄNDARE FÖRETAGET
Den nya metoden för företagets produktutveckling ska till tala företaget och påvisa sina styrkor så att den blir en faktor i Björn Borgs utveckling och fram-tid.
ANVÄNDAREN
Exempelprodukten ska tilltala en yngre målgrupp i åldrarna 15 - 25 år. Målgruppen tycker om och trivs i underkläder med starka färger och mönster. De vill ha kvalitetsunderkläder till ett bra pris.
Underkläderna måste ha en bra komfort för både vardagliga och sportiga aktiviteter. Användaren är aktiv och tycker om att använda produkter som uttrycker hans/hennes identitet.
6.6 PRODUKTIDENTITET
7. METOD
7.1 NY DESIGNPROCESS
Arbetet började med en analys av företagets nuvarande arbetsprocess, brister lokaliserades och en ny arbetsprocess togs fram. Denna skulle bygga på den befintliga arbetsprocessen istället för att förändras helt, eftersom företagets struktur och övriga arbetsprocess inte ville förändras. Syftet med den nya arbetsmetoden för framtagning av nya produkter, var att skapa en fokuserad process som stöds internt av hela företaget. Syftet var också att skapa en process där kunskaperna finns i företaget istället för hos enskilda designers.
7.2 DEFINITION AV KÄRNVÄRDEN
Att företaget har en fokuserad identietet, där alla anställda vet vad företaget står för och arbetar utifrån är av stor vikt. En bra början till att skapa ett
fokuserat varumärke är att ta fram kärnvärden för företaget som hela företaget, deras produkter och tjänster kan identiferas genom. För att ta fram nya kärnvärden till företaget användes metoden
brainstorming. Detta är ett effektivt sätt att ta fram kreativa förslag och idéer. Metoden användes här i en grupp med fyra stycken designstudenter, detta för att öppna upp fler kreativa vägar och få fram fler förslag på kärnvärden.
7.3 MOODBOARD FÖR BJÖRN BORG
Moodboards har gjorts för att kunna visualisera och kommunicera ord och känslor på ett snabbt och enkelt sätt. Moodboarden har använts för att skapa ett möte mellan den teoretiska delen och den kreativa delen i projektet, genom att försöka visualisera den önskade utgångspunkten för Björn Borgs och dess nya kärnvärden.
7.4 IDÉGENERERING AV TEMA
En brainstorm genomfördes för att ta fram ett relevant tema som produkten ska behandla tillsammans med Björn Borgs nya kärnvärden. Brainstorming användes för att komma på lämpliga teman.
7.5 MOODBOARD FÖR TEMA
Eftersom alla människor tolkar det valda temat “party” olika, gjordes en moodboard med hjälp av bilder som reflekterade hur designstudenten tolkade temat. Denna användes som grund i mönsterutvecklingen.
7.6 IDÉGENERERING AV PRODUKTKONCEPT Brainstorming användes för att ta fram produkt-koncept med god idéhöjd. Koncepten skulle representera en bra tillämpning för vad den nya designprocessen till Björn Borg skulle kunna resultera i.
7.7 VISUALISERING AV PRODUKTKONCEPT
De produktkoncept som hade tydliga anknytningar till företagets nya kärnvärden och som på ett spännande sätt kunde vidareutvecklas med det valda temat visualiserades. Detta för att få en bättre bild över produktkoncepten och kunna göra eventuella ändringar.
7.8 KONCEPTVAL
Ett koncept valdes att arbete vidare med. Detta kom att bli exemplet som stödjer metoden som framtagits i projektet och visar vad metoden skulle kunna resultera i. Produkten har kopplingar till Björn Borgs nya kärnvärden och det valda temat.
7.9 IDÉGENERERING AV MÖNSTER
Brainstorm användes för att kunna utveckla temat “party” och vad det kan innebära för mönster. Syftet med orden var att skapa en grund för det kommande arbetet med att skapa ett mönster åt produkt-koncepten.
7.10 MÖNSTERUTVECKLING
Mönsterna visualiserades för att utvärderas kring vilka som har kopplingar till de kärnvärden som togs fram åt Björn Borg och det valda temat.
7.11 URVAL AV MÖNSTER
Slutligen valdes ett mönster att applicera på produkt-konceptet. Valet gjordes med de nya kärnvärdena, temat och produktkonceptet i åtanke.
7.12 VAL AV PRESENTATIONSMATERIAL
I projektet har designprocessen varit i fokus, denna har resulterat i en exempelprodukt. Hur arbetet presenteras var därför viktigt för hur projektet tolkas.
8. PROCESS
8.1 NY DESIGNPROCESS
För framtagningen av en ny arbetsprocess gjordes valet att den nya metoden skulle bygga på företagets nuvarande arbetsätt, där det idag tas fram stora mängder mönster som utvärderas innan de väljs för produktion. Anledningen till detta är studenten vill skapa en förändring som är genomförbar utan att ändra hela företagets struktur. Ett helt nytt arbetssätt ansågs också ogenomförbart på företaget eftersom de idag har ett modell som kräver små risker och inget bundet kapital i form av lagerhållning, på så sätt skapar denna modell en trygghet för företaget och dess aktieägare.
Taktiken för den nya metoden blev att förbättra det befintliga istället för att förändra.
8.1.1 NUVARANDE DESIGNPROCESS
För att kunna analysera den nuvarande processen, gjordes ett flödesschema över hur arbetet för att ta fram nya produkter såg ut idag (se figur 8).
1. Björn Borgs anställda designers tar fram hun-dratals skisser på mönster och färgkombinationer. 2. Ett urval görs, baserat på trendanalyser, behovs-analyser och magkänsla.
3. Skisserna hamnar på “väggen” där de genomgår en sista kontroll. Passform och kvalitet testas på levande modeller.
4. Distributörer bjuds in för visning, och ordrar läggs baserat på distributörens smak, trendanalys och butikssituation. BJÖRN BORG SKISS
DISTRIBUTION
1
2
3
4
Fyra visningar sker på år, vilket innebär att flödet upprepas lika många gånger.
8.1.2 ANALYS AV NUVARANDE DESIGNPROCESS Vid analys av den nuvarande arbetsmetoden fast-ställdes det att väsentliga delar ur designprocessen saknades vid en jämförelse med den designprocess studenten har lärt sig under sin utbildning. Dessa var:
j Utgångspunkt - “brief” vad är syftet och målet? j Idégenerering - ökar idéhöjd och innovation j Utvärdering - förankrar konceptet mot uppdraget Dessa delar är alla viktiga för att skapa produkter med samma fokus som företaget och varumärket har. Att ha en stark utgångspunkt samt att alltid utvärdera och återknyta till denna gör att varumärkets identitet säkras. Alla dessa tre delar kändes därför viktiga att implementera i den nya metoden.
Den nuvarande processen hade även fördelar som var viktiga att behålla till utvecklingen av den nya processen, dessa var steg 3 och 4 från flödes-schemat nedan. “Väggen”, nr 3, har tidigare fungerat som en sista check, innan produkterna presenterats för distributörerna. Detta steg är bra för att alla designers får en överblick över hela kollektionen och här kan ett sista urval göras baserat på kollektionen som helhet. Steg nr 4, grundas i företagets
affärsmodell och bidrar till att företaget inte behöver hålla något lager, detta steg är en trygghet för företagets aktieägare och ville därför tas vidare till den nya designprocessen.
DISTRIBUTION BJÖRN BORG KÄRNVÄRDEN TEMA BRAINSTORM METODER Idé Idé Idé Idé Idé FIL TER KÄRNVÄRDEN TEMA Koncept Koncept Koncept PRODUKTER VÄGGEN / UR VAL
+
+
8.1.3 FRAMTAGNING AV NY DESIGNPROCESS 8.1.3.1 UtgångspunktDe kunskaper studenten samlat på sig under förstudien och dennes tidigare kunskaper om design-processen låg till grund för utvecklandet av den nya arbetsprocessen för företaget.
Den första delen som ansågs saknas i den
nuvarande metoden var; utgångspunkten - en grund som berättar vad målet är samt hur det ska uppnås. Att ha en utgångspunkt hjälper till att skapa fokus genom hela arbetskedjan. En bra grund till att skapa en utgångspunkt för ett varumärke är att definiera sig själva som företag, att hitta sin identitet. Detta kan sedan gestaltas i form av kärnvärden som alltid ska genomsyra det företaget gör.
Det första som bör göras innan en ny metod
implementeras är därför att fastställa de kärnvärden som alltid ska finnas med som utgångspunkt och på så sätt definiera det som diffrentierar Björn Borg från dess konkurrenter.
Björn Borgs kollektioner har idag ofta ett gemensamt tema. Viktigt är då att tidigt ta detta i beaktande och att detta tema tillsammans med kärnvärdena utgör grunden för den specifika kollektionen/produkten.
8.1.3.2 Idégenerering
När en utgångpunkt är fastställd genom tema och kärnvärden, behövs en kreativ fas. Att utgå från trendanalyser, marknad och behov skapar inte innovativa produkter med hög idéhöjd. Med hjälp av brainstorming och andra kreativa metoder, kan man istället få fram innovativa idéer och koncept som är förankrade i Björn Borgs utgångspunkt.
8.1.3.3 Utvärdering
För att vara säker på att koncepten och idéerna kan kopplas till företagets kärnvärden och tema måste de passera ett filter och utvärderas:
j Speglas kärnvärdena?
j Speglas temat för kollektionen? j Är konceptet innovativt?
j Är det genomförbart (resurser)? 8.1.3.4 Nuvarande metod + Ny metod
De tre ovan beskrivna delmomenten ska integreras med den nuvarande arbetsprocessen, för att säkra varumärket och dess fokus. Tillsammans kommer de utgöra den nya arbetsmetoden för företaget.
8.1.4 RESULTAT - NY DESIGNPROCESS Ett nytt flödesschema skapades för den nya arbetsprocessen (se figur 9).
1. Kärnvärden och tema är utgångpunkten för design-ernas arbete. (NY)
2. Genom kreativa metoder skapas innovativa idéer (NY)
3. Dessa utvärderas genom ett filter (NY) 4. Prototyper tillverkas och testas
5. Produkterna når “väggen”, ett sista urval 6. Distributörerna bjuds in till visning och ordrar placeras.
1
2
3
4
5
6
8.1.5 ANALYS AV NY DESIGNPROCESS
Generellt är den nya arbetsprocessen mer styrd, genom en utgångspunkt och utvärdering, än den nuvarande är. Detta kommer att bidra till ett mer fokuserat arbete och att kunskapen kommer finnas inom företaget istället för idag då kunskapen ligger hos den individuella designern. Vid eventuella upp-sägningar eller långtidssjukskrivningar kan lätt en ny designer kopplas in i arbetet på ett effektivare sätt.
8.1.5.1 Utgångpunkt
Idag producerar Björn Borgs designers stora mängder skisser utan strama riktlinjer. Med den nya metoden kommer kärnvärden fungera som riktlinjer för framtag-ningen av nya produkter vilket kommer innebära att mindre skisser “går till spillo”. Detta kommer också att resultera i att de idéer och skisser som tas fram med hjälp av den nya metoden kommer alla att repre-sentera företaget genom dess kärnvärden och på så sätt bidra till att företaget blir mer fokuserat.
8.1.5.2 Idégenerering
Idégenereringsfasen har till syfte att öka innovations- höjden på produkterna och öppna upp designerns arbete från att vara främst grafisk design till produktutveckling, vilket innbär att produkterna kommer särskilja sig på fler nivåer på marknaden utöver genom mönster och färg. Risken att en konkurrent skulle göra en liknande produkt minskas om produkterna grundas på företagets identitet snarare än enbart färg och mönster. Detta leder till att produkterna lättare kommer att förknippas med varumärket på marknaden.
8.1.5.3 Utvärdering
Det har hela tiden varit viktigt att utnyttja det
arbetssätt som Björn Borg idag tillämpar; att ta fram stora volymer skisser. Genom att ständigt återkoppla till kärnvärdena samt teman kommer “rätt” koncept inte att sorteras bort under processen gång, utan gå vidare till att bli prototyp och testas. Slutligen kommer konceptet att genomgå en sista utvärder-ing, där det än en gång kommer återkopplas genom processen till kärnvärdena och det valda temat. När sedan distributörerna bjuds in till visning kommer alla produkter vara säkrade och hur än ordrarna placeras, kommer de produkter som hamnar i
åter-8.1.5.4 Utvärdering av nya designprocessen Förarbetet i den nya metoden kommer ta något längre tid, men mindre antal skisser kommer behöva produceras eftersom designerna har en gemensam grund att utgå från. Färre idéer och skisser kommer gå till spillo, processen kommer vara mer
fokuserad och onödigt arbete kommer minskas eftersom processen är lättare att följa och återkoppla till. Det kommer därför vara lättare att upptäcka om ett koncept inte kan förknippas med varumärket och dess kärnvärden.
Som Lauche beskriver i sin artikel “Job design for good design practice”, så måste ett företag stödja designern och designprocessen fullt ut för att en designsatsning ska lyckas. Han nämner också fyra punkter som är viktiga i en organisation för att satsningen ska fungera.
1. Designern måste ha kontoll över designprocessen. Med hjälp av den nya metoden kommer designern få full kontroll över processen, vilket innebär att denna kommer att kunna ta viktiga beslut utan att gå högre upp i organisationen.
2. Information måste vara tillgänglig för designern. Med den tydliga utgångspunkt som den nya metoden kommer att tillhandahålla, kommer
designern kunna utveckla produkter som återspeglar företagets identitet.
3. Kunskaper & designprocess
Genom att titta tillbaka på tidigare projekt och ständigt uppdatera designprocessen, finns designkunskaperna i företaget istället för hos de enskilda designerna.
4. Företaget måste internt stödja en designsatsning För att den nya metoden ska lyckas fullt ut, måste den få stöd från ledarna i företaget. Det är viktigt att alla har en förståelse för både designprocessen och företagets identitet.
8.2 TILLÄMPNING AV NY DESIGNPROCESS
Tillämpningen följer den process som är utvecklad för företaget med tillägg för framtagning av kärnvärden, vilka för Björn Borg ska vara fastställda tidigare och konstant följa med i all produktutveckling. Processen kan följas i tidslinjen som finns placerad i sidornas nederkant.
8.3 DEFINITION AV KÄRNVÄRDEN Sedan tidigare är Björn Borgs kärnvärden: j innovation
j bra företagande j pålitlighet j miljömedvetenhet
Dessa kärnvärden ansågs av studenten vara ord som kan representeras av de flesta företag och speglar inte Björn Borgs identitet. Nya kärnvärden behövdes därför tas fram, som skulle fungera som utgångs- punkt i designprocessen.
En brainstorm i grupp genomfördes för att hitta nya kärnvärden (se figur 10). Gruppen bestod av fyra designstudenter och målet var att ta fram nya kärn-värden till företaget Björn Borg, som skulle kunna komma att representera hela företaget och allt de gör. Gruppen försökte gå djupare ner i företaget Björn Borg än till det direkt självklara, som tennisspelaren och sporten. Brainstormen kretsade kring:
BJÖRN BORG
POPKULTUR DYNAMISK DYNAMISK GRÄS GRUS SPÄNNANDE TENNIS FUNKTION MILJÖ PUBLIK TENNISBOLL AKTIV LEGEND KÄNDIS FOLKLIG KVALITET SPORTIG LIVSGLÄDJE EXPERIMENTELL PASSION SVENSKT SÄRSKILJANDE LÄTTILLGÄNGLIG MODIG LEKFULL OKOMPLICERADFigur 10: Brainstorm av Björn Borgs nya kärnvärden
1. Vad stod personen Björn Borg för under sin karriär? 2. Vad står personen Björn Borg för idag?
3. Hade Björn Borg haft samma stjärnstatus om han hade nått sin topp på karriären under 2000-talet? 4. Finns det någon som har samma stjärnstatus idag som Björn Borg hade under sin karriär?
Efter många varv kom vi fram till de här orden: j passion j modig j experimentell j lättillgänglig j särskiljande j lekfull
Många av orden kändes dock upprepande, t.ex. experimentell kändes likt modig och särskiljande, medan lättillgänglig och särskiljande kändes
motsägande. Slutligen kortades orden därför ner till: j passion
j modig
Passion syftar till engagemang, livsglädje, stolthet, alla ord som kan kopplas till Björn Borg och tennis, men som lika gärna kan appliceras på andra
områden. Likadant med modig, popkulturen har alltid handlat om att våga ta till sig nya saker och sprida dem. På samma sätt som tennisen spreds bland folket, ska Björn Borgs modiga produkter spridas i den yngre målgruppen.
FUNKTION KLASS ANMÄRKNING
BASFUNKTIONER
Medge Underkläder HF För män
Medge Boxer HF Kalsonger med ben
Medge Passform N För män
Äga Innovationshöjd N
IDENTITET FÖRETAG
Medge God lönsamhet Ö Björn Borgs affärsmodell Medge Innovation Ö I produkter Medge Pålitlighet Ö Till konsumenten Vara Miljömedvetna Ö Kvalitativa och
hållbara produkter IDENTITET VARUMÄRKE Ha Passion Ö Vara Modig Ö IDENTITET PRODUKT Äga Idéhöjd Ö
Medge Prisklass Ö För ungdomar Förstärka Personlighet Ö Bidra Livsstil Ö Medge Tillhörighet Ö MARKNADEN Vara Moderiktig Ö Vara Funktionella Ö Vara Nyheter Ö 8.3.1 FUNKTIONSANALYS
De nya kärnvärdena listades tillsammans med övriga krav från briefen i kapital 6, i en
funktionsanalys. Denna lista fungerade som checklista över de krav som produkten skulle uppnå.
