A
TT BLI MOTIVERAD SOM INHYRD KONSULT
– EN KVALITATIV STUDIE OM BEMANNINGSKONSULTERS
SJÄLVUPPLEVDA MOTIVATION A-K2020:9 Kandidatuppsats Arbetsvetenskap Jonatan Johansson Lejla Kusuran
Program: Organisations- och personalutvecklare i samhället
Svensk titel: Att bli motiverad som inhyrd konsult – En kvalitativ studie om bemanningskonsulters självupplevda motivation
Engelsk titel: Being motivated as a staffing consultant - A qualitative study on staffing consultants' self-perceived motivation
Utgivningsår: 2020
Författare: Jonatan Johansson & Lejla Kusuran Handledare: Tora Nord
Examinator: Lina Palmqvist
Nyckelord: Motivation, bemanningsbranschen, personal, konsulter
_________________________________________________________________ Sammanfattning
Bemanningsbranschen har drastiskt ökat det senaste decenniet och sysselsätter 1,7% av den sysselsatta befolkningen i Sverige. Bemanningsbranschen i Sverige styrs av Arbetsmiljölagen men har till skillnad från andra företag ett delat ansvar över sina anställda med kundföretaget. Båda parterna har ansvaret för den fysiska- och psykosociala arbetsmiljön. Vem har då ansvaret för en inhyrd konsults motivation? Syfte med studien är att utreda vad som påverka bemanningskonsulterna motivation med ett tvådelat arbetsgivaransvar. Studien avser även utreda hur motivation påverkas av faktorer såsom socialt stöd, krav, egenkontroll och arbetsmiljö. Vi har använt oss utav följande motivation teoretiska utgångspunkter: Herzbergs tvåfaktorteori, Maslows behovstrappan och Karaseks krav-, kontroll och social stöd-modell. Studien är kvalitativ och baserad på semistrukturerade intervjuer med fokus på respondenternas upplevelser och perspektiv. Det empiriska materialet har sammanfattats för att visa på likheter och skillnader bland respondenternas svar. Det empiriska materialet som har tagit fram efter intervjuerna har analyserats genom kodning. Slutsatsen som går att dras är att respondenterna i studien ansåg att det sociala stödet och möjligheterna till utveckling på arbetsplatsen var det viktigaste faktorerna för motivation. Dock kunde både bemanningsföretaget och kundföretaget brista på dessa punkter. Det som ses tydligt är att dessa faktorer är uppdelade, bemanningsföretaget anses ta ansvaret för det sociala stödet och kundföretaget anses ta ansvar för utveckling på arbetsplatsen. Herzbergs tvåfaktorteori visar hur hygienfaktorerna uppfylls av båda parter vilket inte ger respondenterna någon tydlig anledning till missnöje dock saknas en del av motivationsfaktorerna vilket då påverkar motivation för respondenterna.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ...1
1.1 Syfte & frågeställningar ... 2
1.2 Begreppsdefinition ... 2
1.3 Avgränsningar ... 3
1.4 Tidigare forskning ... 3
1.4.1 Gemenskapen för behovsanställda. ... 3
1.4.2 Tillfälligt anställda – språngbräda eller återvändsgränd? ... 4
2 Teorianknytning ...7
2.1 A. Maslow: Behovshierarkin ... 7
2.2 F. Herzberg: Tvåfaktorteorin ... 9
2.3 R. Karasek: Krav, kontroll & socialt stöd. ... 9
3 Metod ...11
3.1 Val av metod ... 11
3.2 Urval ... 11
3.3 Material & tillvägagångssätt ... 12
3.4 Validitet & reliabilitet ... 13
3.5 Bearbetning & dataanalys ... 14
3.5.1 Kodning ... 14
3.6 Etiska överväganden ... 16
3.7 Förförståelse ... 16
4 Resultat ...17
4.1 Socialt stöd & kontakt ... 17
4.2 Krav & kontroll ... 19
4.3 Arbetsmiljö ... 20 4.4 Motivation ... 20 5 Diskussion ...23 5.1 Metoddiskussion ... 26 5.2 Slutsats ... 26 5.2.1 Framtida forskning ... 26 6 Käll- och litteraturförteckning ...28 7 Bilagor ...30 7.1 Bilaga 1: Intervjuguide... 30 7.2 Bilaga 2: Informationsbrev ... 31
1
1 INLEDNING
Antalet anställda i bemanningsbranschen har sett en stor ökning det senaste decenniet. I Sverige jobbar cirka 1,7% av den sysselsatta befolkningen inom bemanningsföretag (Kompetensföretagen, 2017). Fram till 1993 var det inte tillåtet att bedriva personaluthyrning i Sverige. Omfattningen på bemanningsbranschen har ökat efter avregleringen. 2012 hyrde 21 procent av alla arbetsställen med fler än tio anställda in personal enligt Arbetsmiljöverket (2018). Bemanningsbranschen är en komplex och relativt ny del av den svenska arbetsmarknaden. Arbetsmarknaden i Sverige styrs huvudsakligen av lagen om anställningsskydd (LAS) och medbestämmandelagen (MBL). Vidare styrs bemanningsbranschen till stor del av kollektivavtal och annan tillhörande lagstiftning. En av dessa är Lag (2012:854) om uthyrning av arbetstagare. I följande paragrafer beskrivs skyldigheter från bemanningsföretag och kundföretaget.
6 § Ett bemanningsföretag ska, under den tid en arbetstagares uppdrag i kundföretaget
varar, tillförsäkra arbetstagaren minst de grundläggande arbets- och anställningsvillkor som skulle ha gällt om han eller hon hade anställts direkt av kundföretaget för att utföra samma
arbete.
11 § Ett kundföretag ska ge arbetstagare som arbetar hos företaget tillgång till
gemensamma anläggningar och inrättningar där på samma villkor som anställda hos företaget, om det inte finns särskilda skäl mot det.
Arbetsmiljön regleras i Sverige av arbetsmiljölagen (AML). Inom bemanningsbranschen är ansvaret för arbetsmiljön fördelat jämnt mellan arbetsgivaren (bemanningsföretaget) och kundföretaget. Ansvaret kring arbetsmiljö på arbetsplatsen är en skyldighet som båda parter, arbetstagare och arbetsgivare har och som inte går att förhandla bort (Arbetsmiljöverket 2020). Det senaste decenniet har flexibel arbetskraft varit eftertraktad på arbetsmarknaden vilket bemanningsbranschen kan tillgodose för företag. I dagsläget är många företaget ute efter tillfällig personal vid en ökning i produktionen. Det kallas numerär flexibilitet vilket betyder att företag är i behov av ökad mängd personal. Dock kan det var svårt att minska personalstyrkan vid lägre efterfrågan av företagets produkt eller tjänst. Därav blir inhyrd personal från bemanningsföretagen en lösning. Flexibilitet kan beskrivas från företagens perspektiv som en något positivt då det bidrar till högre effektivitet men kan från den anställdes perspektiv beskrivas som instabilt och rörigt (Håkansson & Isidorsson 2017) Personalomsättningen är relativt hög inom bemanningsbranschen och efter ett eller två år går de flesta över till kundföretaget (Kompetensföretagen, 2019). Lagercrantz som är vd för Randstad bemanningsföretag påpekar att de har en naturlig personalomsättning på ca 20–25 %. Att personalomsättningen är hög bekräftas även av andra aktörer på marknaden såsom Adecco och Manpower. Framförallt går personalen till kundföretaget och anledningen är den otrygghet som finns inom bemanningsbranschen. Genom Lag (2012:854) om uthyrning av arbetstagare beskrivs hur ett bemanningsföretag inte får hindra en konsult att byta arbetsgivare till kundföretaget vilket styrker personalomsättningen inom bemanningsbranschen:
9 § Ett bemanningsföretag får inte genom villkor i avtal eller på något annat sätt hindra en
arbetstagare att ta anställning hos ett kundföretag som han eller hon utför eller utfört arbete för.
2
Enligt Dagens Industri (2020) så är det inhyrd personal som får ta smällen först vid en nedgång i ekonomin. När företagen börjar göra sig av med personal vid en nedgång som vi ser i spåren av Covid-19 så drabbas inhyrd personal i första hand. Den enskilda individen kan uppleva instabilitet i sitt arbete på grund av anställningsformer såsom tidsbegränsad anställning vilket är vanligt vid inhyrning av tillfällig personal. Berglund, m.fl. (2017) refererar till Graaf-Zijls (2005) litteraturundersökning som visar på att tidsbegränsade anställda upplever lägre anställningstrygghet och går miste om kompetensutveckling till skillnad från tillsvidareanställda. Herzberg beskriver i sin tvåfaktor teori att minskad personlig utveckling och kompetensutveckling hos arbetstagaren även leder till lägre motivation (1993). Avslutningsvis beskriver Berglund, m.fl. (2017) att både arbetsvillkor och arbetsmiljön skiljer sig mycket mellan grupperna tidsbegränsade anställda och inhyrd personal. De konstaterar vidare att de personer som inte kan påverka sitt arbete upplever främst instabilitet kring sitt arbete. Det fenomenet beskrivs i Karaseks krav, kontroll och socialt- stödmodell. Karasek (1990) menar på att låg egenkontroll i arbetet resulterar i en negativ upplevelse av arbetet . När bemanningsbranschen växer i stor takt finns det anledning att ta reda ut hur arbetsmiljön och arbetsvillkor upplevs av inhyrd och tillfällig personal. Instabilitet som inhyrd personal upplever på grund av omständigheterna kring deras anställning påverkar deras egenkontroll, krav, sociala stöd, personliga utveckling och andra faktorer på arbetsplatsen. Dessa faktorer är påverkar motivationen och tillfredsställelsen i det dagliga arbetet. Därför vill vi i denna studie utröna vad inhyrd personal upplever påverkar deras motivation och tillfredsställelse i deras arbete samt vad bemanningsföretaget kan göra för att få sina anställda att stanna kvar inom bemanningsbranschen och vilka utmaningar de stöter på i detta arbete.
1.1 Syfte & frågeställningar
Syftet med studien är att undersöka vad som påverkar bemanningskonsulternas motivation och arbetstillfredsställelse i och med att de lyder under ett tvådelat arbetsgivaransvar. Studien avser att utreda hur motivation och arbetstillfredsställelse påverkas av följande faktorer, socialt stöd, krav, egenkontroll och arbetsmiljö.
• Vilka skillnader upplever bemanningskonsulter att det finns i det sociala stödet som de
från sin arbetsgivare och från kundföretaget?
• Vilka medel/metoder kan bemanningsföretag som arbetsgivare använda sig av för att
bemanningskonsulter ska uppleva högre motivation och trivsel i arbetet?
• Vilka medel/metoder kan kundföretaget använda sig av för att bemanningskonsulter ska
uppleva högre motivation och trivsel i arbetet?
1.2 Begreppsdefinition
Bemanning: Bemanning avser när ett bemanningsföretag hyr ut personal utifrån kundföretagets behov. Perioden för bemannings kan variera. Bemanning skiljer sig från begreppet rekrytering där bemanningsföretaget endast sköter rekryteringsprocessen och kundföretaget blir arbetsgivaren direkt.
3
Konsult: Ordet konsult i studien avser arbetstagaren hos bemanningsföretaget, i studien är alla respondenter konsulter.
Arbetsgivare: Med ordet arbetsgivare i studien avses bemanningsföretaget. Alla respondenter är anställda hos ett bemanningsföretag varav det blir deras arbetsgivare.
Konsultchef: Begreppet konsultchef avser personen som har personalansvaret över respondenterna hos arbetsgivaren, bemanningsföretaget. Det kan förekomma att man endast har en konsultchef men också flera olika.
Kundföretaget: Ordet kundföretag avser företaget som hyr in en konsult. Varav respondenterna refererar till som arbetsplats.
Chef/arbetsledare: Begreppen chef eller arbetsledare avser i denna studie personer som har personalansvaret hos kundföretaget och arbetsplatsen.
1.3 Avgränsningar
Studien har geografiskt avgränsats till bemanningsföretag och respondenter inom Västra Götalandsregionen på grund av praktiska skäl. Studien har begränsats till endast uthyrning av personal och inte andra delar inom bemanningsbranschen så som rekrytering eller utbildningar.
1.4 Tidigare forskning
1.4.1 Gemenskapen för behovsanställda.
Nedan följer en presentation av tidigare forskning som vi anser är relevant till vår studie. Samtliga studier behandlar bemanning/behovsanställda samt hur denna anställningsform kan påverka dessa arbetstagare. Vi kommer presentera den tidigare forskningen var för sig och kommer fokusera på det i forskningen som behandlar bemanning/behovsanställda.
Alfonsson (2015) utförde en kvalitetsstudie där samtalsintervjuer utförts. Där han kom fram till att behovsanställdas arbetssituation präglas av rörlighet på arbetsmarknaden något han anser bör påverka den sociala relationen mellan behovsanställda och permanent anställda. Alfonsson (2015) menar att de som är behovsanställda inte kommer in i arbetsgruppen. Han hänvisar till Karasek (1990) som beskriver att behovet av socialt stöd är viktigt för att må bra på arbetsplatsen. Alfonsson (2015) menar att de behovsanställda befinner sig på en annan del av hierarkin på arbetsplatsen. Eftersom de som är tillsvidareanställda ofta får visa hur saker och till går till befinner sig den behovsanställda redan lägre i maktordning. De som befinner sig på samma nivå kan enklare identifiera sig med varandra vilket leder till att de integrerar med varandra i större utsträckning. De behovsanställda byter ofta arbetsplats vilket gör att de inte får samma möjlighet att arbeta nära sina kollegor. Det tar tid att lära känna varandra och byter man ofta arbetsplats så det svårare att bli en del av gruppen. Alfonsson (2015) påpekar att i vissa fall kan behovsanställda bli en del av gemenskapen men att det krävs att de arbetar återkommande på samma arbetsplats. När de interagerar mer med varandra ökar möjligheten att de upptäcker likheter som finns vilket då gör att de kan identifiera sig med varandra. Detta kan i viss uträckning påverka den behovsanställdas möjlighet att komma in i
4
gemenskapen. Även om det finns möjlighet att hamna i gemenskapen menar Alfonsson (2015) att det sällan verkar ske på arbetsplatsen. De behovsanställda har en annan arbetssituation och upplevelser om arbetssituationen skiljer sig åt från de tillsvidareanställda. Då de har svårare att identifiera sig med varandra och de ökar distansen mellan dem. Alfonsson (2015) menar att anledningen till att de behovsanställda har svårt att vara med i gemenskapen beror på att de hamna längst ner i hierarkin samt att de arbetar under kortare perioder på arbetsplatsen. Behovsanställda kan ofta få utföra uppgifter som ingen annan vill göra vilket också bidrar till att de hamnar lägre ner i hierarkin. En annan faktor är att de behovsanställda ofta har andra problem än tillsvidareanställda vilket gör att de inte kan identifiera sig med varandra. Problemen som den behovsanställda har är ofta kopplat till de speciella krav de har från sitt bemanningsföretag. Till exempel att ständigt vara tillgängliga samt högpresterande för att få fortsätta sin anställning. Det kan även skapa en maktobalans eftersom både kollegor och chefer på arbetsplatsen ses som överordnade för att de behovsanställda ska få fortsatt möjlighet att arbeta på just denna arbetsplats.
1.4.2 Tillfälligt anställda – språngbräda eller återvändsgränd?
Studien av Berglund, m.fl. (2017) är baserad på data från AKU (Arbetskraftsundersökningarna) under perioden 1992–2010. De diskuterar om tillfälligt anställda är en språngbräda eller återvändsgränd. För arbetsgivaren kan det finnas två generella anledningar till att använda sig av tillfällig arbetskraft med tillfälliga anställningar. Den ena är för arbetsgivaren att prova ifall den anställde passar in i arbetet. Det kan finnas aspekter hos en individ som är svåra att märka på en intervju och där man enklare kan se hur den anställde fungerar om den faktiskt utför arbetet. I detta hänseende kan man se den tillfälliga anställningen som provanställning och en stege till att senare få permanent anställning. Det andra aspekten är flexibiliteten som gör att företag kan ha mer numerär flexibilitet alltså ha en del av arbetsstyrkan som hyrs in och gör det enklare att bli av med vid sämre tider. De behovsanställda är de som ryker först i sämre tider och kan då skapa trygghet hos de som redan är anställda på företaget. Berglund, m.fl. (2017) menar att detta kan skapa en segmentering i arbetsmarknaden genom att människor med lägre humankapital har mindre möjligheter förhandla vilket gör att de i högre utsträckning accepterar en tillfällig anställning. När tillfälliga anställningar används mer frekvent så ändras maktbalansen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Eftersom arbetsgivarna oftare vill öka sin numerärer flexibilitet har arbetstagarna inget annat val än att acceptera en tillfällig anställning, då det kan vara det enda som erbjuds. Vilket leder till att makten över anställningsformen förskjuts mot arbetsgivaren. Det är även så att de med lägre kvalifikationer och lägre ekonomiska tillgångar i större utsträckning tackar ja till dessa former av anställningar. Medan de som har goda ekonomiska möjligheter och kvalifikationer i lägre utsträckning accepterar det. Osäkerheten kring marknaden gör att arbetsgivare inte vill ta risker med att tillsvidareanställda och har därför löser problemet med tillfälliga anställningskontrakt. Berglund, m.fl. (2017) påpekar att i kristider så som ekonomiska krisen under 1990 talet och finanskrisen 2007 så minskar andelen tillfälligt anställda markant för att sedan öka igen.
Berglund, m.fl. (2017) menar på att de som är behovsanställda eller säsongsarbetare har en större osäkerhet på arbetsmarknaden. Dessa kategorier har svårare att etablera sig på arbetsmarknaden och kan då bli en återvändsgränd. Behovsanställningen leder inte till en tillsvidareanställning utan blir istället en del av den flexibilitet som arbetsgivaren vill uppnå. I jämförelse med exempelvis projektanställda eller vikarier har större chans att senare bli tillsvidareanställda. Ett annat exempel som Berglund, m.fl. (2017) anser har högst chans till tillsvidareanställning är de med en provanställning. Anledningen är att man endast kan vara
5
provanställd sex månader för att sedan få arbetet eller bli uppsagd. Det är intressant dock att de provanställda är även den grupp som har högst sannolikhet att sedan bli arbetslösa. Det visar att arbetsgivare använder provanställningen som en möjlighet att utröna ifall den anställde passar in på företaget eller inte. Det är även så att de som är behovs- eller säsongsanställda har mindre risk att hamna i arbetslöshet än de som arbetar som vikarier. Chansen för behovsanställda att få tillsvidareanställning är lägre än vikarier och provanställda men de har även mindre risk att helt hamna utanför arbetsmarknaden som arbetslösa. Detta kan tolkas som en paradox dock går att förklara genom att vikarier får större erfarenhet under sin tid som anställd och därför större chanser till en tillsvidareanställning efter sitt vikariat än någon med en behovsanställning som inte hinner få lika mycket erfarenhet under samma period. Dock kan en vikarie bli av med sitt arbete till fullo när vikariatet ta slut men en behovsanställd kan fortfarande ha kvar sin anställning och jobba vid behov. En annan faktor som spelar roll är åldern där de yngre och äldre har lägre chans till en anställning medan medelålders har störst chans. Berglund, m.fl. (2017) syftar till att en tillfällig anställning skulle verka som språngbräda för tillsvidareanställningar inte stämma. Majoriteten av de tillfälligt anställda får inte en permanent anställning. Behovs- och säsongsanställda har låg chans till det dock kan de som arbetar som vikarier eller provanställning ha högre chans att senare få anställning.
Cox, m.fl. (2000) skriver i en rapport som baseras på tidigare och samtida vetenskapliga artiklar kring hur stress ser ut på arbetsplatsen samt hur det påverkar hälsan. Cox, m.fl. (2000) påpekar att en stagnation av karriärutvecklingen, osäkerhet och dålig lön påverkar arbetstillfredsställelsen och även den psykosocial arbetsmiljön för den anställde. Dessa faktorer är vanliga i bemanningsbranschen då inhyrd personal sällan utvecklas på sin arbetsplats. De påpekar också att otrygghet i anställningen och rädsla för uppsägningar skapar oro hos de anställda och därmed ökar risken för låg arbetstillfredsställelse och dålig psykosocial arbetsmiljö. Om en anställd har en känsla att de nått taket av deras möjlighet i företaget kan det skapa frustration och att ens värde som anställd minskar. Detta kan enligt Cox, m.fl. (2000) påverka både arbetstillfredsställelsen samt hälsan negativt. En annan aspekt Cox, m.fl. (2000) tar upp är möjligheten att vara med i beslut samt påverka sin egen arbetssituation vilket ger en lägre egenkontroll. I arbeten med lägre egenkontroll ökar stressen hos individen, i linje med Karasek (1990) menar författarna att egenkontroll bör vara något att eftersträva. Att ge den anställde möjlighet att påverka sin arbetssituation och hur problemen ska lösas, minskar stressen för individen.
I en studie från Storbritannien analyserade Forde och Slater (2006) data från tre enkätundersökningar där de jämförde arbetstillfredsställelsen hos bemanningsanställda med individer som har andra anställningsförhållanden. De kom fram till att de bemanningsanställda hade lägre arbetstillfredsställelse inom kategorier så som karriärmöjligheter, möjligheter till egenkontroll eller initiativtagande, anställningstrygghet och själva arbetsuppgifterna. En faktor som dock inte påverkade arbetstillfredsställelsen signifikant var anställningstiden alltså hur länge de hade sin anställning. Även om de kom fram till att bemanningsanställda hade mycket kortare anställningstid i snitt än individer med andra anställningsformer. Det är intressant då andra studier visar hur otryggheten påverkar arbetstillfredsställelsen negativt. Forskarna kontrollerade även ålder, kön, yrkeskategori och utbildningsnivå.
I en holländsk kohortstudie under en tvåårsperiod analyserades 2454 arbetstagare genom tvärsnittsundersökning. De fokuserade på fem olika typer av anställningsformer och deras betydelse på hälsa och arbetstillfredsställelse. Forskarna (Kompier, Ybema, Janssen & Taris 2009) kontrollerade för ålder, kön och utbildningsnivå. De kom fram till att bemanningsanställda har lägre autonomi än de tillsvidare- behovs-, prov- och tidsbegränsat
6
anställda. I studien visade de att bemanningsanställda har lägre arbetstillfredsställelse än övriga grupper. Forskarna mätte även välbefinnande och gjorde det genom att fråga respondenterna hur ofta de var deprimerade och där de bemanningsanställda de högsta värdena.
7
2 Teorianknytning
I studien kommer vi använda oss utav tre teorier för att ta reda på vad som motiverar människor i arbetet. Med studiens syfte och frågeställningar som utgångspunkt har vi valt att använda oss av teorier med fokus på psykosociala aspekter som påverkar motivationen i det dagliga arbetet. Dessa aspekter är behov och missnöjen. Genom teorier kring människans behov kan vi undersöka om det är något behov som inte uppfylls och därför leder till sämre motivation i arbetet för bemanningskonsulter, till hjälp har vi därför använt oss av Maslows behovshierarki. För att få en bredare perspektiv på ämnet motivation har teorier kring missnöje även använts då missnöje kan vara faktorn till lägre motivation för individen, och kan ses som andra sidan av myntet till människans behov. Därav har Herzbergs tvåfaktorteori valts ut då den anses vara starkt kopplad till människans känslor av missnöje. Dessa två teorier ger en grund för att besvara på frågeställningarna med fokus på trivsel i arbetet. Vidare har Karaseks modell av krav, kontroll & socialt stöd används för att dyka djupare ner i människans behov och hur dessa behov påverkar motivationen på arbetsplatsen. Denna teori har valts ut för att kunna besvara frågeställningen om hur det sociala stödet skiljer sig åt mellan arbetsgivaren och kundföretaget. Vi anser att dessa tre teorier ger oss en bra grund till att besvara syftet samt frågeställningarna då de ger förståelse för hur fysisk- och psykosocial arbetsmiljö kan vara påverkande faktorer för människans motivation i det dagliga arbetet.
2.1 A. Maslow: Behovshierarkin
Den inledande tanken i Maslows (1987) motivationsteori är att människans begär inte åtskilda från varandra snarare påverkar varandra. Maslow menar på att människans begär oftast bottnar i djupare omedvetna begär och önskningar som bidrar till inre motivation. Maslow förklarar att det är svårt att åtskilja begär som exempelvis begäret för ett materiellt köp och begäret för respekt. Som i vanliga fall tänks vara just enklare respektive svårare att förklara på något vis. Maslow ger exemplet på begäran att köpa en bil som kan verka som ett ganska vanligt och enkelt begär men som i många fall kan bottna i att personer i ens omgivning äger bilar och att det då påverkar människans självkänsla. Människan söker i själva verkar respekt genom köpet av en bil. Maslow påpekar även vikten av miljö eller kultur som en människa befinner i som faktor för att förklara människans motivation och begär. Ett exempel som ges är människor som befinner sig i olika kulturer där respekt uppnås på olika vis. Människan kan då ha flera begär och motiveras på olika vis som i själva verket är i motsats till varandra. Vidare beskriver Maslow fem grundläggande behov för att motivationen ska öka hos människan samt faktorernas inverkan på varandra (Maslow 1987). Dessa behov är:
8 (Figur 1, omarbetad modell från Maslow 1987) Fysiologiska behovet:
Det är behovet av mat och materiella/fysiska ting. Det behov som får människan att exempelvis känna hunger övergår till begäret av mat. Maslow menar på att det fysiologiska behovet starkt påverkar de andra behoven då det nästan går att beskriva som det första steget för en människa. Känner människan hunger och brist på mat kommer behovet att hitta mat gå före behovet av kärlek eller självförverkligande. På samma vis kan det fysiologiska behovet påverkas av de resterande behoven, ett vanligt exempel är att bristen på tillhörighet eller säkerhet ersätts med känslan av hunger personer som “tröstäter” (Maslow 1987)
Behovet av säkerhet:
För människan är det viktigt att känna sig säker från kaos och fysiska hot. Människan har därav skapat lagar och regler som hjälpmedel för att människan ska känna sig säker. Dock är det lika viktigt att känna sig säker psykiskt från exempelvis depression, ensamhet, oro och ångest. Detta med hjälp av ordning, struktur och tillit till personer som har en ledande eller beskyddande roll. Behovet av tillhörighet & kärlek:
Mänsklig kontakt är viktig för alla för att tillfredsställa behov som givits som exempel ovan, ensamhet eller beskyddande roller. Den mänskliga kontakten kan fås av olika relationer familj eller vänner men också arbetsrelaterade relationer.
Behovet av värdering:
Detta behov är starkt kopplat till människans självförtroende och självkänsla. Alla människor har behov av att känna sig uppskattade för sina styrkor, status och prestationer på arbetsplatsen. Behovet av självförverkligande
Är det “sista steget” för människans behov och motivation. Maslow anser att om människan ska kunna fokusera på sitt självförverkligande måste alla tidigare behov vara uppfyllda. Detta behov är mer komplext än tidigare behov som exempelvis det fysiologiska behovet. Det fysiologiska behovet är enklare att förklara och tillfredsställa, exempelvis hunger med mat. Det självförverkligande behovet är individuellt för varje person. Det har att göra med egenskaperna som varje enskild person besitter och anser själv vill utveckla. Självförverkligande kan skilja mycket från person till person exempelvis att vilja utveckla en framgångsrik karriär till att skapa en stor familj. (Maslow 1987)
Självförverkligande Värdering Tillhörighet & kärlek
Säkerhet Fysiologiska behovet
9
2.2 F. Herzberg: Tvåfaktorteorin
Herzberg (2007) baserar sin forskning, till skillnad från Maslow (1987) på hur människan använder sig av motivationsfaktorer såsom ansvar, prestation, uppskattning och möjligheter till utveckling. Herzberg (2007) jämför sin teori med Maslows behovstrappa och menar på att de högre behoven tillför motivation medan de längre behoven skapar missnöje och otillfredsställande för människan ifall de inte uppfylls. Herzberg (2007) utvecklade Maslows behovsteorier till den så kallade tvåfaktorsteorin. Grundprincipen är att en medarbetare som trivs på sin arbetsplats kommer att visa hög produktivitetsgrad. Modellen skiljer på motivationsfaktorer respektive hygienfaktorer. Han definierar hygienfaktorerna är de faktorer som bidrar till den yttre motivationen exempelvis status, anställningstrygghet, fysisk miljö, löneförhållanden samt personalpolitik. Dessa hygienfaktorer är nödvändiga för att reducera den anställdes missnöje på arbetsplatsen men är inga faktorer som skapar motivation eller tillfredsställelse (Herzberg 2007). Motivationsfaktorer är det som bidrar till inre motivation som gör att individen vill prestera. Det kan handla om utvecklingsmöjligheter, uppskattning eller ansvar. Dessa motivationsfaktorer skapar tillfredsställelse och motivation men de motverkar inte missnöje. Motivationsfaktorerna kompletterar hygienfaktorerna och är de som i slutändan motiverar den anställde att prestera (Herzberg 2007). Förbättrar man hygienfaktorerna kan man förebygga missnöje eller vantrivsel i arbetet men man skapar inte trivsel. Förbättringar i motivationsfaktorerna kan öka arbetstillfredsställelse men minskar inte vantrivsel (Herzberg 2007).
2.3 R. Karasek: Krav, kontroll & socialt stöd.
Krav:Arbetskraven handlar om de krav som individen har på sig att utföra arbetet. Det finns fysiska krav som till exempel den fysiska ansträngning som krävs för att utföra arbetet. Det kan också bestå av psykiska krav som att det finns tillräckligt med tid för att utföra sitt arbete eller om arbetet är stimulerande för individen.
Kontroll:
Egenkontroll delar Karasek (1990) upp i två delar, kvalifikationsgrad och den anställdes möjlighet till inflytande. Kvalifikationsgraden är huruvida man kan använda sina kvalifikationer i arbetet. Möjligheten till inflytande behandlar i vilken utsträckning arbetet tillåter individen att utforma sitt eget arbete.
Socialt stöd:
Det sociala stödet innefattar att tre olika typer av stöd emotionellt, värderande och instrumentellt stöd. De emotionella syftar till om ledning eller kollegor bryr sig om den anställdes välbefinnande samt om den anställde känner sig omtyckt. Värderande stöd handlar om att få feedback om exempelvis hur man utför ett bra eller dåligt arbete. Det instrumentella stödet är hur väl samarbetet fungerar mellan kollegor och arbetsgruppen. Om den anställde upplever att det finns socialt stöd på arbetet så benämns det som ett kollektivt arbete, saknas däremot stödet är det ett isolerat arbete (Karasek, 1990).
Robert Karasek (1990) kopplar samman de krav som ställs på arbetet med de möjligheter den anställde har att kontrollera sitt eget arbete. Kombinerar man höga respektive låga arbetskrav med låga respektive höga möjligheter till egenkontroll finns det fyra typer av arbeten enligt Karasek. Aktiva arbeten, passiva arbeten, högstressarbete och lågstressarbete. Modellen innefattar även två diagonaler, stress diagonalen (A) och aktivitets diagonalen (B).
10 (Figur 2, omarbetad modell från Karasek 1990)
Karasek (1990) beskriver att ju längre ut på aktivitets diagonalen (B) ett arbete befinner sig desto bättre är det för personalen, framförallt inom utbildning och utveckling. De arbeten som är aktiva är de mest utvecklande, stimulerande och intressanta. De arbeten som befinner sig längre ut på stress diagonalen (A) har högre risk för ohälsa. Skiljelinjen mellan de högstressarbeten och aktiva arbeten är graden av egenkontroll den anställde har över sitt arbete. De arbetskrav som den anställde har på sig är höga vid båda typer av dessa arbeten. I de aktiva arbeten så är det en balans mellan arbetskrav och kontroll vilket är viktigt för arbetsmiljön påpekar Karasek (1990). I högstressarbeten finns det en obalans mellan arbetskraven och graden av egenkontroll.
Denna modell har senare utvecklats till krav-, kontroll- och socialt stöd-modellen. Det sociala stödet har positiv påverkan på arbetstagaren. Tillgodoses behovet av det sociala umgänget eller gruppkänslan kan de bli en buffert när det uppstår obalans mellan egenkontroll och arbetskrav. Som då istället skapar åtta kategorier av arbeten (se figur 3).
11
3 Metod
I avsnittet Metod beskrivs de olika stegen i studiens utformning samt forskningsmetoder som har valts för studien i förhållande till syftet och frågeställningarna. Valet av en kvalitativ metod med en fenomenologisk ansats för studien baserades på studiens syfte och frågeställningarna. I följande avsnitt kommer även urval av respondenter beskrivas samt utformningen av intervjuguiden. Metodavsnittet innehåller även en beskrivning av forskningsetiska principer, förförståelse samt kvalitetskriterier.
3.1 Val av metod
Aspers (2011) argumenterar för att teori och val av metod hänger tätt ihop. Teorin kommer reflekteras över till valet av metod för att kunna svara på forskningsfrågan. Forskar har alltid ett beviskrav som innebär att empirin måste samlas in på rätt sätt för att kunna slutföra studien. För forskaren är det i det första skedet av studien viktigt att utvärdera tillgänglighet, tillgängliga resurser och material för att kunna bestämma val av metod (Aspers 2011). Den kvalitativa metoden tillsammans med den fenomenologiska ansatsen ansågs mest lämpad för studien och för att uppnå beviskravet. Den kvalitativa studien valdes då den beskrivs vara inriktad mer på ord än siffror (Bryman 2011). Målet mer studien är inte att uppnå ett antal svar eller sanningar. Tillsammans med den fenomenologiska ansatsen är målet med studien att uppnå förståelse för enskilda personers perspektiv och uppfattningar kring ett fenomen (Aspers 2011).
Bryman (2011) beskriver ett par skillnader mellan den kvantitativa metoden och den kvalitativa. Studien är i grunden induktiv vilket är vanliga inom den kvalitativa metoden. Den induktiva empiriinsamlingen kommer beskrivas tydligare nedan. Den andra skillnaden som pekar på att studien bör utföras med en kvalitativ metod är den ontologiska ståndpunkten konstruktivism (Bryman 2011). Den ontologiska inriktningen som används i studien är konstruktivism som bygger på att sociala företeelser och handlingar skapas, förändras och existerar beroende av sociala aktörer. Konstruktivism är vanligt associerad med den kvalitativa metoden. En kvantitativ metod var inte relevant i detta fall då målet med studien var respondenternas egna subjektiva tolkningar snarare än objektiv kvantifiering av data som en kvantitativ metod bidrar med (Aspers 2011).
3.2 Urval
Respondenterna har valts utifrån frågeställningarna och syftet. Målgruppen har begränsats till personer som arbetar inom bemanningsbranschen som uthyrda konsulter och som haft en sysselsättning om minst 50% hos bemanningsföretaget. Respondenterna skiljer sig i ålder och kön, nuvarande anställningslängd, arbetsgivare och anställningsform. Urvalet har därför i grunden varit ett målinriktat urval då målgruppen endast har begränsats till som personer som uppfyller kriterierna gällande att vara anställda av ett bemanningsföretag och har där en anställning på minst 50%. För att få kontakt med respondenter som uppfyllde studien krav har olika bemanningsföretag kontaktats. På grund av den rådande situationen med Covid-19 var responsen från möjliga respondenter låg. I kombination med det målinriktade urvalet användes därför även ett bekvämlighetsurval och snöbollsurval. Urvalet för att hitta respondenterna har då funnits via personliga kontaktnät som vidare givit oss möjligheten att ta kontakt med kollegor som också uppfyllde våra kriterier (Bryman 2011). Respondenterna har därför varierat i både bransch och sysselsättningsgrad hos arbetsgivaren. Totalt har sex respondenter intervjuats för studien.
12
I intervjuerna har vi valt att tilldela respondenterna fiktiva namn för att bibehålla respondenternas anonymitet för läsaren av undersökningen. Nedan finner ni en kort beskrivning av varje respondent, varav det går att utläsa variationen i ålder, anställningslängd och bransch. Respondent 1: Anna är 23 år gammal, tillsvidareanställd för ett bemanningsföretag som lagermedarbetare och har varit anställd hos dem i ett år och tre månader.
Respondent 2: Bella är 25 år, tillsvidareanställd för ett bemanningsföretag som lagermedarbetare och har varit anställd hos dem i 9 månader.
Respondent 3: Carl är 34 år, behovsanställd (arbetar 4–5 dagar i veckan) för ett bemanningsföretag som lagermedarbetare och har varit anställd hos dem i 9 månader.
Respondent 4: Dina är 51 år, visstidsanställd lagermedarbetare för ett bemanningsföretag och varit anställd i 7 månader.
Respondent 5: Erik är 31 år, visstidsanställd tjänsteman för ett bemanningsföretag och har varit anställd i 7 månader.
Respondent 6: Fredrik är 31 år gammal, visstidsanställd tjänsteman för ett bemanningsföretag och har varit anställd i 10 månader.
3.3 Material & tillvägagångssätt
För undersökningen har intervjuer valts som insamlingsmetod för materialet. Målet med informationsinsamlingen är att förstå respondenternas individuella syn och perspektiv på sitt dagliga arbete, vilket gör intervjuer till en passande insamlingsmetod. Intervjuguiden har utformats på egen hand (se Bilaga 1). Intervjuguiden utformades i första hand genom kategorier som sedan genererade underliggande frågor kopplade till var och en av de olika kategorierna. Bryman (2011) referat till Lofland & Lofland (1995) som beskriver förberedelserna av en intervjuguide. De beskriver att inför utformningen av frågorna ska man ställa sig frågan vad man i själva verket vill undersöka och vad man vill få svar på. Det ligger då till grund att gå tillbaka till sitt syfte och frågeställningar för att kunna utforma frågor i intervjuguiden som kan generera den empirin som behövs för att kunna besvara syftet (Bryman 2011). Syftet och frågeställningarna ligger därför till grund för utformningen av intervjuguiden för att kunna insamla empiri som besvarar studien. Frågorna är utformade med en del underfrågor för att få tydligare och djupare svar av respondenterna. Intervjuguiden har baserats på semistrukturerade frågor. Semistrukturerade frågor har fördelen att intervjun inte blir begränsad av frågorna som ställs och snarare ger utrymme för en djupare konversation med respondenten och det som respondenten själv anser viktigast inom just det ämnet. Till skillnad från en ostrukturerad intervjuguide är det enklare att fortfarande förhålla sig till ämnet med semistrukturerade frågor och samtidigt intervjuaren handlingsutrymme att styra intervjun mot det som anses mest relevant för undersökningen (Bryman 2011). Semistrukturerade frågor ger forskaren möjlighet att undvika ett av de tre problemen som Aspers beskriver med intervjuer som insamlingsmetod. Aspers menar på att ett problem som kan uppstå vid intervjuer är att den intervjuade styr samtalet fullständigt till endast en del av hennes livsvärld och då kanske missar delar av det som studiens syfte avser att utreda (Aspers 2011). Med teman och den semistrukturerade intervjuguiden går det att undvika detta problem men samtidigt ge respondenten möjlighet att utveckla sina svar och fördjupa sig i det som hen anser viktigast med underfrågor.
13
Innan intervjuerna har en förfrågan skett via telefon samt att ett informationsbrev skickats ut till respondenterna via e-post, (se Bilaga 2 för informationsbrev). Ett dokument gällande godkännande av hantering av personuppgifter har också lämnats till respondenten som har signerats och godkänts. På grund av den rådande situationen, Covid-19, har beslutet tagits att endast genomföra intervjuer via videosamtal och telefonsamtal för att undvika smittspridningen och följa Folkhälsomyndighetens riktlinjer. Nackdelen med att inte genomföra intervjun i direkt kontakt är att det kan vara svårare för oss som intervjuare att tolka kroppsspråk, tystnader och ansiktsuttryck (Bryman 2011). Fördelen med att intervjua bemanningskonsulter på distans är att respondenterna inte har en fast arbetsplats då de är inhyrda konsulter, därav kan det vara svårt att hitta en lämplig plats för en intervju. Intervjuerna valdes att göras med endast en intervjuare då det var komplext att utföra en intervju via telefon- och videosamtal med fler än två personer i samtalet. Utifrån ett forskningsperspektiv valde vi i första hand att ha ett videosamtal med respondenterna för att kunna ta del av ansiktsuttryck och kroppsspråk på bästa sätt på distans. Dock märktes det att vissa respondenter verkade obekväma vid tanken då de möjligtvis inte hade en lämplig plats att utföra ett videosamtal på. Respondenterna arbetade olika skift, dag, kväll och nattskift vilket gjorde att vissa av respondenterna exempelvis var på arbetsplatsen och inte hade möjlighet att utföra intervju med videouppkoppling under den planerade tiden. Aspers menar på att intervjuaren bör ge ”makt” åt den intervjuade för att skapa en maktbalans i samtalet. Om maktbalansen inte tas i åtanke kan detta skapa problem för samtalet som blir begränsat på grund av känslor som tvång eller maktutövning mot den intervjuade. Därav valde vi att låta respondenten välja ett telefonsamtal om ett videosamtal kändes påtvingat och obekvämt (Aspers 2011). Bryman (2011) beskriver att det finns en del fördelar med telefonintervjuer och en av dessa är just säkerhet och försiktighet. Genom en telefonintervju är det oftast enklare att ställa tuffare frågor som annars kan vara känslig att ställa. Intervjuerna varade i ungefär 30–40 minuter. Vid varje påbörjat samtal påmindes respondenten om dennes rättigheter och att personen kan avbryta intervjun eller hoppa över frågor. Inledningsvis började samtalet med kortare frågor kring ålder, anställningsform och anställningslängd. Samtalen spelades in med respondenternas godkännande, för att tydligare kunna fokusera på intervjun samt vid transkribering av intervjuerna som gjordes efter varje intervju.
3.4 Validitet & reliabilitet
Bryman (2011) diskuterar hur pass relevant validiteten är för en kvalitativ undersökning. Kvalitativa frågor syftar ofta till enskilda personer egna uppfattningar och perspektiv av en händelse eller känsla. Validitet är ett begrepp som syftar till att en undersökning mäter det den avser mäta, vilket är mindre kompatibelt med en kvalitativ frågeställning som rör exempelvis känslor eller motivation som är svårare att mäta i kvantitativa siffror. På ett liknande vis går det att diskutera relevansen av att ta hänsyn till reliabiliteten i en kvalitativ undersökning. Reliabiliteten avser mätningen av tillförligheten av en undersökning, hur pass sannolikt är det att undersökningen går att utföra igen för att få samma svar. Tar vi motivation som faktor, som i denna undersökning, är det en känsla som kan påverkas av nya erfarenheter eller upplevelser i livet. Varav sannolikheten att undersökningens svar blir densamma inte går att mäta på samma sätt då människors känslor och åsikter ändras (Bryman 2011).
Dock finns det en del punkter som går att applicera validiteten och reliabiliteten på inom kvalitativa forskningsfrågor. En av dessa är respondentvalidering som avser att validera svaren som respondenterna delar med sig av under intervjun. Efter respondentens intervju kommer de att transkriberas, allt som sägs under intervjun kommer dock inte användas i undersökningen,
14
endast citat som är relevanta för forskningsfrågan. För att validera att svaren förmedlas på ett korrekt sätt i undersökningen är det viktigt att försäkra sig om att det överensstämmer med respondentens förmedling (Bryman 2011). Varav efter citaten har valts ut och resultatet har skrivits har detta skickats till respondenterna för att säkerställa validiteten med vår tolkning.
3.5 Bearbetning & dataanalys
Studien har skrivits utifrån en induktiv ansats då problemformuleringen har utformats med förförståelse för ämnet och med observationer som grund. Genom tidigare erfarenhet har vi haft kunskapen om att bemanningskonsulter upplever mindre stöd och upplever skillnader från anställda på företaget. Detta ihop med tidigare forskning som har lästs under utbildningen har lett till grunden för studien. Dessa tidigare erfarenheter och kunskaper har lett till frågorna i intervjuguiden. Observationerna har lett till en tanke som skapat en problemformulering och vidare mynnat ut i insamling av empiri. Induktiv ansats är den vanligaste strukturen inom samhällsvetenskapliga frågeställningar. Den induktiva strukturen har valts då observationerna som lett till empiriinsamlingen resulterat i att vidare hittade passande teorier till det empiriska materialet. När empiriinsamlingen har färdigställts bekräftas eller förkastas empirin i förhållande till teorierna (Bryman 2011).
Metoden för att analysera empirin har inspirerats av angreppssättet grounded theory och kodningssystem för att tolka varje del för sig och identifiera likheter och skillnader i empiriinsamlingen. Groundet theory beskrivs av Bryman (2011), som en av de vanligaste analysmetoderna för kvalitativa data och kodning är en av de viktigaste delarna i teorin. Kodning sker systematiskt genom empirin för att skapa etiketter eller koder för de delar i empirin som anses vara av vikt för studien. Vid analyser av kvalitativa data kan koderna omprövas och förändras utifrån vilka begrepp som passar bäst in i studien. Koderna har i första hand skapats genom öppen kodning då empirin har studerats och brutits ner för att kunna kategorisera data för att urskilja begrepp och koder. Vidare har koderna kopplats samman igen för att skapa kategorier för att hitta kopplingar eller skillnader mellan kategorierna. Detta göra genom att analysera mönster och helhets kontexter genom en axial kodning (Bryman 2011). Den öppna kodningen ledde till en del begrepp som sedan kategoriseras till: socialt stöd, motivation och kontroll. I varje kategori ingår en del koder som går att koppla till mönster i empirin. Nedan beskrivs varje kategori och koder:
3.5.1 Kodning
Kategori: Socialt stöd & kontakt
Konsultchef: Koden konsultchef syftar till hur pass mycket socialt stöd respondenten upplever av sin konstchef. Samt hur pass mycket kontakt respondenten upplever sig ha med sin konsultchef.
Kollegor: Koden kollegor syftar till hur pass mycket socialt stöd respondenten upplever av kollegor på arbetsplatsen/uppdraget, både anställda på företaget eller annan inhyrd personal. Samt hur pass mycket kontakt respondenten upplever sig ha med sina kollegor.
Chef: Koden chef syftar till hur pass mycket socialt stöd respondenten upplever av sin chef eller arbetsledare på den arbetsplats respondenten arbetar på. Samt hur pass mycket kontakt respondenten upplever sig ha med sin chef.
15
Skillnad mellan kontakt med konsultchef och arbetsledare: Koden syftar till att respondenten upplever, negativ eller positiv, skillnad mellan kontakten med sin konsultchef och arbetsledare på arbetsplatsen.
Kategori: Krav & kontroll
Krav: Koden syftar till hur respondenten upplever kraven som ställs i hens arbete är rimliga utifrån tid, arbetskraft och hjälp.
Kontroll: Koden syftar till hur pass mycket respondenten upplever sig ha kontroll över arbetsuppgifter, arbetstider och arbetsplatser.
Trygghet & säkerhet: Koden syftar till hur respondenten känner trygghet och säkerhet i sin anställning hos bemanningsföretaget.
Uppdrag: Koden syftar till hur pass länge respondenten har varit på nuvarande uppdrag, och hur det har sett ut med tidigare uppdrag.
Kategori: Arbetsmiljö
Fysisk arbetsmiljö: Koden syftar till hur respondenten upplever den fysiska arbetsmiljön på den nuvarande arbetsplatsen men även andra arbetsplatser under den nuvarande anställningen. Exempel på detta kan vara: ergonomi och skyddsutrustning.
Ansvar: Koden syftar till vem respondenten anser har ansvaret över den fysiska arbetsmiljön. Kategori: Motivation
Återkoppling/feedback: Koden syftar till att respondenten upplever feedback/återkoppling som en påverkande faktor för dennes motivation. Koden syftar till feedback/återkoppling från både konsultchefer och arbetsledaren.
Uppmärksammande: Koden syftar till om respondenten upplever uppmärksammande av konsultchefen eller chefen i sitt arbete.
Förtroende: Koden syftar till att respondenten upplever förtroende på arbetsplatsen från konsult chefen eller arbetsledaren och att detta är en påverkande faktor för dennes motivation.
Personlig utveckling/utbildning: Koden syftar till om respondenten upplever att denne får utvecklas på arbetsplatsen och får utbilda sig inom nya områden, och att detta är en påverkande faktor för respondentens motivation.
Självförverkligande: Koden syftar till att respondenten upplever att denne kan självförverkliga sig själv på arbetsplatsen eller inom bemanningsföretaget och att detta är en påverkande faktor för dennes motivation.
Tillfredsställelse: Koden syftar till hur pass tillfredsställd respondenten känner sig i sitt arbete och vilka faktorer som påverkar detta.
16
3.6 Etiska överväganden
Det grundläggande etiska frågor inom samhällsvetenskaplig forskning är vanligtvis ståndpunkterna information, samtycke, konfidentialitet och nyttjande. I detta avsnitt kommer det redovisas hur vi i studien har förhållit oss till dessa etiska frågor. Informationsbrevet som har skickats ut till respondenterna har bifogats, se Bilaga 2. I informationsbrevet har de fyra övre ståndpunkterna förklarats för respondenterna, där har även studiens syfte har förklarats. Med informationsbrevet har informationskravet uppfylls gentemot respondenterna då vi fått deras samtycket. Deras samtycke har erhållits både muntligt och med en skriftlig signatur som är ett krav för artikel 6.1 (a) i Dataskyddsförordningen.
Konfidentialitetskravet har uppfyllts genom att respondenternas personuppgifter har förvarats och behandlas med största möjliga konfidentialitet för utomstående utöver oss som skribenter för studien. Vissa delar av intervjuerna har valts att inte skrivas med i empirin eller i det transkriberade bilagorna då de innehåller personlig information som kan avslöja respondentens identitet för läsaren av studien. Därav har denna information inte setts som relevant.
3.7 Förförståelse
Vi har tidigare arbetat inom bemanningsbranschen har en förförståelse att det ofta är en otrygg anställningsform då anställningen inte är hos företaget direkt utan via bemanningsföretag. En otrygg anställning kan påverka en individ negativt och skapa stress i vardagen eftersom arbetet kan försvinna och man är beroende av att företag vill hyra in personal. Stressen kan bero på att man behöver vara tillgänglig och säga ja när chefen ringer för att få fortsatt förtroende att bli inhyrd. Egenkontrollen över arbetet tror vi också försämras då arbetsplatsen ofta byts ut och eftersom individen måste vara tillgänglig så förväntas att hen tacka ja till de arbeten som erbjuds. Är det en kortare tid som erbjuds på ett företag blir man ofta tillsagd vilket arbete som ska utföras och får mindre egenkontroll över sin arbetssituation. Vi anser också att arbetsmiljöansvaret är otydligt och att de som är inhyrd personal inte riktigt vet vem som ansvarar för deras arbetsmiljö. Personalomsättningen är ofta högre inom bemanningsbranschen och vi tror det beror på att möjligheterna till självförverkligande och utbildning är en del av anledningen. Det är enklare att utvecklas på ett företag då man är direkt anställd istället för inhyrd. Kontakten mellan kollegor kan bli svårare om individen inte har en fast arbetsplats utan behöver hela tiden skapa nya kontakter med andra människor då arbetsplatsen byts ut. Saknas det bra kontakt med kollegor så kan inhyrd personal känna sig mer ensamma och känna sig utanför på arbetsplatsen. Den psykosociala arbetsmiljön är av stor vikt för att en individ ska vara tillfredsställd med sitt arbete och saknas kontakt mellan kollegor påverkas den negativt vilket kan leda till att individen byter arbete.
17
4 Resultat
I avsnittet Resultat kommer citat och berättelser av de kvalitativa intervjuerna att redovisas. Respondenterna har i olika omfattning diskuterat och svarat på de olika frågorna som har ställts. Därav redovisas respondenternas svar i olika omfattning, detta har dock tagits i åtanke och det har gjorts ett försök till att representera alla respondenterna. Svaren redovisas i samma ordning som frågorna är ställda under intervjun och i intervjuguiden (Bilaga 1).
4.1 Socialt stöd & kontakt
Ett tydligt mönster som upptäcks i svaren för frågan ”Hur ofta har du kontakt med din konsultchef/andra som arbetar internt på bemanningsföretaget” och frågan ”Anser du att du kan få stöd av dina konsultchefer i ditt arbete och i så fall hur?” mellan respondenterna som oftare är ute på andra uppdrag respektive respondenterna som alltid är på samma uppdrag. Respondenterna som ofta är ute på andra uppdrag upplever att de har mer kontakt med sin konsultchef samt andra som arbetar internt på bemanningsföretaget. Det går även att urskilja att de upplever mer socialt stöd av sina konsultchefer, att kontakten är mer än ett sms för att bli bokad för ett uppdrag. Ett exempel är Bella som nämner fyra olika uppdrag som hon har blivit skickad till under den nuvarande anställningen, hon förklarar att hon har kontakt med sin konsultchef flera gånger i veckan och beskriver kontakten med sin konsultchef så här:
[…] jag upplever att när jag är anställd nu är det mycket tätare kontakt […] kollar att läget är bra och så där […] – Bella
Ja, som sagt jag har alltid haft jättebra kontakt med min konsultchef så att vi har alltid haft en väldigt rak och ärlig dialog. Så jag har alltid känt att jag har fått det stödet jag behöver,
speciellt från den jag har nu då. […] - Bella
Även Anna nämner fyra olika uppdrag som hon har varit på under sin nuvarande anställning, även hon anser att hon har kontakt med sin konsultchef fler än en gång i veckan men har mer kontakt med andra inom bemanningsföretaget när hon är avbokad eller som hon beskriver det ”på jour”. Anna beskriver kontakten med sina konsultchefer likt Bella:
Jag känner att jag får stöd genom att jag alltid fått frågan hur det har gått om jag varit på nya jobb … det kan vara om jag tyckt att det varit bra, om jag har tyckt kul eller jobbigt, så på så sätt så känns det engagerat varje gång jag varit på ett nytt jobb. Men … som … jag har
varit på (arbetsplats B) ganska länge … under hela sommaren där och då var det ju inte så mycket frågan hur det gick för då gick allting på rullande band, så att vid nya jobb så tycker jag att den konsultchefen som bokar mig på det jobbet har alltid frågat hur det har gått o hur
det är o så … så … så känner jag stöd. - Anna
Som tidigare nämnt går det att urskilja respondenter som endast har varit på en arbetsplats respektive respondenter som har varit på olika uppdrag med hjälp av citaten från Bella och Anna. Anna beskriver själv denna skillnad när hon under en längre period varit på samma arbetsplats då har kontakten med konsultchefen minskat för att arbetet rullar på. Detta stämmer överens med Carl, Dina, Erik och Fredriks uppfattning gällande kontakten med sin konsultchef. De beskriver att de upplever mer stöd från arbetsplatsen och endast vänder sig till sin konsultchef om problem skulle uppstå, vilket inte har skett hittills. Carl beskriver det genom citatet nedan i frågan ”Känner du att du kan få stöd av dina konsultchefer i ditt arbete?”:
18
Det tror jag säkert, jag har en bra känsla för (konsultchef 1) […] Jag har inte behövt ställa dem frågorna eller … jag kör ju på där ute … men det tror jag nog att jag skulle få. - Carl
För respondenterna som endast varit på en arbetsplats skiljer sig kontakten med chefen/arbetsledaren på arbetsplatsen respektive kontakten med konsultchefen. Carl, Erik, Fredrik och Dina upplever kontakten med sin konsultchef är mindre än den med chefen/arbetsledaren på plats just för att de träffas oftare och har mer inflytande i deras aktuella arbete. Carl och Erik beskriver det på följande sätt:
[…] man kommer närmare den man träffar varje dag och (konsultchef 1) det blir ju sporadisk och bra kontakt när man väl ses men det är ganska flyktigt och man är mitt inne i jobbet när
han kommer. […] – Carl
[…] Den kommunikationen vi (med konsultchefen) har är mest tidrapporter att jag rapporterar min tid. Jag har inte haft några problem så jag har väldigt lite kommunikation
med min konsultchef. Chefen på arbetsplatsen är mer dagliga arbetet saker som händer, frågor, problem man har som är av mindre karaktär som rör själva arbetet. – Erik
Samtliga respondenter anser att det sociala stödet och kontakten med kollegor på arbetsplatsen är en viktig del i arbetet. Respondenterna trivs också bra med sina kollegor efter ett tag på arbetsplatsen, dock skiljer det mellan respondenterna som varit på olika arbetsplatser respektive respondenterna som endast varit på samma arbetsplats. Anna och Bella som har varit ute på olika uppdrag upplever att det finns skillnader på kollegorna på arbetsplatserna som man varit på länge respektive den bristande kontakten med kollegor på uppdrag man varit på för dagen. Anna beskriver att kollegorna på olika arbetsplatser är olika mottagliga för nya personer. Hon anser att vissa välkomnar henne med öppna armar medan på andra arbetsplatser är hon väldigt ensam. Anna menar dock på att när hon har varit längre på en arbetsplats så känns det som att man får bättre kontakt med kollegorna. Det anser även Fredrik som beskriver brister i kommunikationen mellan han själv och kollegorna på arbetsplatsen i början. Fredrik ansåg att kollegorna kunde vara väldigt korta när han ställde frågor. Kommunikationen var inte god och han upplevde att det var svårt att komma in i arbetsgruppen. Fredrik uttrycker dock att det förändrades när han hade varit på arbetsplatser längre. Bella beskriver ett scenario när hon blev flyttat från hennes första arbetsplats med den nuvarande anställningen till den andra arbetsplatsen. På hennes första arbetsplats hade hon kollegor som hon var bekant med sedan tidigare och då var det enklare att komma in i gruppen. När hon blev flyttad från den arbetsplatsen minskade hennes motivation då hon blev förflyttad från kollegor som är hennes vänner. Bella är den ända som beskriver att hon har haft det tufft att komma in i gruppen med kollegorna på den arbetsplatsen hon blivit flyttad till. Oavsett att det nu är arbetsplatsen hon varit längst på under sin anställningen. Till skillnad från Anna som anser sig ha en nära relation till kollegorna som hon har på hennes huvudsakliga arbetsplats känner Bella att hon inte har någon att prata med. Bella beskriver att hon har känt sig orättvis behandlad av kollegorna på den huvudsakliga arbetsplatsen, både ordinarie personal och inhyrd personal. Bella påpekar hur hennes relationer på arbetsplatser ser ut med citatet nedan:
[…] för mig hade det räckt att bara ha en person som jag hade känt att jag kan umgås med … bara att äta lunch med någon, jag sitter ju ensam varje dag liksom, det blir man ju lite trött
på … det är lite trist faktiskt. – Bella
Något som Bella och Erik nämner är att de blivit uteslutna från arbetsplatsen på grund av att de är inhyrd personal. Erik har alltid varit på samma arbetsplats.. Bella beskriver att uteslutandet
19
skett arbetsplatsen hon har varit på längst tid och som är hennes huvudsakliga arbetsplats. Bella beskriver att möten i vissa fall sker utan inhyrd personalens medverkan. Detta beskriver Bella ger känslan av att hon själv inte är en del av arbetsplatsen som de andra ordinarie personal. Erik beskriver att det egna arbete blir ganska självständigt då man i vissa fall känner sig utesluten från arbetsplatsen på grund av att man är inhyrd konsult. Erik känner att han inte riktigt tillhör arbetsgruppen och därför mister en del av kontakten som kollegorna har sinsemellan. Han beskriver att kontakten mellan arbetsgruppen och honom främst sker via e-post eller telefonsamtal.
Vad gäller kontakten med arbetsledaren eller chefen på arbetsplatsen anser majoriteten av respondenterna att kontakten byggs och utvecklas över tid likt kontakten med arbetskollegorna. Erik och Fredriks som endast varit på en arbetsplats anser att chefen på plats är mer involverad i deras dagliga arbete än deras konsultchef. De uttrycker att chefen på plats kan vara till hjälp i deras dagliga arbetsuppgifter medan konsultchefen snarare finns till hand om det skulle behövas hjälp med andra typer av frågor. Erik beskriver att han har kontakt med sin konsultchef gällande frågor kring tidrapportering som är kopplat till lön/ersättning samt om det skulle uppstå större problem på arbetsplatsen. Erik fortsätter med att beskriva större problem som att uppleva mobbning eller särbehandling hos kundföretaget. Anna beskriver att arbetschefer på olika arbetsplatser kan vara väldigt olika. Hon som har blivit skickad till flera olika uppdrag har upplevt att de inte alltid är lika engagerade över att man är på plats.
4.2 Krav & kontroll
Samtliga konsulter ansåg att kraven som ställs i deras arbete var rimliga för vad de själva kunde utföra och uttrycker inte någon större åsikt gällande kraven som ställdes i deras arbete.
Det syntes en tydlig skillnad i hur pass stor kontroll respondenterna själva ansåg sig ha över arbetstiderna mellan Erik och Fredrik som arbetar som tjänstemän respektive resterande av respondenterna som arbetar inom produktion eller lager. Erik och Fredrik ansåg sig ha ganska fria arbetstider så länge de kunde förhålla sig till sina deadlines gällande arbetsuppgifterna. Erik menar på att arbetstiderna kan han styra lite själv beroende på projektet han arbetar med. Fredrik håller med gällande arbetstiderna i hans arbete men uttrycker att arbetsuppgifterna och arbetsplatsen är tilldelade och inte går att påverka på samma vis.
Bella som arbetar som lagermedarbetare känner inte att hon riktigt kan påverka sina arbetsuppgifter men anser att hon har haft en del inflytande i hennes arbetstider. Dock skiljer det sig från Erik och Fredriks kontroll på sina arbetstider. Bella har fasta arbetstider för sina arbetsdagar men har varit med och bestämt att hon ska arbeta annorlunda än en vanlig 40 timmars vecka. Vilket hon anser har haft kontroll över.
Bella, Carl och Dina beskriver att de själva inte kan påverka arbetstiderna så värst mycket. Arbetstiderna är väldigt fasta och går inte att påverka på något speciellt vis. Dock anser alla fyra att arbetsuppgifterna går att styra till en viss del. Anna som har varit på olika uppdrag och arbetsplatser anser att hon vid nya uppdrag inte riktigt kan påverka sina arbetsuppgifter då hon blir helt ny på arbetsplatsen. Anna uttrycker dock större kontroll på arbetsplatsen hon har varit på under en längre tid. På den arbetsplatsen anser hon att hon har större kunskaper och kan mer för att själv kunna ha fria uppgifter. Carl och Dina som endast varit på en arbetsplats har fått möjligheten att byta arbetsuppgifter då de varit där en längre tid. När frågan ”I hur stor utsträckning kan du påverka ditt eget arbete?” ställdes, svarade Carl och Dina :
20
Det är nog ganska mycket tycker jag […] eftersom att jag vart där och är där hela tiden o att man försöker göra ett bra jobb och att jag har bra kontakt med som jobbar där […] att om man inte skulle ha världens bästa form så skulle jag säkert få lite lättare uppgifter […] – Carl
Tiderna kan jag inte påverka, arbetsuppgifterna ja visst det kan jag påverka … om jag skulle vilja göra något annat än att bara montera och packa och så. – Dina
Flera av respondenterna uttrycker tankar kring öppenhet och trygghet med konsultchefen men även arbetsplatsen. Erik upplever att det sker mycket ”business to business talk” att information går mellan konsultchefen och chefen på arbetsplatsen istället för till konsulterna. Carl beskriver att själv kan styra vilka dagar han vill arbeta på grund av hans typ av anställning dock arbetar han oftast fem dagar i veckan och är alltid på samma arbetsplats. Han har haft samma kontrakt tidigare men då blivit bokad för sina arbetspass i förväg. Carl uttrycker att han tidigare, vid anställning hos annat bemanningsföretag, varit mer garanterad ett arbetspass nästan som en heltidsanställd. I hans nuvarande anställning blir han bokad dag för dag. Han beskriver att han får alla arbetspass han önskar men att det naturligtvis hade känts tryggare att bli bokad i förhand.
4.3 Arbetsmiljö
Arbetsmiljö var ett ämne som väldigt få av respondenterna ansåg låg i konsultchefens eller bemanningsföretagets ansvar. Respondenterna var ganska eniga om att det var kunden som man var uthyrd till som hade det ansvaret. Dock uttryckte samtliga respondenter att de kunde lyfta ämnet med konsultchefen om det skulle uppstå en större fråga gällande arbetsmiljö om kundföretaget inte skulle ta tag i det själva. Samtliga av respondenterna var nöjda med arbetsmiljön på det arbetsplatser de är på till största del och ansåg inte att något specifikt saknades eller att bemanningsföretaget kunde göra något speciellt för att förbättra arbetsmiljön. Carl jämförde tidigare arbetsplatser som han varit på via tidigare bemanningsföretag och uttryckte att arbetsmiljön inte är en faktor som alla tar hänsyn till. Tidigare har Carl fått bistå själv med skyddsutrustning som skyddsskor för att kunna arbete. Carl beskriver att konsultchefen kommit ut med utrustning som öronproppar eller handskar om det inte skulle finnas på arbetsplatsen. Han känner sig även trygg i att kunna fråga sin konsultchef om det skulle behövas ny utrustning för hans del. Anna håller med om att konsultchefen har bidragit med skyddsutrustning som handskar när det behövs. Likt Carl beskriver Anna att arbetsmiljön inte ser likadan ut på alla arbetsplatser även inom samma bemanningsföretag. Anna menar på att vissa arbetsplatser inte tänker på ergonomin och hur vissa arbetsuppgifter ska utföras. Hon beskriver då en arbetsplats hon blivit skickad till för enstaka uppdrag. Anna har själv inte tagit upp just den arbetsplatsen med sin konsultchef då hon endast varit där en enstaka dag.
[…] jag tror inte de (konsultchefen) har varit där, hade de varit där och kollat hade de nog sett att … ”ja detta var inte super” … så på så sätt tror jag att de har varit ovetandes och att
jag själv inte sagt någonting så att där får man skylla lite sig själv.- Anna
När frågorna ställdes gällande arbetsmiljö hade respondenterna inte så mycket funderingar eller tankar vilket gjorde att svaren blev korta.
4.4 Motivation
Samtliga av respondenterna anser att det sociala stödet är en bidragande faktor till deras motivation. Det genomsyrade ett mönster gällande motivation och den sociala faktor när vi bad
21
respondenterna beskriva ett tillfälle då de känt sig motiverade på arbetsplatsen. Respondenterna syftande inte endast på att mer kontakt med konsultchefen bidrar till deras motivation, snarare typen av kontakt och det man talade om var det som var viktigt. Majoriteten av respondenterna påpekade att feedback, konstruktiv kritik och uppmärksammande av deras handlingar på arbetsplatsen var viktigt. Flera av respondenterna ansåg att det gärna hade velat ha mer av den typen av kontakt med sin konsultchef även fast konsultchefen inte var lika insatt i deras arbete som chefen på arbetsplatsen. Fredrik uttrycker sig så här:
De (konsultchefen) skulle kunna vara mer involverade i hur vi konsulter utvecklas och arbetar. Jag har inte mycket kontakt med min konsultchef om dessa frågor så idag finns det så
klart en del de skulle kunna förbättra […] – Fredrik
Erik menar på att det kan blir ensamt som konsult och att det är viktigt att man får feedback och återkoppling även från chefen på arbetsplatsen så att man vet att man utför ett gott arbete. Han uttrycker att han anser det viktigt med kommunikation, speciellt när man går vidare med nya arbetsuppgifter eller uppdrag att man vet hur det gått med de tidigare. Erik anser dock att han på den nuvarande arbetsplatsen får ständig återkoppling vilket är väldigt bra och det är huvudsakliga faktorn till hans motivation. Även Bella beskriver feedback och mer konkret konstruktiv kritik som faktorn som påverkar hennes motivation. Hon menar på att man automatiskt blir mer motiverad av att höra hur man gjort ifrån sig på arbetsplatsen. Det ger större möjligheter till att ta för sig men också att prestera för att stanna kvar på den arbetsplatsen som höjer en.
Det är flera av respondenterna som spånar vidare på spåret med motivation där vi då såg ett mönster för hur respondenterna upplever att kunskap och utbildning på arbetsplatsen var en faktor som påverkade motivationen. En faktor som var tydlig för två av respondenterna var hur pass viktig den första upplärningen var för motivationen. Nedan beskrivs skillnader mellan Anna och Fredrik som upplevde olikheter vid sina nya uppdrag vilket påverkade deras motivation på olika vis. Anna beskriver då när hon blev skickad på ett nytt uppdrag men inte fick en ordentlig upplärning. Hon uttrycker att hon gärna hade velat ha med någon första dagen som kunde visa henne hur det går till. Anna upplevde då att hon kände sig okunnig och att det påverkade hennes motivation till uppdraget och hon kände sig omotiverad. Fredrik beskriver ett liknande scenario i början av hans arbete där han kände sig osäker på hur projektet han hade blivit tilldelad skulle gå till väga. Till skillnad från Anna fick Fredrik hjälp av en kollega som var duktig på att lära honom, han kände att han fick lära sig nya saker och upplevde att motivationen ökade.
Även Erik påpekar vikten av att ha en bra introduktion och utbildning för att känna sig tillfredsställd samt motiverad när man börjar på en ny arbetsplats. Han beskriver det så här när vi frågade vad som fick honom att känna sig tillfredsställd och motiverad på arbetsplatsen:
Det skulle väl vara förberedelserna man får innan jag startade uppdraget, stödet och utbildningen jag fick när jag började arbetet. Det gav mig bra förutsättningar, det gjorde att
jag kände mig mer bekväm i min roll även jag inte arbetat med det innan. Inom (arbetsplatsen) har vi olika kunder så varje gång det är en ny kund får man en ny utbildning
och beroende på hur stor kunden är få vi olika stora utbildningar. Men det finns alltid där vilket är bra! – Erik
När vi frågade respondenterna om de kunde beskriva ett tillfälle när de hade känt sig motiverade på arbetsplatsen såg vi ett mönster bland de som arbetar inom lager. De uppgav att motivationen
