Utveckling av service- och tjänsteerbjudande inom en TPL- verksamhet

Utveckling av service- och

tjänsteerbjudande inom en

TPL-verksamhet

Ett TPL-företags förmåga att fortsätta utveckla service- och

tjänsteerbjudande gentemot kunder

Development of service and service

offerings within a TPL business

The ability of a TPL company to continue develop service and service

offerings to customers

Alexander Ahlstrand

Alexander Fallahi

Abstract

In today's competitive environment it is necessary for companies to let TPL-companies take over logistical functions instead of companies doing it themselves. Companies take help of TPL-companies for various reasons, partly to reduce costs but also because companies do not have the resources to perform the service themselves. Many researchers believe that TPL- companies have become increasingly popular because they can add extra value to the customers and that companies get the opportunity to focus on their core activities. In the logistics industry, there are thousands of companies that offer similar service and service offerings, it is becoming increasingly important for companies to focus on what they are good at instead of trying to do everything. Hence many companies outsource their logistics. It’s very important in the logistics industry to constantly try to develop service and service offerings in order to customize. The purpose of this paper is to investigate how the TPL-company DACHSER can continue to develop its service and service offerings to customers in the competitive environment. The theories used in the survey are chosen according to the purpose and the research questions. The articles used are derived from various databases where it was specifically searched for concepts such as: service and service offerings, TPL-companies, collaboration, customer relations and outsourcing. The empirical data

was made through interviews of various people with different roles in DACHSER, during the interview questions were asked to the respondents who were connected to the theoretical reference framework. Thereafter, the theoretical frame of reference was connected to the study's empirical data to make the analysis. The conclusion shows that DACHSER is a customer-adapted company that develops its service and service offering with customers through daily communication, reconciliations and customizations according to expectations. With DACHSER transport network, the company has the opportunity to customize according to the customer's needs, since all DACHSER branches help each other with transport efficient solutions. As customers' demands increase and become larger, it seems as no problem for the company to adapt the service and service offer to retain customers.

Keywords: Service and service offerings, TPL-companies, collaboration, customer relations, outsourcing.

Abstrakt

I dagens konkurrenskraftiga miljö är det aktuellt för företag att låta TPL-företag överta logistiska funktioner istället för företag att utföra det själva. Företag tar hjälp av TPL-företag av olika anledningar, dels för att minska kostnader men också för att företag inte har resurser för att utföra tjänsten själva. Många forskare menar att TPL-företag har blivit allt mer

populärare för att de kan addera extra värde till kunderna samt att företag får möjligheten att fokusera på kärnaktiviteter. I logistikbranschen finns det tusentals företag som erbjuder liknande service- och tjänsteerbjudande, det blir allt viktigare för företag att fokusera på det de är bra på istället för att försöka göra allt. Därav outsourcar många företag sin logistik. Att ständigt försöka utveckla service- och tjänsteerbjudande är viktigt i logistikbranschen för att ständigt kunna kundanpassa sig. Syftet med denna uppsats är att undersöka hur TPL-företaget DACHSER kan i den konkurrenskraftiga miljö fortsätta utveckla sina service- och

tjänsteerbjudande gentemot kunder. Teorierna som används i undersökningen är noga valda efter syftet och forskningsfrågorna. Artiklarna som används är hämtade från olika databaser där det specifikt söktes efter begrepp som: service- och tjänsteerbjudande, TPL-företag, samarbete, kundrelationer och outsourcing. Empirin gjordes genom intervjuer av olika personer med olika roller i DACHSER. Under intervjuerna ställdes frågor till respondenterna som var kopplade till den teoretiska referensramen. Därefter kopplades den teoretiska

referensramen ihop med studiens empiri för att göra en analys. Slutsatsen visar att DACHSER är ett service- och kundanpassat företag som utvecklar sina service- och tjänsteerbjudande med kunderna genom dagliga kommunikation, avstämningar och kundanpassningar efter förväntningar. Med hjälp av DACHSERs transportnätverk har företaget möjlighet att kundanpassa sig efter kundens behov, då alla filialer hjälper varandra med transporteffektiva lösningar. Med tiden som kundernas krav ökar och blir större, verkar det som inga problem för företaget att anpassa service- och tjänsteerbjudandet för att behålla kunderna.

Nyckelord: Service- och tjänsteerbjudande, TPL-företag, samarbete, kundrelationer,

Innehållsförteckning

2.1 Val av forskningsmetod och arbetssätt………....………6

2.2 Empiriskt urval………...6-7 2.3 Litteraturval………....………7

2.4 Upplägget inför intervjuerna………..…...7-8 2.5 Kvalitetsmått………...8-9 2.6 Etiska överväganden………..…………...9-10 2.7 Uppbyggnad av analys……….11

3 Teoretisk referensram ………12

3.1 Definiering av service inom logistik………12

3.1.2 Logistikservice och konkurrensutsatta marknader för TPL-företag………….12-13 3.2 Partnerskap……….13-14 3.3 Värdeskapande samarbete mellan aktörer………...15-16 3.4 Service- och tjänsteföretag……….17-18 3.5 Outsourcing och risker………...19-20 3.6 Modulärt tillvägagångssätt………..21

4 Empiri………...22

4.1 Respondenterna………22

4.2 Definiering av service inom logistik………..23-24 4.3 Logistikservice och konkurrenssatta marknader………24-26 4.4 Partnerskap och ett värdeskapande samarbete mellan aktörer för att utveckla service- och tjänstekoncept………..26-28 4.5 Service- och tjänsteföretag……….28-29 4.6 Outsourcing och risker………30

5.1 DACHSERs service- och tjänsteerbjudande……….31 5.2 Logistikservice och konkurrensutsatta marknader för TPL-företag………32-33 5.3 Partnerskap och ett värdeskapande samarbete mellan aktörer……….33-36 5.4 Service- och tjänsteföretag……….36-38 5.5 Outsourcing och risker………...38-39 5.6 Modulärt tillvägagångssätt……….39-40 6 Slutsats……….41-42 6.1 Framtida forskning………..42 7 Referenslista………43-46 Bilaga 1 – Frågeformulär………..47-48

Figurförteckning

Figur 1 – Logistics alliance management capabilities model (Brekalo et al., 2013)…….14 Figur 2 – Model of collaboration and the resorce commitment – innovation –

performance relationship (Sinkovic et al., 2018)……….15 Figur 3 – TPL firms classified according to abilities of general problem solving and customer adaptation (Hertz & Alfredsson, 2003)………18 Figur 4 – The relationship between external and internal transport outsourcing risks (Cakic, 2009)………...20

1 1 Inledning

Denna uppsats inledande kapitel är en överblick över de valda områdena. Det inledande kapitlet presenterar området: logistik, konkurrens, outsourcing samt service- och

tjänsteerbjudande. Vidare i kapitlet får läsaren ta del av en kort presentation av företaget samt syfte och forskningsfrågorna.

1.1 Bakgrund

Historien om transport och logistik är väldigt lång, men har blivit tydligt framträdande under det senaste decenniet (Speranza, 2018). Logistik och det bredare begreppet

försörjningskedjestyrning (Supply Chain Management) är huvudsakligen avsedd som en

affärsfunktion som har utrymme att göra varor tillgängliga till rätt plats, till rätt tid och till rätt mängd. Vad gäller transporthantering menar Speranza (2018) att den kan ses som en del av logistik när det hänvisas till affärsprocesserna.

Transportsektorn är den snabbast växande sektorn i industriella ekonomier (Grönroos & Voima, 2013). Enligt författarna bidrar den med en serviceorienterad logik som strävar mot mer service gentemot kunder och underlättande av värdeskapande processer. Holmlund, Kowalkowski och Biggeman (2016) skriver att i tjänstesammanhang är kunden inte alltid nöjd med kvaliteten och värdet av servicen som de får. Klagomål handlar om brutna löften, dåligt värde för pengarna, oförskämd eller inkompetent personal eller bortkastad tid och pengar.

I dagens globaliserade marknad har konkurrens tvingat företag att bli att mer effektivare och lönsammare för att klara sig. Företagen arbetar hårt för att skapa goda relationer med sina kunder och hålla hög lojalitet för att vinna nya kunder (Mantayev, 2004). Författaren menar vidare på att många transportföretag som investerar i att utveckla sin serviceverksamhet inte verkar vara nöjda med hur konkurrenskraftiga de har blivit, samt att de inte verkar vara nöjda över de finansiella fördelar som förväntats. Servicestrategier är viktigt för logistikleverantörer eftersom logistikföretag spelar en viktig roll för sina kunder för att de ska nå

konkurrensfördelar, kostnadseffektivitet, minskad riskhanteringen, frigöra resurser och tillgång till resurser som inte är tillgängliga på egen organisation (Mantayev, 2004). Enligt Manatayev (2004) finns det dock många logistikföretag som erbjuder liknande tjänster där

2 logistikföretag är i en ofördelaktig position inte har möjlighet att utveckla sin

serviceorienterade logik.

Doran (2004) beskriver vidare att transportföretagens ansträngningar blir mer

kundorienterade genom att de anpassar strategier vid användning av outsourcing för sina uppdrag och nätverksstrategier. Hertz och Alfredsson (2003) samt Dolgiu och Proth (2013) bygger vidare att för företag kan det vara svårt att utvinna logistikkompetens på egen hand och därför väljer företag att outsourca sina aktiviteter till en extern part eller en

tredjepartsleverantör. En tredjepartsleverantör eller TPL-företag är ett tjänsteföretag som sköter aktiviteterna som andra företag väljer att outsourca. Med hjälp av detta kan det uppnås expertis som kan bidra till utveckling och förbättring av service- och tjänstekoncept för de företag som förflyttar en del av verksamheten till en tredje part (Liu & Lyons, 2011). Författaren menar att genom samarbete med TPL-företag blir det möjligt att fokusera på kärnaktiviteterna inom företaget.

1.2 Problemdiskussion

Att utveckla service- och tjänsteerbjudande är viktigt i logistikbranschen för logistikföretagets strategiska utveckling (Hertz & Alfredsson, 2017). När det gäller

logistiktjänster i industrin finns det tusentals logistikföretag som erbjuder liknande tjänster (Fadile, Oumami & Beidouri, 2018). Fadile et al., (2018) menar att skillnaden mellan vad företag vill uppnå och vad de kan göra fortsätter att växa samt att logistikföretagen börjar inse att de ska fokusera på det de är bra på istället för att göra allt. Därav outsourcar många

företag sin logistik. Det kan bero på att ett företag inte har resurser för att utföra tjänsten samt att man gör detta för att på bästa sätt kunna fokusera på sina kärnaktiviteter (Fadile et al., 2018). När företag får möjlighet att fokuserar ännu mer på sina kärnaktiviteter har de en möjlighet att utveckla service- och tjänstekoncepten ytterligare samt förbättra

kundanpassningen (Fadile et al., 2018).

Användning av TPL-företag kan ge fördelar till företag som minskade kostnader genom samlastning, förbättrad tjänst för kunden genom kundandpassning enligt kundens behov, minskade ledtider och ökad flexibilitet genom kompetens (Stojanovic & Aas, 2015). De menar även att det finns risker och hinder med outsourcing som är relaterade till val av transport. Författarna baserar detta på att länkarna bakom beslutfattandet av outsourcing och

3

samordnade transporthanteringar fortfarande inte är noggrant utforskade. Både vad gäller internt och externt (Stojanovic & Aas, 2015).

TPL-företag är i första hand uppmanade att utföra tjänsten och transporten mellan avsändare (säljare) och kund (mottagare) så bra som möjligt (Deepen, Knemeyer, Goldsby &

Wallenburg, 2008). Därefter gäller det att addera värde till tjänsten genom kundanpassning. På så sätt fungerar TPL-företag som serviceutvecklare till kunderna. Detta kan ge mer värde till en avsändarens verksamhet med TPL än vad avsändaren skulle kunna uppnå ensamma (Deepen et al., 2008). Marchet, Melacini, Perotti, Sassi och Tappia (2017) menar vidare på att företag måste kunna erbjuda låga kostnader för sina kunder samtidigt som de erbjuder

värdeadderande lösningar för att utvinna konkurrenskraft på marknaden. De menar dock att problemet är att dessa värdeadderande lösningar ibland bidrar till högre kostnader. Under de senaste åren har värdeskapande blivit en huvudfaktor inom servicemarknadsföring där aktörer samarbetar tillsammans för att skapa värde för kunder (Marchet et al., (2017).

Rajahonka, Bask, Anu, Lipponen och Mervi (2013) beskriver att det har fokuserat lite på logistikleverantörernas roll mellan tillverkare och återförsäljare. Något som istället fått mer fokus enligt författarna är flera framväxande trender på marknaden som ökade

kundförväntningar, snabbväxande teknik och konkurrenskraftiga förhållanden som har gjort service innovation nödvändig för fortsatt tillväxt och lönsamhet. Service innovation kan erbjuda ett effektivt sätt att skapa en fortsatt konkurrenskraftig fördel för företag där det kan dras nytta av servicebaserad strategi, leveranssystem och teknik (Durst, Mention & Poutanen, 2015). Trots att det finns forskare som visar innovationens styrkor menar Durst et al., (2015) att det är brist på forskning. Situationen kan bedömas som otillfredsställande eftersom det hindrar organisationer från att övervaka framgången eller misslyckandet av innovationen.

Återigen är det viktigt i logistikbranschen och för logistikföretagens strategiska utveckling att utveckla service- och tjänsteerbjudande (Hertz & Alfredsson, 2017), framförallt när det finns tusentals logistikföretag i industrin som erbjuder liknande tjänster (Fadile et al., 2018). Service- och tjänstekoncepten utveckling kring dessa kan påverkas genom kundkontakt. Vilken typ av transportlogistik och lagerhållning ett företag har samt vilka kundspecifika tjänster som finns inom företaget måste man alltid återkoppla med kunden för feedback (Hertz & Alfredsson, 2017).

4 1.3 DACHSER

DACHSER är ett tyskt TPL-företag som erbjuder outsourcing, transportlogistik,

lagerhållning och kundspecifika tjänster inom olika affärsområden som DACHSER Road Logistics, DACHSER Air & Sea Logistics, DACHSER Warehousing samt DACHSER Food (DACHSER, 2019). I Sverige finns det fyra filialer (Stockholm, Göteborg, Jönköping och Malmö) där Road Logistic erbjuds som bland annat omfattar transport, lastning, omlastning, lagerhållning och terminaltjänster. På filialen i Jönköping erbjuds det DACHSER

Warehousing (DACHSER, 2019).

En av de grundläggande principerna för bolagets aktieägare är att DACHSER fortsätter att drivas som en familjeägd verksamhet vilket hjälper företagsfilosofin som är avsedd att skapa stabilitet samt att behålla kulturen. Att förstå vad som skiljer företaget från deras

konkurrenter är särskilt viktigt i dagens ständigt föränderliga och konkurrensutsatta marknadsplats (DACHSER, 2019).

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur TPL-företaget DACHSER Malmö kan i den konkurrenskraftiga miljö fortsätta utveckla sina service- och tjänsteerbjudande gentemot kunder.

1.5 Forskningsfrågor

● Hur arbetar DACHSER för att utveckla service- och tjänsteerbjudande? ● Hur differentierar DACHSER sig med service- och tjänsteerbjudande?

● Hur ser DACHSER på samarbete med andra aktörer för att utveckla service- och tjänsteerbjudande?

5 1.6 Uppsatsens disposition

Kapitel 1: i detta kapitel skrivs inledning, bakgrund, problemdiskussion, fakta om valt

företag, syfte och forskningsfrågor.

Kapitel 2: detta kapitel beskriver vald metod och hur det gicks tillväga för att kunna studera

undersökningen.

Kapitel 3: denna del utgör den teoretiska referensramen i uppsatsen. I denna del presenteras

materialet och teorierna som har hämtats från vetenskapliga artiklar. Här beskrivs en mer grundlig fördjupning av definiering och innebörd av service- och tjänsteerbjudande, logistikservice och konkurrensutsatta marknader, partnerskap och ett värdeskapande samarbete mellan aktörer, allmänt om olika typer av TPL-företag, outsourcing, risker samt om ett modulärt tillvägagångssätt. Genom dessa byggs det upp en tydligare bild för läsaren samt att läsaren får en mer djupgående kunskap om teorierna och dess begrepp utifrån första kapitlets problemdiskussion.

Kapitel 4: i detta kapitel beskrivs studiens empiri. Här visas det insamlade materialet från

intervjuerna i undersökningen. Varje medarbetares förklaringar gällande service- och tjänstekoncept och utvecklingen kring detta.

Kapitel 5: i femte kapitlet presenteras analysen i studien. Här kopplas den teoretiska

referensramen ihop med studiens empiri.

6 2 Metod

Syftet med detta metodkapitel är att presentera och beskriva tillvägagångssättet för undersökningen där metoddelen kommer att delas in i sju nivåer. Första nivån är en övergripande del som beskriver vilken forskningsmetod som valts samt en beskrivning till detta och arbetssättet. Andra nivån visar urvalet av intervjupersonerna. Tredje nivån beskriver litteraturvalet och vad som ansågs vara viktigt till detta. Den fjärde nivån visar upplägget inför intervjuerna och hur frågorna har baserats. Under den femte nivån skrivs det om kvalitetsmått där både reliabilitet och validitet förklaras. Den näst sista nivån i

metoddelen handlar om etiska överväganden, och den sjunde och sista nivån handlar om analysuppbyggnaden i uppsatsen.

2.1 Val av forskningsmetod och arbetssätt

Vi har valt att använda oss utav en kvalitativ forskningsstudie. Enligt Bryman och Bell (2017) är dessa studier mer inriktat på ord än på siffror och författarna menar på att en kvalitativ studie är till sin art induktiv (faktabaserad), tolkande och konstruktionistisk (kunskapsbaserad). Undersökningens datainsamling kommer bestå av kvalitativa intervjuer för att samla in nyckelpersoners tolkningar kring intervjufrågor. Metoden kommer även passa oss bra eftersom våra frågor och letade svar i undersökningen kommer ifrån de intervjuade nyckelpersoners upplevelser av framförallt utveckling av service- och tjänstekoncept.

Tillvägagångssättet har utgått från ett deduktivt arbetssätt. Vad som menas med detta är att vi utgick från vår teoretiska kunskap om ämnet som förarbete till studien för att kunna skapa problematiseringen och syftet (Bryman & Bell, 2017). Detta hjälpte oss att bygga fram vårt frågeformulär för att kunna få allt besvarat som vi ansåg vara viktigast.

2.2 Empiriskt urval

Vi har använt oss av ett målstyrt urval av personer att intervjua inom DACHSER. Vad detta innebär är att vårt urval av intervjupersoner har baserats på personerna inom företaget som har arbetat där några år och som har stor erfarenhet vilket kommer vara till störst nytta att besvara studiens forskningsfrågor (Bryman & Bell, 2017).

Vi intervjuade tre medarbetare inom företaget med olika roller och arbetsuppgifter där alla respondenter hade lång erfarenhet inom logistikbranschen. Efter tre intervjuer nådde vi vad Bryman och Bell (2017) kallar för mättnad. Vi ansåg att dessa intervjuer räckte för oss då vi

7

märkte att den sista respondenten inte gav oss någon ny information utan pratade nästan om samma som föregående respondenter. Den första intervjupersonen i företaget är Team Leader inom Charter-avdelningen där arbetsuppgifterna handlar om hanteringen av styckegods, gods som paketerats i lådor eller kartonger på pallar. Den andra intervjupersonen är säljare som dagligen har kontakt med kunder samt har ett kundansvar till många kunder i företaget. Den tredje och sista intervjupersonen var Branch Managern (platschefen) som har huvudansvaret för en av filialerna i Sverige. Vi ansåg att dessa tre medarbetare var bäst lämpade för vårt arbete eftersom alla tre har olika men centrala roller i företaget. Mycket baserat på att dessa tre sitter på olika avdelningar med olika arbetsuppgifter och kundkontakter samt att de har varit med i denna bransch under en längre period.

2.3 Litteraturval

Vi har använt oss av vetenskapliga artiklar till denna undersökning. Artiklarna är hämtade från databaserna Libsearch och Sciencedirect. Den förstnämnda tillhandahåller Malmö Universitet, och den andra av den holländska utgivaren Elsevier. Arbetets fokus ligger mest kring service- och tjänsteerbjudande, konkurrensutsatta marknader, värdeskapande samarbete mellan aktörer, allmänt om olika typer av TPL-företag, outsourcing, risker samt om ett modulärt tillvägagångssätt. Dessa kommer mer om i det teoretiska ramverket. Våra sökningar på dessa databaser avgränsats till begrepp som: Service- och tjänsteerbjudande, TPL-företag, samarbete, kundrelationer och outsourcing. På databaserna har dessa begrepp skrivits in som sökord vilket har lett till många träffar som har medfört både för- och nackdelar. Fördelarna är det stora utbudet och att stor chans att hitta många lämpliga artiklar till vårt ämne.

Nackdelarna är att det ibland blir svårt att hitta specifika delar som vi är ute efter och som kan hjälpa oss att besvara frågeställningarna. Angående intervall av utgivningsår för de valda artiklarna har det inte avgränsats speciellt mycket, utan vi valde istället att läsa innehållet i artiklarna för att se om de passade in bra till vårt arbete.

2.4 Upplägget inför intervjuerna

De intervjuer som har genomförts i denna undersökning är kvalitativa semistrukturerade

intervjuer (Bryman & Bell, 2017). Varför det ledde till semistrukturerade intervjuer var för

att vi i första hand förberedde och bestämde alla frågor som skulle ställas, men att under intervjuernas gång kunde de ändras samt att det kunde dyka upp följdfrågor beroende på svar från respektive respondent. Genom detta upplägg fick vi alla planerade frågor besvarade och även följdfrågorna vilket vi såg som en bra bonus för vår undersökning. Med denna typ av

8

metod behandlas alla lika och bedömningsunderlaget formas utifrån respondentens svar. Bryman och Bell (2017) menar på att tyngden i en kvalitativ forskningsstudie ligger i att finna de intervjuades tankesätt om det som ska granskas. Det är därför betydelsefullt att svarsalternativen redan är strukturerade och att de blir begränsade så inte respondenterna kommer av ämnet. Inga intervjusvar är korrekta eller inkorrekta eftersom respondentens svar är hur de uppfattar verkligheten som skiljer mellan de olika personerna. För att denna

undersökning ska hjälpa oss, dra allmänna slutsatser och ha möjlighet att kunna göra en forskning kommer det fokuseras mycket på frågeställningarna till respondenterna. Detta är anledningen varför semistrukturerade intervjuer valdes istället för samtal som är

ostrukturerade. Intervjuerna infaller i form av fysiska möten på cirka en timme som spelas in via en telefon och som sedan transkriberas i text.

Upplägget och frågorna inför intervjuerna baserades efter studiens syfte, frågeställningarna men också det teoretiska ramverket. Bryman och Bell (2017) menar på att det både finns

direkta frågor och tolkande uppföljningsfrågor till intervjuer. Vi undvek de direkta frågorna

så gott det gick och strävade mer åt de tolkande frågorna för att kunna få mer öppna och breda svar från respondenten. Vi ville ha så mycket information som möjligt men fortfarande hålla oss till det relevanta.

2.5 Kvalitetsmått

Inom den kvalitativa forskningen existerar det frågor om validitet och reliabilitet som är väsentliga kvalitetsmått (Bryman & Bell, 2017). Johannessen och Tufte (2003) menar att validitet är datarelevans och reliabilitet påvisar hur pass tillförlitlig den data som använts är. Enligt Bryman och Bell (2017) möjliggör kriterierna undersökningen att följa en korrekt bild av verkligheten. De nämner vidare att detta förklarar att många undersökare bör rätta sig för att klara av att göra en kvalitativ studie.

Undersökningen i den här uppsatsen kommer utgå ifrån fyra kvalitetsmått som Anderberg (2016) rekommenderar:

Tillförlitlighet - detta kriterium är en motsvarighet till intern validitet som menas med att det

finns en god överensstämmelse mellan forskarens observationer och de teoretiska idéer som utvecklas. Anderberg (2016) menar att den interna validiteten tenderar att bli en styrka i kvalitativa undersökningar. Här har vi haft en nära kontakt med studien i undersökningen och

9

rapporterat vad vi kommit fram till. Mycket för att se om bilden vi har fått fram överensstämmer med den verkliga bilden.

Överförbarhet - denna typ av kriterium svarar mot extern validitet som rör den utsträckning i

vilken resultaten kan generaliseras till andra sociala miljöer och situationer. Den externa validiteten till skillnad från den interna utgör ett problem för kvalitativa forskare på grund av deras tendens att använda sig av fallstudier och begränsade urval. Vad vi gör för att försöka uppnå denna överförbarhet är att redogöra tydligt för omständigheterna kring respondenternas erfarenheter inom det undersökta området.

Pålitlighet - som kan jämföras med reliabilitet. Det handlar om att tydliggöra alla faser av

undersökningen, bland annat hur beslut om metod och handlingssätt har gjorts för att göra undersökningen. Detta har vi visat genom att beskriva valet av arbetsmetod och arbetssätt, empiriskt urval, litteraturval och upplägget till intervjuerna med medarbetarna inom företaget.

Konfirmering - detta handlar om att vi som forskare ska försöka bevisa att det inte finns några

personliga åsikter/värderingar som har styrt hur undersökningen har blivit och hur syftet har lagts fram.

2.6 Etiska överväganden

Förutom de fyra huvudsakliga etiska principer som presenteras av Anderberg (2016) finns det andra etiska frågeställningar som behövs ta hänsyn till vid planering av forskningsprojekt och som har blivit allt viktigare som en följd av aktuella förändringar i forskarsamfundet. Dessa frågeställningar har med det arbete som utslagsgivande instanser som ESRC (Framework for Research Ethics) och EU står för när det gäller att utveckla etiska referensramar som kan tillämpas av alla samhällsvetenskapliga forskare. Även om riktlinjerna ska tillämpas specifikt på de forskningsprojekt som dessa organisationer ger anslag till, måste forskare kunna visa att kraven uppfylls som ställs för att få de sökta forskningsmedlen och riktlinjerna på en bra utgångspunkt som gäller för alla samhällsvetenskapliga forskare (Respect Code of Practice for Socio-Economic Research, 2014). Bryman & Bell (2017) menar på att etiska koder och regelsystem i allt större utsträckning lägger tyngd på öppenhet och ärlighet då

kommunikation kring data och information som rör forskning till alla intressenter. De förklarar vidare att även om det är de undersöktes rättigheter som utgör ett huvudsakligt fokus för etiska riktlinjer, är även forskarnas eget intresse av att inte ge den

10

företagsekonomiska forskningen dåligt rykte av betydelse. Bryman & Bell (2017) tar upp en checklista för etiska frågeställningar. Några av dem är:

● Har du läst igenom och tagit ställning till minst ett regelsystem för etisk uppträdande? ● Har du tagit hänsyn till etiska krav och regler som din institution och lärosätt

formulerat?

● Finns det någon risk att undersökningspersonerna tar skada?

I undersökningen har vi försökt att hitta en jämvikt i alla parters intressen för de inblandade i studien. Denna etiska aspekt av forskning innehar frågor om hur individerna som ska studeras ska/inte ska behandlas och i vilka aktiviteter de blandas in i. Bryman och Bell (2017)

förklarar sex kritiska punkter som vi har tagit hänsyn till med de som varit inblandade i studien:

Informationskravet: Genom hela undersökningen har vi informerat individerna om vilka

moment som ingår.

Samtyckeskravet: Gällande samtycket har vi med alla inblandade individer informerat om att

deltagandet är frivilligt och att man har rätt till att inte delta om så är fallet.

Konfidentialitets och anonymitetskravet: Personuppgifterna har hanterats av oss så att inte de

är åtkomliga för utomstående.

Nyttjandekravet: Uppgifterna om de enskilda individerna har enbart använts i forskningens

syfte.

Falska förespeglingar: Ingen falsk eller vilseledande information har genomförts av oss.

11 2.7 Uppbyggnad av analys

I analysdelen av det insamlade materialet använde vi oss av en metod som kallas kodning (Bryman & Bell, 2017). Vad som innebar med detta var att vi “bröt ner” vårt insamlade material till mindre delar, vilket hjälpte oss att förenkla vår reducering av materialet. Reduceringen är en filtrering av materialet som finns och vad som är mer eller mindre

relevant för studiens syfte. Av det insamlade materialet kollade vi specifikt efter begrepp som service- och tjänsteerbjudande, TPL-företag, samarbete, kundrelationer och outsourcing.

Med tanke på att vi hade samlat in en stor mängd information om vad framförallt

respondenterna sade, använde vi oss av detta tillvägagångssätt för att på ett lättare sätt hålla oss inom ramarna för studien och dess syfte. Med tanke på syftet i studien användes endast det material som ansågs var mest lämpligt. Vår främsta utgångspunkt i valet av vad som var lämpligt eller inte låg i den teoretiska referensramen som vi hade använt oss av i studien.

12 3 Teoretisk referensram

I detta kapitel av uppsatsen presenteras teoriavsnittet som ligger i grund för hur det har gått tillväga för att analysera det insamlade materialet. Detta kapitel berättar om fördjupningen i de valda områdena: TPL-företag, samarbete samt värdeskapande mellan aktörer,

outsourcing och innovation. Kapitlet beskriver också vad litteraturen säger om konkurrensfördelar samt risker för när företag väljer att outsourca.

3.1 Definiering av service inom logistik

König, Caldwell och Ghadge (2018) skriver att fram till 1970-talet genomfördes och

organiserades logistikverksamheten huvudsakligen internt med fokus på lagring och transport av färdiga produkter. Författarna menar vidare på att numera förvärvar logistikverksamheten mer ledningsuppmärksamhet eftersom potentialen för kostnadsbesparingar inom produktion och tillverkning erkändes. Vilket i sin tur påbörjade utvecklingen av en industri av TPL eller TPL-leverantörer. Den vidare integrationen av logistikverksamhet under 1990-talet och sambandet mellan olika funktionella områden som logistik, marknadsföring och upphandling ledde till utvecklingen av ERP-system (ett affärssystem med integrerat IT-system för

exempelvis informationshantering) som slutligen tillåter tillverkare att använda

tjänsteleverantörer för hela logistikfunktionen (König et al., 2018). Författarna menar att idag kan alla operativa och ledande processer och logistikaktiviteter läggas ut till TPL-leverantörer som arbetar på uppdrag för sina kunder.

3.1.2 Logistikservice och konkurrensutsatta marknader för TPL-företag

Marknader för logistikleverantörer är en marknad där både efterfrågan på brett varierande nivåer av leverantörstjänster finns, och även en fortsatt expansion av möjligheterna att öka värdet genom tjänster (König et al., 2018). De olika servicenivåerna som kan erbjudas ger möjlighet till differentiering, men hinderna för tillträdet är låga. Författarna menar att det är relativt enkelt att erbjuda grundläggande logistiktjänster och faktum är att de grundläggande tjänsteleverantörernas förhandlingsförmåga minskas till ett minimum på grund av låga krav på inläminingsnivå och standardisering av logistikprocesser.

Logistik och transport är mycket konkurrensutsatta marknader (König et al., 2018). Det baseras på två funktioner:

13

Ett stort antal företag samt mycket låga hinder för inträde. De menar att det stora antalet företag innebär att leverantörer alltid är pristagare snarare än “pris-skapare”. De måste fungera inom smala prissättningsband som fastställs av konkurrenternas nivå. Om leverantörer försöker arbeta utanför det bandet kommer de att förlora affärer till billigare rivaler. De låga handelshinderna gör marknaden attraktiv för potentiella nya aktörer, och om en eller annan anledning ser ut att priserna och marginalerna stiger kan nya aktörer lätt komma in på marknaden (König et al., 2018).

Den innovativa delen anses vara den mest prövade för dagens TPL-företag för att de ska få nya kunder (Wagner & Sutter, 2012). För att den innovativa delen ska fungera måste det finnas en stark koppling mellan kunden samt TPL-företaget där insatsen ska vara lika stor från båda hållen. Wagners & Sutters (2012) forskning av innovation gällande lösningar på TPL-problem resulterar att TPL-företagen som vill nå hög lönsamhet och förbättra sin verksamhet måste ha stark koppling med sina kunder. När TPL-företagen har denna starka koppling med kunderna resulterar det i konkurrensfördelar för företaget, samt att TPL-företaget har sina fasta kunder även när det sker förändringar i efterfrågan och de inte behövs (Wagner & Sutter, 2012).

3.2 Partnerskap

Att ingå i partnerskap kan innebära förbättringar för företag och man kan se detta utifrån tre olika skikt (Brekalo, Albers & Delfmann, 2013). Det första skiktet (mikronivå) går ut på att de operativa aktiviteterna som utförs kräver specifika kundanpassningar. Författarna menar att logistik innebär hantering av ett brett spektrum av kärnverksamheter för rumslig och tidsmässig överföring av varor, tjänster och relaterad information i samband med

orderprocesser, lagerhantering, transport och även nätverkshantering. Genom detta blir det möjligt för TPL-företag att utveckla vad framförallt gäller utveckling av service- och

tjänstekoncept, expertis och även förmågan att lösa problem samt partnerskapet med kunden. Brekalo et al., (2013) menar vidare att den inställningen som finns mellan parter i samarbetet är viktig och kommer ha en betydande påverkan vad gäller kvalité av information, men också för effektiviteten samt beslut för de operativa delarna.

Skikt nummer två (makronivå) handlar om hur detta partnerskap är uppbyggt, men också om koordination, övervakning, rutiner och anpassning för att ta sig an marknadens egenskaper (Brekalo et al., 2013). De olika aktiviteterna och utförandet kring dessa som sker bland parter

14

är i ett stort behov av att informationsflödet fungerar och detta gör det nödvändigt att det finns rutiner och en förmåga till samarbete som hjälper till att minimera eventuella problem (Brekalo et al., 2013). Författarna menar vidare att dessa rutiner innebär ett företags förmåga och vilja att utbyta information samt planera logistikaktiviteter som effektivt bygger på, användningen av e-teknologier. Det innebär implementering, användning, underhåll och anpassning av data- och informationssystem inom organisationen, liksom med partners tekniska krav och standarder (Brekalo et al., 2013). Brekalo et al., beskriver att det finns exempel på sådana system; hantering av effektiv kundrespons (ECR), leverantörsstyrt lager

(VMI), samarbetet för transporthantering (CTM) och samverkande planering, prognostisering och påfyllnad (CPFR).

Till slut vidare till tredje och sista skiktet - metanivå. För att kunna realisera och

implementera löpande förbättringar av operativ verksamhet över tiden menar Brekalo et al., (2013) att det behövs inlärningsmekanismer och erfarenhet som uppstått från tidigare partnerskap. Zollo och Winter (2002) menar vidare på att inlärningseffekterna och tidigare erfarenheter säkerställer kontinuerlig utveckling, reflektion och anpassning av de

underliggande rutinerna och aktiviteter som ger ett dynamiskt perspektiv.

15 3.3 Värdeskapande samarbete mellan aktörer

Under de senaste åren har värdeskapande blivit en huvudfaktor inom servicemarknadsföring där aktörer samarbetar tillsammans för att skapa värde för kunder (Sinkovics, Kuivalainen & Roath, 2018). Sinkovics et al., (2018) definierar värdeskapande som en process genom vilket ömsesidigt värde utökas tillsammans. Författarna menar på att de ser värdeskapande som en process där samspelet mellan organisationen och kunder är i bästa fall centralt för

värdeskapande och där det finns dialogiska processer som leder till samarbete. Samarbetet kan äga rum i ett eller flera stadier i värdekedjan (Sinkovics et al., 2018).

Många tillverkare och leverantörer med begränsade resurser och tillgångar har vänt sig till TPL-företag för att kunna differentiera deras logistik och leverera värde till kunder. I detta fall skapar det värde för företag som använder TPL inom sin logistikverksamet, exempelvis genom transporten till ett externt företag. Därmed minskas behovet av att upprätthålla logistikverksamheten som ofta ligger utanför företagets kärnkompetens, samt minskar kostnaderna för att erbjuda dessa särskilda funktioner (Sinkovics et al., 2018).

Resultatet är vanligtvis ett kostnadseffektivt sätt att fokusera på ett företags ansträngningar att utföra aktiviteten till den aktör som är mest kapabel. Det bidrar också till att minska behovet av anställa personal utanför sin kärnverksamhet (Sinkovics et al., 2018).

Figur 2 - Model of collaboration and the resource commitment – innovation – performance relationship (Sinkovics et al., 2018).

16 Modellen förklarar fördelarna och värdeskapandet med att arbeta nära varandra,

‘“To create mutually beneficial outcomes for all participants (Jap, 2001, s.87).

Modellen bygger på Resource Based View (RBV) som handlar om komparativa fördelar som menas med att företag bör specialisera sig på att tillverka och exportera de produkter som genererar mest effektivitet. Den förklarar fördelarna med att arbeta nära ett TPL-företag som leder till innovation som har väsentlig betydelse för företags utnyttjandet. Med innovation menas det att nya idéer och tankesätt uppstår, med hjälp av TPL-företag kan det leda till mer innovation i ett företag (Sinkovics et al., 2018).

Innovation är ett element där värdeskapande tar plats. Jap (1999) definierar innovation som framgångsrikt genomförande av kreativa idéer inom en organisation. Dessa innovativa idéer och tillvägagångssätt kan appliceras genom partnerskap eller interaktion med externa partners. I samband med tillverkarens relation är innovation förknippad med TPL-företags förmåga att anpassa sina resurser för att uppnå kundnöjdhet. Sinkovics et al., (2018) hänvisar till Jap (1999) som har hittat stöd till idén om att samarbete mellan parter leder till att respektives resultat uppnås. En av fördelarna med samarbete är dess förmåga att ta itu med och markera kunskapsbrister som finns mellan organisationerna. Därför kan fokuserad

informationsdelning tillämpas för att hantera brister. Att samarbeta med andra aktörer visar att styrkorna och resurserna blir bättre och effektivare (Jap, 1999). Under de senaste åren har det blivit allt populärare med värdeskapande inom nya produkter där många företag

involverar sina kunder i deras produkt-/tjänsteutveckling (Che, Tsou & Ching (2011). Öppenheten och samarbetsandan återspeglar en samarbetsstämning av informationsutbyte och lärande som underlättar utvecklingen av kunskap samt kreativitet. Dessa är kärnorna i dimensioner av värdeskapande menar Kohtamäki och Partanen (2016).

17 3.4 Service- och tjänsteföretag

Hertz och Alfredsson (2003) förklarar att anledningen till den ständiga utvecklingen av TPL-företag är på grund av den ökade efterfråga av kunder som söker effektiva logistiklösningar med minskade ledtider. De menar på att det även finns ett ökat fokus på kundanpassning och en bättre kundrelation, och företagens mål är att bli mer effektiv i hela försörjningskedjan för att skapa konkurrensfördelar. Författarna utgår från två huvudsakliga förmågor:

● TPL-företag måste försöka balansera kundanpassning för varje enskild kund samtidigt effektivisera processen för ett flertal kunder

● En intressant upptäckt författarna har gjort är hur kunderna “driver” företagen till förändring med tidens gång snarare än företagens egna strategiska val

Hertz och Alfredsson (2003) menar vidare på att det finns fyra olika typer av TPL-företag.

Serviceutvecklare (service developer), kundutvecklare (customer developer), standardiserade TPL-företag (standard TPL-provider) och kundanpassade TPL-företag (customer adapter).

Den förstnämnda är en variant där företagen erbjuder sina kunder komplexa och avancerade värdeadderande tjänster. Ett system med stort utbud av tjänster och ett gemensamt IT-system för alla kunder. Den andre är kundutvecklare menar Hertz och Alfredsson (2003) är den mest avancerade delen för TPL-företag då både problemlösnings- och anpassningsförmågan ska vara på hög nivå till kunderna. Den tredje variant som handlar om standardiserade lösningar kan exempelvis vara lagerverksamhet och distribuering. Den fjärde och sista delen som är kundanpassade företag är när det sker effektivisering av existerande aktiviteter. TPL-företaget tar över befintliga verksamheter och förbättrar effektiviteten i hanteringen men faktiskt inte gör mycket utveckling av tjänsterna (Hertz & Alfredsson, 2003).

18 (Figur 3 – TPL firms classified according to abilities of general problem solving and

customer adaptation (Hertz & Alfredsson, 2003).

För att identifiera lämpliga logistiktjänster för olika grupper av kunder är det nödvändigt att analysera kundens egenskaper genom två metoder:

Genom att analysera sina logistiktjänstekrav och genom att analysera orderbeteende (Rajahonka et al., 2013). De betonar vidare att den huvudsakliga uppgiften att utveckla tjänster är att skapa de rätta förutsättningarna för tjänsten och att attraktiva och kundvänliga tjänster kommer fram ur dialoger med kompetenta och krävande kunder. Vad författarna menar med “rätta förutsättningar för tjänsten” är de tekniska resurser och administrativa förfaranden som behövs för tjänsten. Innovation är en värdeskapande verksamhet som driver affärsutveckling och tillväxt (van Hoek, 2001; Sakchutchawan, 2011). Innovationer kan klassificeras på olika sätt. Den vanligaste typen belyser graden av ny kunskap eller nyhet. Därmed är radikala innovationer de som innehåller en hög grad av ny kunskap, och inkrementella (steg för steg-innovationer) de som innehåller en låg grad av ny kunskap (Dewar & Dutton, 1986).

19 3.5 Outsourcing och risker

I detta stycke är syftet att utgå från kunder i ett TPL-företag. Förstå anledningen varför kunder outsourcar samt risker som kan uppstå vid val av outsourcing. När ett företag outsourcar hjälper det ett företag på grund av att dem tar hjälp av andra aktörer som är flexibla av att hantera, styra och hjälpa till när efterfrågan är som störst. Det tillåter att dela eller passa vidare olika risker till TPL-företagen där leverantörernas betydelse är stor och som även har ökat på senare tid (Stojanovic & Aas (2015). Outsourcing ökar normalt

komplexiteten och introducerar därför andra typer av osäkerheter och relaterade risker i leveransnätverket (Stojanovic & Aas (2015). Stojanovic & Aas (2015) delar upp alla osäkerheter och relaterade risker i kategorierna extern och intern. Enligt författarna menar dem på att externa outsourcing-risker som är viktiga för Transport Managers är bekymrade över försörjningskedjans krav och transportorder. Indirekt inkluderar de också faktorer från bredare institutioner som industrisektorn, samhället, innovationssystem eller den ekonomiska omgivningen. Alla dessa är osäkerhetsfaktorer för transportbehovet samt relaterade risker. Å andra sidan, alla risker relaterade med service-leverantören, kundförhållandet kallas intern outsourcing-risk (Stojanovic & Aas (2015). Dessa interna outsourcing-risker är relaterade till alla transport-sourcing-val i den interna organisationen där beslutsproceccen består av

insourcing, inköp, outsourcing samt avtal med tjänsteleverantörerna. Interna och externa outsourcing-risker brukar identifieras som hinder för ett outsourcing-beslut. De förtecknas över särskilda risker som anges i Figur 3 nedan.

20

(Figur 4 – The relationship between external and internal transport outsourcing risks (Cakic, 2009).

Harland, Brenchley och Walker (2003) menar på att motivationen för att outsourca ligger i brist på flexibilitet att ändra och konfigurera resurserna för att möta förändrade

marknadsbehov. Harland et al., (2003) menar att TPL-kunder outsourcar eftersom de misslyckas att identifiera kärn- och icke-kärnaktiviteter som leder till att företag outsourcar sina kärnaktiviteter. Med andra ord så vet inte logistikföretag vad dem ska fokusera på (Harland et al., 2003). Författarna menar även på att det finns ett misslyckande kring kompetens bland logistikföretag att styra outsourcing-relationerna. Detta leder till ökade kostnader eftersom de inte vet vilket pris de ska utgå ifrån samt att det inte finns någon förståelse för arbetet och kompetens att designa lämpliga överenskommelser om servicenivåer med outsourcing-företag.

21 3.6 Modulärt tillvägagångssätt

Rajahonka (2013) definierar modularitet som ett nära begrepp till standardisering. Moduler är något extra man lägger till på en fast grundprocess och dessa processer kan delas upp i

exempelvis import- och exportprocesser, HR-processer samt IT-processer (Rajahonka, 2013). Författaren skriver vidare att kunden behöver känna att den är anpassad och att synvinkeln är avgörande. I en annan artikel skriver Rajahonka, Bask och Lipponen (2013) om att

modularitet har blivit den kritiska faktorn som möjliggör produktanpassning till låg kostnad i flera tillverkningsindustrier och av flera forskare. De menar att modularitet har underlättat outsourcing, ökad effektivitet och flexibilitet i försörjningskedjan och har förändrat olika aktörers roll i många branscher under de senaste decennierna. Att tillämpa

modularitetsprinciper på tjänster är en ganska ny idé och generellt har modulariteten forskats på tre nivåer: produkt- eller tjänsteutbudet; produktion eller processer och organisationer eller nätverk. I detta fall fokuseras det på två aspekter av servicemoduler: kundvärde (CV) och de resurser och operationer (RO) som behövs för produktion. CV-aspektet hänför sig till tjänsteutbudet, medan RO-aspektet avser serviceproduktion (Rajahonka et al., 2013).

22 4 Empiri

I detta avsnitt skrivs empirin där det först och främst presenteras de tre respondenternas bakgrund. Sedan hur respondenterna resonerar kring utveckling av service- och

tjänstekoncept. Nedan kommer vi att presentera dessa tre medarbetarna som respondent A, respondent B och respondent C.

4.1 Respondenterna

Respondent A är Team Leader inom Charter-avdelningen i företaget där arbetsuppgifterna

innebär hanteringen av styckegods samt del- och helpartier. Styckegods är gods som

paketerats i lådor eller kartonger vanligtvis på pallar och sedan lastas styckvis i lastutrymmet på lastbilar. Personen har varit aktiv i logistikbranschen i över 20 år på olika transportföretag i både Tyskland och Sverige, varav fem år på DACHSER

Respondent B jobbar som säljare inom DACHSER. Medarbetaren har en daglig kontakt med

kunder och har ett kundansvar till många kunder i företaget. Respondenten har jobbat inom sälj i nästan 15 år, varav fyra år på DACHSER. Antingen som säljare “ute på fältet”, i butik eller via telefon. Detta har lett till att personen har goda kunskaper och erfarenheter när det kommer till kundkontakt och kundanpassning.

Respondent C är Branch Manager (platschef) på en av filialerna i Sverige. Innan detta var

personen säljchef samt speditionschef för DACHSER. För att gå ännu längre bak i tiden började respondenten arbeta på ett logistikföretaget där arbetsuppgifterna var relaterade till både import och export. Vidare som Team Leader för exportavdelningen med all

internationell agenda i Europa. Efter detta startade respondenten egen firma som var varaktig i tre år och sedan såldes.

23 4.2 Definiering av service inom logistik

För att på ett så tydligt sätt få en bild och definition av respondenternas tankar gällande service inom logistik valdes det att basera frågorna som rör marknaden samt service- och tjänsteerbjudanden. Marknaden inkluderar vad företaget erbjuder för service- och

tjänstekoncept, vad kunderna ser som kundvärde och vilka resurser/förmågor som är viktiga. Service- och tjänstekoncepten inkluderar hur DACHSER differentierar sig med med hjälp av dessa koncept samt hur företaget jobbar med missnöjda kunder.

Respondent A tydliggör att serviceavdelningen och företagets kundservice är den del i

företaget där servicen byggs upp. Här löser medarbetarna de eventuella problem som dyker upp genom att använda sig av serviceprogrammet Active Report där filialer kommunicerar med varandra gällande olika problem som kan uppstå gällande sändningen. Dessa problem kan bestå av att till exempel någon faktura saknas, mottagaren inte är hemma, godset är skadat etc. Problemen tas itu direkt och respondenten menar att genom programmet finns stor möjlighet till att resultera i effektivitet med tanke på att systemet är väl uppdaterat. Dock fungerar detta inte när det kommer till charteravedlningen angående del- eller helpartier på grund av att de ofta är direktlastade eller direktlevererade. Då finns det inga in- eller ut-scanningar till DACHSER vilket gör att kunderna inte kan följa sändningarna på samma sätt. Medarbetaren menar då i detta fall att de måste ha en bra kontakt med åkaren så man kan informera kunderna när godset kommer fram. Vidare menar respondenten att det finns olika delar i vad kunderna ser som kundvärde. Framförallt handlar det om att sändningarna

kommer fram och är i tid. Det ska gå snabbt, komma fram utan skador och helst vara prisvärt i förhållande till konkurrenterna. För att detta ska uppfyllas gäller det att besitta en god kunskap om hur systemen funkar samt ledtiderna så möjligheten finns att erbjuda till kunderna.

Respondent B pratar om kundvärde som en viktig faktor som kunden ska få efter att ha valt

DACHSER som transportör. Det respondenten framförde var att kunderna ser en prismässig fördel då företaget strävar efter volumiöst gods (gods som tar mer plats än vad det väger), samt att kunderna har tillgång till en lokal kontakt som är nära med tanke på det finns många filialer runt om i Europa. Respondenten menar vidare att vissa resurser/förmågor är viktigare än andra, så som att det behövs stöd rent administrativt från avdelningar. Många gånger kan det bli svårt och veta exakt vem det ska pratas med när det navigeras med olika filialer.

24

Generellt krävs bättre kontrakt med administrativ personal, men eftersom det alltid jobbas med olika filialer runt om i Europa kan det bli svårt att veta vem man ska rikta sig mot.

Respondent C pratar också om Active Report som företaget besitter. Ett serviceprogram som

håller filialerna uppdaterade med problem som kan uppstå rörande godset. Dessutom finns det specialister som arbetar både via import och export samt att det finns en dedikerad serviceavdelning som försöker hantera alla ärenden på bästa möjliga sätt. Respondenten tydliggör att DACHSER måste visa kvalitet och proaktivitet för kunderna. Vad kunderna ser som kundvärde enligt respondenten är återigen kvaliteten samt serviceprogrammet Active Report som visar vad företaget gör med kundernas gods. Utöver detta ser kunderna transparens och att transporter ska ske snabbt som två olika kundvärden. För att detta ska uppfyllas behövs en kvalificerad personal och även kvalificerade chaufförer.

4.3 Logistikservice och konkurrensutsatta marknader

Med kommande frågeställning rör denna del logistikservice och tjänster som DACHSER erbjuder, om DACHSER samarbetar med andra aktörer samt hur de konkurrerar på marknaden.

Respondent A förklarar att DACHSER erbjuder service- och tjänstekoncept som ingår i en

del av deras koncept när kunden betalar en tjänst. Deras kundservice/serviceavdelning löser de flesta problem genom serviceprogrammet Active Report som har nämnts tidigare. Respondenten berättar vidare att de viktigaste kunderna på Charter-avdelningen är de med större partier eftersom de betalar mer, inte “små-kunderna” med en pall hit och dit för det berörs företaget inte av på samma sätt. Avdelningen måste tillgodose alla styckegods-kunder som har ett krav att skicka större partier antingen genom hel- eller halvlaster. Så

sammanfattat är avdelningen ett komplement till styckegodset som rör “obekväma sändningar” som kan ta plats samt är svårare att hantera fysiskt. Dessa styckegods-sändningar kan väga allt från 1-100kg.

Vidare i intervjun diskuterades det om DACHSER samarbetade med andra aktörer för att utveckla service- samt tjänsteerbjudande. Respondenten berättar att företaget verkligen är centralt styrda av huvudkontoret i Kempten, Tyskland. Huvudkontoret bestämmer väldigt mycket med tanke på att det är familjeägt. Företaget har inga fria tyglar alls, de måste hålla sig till riktlinjerna. Respondenten förklarar vidare att medarbetarna kan komma med förslag

25

men med tanke på att filialen i Malmö är så litet blir det svårt att förslagen faktiskt går igenom. Respondenten gav ett exempel på ett livsmedelsåkeri från Tyskland som de samarbetade med. De körde gods till och från Sverige och behövde hela tiden ha bilarna på rull i och med att det var livsmedel. Åkeriet var pålitliga, billiga och fungerade jättebra, men då DACHSER-food i Tyskland är konkurrenter med dessa fick filialerna i Sverige inte arbeta med denna aktören längre. Aktören blev svartlistad och fick inte användas mer. DACHSER använder sig av en svartlista där alla aktörer är med som de inte får jobba med.

Respondent B berättar att det är endast Road Logistics som erbjuds på de fyra filialerna i

Sverige. Jönköping har ett stort koncept av warehousing samt inbärning och installation av objekt de erbjuder för kunder som är väldigt stort och attraktivt i Tyskland. Göteborg kommer så småningom börja med Air- & Sea-gods och blir därmed den första filialen i Sverige att börja med detta. Respondenten förklarar att de viktigaste kunderna för DACHSER är de som passar nätverket vilket är kunder som är smidigare att jobba med. Nätverket är det viktigaste eftersom kunderna kan dra nytta av alla filialer i Europa och dess samarbete att få fram ett gods så effektivt som möjligt. Respondenten menar vidare att nätverket är så pass stort och utspritt över Europa, respondenten har inte upplevt detta på tidigare arbetsplatser. DACHSER arbetar med förmånlig skrymmefaktor som differentierar sig mot deras

konkurrenter där respondenten ger ett exempel på att om en pall tar 2m³ så multipliceras detta med 150 kg, vilket blir 300 kg. Är det då bara gods som väger 200 kg så blir det fortfarande 300 kg som frakttagande vikt. Alltså är det bara den faktiska volymen och vikten som räknas och inte flakmeter eller pallplats. Är det gods som väger 1000 kg är det det som räknas som frakttagande vikt och då har de ingen selling point gentemot konkurrenterna.

Volumiöst gods tar mer plats än vad det väger och det tar DACHSER nytta av.

DACHSER samarbetar externt för att utveckla service- samt tjänstekonceptet på det sättet att de får input från kunderna om tjänsterna. Det kommer in löpande förslag varje dag/månad beroende på kund med förbättringstips som skickas vidare till IT-avdelningen. Men mycket styrs av Tyskland vilket gör det svårt att förslagen går igenom.

Respondent C pratar om DACHSERS interna service- och tjänstekoncept som existerar via

inbound (inkommande gods), export (utgående gods) och deras serviceprogram. Med de koncepten som DACHSER erbjuder måste de alltid visa kvalitet och framförallt proaktivitet. Respondenten förklarar vidare att kunderna ser kundvärde via deras koncept framförallt via

26

kvalité, dagliga avgångar som innebär att godset inte behöver stå på en terminal mer än en dag, Active Report samt att kunden kan se allt som händer med godset via EDI under transportvägen. Det som differentierar företaget mot deras konkurrenter är att företaget kör oavsett var i världen kunden är, det finns alltid möjlighet genom DACHSERS service- samt tjänstekoncept. I den biten ligger företaget före förklarar respondenten. Om en bil till

exempel har fallerat i Malmö får DACHSER info om detta och rättar till problemet snarast. I stora drag samarbetar DACHSER inte med aktörer för att utveckla service- samt

tjänstekoncept, utan det arbetar dem själva internt med kunderna. Kunderna kommer med förslag på förbättringar där DACHSER gör vad de kan med direktiv från Tyskland för att kunna utvecklas. Respondenten menar på att företaget har något samarbete med universitet för innovation samt externa firmor som hjälper dem att utveckla deras IT-system.

4.4 Partnerskap och ett värdeskapande samarbete mellan aktörer för att utveckla service- och tjänstekoncept

För att tydligare se och förstå definitionen av respondenternas svar gällande partnerskap samt värdeskapande samarbete mellan aktörer valdes det att basera frågorna som rör service- och tjänsteerbjudande samt om informationssystem. Här besvaras hur företaget hanterar potentiella leverantörer samt de största utmaningarna med service- och

tjänstekoncepten.

Respondent A förklarar att företaget följer hårda direktiv och riktlinjer från Tyskland.

Tyskarna bestämmer väldigt mycket med tanke på att det är familjeägt. Det finns inga fria tyglar och det måste hållas till de hårda riktlinjerna. Förslag kan skickas från filialerna, men det blir svårt att gå igenom med tanke på att DACHSER i Sverige är litet jämfört med de andra filialerna i Europa vad gällande flödet på gods. Det märks tydligt att reglerna är hårda, menar respondenten. Respondenten fortsätter med att det alltid är bra med nya kontakter inom transportbranschen och det gäller att prova sig fram för att hitta en bra leverantör. Allt handlar om att kunna spara pengar men även att få en pålitlig leverantör. De största

utmaningarna med servicen är att kunna hitta och få snabba svar. Respondenten menar att italienarna och fransmännen är hopplösa på att svara tillbaka snabbt. Därför gäller det att hitta en bra kontakt och när det väl har hittats ska kontakten inte släppas. Vidare till de tekniska och administrativa förändringarna menar respondenten att smidigheten till affärerna kan vara kundens egna orderprogram som är integrerat, beroende på vad de har för leverantör. Via E-logistiken kan kunderna knappa in varje uppdrag och skicka över det via EDI till DACHSER.

27

Här blir det väldigt smidigt då kunden skriver i vikt, mått, pall/styckegods och läggs sedan som ett uppdrag för medarbetare bland DACHSER.

Respondent B förklarar samma som respondent A att företaget styrs utifrån riktlinjer av

Tyskland och är normer inom företaget att det är så. Just nu är det ett nytt projekt igång där det byggs upp ett CRM-system (Customer Relation Management) över hela koncernen, där har det tagits in en extern aktör för att kunna utveckla detta system. DACHSER har

kontinuerliga informationsmöten där alla ansvariga samlas kring CRM-systemet för att komma med åsikter och förbättringar kring detta. Här kan det vara bra att använda sig av en extern aktör då respondenten menar på att den största utmaningen för företaget är att hänga med i konkurrensen gällande privata sektorn och webb-handeln då det inte är deras

kärnområde. Respondenten menar vidare på att CRM-system har underlättat mycket och gör att de kan hålla koll på kunderna bättre samt få en översikt. Tidigare la respondenten in möten i kalendern vilket var betydligt jobbigare. Nu har de allt i CRM-systemet, det vill säga alla möten, översikt över kunderna, statistik, överenskommelser som här differentierar sig mot konkurrenterna. Respondenten menar att detta blir en form av löpande förbättring av den operativa verksamheten med att DACHSER har börjat implementera nya system.

Relaterat till kunderna menar till respondenten att relationen med kunderna är väldigt bra, nästan för bra och att dessa trogna kunder inte förloras. Risken att förlora kunder är i så fall på grund av delar som företaget helt enkelt inte är kapabla att göra något åt, som inte är “realistiskt”. Sen finns det givetvis alltid kunder som är missnöjda med något, men då är det bara att bemöta kunden med ett lugnt agerande, vara ärlig och förklara hur problemet ska lösas. Det brukar få kunden att förstå menar respondenten. Respondenten menar vidare att det på något sätt kan bildas olika partnerskap med kund beroende på vad kunderna förväntar sig och vad de ställer för krav. Här är kommunikationen viktig, för vissa kunder räcker det med att godset skickas från A till B enligt avtal. Vissa kunder har mer krav utöver detta som handlar om avstämningar, för att se så allt som kommer överens om stämmer, eller om nya villkor har uppdaterats. Respondenten avslutar med att företaget och medarbetarna får anpassas sig efter kundens behov för att kunna behålla dem.

Respondent C beskrev att företaget håller väldigt mycket internt. Utöver den externa

samarbetspartnern inom CRM-systemet har DACHSER ett samarbete med universitet samt enskilda firmor som är med och hjälper att förstärka företagets system, här skapas innovation.

28

Respondenten berättar att utvecklingen går framåt och nu i Tyskland håller de på att ta fram är ett nytt system på terminalen som är kamerabaserat som kan spåra pallen på exakt plats vilket gör det svårare för pallar att försvinna. Respondenten gick vidare på att DACHSER har en väldigt effektiv IT avdelning både i Tyskland och Sverige där det finns bra snabba

lösningar på problem ifall något skulle hända. DACHSERs huvudkontor i Kempten har telefonlinje öppen dagligen där medarbetarna kan ringa ifall några IT problem skulle dyka upp t.ex problem med datorn eller något specifikt program. Gällande IT system, handlar det om det finns några tekniska/administrativa förändringar som utvecklat smidigheten av affärerna, vilket omfattar deras serviceprogram, skanningssystem, “track and trace” på lastbilarna samt E-logistic (på deras hemsida där sändningsinformation följs via ett sändningsnummer).

4.5 Service- och tjänsteföretag

Under denna punkt valdes det att knyta in frågor som var baserade på pris och kvalitet samt om kunder och konkurrens. Detta för att på ett tydligare sätt få in teorin om service- och tjänsteföretag av författarna Hertz och Alfredsson.

Respondent A förklarar att prissättningen DACHSER sätter på styckegods varierar från

kund, variabler som vikt, storlek, antal, destination varierar. Är det en kund som är känslig? Är det en kund företaget vill behålla? Är det en kund företaget precis fått? Hur viktig är kunden? Dessa frågor måste ställas och se över vad gällande prissättningen. Målet är att alltid göra pengar på sändningarna och hålla priserna nere för att hitta transportsmarta lösningar från A till B. Detta gäller åkerierna också menar respondenten som förklarar att de arbetar med flera olika åkerier som ger ett pris och då är det de som gäller. Är priset för dyrt måste de hitta någon kund som vill betala för det. Våra kunder betalar antingen för vikt eller volym, systemet i sig räknar bara på vikten. Respondenten berättar att de viktigaste kunderna är företagskunderna vilket de alltid behåller eftersom de har bra service, bra priser samt bra ledtider. Ibland uppstår det att företag kan ha orimliga krav som att leverera inom några timmar, vi kan garantera leveranser inom 24-48 timmar till alla destinationer. Det som ger konkurrensfördelar är det fantastiska nätverket menar respondenten.

Respondent B pratar om att DACHSER försöker styra priser inom de områdena där de kan

pressa åkarna samt till kunder beroende på tjänst och anpassningen. Vid exempelvis sändning till Hamburg tas det emot en faktura för DACHSER Malmö har åkt in genom filialen, det

29

sker intern fakturering mellan filialerna. Controllers är viktiga här som kan räkna och bistå med information. Controllern skissar först fram ett förslag för hur mycket företaget vill tjäna, sen vidare till en pristariff som utvärderas. Är detta rimligt? Går vi i vinst? Är vi med i konkurrensen? Av dessa aspekter så tar det ett beslut ifall det är lönsamt eller inte. Respondenten går vidare på att relationerna återigen med kunderna är väldigt bra och att kunderna som företaget har förloras inte hur som helst, utan dem är trogna. Med ständig kommunikation med kunder skapas det kvalité i servicen menar respondenten, där de kan prata med kunden och höra förväntningar och krav. Vissa har som sagt mer krav och

förväntningar än andra och det gäller för medarbetare på DACHSER att kunna anpassas efter kundens behov. Kvalité och pris är två konkurrensfördelar men också de dagliga avgångar, track & trace, enhetlig IT-system, räknar på skrymmefaktorn samt att ett stort nätverk i Europa.

Respondent C pratar om att priserna är kalkylerade på omkostnaderna i företaget. Varje filial

är ansvarig för sin egen lönsamhet, kunder kan inte komma och styra priser. Själva

prissättningen är baserat på att godset ska hämtas hos kunden, det ska in på terminalen, det ska köras härifrån till t.ex Hamburg, Hamburg ska hantera det på sin terminal och köra ut till mottagare. Alla priser är satta internt i DACHSER där controlling avdelningen hjälper och tar fram dessa priser, vad det kostar totalt så företaget alltid försöker att vara de billigaste och med mest kvalite. Med deras service och ledtider kan de hålla bättre och konkurrera på det sättet. De viktigaste kunderna är företagskunder, styckegods på pallar är den optimala kunden. Företaget är störst i Europa på styckegods så det är de som är deras specialitet. Med ärlighet är det väldigt få missnöjda kunder eftersom de har full transparens och ger inte ut några falska förhoppningar. Kunderna känner sig anpassade när medarbetarna ger den information kunderna behöver, medarbetarna måste alltid arbeta för att få kunden att känna sig anpassad. Respondenten pratar vidare på att ibland måste de ge ytterligare information på problem som kan uppstå och kundanpassade sätt som passar båda parterna. Det är insatt i manualen som de arbetar efter och dessa reglerna gäller för alla medarbetare som arbetar här. Respondenten menar på att konkurrensfördelarna ligger i dagliga avgångar, korta ledtider, utmärkt nätverk och väldigt bra serviceprogram.

30 4.6 Outsourcing och risker med detta

Inom outsourcing ställdes det frågor som rörde hur DACHSER outsourcar i dagsläget samt hur utvecklingen ser ut och om det finns några risker eller hinder med detta sätt att

outsourca.

Respondenterna kring denna fråga är väldigt enade med svaren. I DACHSER Sverige

outsourcas det internationellt och även lokalt. Det lokala är distributionsbilar inom samma län . Det som outsourcas är oftast till destinationer som ligger för långt bort, godse som inte får plats eller när fyllnadsgraden inte är hög nog för att ge lönsamhet. De lokala områden utgår från postnummer, postnumret är en stor faktor som bestämmer om det ska outsourcas eller inte, det kan handla om att det inte är många sändningar till samma destination.

Outsourcingen sker också internationellt t.ex när det behövs en extra export bil för att det är ett överflöd av gods. När vi frågade om riskerna eller hinderna med DACHSERs sätt att outsourca frågades om det fanns någon risk med de valda leverantörer. Respondent C förklarade att detta inte vara någon större risk med tanke på att det finns ett fast avtal med tydliga riktlinjer på hur allt ska skötas. Respondenten gick istället in på att riskerna kan gälla de administrativa uppgifterna eller systemet vad framförallt gäller “In House”. De menar på att fördelarna och kompetenserna kring det administrativa finns inte riktigt än om det jämförs med många andra. Att försöka hitta ett bättre sätt eller ett effektivare system för att kunna driva lastbilar smidigare skulle varit bra för DACHSER.