Flödeseffektivisering av kantpressade artiklar

Örebro universitet Örebro University

Institutionen för naturvetenskap och teknik School of Science and Technology

701 82 Örebro SE-701 82 Örebro, Sweden

Flödeseffektivisering av kantpressade artiklar

Högskoleingenjör industriell ekonomi Örebro vårterminen 2021

Examinator: Nader Asnafi

2

Sammanfattning

Volvo Construction Equipment i Hallsberg tillverkar tankar och hytter till hjullastare, dumprar, vältar och grävmaskiner. Detta arbete fokuserar på flödet för tillverkning av tank och mer specifikt hur processerna för kantpress och svets fungerar och samverkar. Produktionen innefattar idag 20 olika tankmodeller och medför 100 kantpressade artiklar som på olika sätt sammansvetsas till tankar. Under hösten 2021 ska det tillkomma 5 nya tankmodeller, vilket medför ytterligare 25 kantpressade artiklar. Volvo CE har uppmärksammat ett problem av denna implementering då det nuvarande lagret för kantpressade artiklar innan svets är högt utnyttjat, vilket ger ett behov av att flödeseffektivisera de kantpressade artiklarna.

De scheman som kantpress och svets arbetar efter tas från ett preliminärt årsschema och ur Volvo CE:s system från SAP. Svetsens schema utjämnas varje vecka av planerare och anpassas utefter det behov som det interna måleriet signalerar, men kantpressen fortsätter arbeta utefter det preliminära årsschemat på grund av en frystid mellan de två interna aktiviteterna. Detta skapar en obalans och hindrar kantpressens schema från att utjämnas. Processerna för kantpress, truck och svets saknar idag standarder, vilket gör att verksamheten ej har kontroll över flödet.

De förbättringsförslag som arbetet presenterar är uppdelat i tre olika steg. Det första är att frystiden mellan kantpress och svets bör elimineras, för att flödet ska kunna balanseras. Det föreslås sedan att standarder ska införas i respektive process. Detta skulle säkra processen genom att planerad output genereras varje gång oavsett vem som utför arbetet. Det kommer även stödja hållbarhet i social aspekt, då medarbetare får en känsla att de klarar av det som verksamheten begär. Nya ställtider, cykeltider och processeffektivitet kan därefter beräknas, vilket ger grund för att körschemat kan utjämnas och optimeras.

Genom att balansera och utjämna flödet i kombination med införande av standarder kommer ledtider minskas. Detta gynnar den ekonomiska tillväxten för Volvo CE och minskar mängden bundet kapital i form av kantpressade artiklar på lager.

3

Abstract

Volvo Construction Equipment in Hallsberg manufactures tanks and cabs for wheel loaders, dump trucks, rollers and excavators. This work focuses on the processes of press brake and welding in the production flow of tanks. The production today includes 20 different tank models that are made of 100 press braked articles. In the autumn of 2021 the production will increase with 5 new tank models and 25 press braked articles. The inventory before welding is already highly utilized and won’t be expanded, that’s where Volvo CE has noticed a problem. The schedules that the operators of the press brake and welding operates by are taken from a preliminary annual schedule from Volvo CE's system by SAP. The welding schedule is equalized every week and adapted according to the needs of the internal painting. At the same time the press brake works according to the preliminary annual schedule due to the system having a freezing time between press brake and welding. This creates an imbalance and prevents the press brake schedule from levelling. The processes for press braking, internal transport and welding don't have standardizations, which entail that the organization doesn't have control of the flow.

The work presents improvement in three parts. The first one is that the freezing time between press brake and welding should be eliminated, to make the flow balanced. It is proposed that standards should be introduced in every process in the flow. It would ensure the process and make it generate the same output every time regardless of the operator. Standardisation supports sustainability on the social side because co-workers can feel that they can complete things that the organisation wants. New set-up times, cycle times and process efficiency can then be calculated, which is required for the schedule to be levelled and optimized.

The balanced and leveled flow in combination with the introduced method standards will lead to a reduced lead time, which entails a reduced storage time. This will favour the economic growth for Volvo CE and reduce the amount of restricted capital.

4

Förord

Det här examensarbetet utfördes av oss Ludvig Björkman och Rikard Eriksson under vår 6:e termin av högskoleingenjörsprogrammet inom industriell ekonomi på Örebro Universitet. Arbetet skrevs våren 2021 från april till juni och motsvarar 15 högskolepoäng. Vi är väldigt tacksamma över att vi fått vara på plats i Hallsberg för att utföra arbetet. Att arbeta på plats nära produktionen har både varit roligt och givit oss erfarenheter som vi kommer ta med oss i våra fortsatta yrkesliv.

Vi vill tacka Volvo CE och Leif Källmén som gav oss möjligheten att utföra detta arbete. Vi vill även rikta ett stort tack till våra handledare från Volvo och Örebro Universitet Petri Pitkänen och Kerstin Winge.

Vi vill slutligen även tacka alla medarbetare på Volvo som ställt upp på intervjuer och svarat på våra frågor under den här perioden, det är tack vare er som arbetet gått att utföra.

5

Innehållsförteckning

2.1 Problemet med långa ledtider ... 3

2.1.1 Syfte ... 4 2.1.2 Frågeställning ... 4 2.1.3 Avgränsningar ... 4 2.2 Företagskontext ... 4 3 VETENSKAPLIGT RAMVERK ... 5 3.1 Datainsamling ... 5 3.1.1 Observationer ... 5 3.1.2 Intervjuer... 5 3.1.3 Dokumentstudier ... 5

3.2 Ledtid, cykeltid, ställtid och processeffektivitet ... 5

3.3 Lean ... 6 3.3.1 7+1 slöserier... 6 3.3.2 Värdeflödesanalys ... 8 3.3.3 Genba ... 8 3.3.4 Kanban ... 8 3.3.5 Standardisering ... 8 3.3.6 Utjämning ... 8 3.3.7 Just-in-time (JIT) ... 9 3.3.8 Kaizen ... 10 3.4 Rotorsaksanalys ... 10 3.4.1 Ishikawa ... 10 3.4.2 5 varför... 10 4 METOD ... 11 4.1 Metoder för genomförande ... 11 4.1.1 Nulägesbeskrivning ... 11 4.1.2 Nulägesanalys ... 12 4.1.3 Förbättringsförslag ... 12

4.1.4 Ekonomiskt underlag till förbättringsförslag ... 12

4.2 Metodologiska överväganden ... 13 5 RESULTAT ... 14 5.1 Nulägesbeskrivning ... 14 5.1.1 Planeringssystem ... 16 5.1.2 Kantpress ... 18 5.1.3 Transport ... 19 5.1.4 Lager ... 19 5.1.5 Svets ... 22

6 5.2 Nulägesanalys ... 22 5.2.1 Planeringssystem ... 22 5.2.2 Kantpress ... 23 5.2.3 Transport ... 23 5.2.4 Lager ... 24 5.2.5 Svets ... 26 5.2.6 Sammanställning av nulägesanalys ... 26 5.3 Förbättringsförslag... 27

5.3.1 Balansering av körschema mellan kantpress och svets ... 28

5.3.2 Standardisering inom kantpress, transport och svets ... 28

5.3.3 Utjämning av körschema för kantpress och svets ... 30

5.4 Ekonomiskt underlag till förbättringsförslag ... 30

5.4.1 Balansering och utjämning ... 31

5.4.2 Standardisering ... 32 6 DISKUSSION ... 33 6.1 Värdering av resultat ... 33 6.1.1 Nulägesbeskrivning ... 33 6.1.2 Nulägesanalys ... 33 6.1.3 Förbättringsförslag ... 33

6.1.4 Ekonomiskt underlag till förbättringsförslag ... 34

6.2 Generalisering av resultat ... 34

6.3 Förslag på fortsatt arbete ... 35

7 SLUTSATSER ... 36

8 REFERENSER ... 37

SUMMERING AV VIKTIGA BEGREPP

Frystid - Säkerhetsåtgärd i systemet som ska skydda leverantörer vid kraftiga variationer i

behov.

Ledtidsdag - Detta är en säkerhetsåtgärd som gör att processer får en order i sitt schema en

dag innan sin interna kund, för att säkerställa att material finns tillgängligt vid respektive process.

FÖRKORTNINGAR

Volvo Construction Equipment - Volvo CE Just in time - JIT

Toyota production system - TPS

1

1 Introduktion

Detta kapitel beskriver företaget, problemställning och disposition,

Uppdragsgivaren till examensarbetet är Volvo Construction Equipment i Hallsberg. Volvo CE ingår i koncernen Volvo Group och är 1 av 11 affärsområden som Volvo verkar inom. Arbetet berör den produktionstekniska delen av företaget och de vill att detta arbete ska hjälpa dem effektivisera ett flöde som rör tillverkning av tankar och innefattar kantpress, mellanlager och svets. Mer information om Volvo CE och detta arbetes problemställning presenteras nedan.

1.1 Företaget

Volvo CE är en internationell tillverkare av konstruktionsutrustning i premiumklass och har över 14 000 anställda. Volvo CE:s utbud av produkter och tjänster erbjud i mer än 140 länder via deras globala distributionsnätverk. Inom Volvo CE i Sverige finns ca 4000 anställda. Företagets historia sträcker sig över 180 år bak i tiden där Johan Theofron Munktell lade företagets grund i Eskilstuna när han fick i uppdrag av staden att starta en verkstad. Syftet var att utveckla den lokala mekaniska industrin. En ingenjör vid namn Jean Bolinder flyttar till Eskilstuna 100 år senare där hans företag slogs ihop med Munktells och bildade företaget AB Bolinder-Munktell, som 1950 köps av Volvo. Efter åtskilliga sammanslagningar och förvärv blev företaget 1995 helägt av Volvo och fick då sitt nuvarande namn Volvo Construction Equipment AB [1].

Volvo CE:s produktionsanläggning i Hallsberg tillverkar förarhytter och bränsle/hydrauloljetankar till ledade dumprar, hjullastare, jordvältar och grävmaskiner. De har över 360 anställda, vilket inkluderar industriarbetare och materialinköpare. Volvo CE är certifierade inom ISO 9001 och ISO 14001. Från 2010 till 2019 har Volvo CE ökat sin omsättning med ca 260% och omsättningen år 2019 var ca 47,2 miljarder SEK.

1.2 Problemställning

Volvo CE tillverkar idag tankar av sammansvetsade kantpressade artiklar, som används i exempelvis dumprar och hjullastare. De ska till hösten 2021 utöka produktionen med nya typer av tankar, vilket medför att fler artiklar ska kantpressas och svetsas. Då lagerytan för kantpressade artiklar är begränsad ger produktionsökningen ett behov av att minska ledtider för kantpressade artiklar. Genom att kartlägga och effektivisera tillverkningen av kantpressade artiklar underlättas den planerade produktionsökningen, då mer plats genereras på lager. Processen sker på en begränsad yta med varierande batchstorlekar och ställtider. Volvo CE vill att examensarbetet ska resultera i en nulägesanalys, förbättringsförslag och ekonomisk kalkylering som stödjer förbättringsförslaget.

2

1.3 Disposition

Rapporten inleds nedan i kapitel 2 med en ingående bakgrund till varför problemet uppmärksammats och de konsekvenser som kan uppstå av problemet. Syfte och frågeställning beskrivs även i bakgrunden. I kapitel 3 beskrivs de vetenskapliga teorier och metoder som används vid framtagande av resultat. Vidare i kapitel 4 beskrivs val av metod, samt de metodologiska överväganden som gjorts. Kapitel 5 presenterar det slutgiltiga resultatet av arbetet, vilket värderas i kapitel 6 och kopplas till de metodologiska överväganden som tidigare uppmärksammats. Kapitlet visar även generalisering av resultat och förslag på fortsatt arbete. Slutligen i kapitel 7 dras slutsatser av arbetet och det undersöks om frågeställningen är besvarad.

3

2 Bakgrund

Detta kapitel innefattar fördjupning av problemet, syfte, frågeställning, avgränsningar och företagskontext.

Volvo CE tillverkar bland annat ledade dumprar, hjullastare, jordvältar och grävmaskiner, vars hytter och tankar produceras i fabriken i Hallsberg. Produktionskedjan av tank börjar med att plåtskivor kommer in från underleverantörer och bockas av en operatör med en kantpress. De körs sedan till ett mellanlager för att i nästa process svetsas ihop till färdiga tankar som ska gå in i det interna måleriet. Ett exempel på en kantpressad artikel visas nedan i figur 1.

Figur 1. Visar färdig tank till dumpermodellen A35-40 och svepet som är tankens största kantpressade detalj.

Tanken som visas i figur 1 är en tank som produceras i stora volymer. Till höger visas en CAD-bild av svepet, som är den största delen av tanken. Svepet är ett exempel på en kantpressad artikel som svetsas och tar stor plats på lager, då artikeln befinner sig på en lageryta som motsvarar tre pallplatser.

Volvo CE i Hallsberg kommer till hösten 2021 öka produktionen av tankar, då fem nya tankmodeller varav tre högvolymstankar tillkommer i produktionen utan att någon befintlig modell tas bort. Detta kommer ske utan att lager eller produktionsytor ökar, vilket ger ett behov av att minska lagernivåerna och därav minska ledtider för de kantpressade artiklarna. Lagret mellan kantpress och svets är i dagsläget högt utnyttjat och behöver därför effektiviseras för att de nya modellerna ska få plats. Examensarbetet kommer utgöra en grund för hur Volvo ska gå till väga för att klara av produktionsökningen utan att behöva bygga ut eller bygga om fabriken.

2.1 Problemet med långa ledtider

Volvo CE i Hallsberg har fått möjlighet att införa fler tankmodeller i produktionen, vilket medför utmaningar i bland annat produktionskedjor och logistiska flöden. De vill undvika ombyggnation och hålla processen till samma yta som idag, vilket ger behovet av att effektivisera flödet och korta ner ledtider. Om de kan korta ner ledtiderna för nuvarande kantpressade artiklar kommer implementeringen av de nya tankmodellerna kunna ske på ett enklare och smidigare sätt och inte ta mer lageryta i anspråk än nu.

4

Idag är det för nuvarande tankmodeller 100 olika artiklar som kantpressas till tank och det ska för de fem nya modellerna tillkomma ytterligare 25 artiklar, vilket medför en produktionsökning. Volvo CE ser ett behov av detta arbete eftersom lagerytan för kantpressade artiklar som väntar på att bli svetsade är begränsad och högt utnyttjad. Stora lagernivåer grundar sig i långa ledtider, då artiklar ligger länge på lager. Flödet består av relativt korta transporter och cykeltider för kantpress, vilket gör att lagertiden blir den största parten av ledtiden. Lager är ett slöseri och skapar inte något värde för kunden, vilket därför bör minimeras.

Långa ledtider innebär att kapital binds, vilket fördröjer den ekonomiska tillväxten för företaget. Pengar som annars hade kunnat investeras i förbättring är bundet i detaljer som ej medför värde för kund. Att minska på lager innebär att minska på onödiga kostnader som stöttar hållbarhet i ekonomisk aspekt då företaget genererar mer pengar på samma mängd sålda produkter. Lager bidrar även till att interna transporter behövs, vilket ökar säkerhetsrisken i verksamheten. Det har även tendens att skapas oordning då mycket material förflyttas och dessa konsekvenser stödjer ej det sociala hållbarhetsperspektivet, då arbetsplatsen riskerar att inte vara säker och arbetare blir omgivna av oordning [2].

Det här arbetet visar och analyserar de problem som finns idag och deras orsaker. Volvo önskar förslag till förbättring som kan användas för att minska ledtider och då förenkla implementeringen av nya artiklar med avseende på den begränsade lagerytan mellan kantpress och svets. Ekonomiska underlag till förbättringsförslag önskas för att visa hur implementation av förbättringsförslaget gynnar Volvo CE ekonomiskt.

2.1.1 Syfte

Syftet med detta examensarbete är att ge förbättringsförslag som ska minska ledtider för kantpressade artiklar för att underlätta den planerade ökningen av producerade tankar.

2.1.2 Frågeställning

Hur kan ledtiden för kantpressade artiklar till tank minskas med 20%? 2.1.3 Avgränsningar

Examensarbetet kommer enbart behandla flödet från kantpressen till att detaljerna går in i svetsen. Inga andra layoutmässiga ytor än de som för tillfället berör flödet ska hanteras i examensarbetet. Examensarbetet omfattar nulägesanalys, förbättringsförslag och ekonomiskt underlag till förbättringsförslag, men inte genomförandet av förbättring.

2.2 Företagskontext

Inga förbättringsarbeten angående flödeseffektivisering av de kantpressade artiklarna har genomförts enligt handledare från Volvo CE, förutom SMED. Verktyget SMED användes för att minska ställtider för de nuvarande kantpressade artiklar, vilket resulterade i en medianställtid på 18 minuter. Volvo CE har som intention att ständigt bli bättre genom att uppmana alla medarbetare till att rapportera eventuella brister och ge förslag till förbättring, vilket inom Lean kallas Kaizen [3]. Fabrikens avdelningar har regelbundet Kaizen-möten i syfte att ständigt förbättra verksamheten.

De teorier som tillämpas vid utförande av arbetet presenteras och förklaras i det vetenskapliga ramverket nedan.

5

3 Vetenskapligt ramverk

Detta kapitel beskriver de teorier som används för att genomföra arbetet.

Detta arbete innefattar vetenskapliga metoder och teorier för att få fram ett trovärdigt resultat. De samlade teorierna, alltså det vetenskapliga ramverk som arbetet berör presenteras nedan.

3.1 Datainsamling

Datainsamling är ett verktyg vid kvalitetsutredning och förbättringar. Korrekt datainsamling är av stor vikt vid arbete med kvalitetsutveckling. Genom att strukturera och analysera data kan avvikelser illustreras och följas upp. Det är grundläggande att rätt data samlas in. Viktigt att belysa innan datainsamlingen påbörjas är att syftet ska vara tydligt, problemet kartlagt och vilken data som behövs till vad ska vara känt. Datainsamling kan utföras på flera olika sätt och de metoder som används i detta arbete presenteras nedan [4].

3.1.1 Observationer

Genom att observera och dokumentera kan primärdata samlas in. Påverkan på utfall får inte göras, detta leder till missvisande resultat. Observationerna kan vara direkta på plats eller indirekta i en kontrollerad situation [4].

3.1.2 Intervjuer

Genom intervjuer med personer på arbetsplatsen kan data fås fram. Det finns olika sätt att genomföra intervjuer, med öppna eller stängda frågor. Öppna frågor innebär att den intervjuade personen har utrymme att utveckla svar, medan stängda frågor syftar till simplare svar, som exempelvis ja eller nej. Där de intervjuade personernas svar ger upphov till viktig information till följande kvalitetsförbättringsanalys eller utredning [4] [7].

3.1.3 Dokumentstudier

Dokumentstudier innefattar den data som tas ur exempelvis system och register som tillhandahålls av företaget. Det är viktigt att använda ordentligt och korrekt beslutsunderlag, vilket kan fås direkt ur företagets produktionssystem [4].

3.2 Ledtid, cykeltid, ställtid och processeffektivitet

För att ta reda på hur lång tid det tar för en produkt att ta sig igenom en produktion krävs vetskap om vissa specifika tider. Dessa presenteras nedan.

Ledtid

Detta är den tid det tar för en produkt eller tjänst att ta sig igenom ett visst flöde eller en viss process. Tiden startar vid igångsättning av processen eller flödet och slutar då denna är färdig. Kortare ledtider innebär generellt ett mer effektivt flöde [3].

Cykeltid

Tiden för hur ofta en artikel tar sig ur en viss process. Alla uppgifter har en cykeltid men begreppet förknippas oftast med en tillverkande industri [3].

Ställtid

Den tid det tar att byta mellan olika arbetsuppgifter och produktvarianter. Ställtiden är nödvändig men skapar inget värde för slutkunden [3].

6

Processeffektivitet

Ett mått på hur stor andel av planerad tid som en process kan leverera godkända produkter. Processeffektiviteten mäts i procent och den tid som inte räknas utgörs av exempelvis slöserier eller kvalitetsbrister [3].

3.3 Lean

Alla verksamheter kan alltid bli bättre i något avseende. Det kan bland annat handla om att förbättra arbetsförhållanden, komma i kapp konkurrenter, öka försprånget från konkurrenter. Lean är en långsiktig strategi för hur en verksamhet ska bedrivas. Att arbeta med Lean står för att steg för steg närma sig en vision, alltså ett önskat framtida tillstånd där det inte finns några slöserier. Det finns två grundläggande förutsättningar för att få full effekt av en strävan mot Lean och dessa är standardisering och utjämning vilka visas i nedan i figur 2 [3][4][5].

Förklaringsmodellen i figur 2 är tänkt att följas nerifrån och upp. Grunden är att utjämna och standardisera, vilket ger förutsättningar för att skapa pelarna JIT och Jidoka. Taket är pilformat och symboliserar en vision om att uppnå världsklass avseende kvalitet, ledtid och kostnad.

3.3.1 7+1 slöserier

Inom Lean arbetas det för att minimera slöserier. Slöseri står för det som inte tillför något värde för någon och dessa kategoriseras 7+1 slöserier och beskrivs i punkterna nedan [3].

1. Överproduktion

Slöseriet överproduktion innebär att göra mer än vad kunden vill ha, utföra aktiviteter snabbare eller tidigare än vad som behövs, samt att göra alltför mycket åt gången. 2. Väntan

Detta innebär outnyttjad tid då alla förutsättningar att arbeta vidare inte finns på plats. Det kan exempelvis handla om väntan på information eller material.

Figur 2. En tolkning av TPS (Toyota Production System) -templet av Part Development.

7 3. Transport

Transporter tillför inget värde till kund och slöseriet grundar sig i att något annat är fel, exempelvis arbetsplatsens utformning.

4. Överarbete

Att överarbeta innebär att utföra extra arbete som kunden inte är villig att betala för och blir därför ett slöseri.

5. Lager

Slöseriet lager avser produkters väntan på vidare förädling eller transport. Det kan behövas lager då interna och externa processer inte alltid håller vad som planeras. Lager är dyrt då material som är liggande kostar, tar upp yta, kräver hantering och döljer problem.

6. Rörelser

De rörelser som inte tillför något värde är ett slöseri vilket exempelvis kan handla om att gå en viss sträcka för att hämta ett verktyg.

7. Produktion av defekta produkter

Att producera en produkt som är defekt leder till merarbete i form av exempelvis reparation och skapar därför inget värde för kunden.

8. Outnyttjad kompetens

Outnyttjad kompetens innebär att inte ta tillvara på den kompetens som finns hos alla som arbetar i en organisation. Detta riskerar då exempelvis att försämra medarbetarengagemang, medarbetare som slutar, uteblivna förbättringar.

Slöserier har tendens att dölja avvikelser. Detta kan kopplas till ett begrepp inom Lean som kallas för den japanska sjön som visas nedan i figur 3.

Figur 3, Japanska sjön [6]

Vattnet i sjön illustrerar lager som döljer grynnorna, vilket står för orsaker till avvikelser. Detta skulle exempelvis kunna handla om att en buffert mellan två processer döljer avvikelser i dessa processer. Bufferten kan inom vissa ramar ta emot och leverera produkter även om någon av processerna har problem. Genom att successivt minska buffertens storlek kommer avvikelser börja uppmärksammas tydligare, vilket då senare går att arbeta med för att lösa [3].

8 3.3.2 Värdeflödesanalys

En värdeflödesanalys är ett värdefullt stöd i ett arbete med att komma fram till hur en verksamhet ska förbättras på en flödesnivå. Syftet med metoden är att förbättra flöden genom att vidga sitt perspektiv från en snäv fokusering på förbättringar i enskilda processer till att förbättra en helhet. Metoden kartlägger det flöde som undersöks och via den kartläggningen kan Lean-slöserier identifieras och den icke-värdeskapande tiden identifieras. Med denna metod kan den plats med största flödesproblemet identifieras och arbetet kan då fokusera på rätt del [3].

3.3.3 Genba

Detta är en japansk term för platsen där värde skapas. Inom Lean är detta en viktig del av problemlösning som handlar om att ta sig till platsen där problemet finns för att sedan kunna skapa sig en egen uppfattning. De förutsättningar som råder vid dessa platser kan vara både fysiska och mentala, som i kombination med andra Lean-principer ligger till grund för de lösningar som skapas [3].

3.3.4 Kanban

Det japanska ordet för kort eller signal är Kanban, vilket är en metod för att kontrollera ett dragande system. Det innebär att en medarbetare i en process signalerar att den behöver material från föregående aktivitet. När materialet hämtas så tydliggörs det att nytt material ska börja tillverkas [3][5].

3.3.5 Standardisering

Standardisering innebär överenskommelse om att det för tillfället bästa arbetssättet ska användas av alla berörda i en organisation. Det kan exempelvis handla om hur ett arbete ska utföras. Standard kan också kallas för överenskomna arbetssätt. Syftet med en standard är att alla berörda alltid följer standarden och detta ger en verksamhet stora fördelar inom exempelvis kvalitet, effektivitet och arbetsmiljö. Med standardisering kan olika delar säkerställas vilket stödjer hållbarhet inom det sociala perspektivet då det bästa möjliga för tillfället utförs. Standardisering är en viktig del av Lean och den berör alla individer på alla nivåer i en organisation.

I en metodstandard beskrivs hur ett manuellt arbete ska utföras och den ska inkludera vad som ska göras, hur det ska göras och hur lång tid det ska ta. Med ett standardiserat arbetssätt skapas förutsättningar för alla att arbeta på samma sätt som sedan leder till en jämn och förutsägbar kvalitet. Med standarder blir det även enklare att finna rätt åtgärder till fel eftersom förutsägbarhet finns. Metodstandarder ökar dessutom effektiviteten, som leder till ökad produktivitet, eftersom standarden beskriver det just nu bästa kända och överenskomna sättet att utföra ett visst arbete på. Det är viktigt att standarder förankras, har rätt detaljeringsgrad, har sin enkelhet och bidrar till att det är lätt att göra rätt. För att skapa bra förutsättningar till detta ska de som utför arbetet skapa standarder. Därefter är det viktigt att dokumentera, uppfölja och förbättra dessa standarder för att bibehålla och utveckla kvaliteten [3].

3.3.6 Utjämning

Utjämning är en förutsättning för Lean där både flödes- och kvalitetsperspektiv berörs. Ett utjämnat flöde byggs på att planeringsmässigt se till att beläggningen av flödet är så jämn som möjligt över tid. De positiva effekter som uppnås med ett utjämnat flöde är:

9 • Flödeseffektivitet

• Kvalitet

• Resurseffektivitet

Flödeseffektivitet står för hur stor andel av en produkts ledtid som är värdeskapande. Kvalitet stöds även vid utjämnat flöde då arbetstempot blir jämnt och harmoniskt. Det blir inga större stresstoppar. Med en alltför hög arbetsbelastning finns också risk att personal försöker ta genvägar för att hinna med vilket kan ge kvalitetsavvikelser. Åt andra hållet leder understimulans till kvalitetsrisk då koncentration tenderar att minska. Resurseffektiviteten tenderar även att öka vid ett utjämnat flöde då stora beläggningsvariationer undviks. Resurseffektivitet innebär hur mycket tillgängliga resurser används under en viss tidsperiod [3].

En viktig förutsättning för att skapa utjämning är en god planering. Överbeläggning av en verksamhet skapar både problem för kunden och den egna organisationen. Kunden riskerar att få sena leveranser och den egna organisationen utsätts för exempelvis hög ansträngning, övertid och omplaneringar. För att undvika planeringsproblem ska strävan vara att:

• Belägga verksamheten till en nivå som ej överstiger den verkliga kapaciteten • Belägga verksamheten så totala beläggningen alltid är lika stor

• Planera genomförandesekvens som gör att varianter med stort arbetsinnehåll sprids ut så mycket som möjligt

Det är viktigt att vid planering utgå från den processeffektivitet som existerar. Processeffektivitet är ett mått på hur stor andel av den planerade tiden som en process kan leverera godkända produkter i full hastighet. Om exempelvis en processeffektivitet är 80% utgörs de resterande 20% av slöserier som exempelvis störningar och hastighetsförluster. Det är därför onödigt att belägga 100% av tiden på arbete om processeffektiviteten är på 80%. Resultatet blir att verksamheten ständigt får en eftersläpning gentemot planeringen. Detta skapar problem i flödet samt påverkar hållbarhet negativt i sociala aspekten då personalen aldrig får känslan att de hinner med [3].

3.3.7 Just-in-time (JIT)

Just-in-time är en av grundpelarna inom Lean-filosofin och går ut på att arbete och resultat ska ske när det behövs, varken tidigare eller senare. Om aktiviteter kan ske på exakt rätt tid undviks väntan, som är en form av slöseri. Detta förhindrar också uppbyggnad av onödiga mellanlager. Ett flöde som sker vid precis rätt tillfälle blir förutsägbart och enklare att effektivisera. Inom JIT finns det principer bland annat innefattar kontinuerligt flöde och dragande system [3][5].

Kontinuerligt flöde

Kontinuerligt flöde innebär en strävan mot att produkt, material och information ska vara i ständig förädling. En produkt som befinner sig i en process eller i en buffert befinner sig i arbete och kallas för PIA (produkter i arbete). Buffertar gör att flöden blir mindre kontinuerliga och ledtiden ökar, vilket innebär att buffertar bör vara så små som möjligt. Något som vanligtvis är en förutsättning för att driva ett buffertbehov är långa ställtider. Ställtid är den tid det tar att byta från en produktvariant till en annan. Om ställtiderna är långa tenderar batcherna att öka som sedan leder till ett ökat buffertbehov. Strävan mot kontinuerligt flöde inkluderar strävan mot batchstorlek ett, vilket kallas för enstycksflöde. För att detta ska

10 vara möjligt krävs därför korta ställtider [3].

Dragande system

Dragande system kännetecknas av att aktiviteter påbörjas först när en mottagare signalerar ett behov. Informationsflödet ska följa det fysiska flödet. I flöden där tillverkning sker mot kundorder är det viktigt att FIFU kan säkerställas nedströms i flödet. FIFU betyder Först In, Först Ut och står för att samma ordning bibehålls i hela flödet. Motsatsen till dragande system är tryckande system där det istället är den övergripande planeringen ger signal om behov. Tryckande system resulterar i att processer beordras utefter hur det från början var tänkt att saker och ting skulle göras. Det är vanligtvis ett affärssystem som fördelar order i ett tryckande flöde. I vissa fall kan planen även byggas på prognosinformation, som sedan ökar risken för att fel saker görs vid fel tidpunkt. Tryckande system tar alltså inte tillräcklig hänsyn till att förändringar kan ske i exempelvis kundbehov och störningar som kan ske i ett kort perspektiv [3].

3.3.8 Kaizen

Det är enligt Lean-principerna viktigt att kontinuerligt arbeta med ständiga förbättringar. Detta arbete med att ständigt förbättra processer beskrivs som Kaizen. Det kan tillämpas på många plan och behöver inte innebära stora förbättringsarbeten, utan menar att ständigt ska små steg tas mot förbättring [3][5].

3.4 Rotorsaksanalys

Rotorsak är den egentliga orsaken till ett problem och för att identifiera den kan systematiska metoder för rotorsaksanalyser användas, som till exempel Ishikawa och 5 varför vilket beskrivs nedan [3].

3.4.1 Ishikawa

Detta är ett orsak-verkan-diagram som först grovt beskriver vilka typer av orsaker som kan tänkas ge det observerade problemet. Därefter undersöks dessa grovt beskrivna orsaker var för sig mer detaljerat. Sedan undersöks respektive detaljerad orsak ytterligare. Ett färdigt diagram brukar kunna se ut som ett fiskben där grova orsaker har benats ut till flera detaljerade och ytterligare förfinade orsaker till problemet. Fiskbensdiagram är också ett namn på detta förbättringsverktyg. Ishikawa-diagram lämpar sig till mer komplexa problem där orsaker kan finnas i flera olika delar [3][4][5].

3.4.2 5 varför

Denna frågeteknik, som ofta förknippas med Toyotas förbättringsarbete, används för att finna rotorsaken till ett problem. Tekniken går ut på att ställa sig frågan varför fem gånger för att rotorsaken ska identifieras. Små saker kan ibland avslöja stora fel och denna teknik är då bra för att hitta dessa fel. 5 varför passar bäst till problem som inte är alltför komplexa då denna teknik håller sig på en linje medan exempelvis Ishikawadiagram benar ut i flera olika delar [3][4][5].

Teori från detta kapitel används i nästkommande kapitel vid metodval för genomförande av arbetet.

11

4 Metod

I detta kapitel redovisas metod för genomförande av arbete samt metodologiska överväganden

Arbetet utförs som en förstudie och inkluderar ett antal valda metoder för genomförande, vilka presenteras nedan. De metodologiska överväganden som gjorts nämns senare i kapitlet för att tydliggöra felkällor med de valda metoderna, samt hur dessa felkällor kan minimeras.

4.1 Metoder för genomförande

Nedan beskrivs metoder som respektive del av arbetet innehåller, där delarna är nulägesbeskrivning, nulägesanalys, förbättringsförslag och ekonomiskt underlag till förbättringsförslag. Då det i förbättringsarbeten angående flöden är viktigt att lära känna processen för att uppnå förbättringar som gör skillnad, är nulägesbeskrivning och nulägesanalys en stor del av arbetet.

4.1.1 Nulägesbeskrivning

Nulägesbeskrivningen handlar om att ta reda på hur processen ser ut idag för att senare kunna bli analyserad, vilket ger förutsättningar för att ta fram de bästa förbättringarna. För att få en grundlig förståelse behövs datainsamlingar i form av dokumentstudier, observationer och intervjuer. Dokumentstudier innefattar exempelvis batcher, volymer, ställtider, cykeltider, lagernivåer, lagerkostnader, personalkostnader och planeringssystem. Denna data är viktig för att kunna bilda sig en uppfattning av vad som sker i flödet och vilka kostnader och tider som finns. Det genomförs även visuella observationer i fabriken för att se olika delar i flödet som exempelvis lager för att få en uppfattning om lagerutnyttjande och hur länge vissa pallar har befunnit sig på där. Med visuella observationer stöds Genba då en egen uppfattning av problemet skapas.

Intervjuer är en viktig del i arbetet för att höra erfarna personers syn på dagens flöde. Då examensarbetet är under en kortare tid som försvårar skapandet av en helhetsbild av den årliga produktionen är intervjuer viktigt för att bilda sig en förståelse av problemet. Det är flera olika parter som intervjuas, vilket ökar chansen för en bra helhetsbild. Intervjuer genomförs bland annat med följande parter hos uppdragsgivaren:

Operatörer vid kantpress

Operatörerna är de som jobbar i processen och därför kan arbetet bäst. De är på golvet och ser den dagliga produktionen, vilket gör att deras syn på problemet är därför viktig för arbetet.

Produktionstekniker

Produktionsteknikern, som dessutom är handledare från Volvo, har en bra förståelse av processen då han själv har utfört förbättringsarbetet SMED vid kantpress och tidigare har arbetat i produktionen.

Planerare för tanktillverkning

Planeringen är en grundlig förutsättning för att skapa ett utjämnat flöde och därför blir planeringen en viktig del att undersöka i arbetet.

Logistikutvecklare

Inom flödet ingår lager och för att reda på relevanta standarder angående lagerhantering med truck intervjuas logistikutvecklare.

12

Produktionsledare för svets och kantpress

Produktionsledaren har en bra överblicksbild på flödet och det är därför viktigt att höra hennes syn på problemet.

Eftersom standardisering är en grundförutsättning för ett lyckat arbete med Lean och effektiva flöden undersöks dagens standarder i flödet med hjälp av intervjuer och dokumentation från uppdragsgivaren.

Värdeflödesanalyser genomförs på två artiklar, där en analys utförs på en artikel som kontinuerligt orsakar stora lagernivåer och en annan på en enstaka artikel som legat längre än planerat på lager. Tider till värdeflödesanalyserna tas av data och uppskattningar från uppdragsgivare, samt från de produktionssystem som fabriken använder. Denna metod används för att få en tydlig helhetsbild av flödet och då identifiera de största slöserierna. En procentuell andel av den värdeskapande tiden i flödet kan då även tas fram.

Med genomförande av metoderna ovan kan kommande avsnitt analysera hur väl flödet fungerar idag, vilka slöserier som existerar, vilka Lean-principer som saknas och då senare kunna ta fram vilka åtgärder som är viktigast för uppdragsgivaren.

4.1.2 Nulägesanalys

En nulägesanalys genomförs av flödet. Här analyseras nulägesbeskrivningen genom att koppla de delar som påverkar flödeseffektiviteten till Lean-slöserier och Lean-principer. Därefter finns förutsättningar att hitta de flödesproblem som idag skapar det största lagerbehoven i processen. För att finna rotorsaker används Ishikawa-diagram till de problem som är mer komplexa och kan ha fler bottnar. Detta underlättar analysen och visar de egentliga problemen och dess orsaker, vilket förenklar och preciserar framtagandet av lösningsförslag i kommande kapitel. Här involveras flera medarbetare på Volvo CE i form av intervjuer, bland annat har planerare, operatörer, produktionsledare och logistikutvecklare då de kan hjälpa till att finna rotorsakerna. Det är av stor vikt att involvera personer som ser processen från olika vinklar för att finna de möjliga orsakerna till problemen. Operatörerna är experter på sina egna aktiviteter, planerare har en bra helhetsbild av planeringen, logistikutvecklare kan truckförarnas arbete och produktionsledare har en bra helhetsbild av flödet. Det är bra att bolla tankar och idéer med flera aktuella personer för att komma närmare kärnan till problemen.

4.1.3 Förbättringsförslag

När nulägesanalysen är klar tydliggörs det vilka förbättringar som ger störst effekt på flödeseffektiviteten och utifrån det utformas förbättringsförslag. Förslagen stäms av med medarbetare på Volvo CE så de är genomförbara.

4.1.4 Ekonomiskt underlag till förbättringsförslag

För att ge understöd till förändring och implementering av det framtagna förbättringsförslaget tas ekonomiskt underlag fram. Dessa underlag beskriver hur vissa scenarier, som elimineras med förbättringsförslaget, drabbar verksamheten ekonomiskt.

13

4.2 Metodologiska överväganden

Nulägesbeskrivningen innefattar observationer som görs i produktionen, där dessa kan vara engångsföreteelser eller mycket ovanliga, vilket kan göra analysen mindre pricksäker. Arbetet utförs under två månader, vilket gör att viktiga tillfällen och observationer kan missas. Lagernivåer som beskrivs i rapporten är ögonblicksbilder och kan därför avvika mot hur normala nivåer ser ut. Genom att intervjua många medarbetare ökar chansen att få en bra helhetssyn, trots att arbetet utförs under en kortare tid.

Mycket av nulägesbeskrivningen bygger på intervjuer med anställda på Volvo CE. Intervjuer är ett väldigt bra sätt att höra hur det egentligen ligger till i en process. Risken med intervjuer är att personer på Volvo CE har olika syn på en process och om intervjuer då görs med för få parter kan missvisande helhetsbild uppstå. För att minska denna risk är det viktigt att tala med flera anställda inom olika avdelningar och arbetsområden.

14

5 Resultat

I detta kapitel redovisas nulägesbeskrivning, nulägesanalys, förbättringsförslag och investeringskalkyl

Volvo CE i Hallsberg ska öka sin produktion av tankar till hösten 2021 och eftersom en tank, som visas i figur 1, består av sammansvetsade artiklar kommer även ett ökat behov av dessa ske. Artiklarna kantpressas i fabriken och mellan kantpress och svets finns ett begränsat mellanlager som idag är högt utnyttjat. Volvo CE vill att detta resultat ska granska flödet mellan kantpress och svets för att vidare nå förbättringar som kortar ledtider och minskar lagerbehovet. Med kortare ledtider underlättas produktionsökningen, då mer plats skulle finnas på lager.

Samtliga avsnitt i detta kapitel benämner respektive artikelnummer med de fyra sista siffrorna på artikelnumret som berörs.

5.1 Nulägesbeskrivning

Nulägesbeskrivningen undersöker dagens planeringssystem, kantpress, transport, lager och svets då dessa är huvuddelarna i flödet. Idag producerar Volvo CE 20 sorters tankar där olika tankmodeller består av olika många kantpressade artiklar. Det finns totalt 100 artiklar som kantpressas, där vissa behövs till flera tankar och andra endast används till någon enstaka tank. De detaljer som i fabriken kantpressas kommer från externa leverantörer. Dessa detaljer placeras först på lager i fabriken för att sedan transporteras med truck till kantpressen då behov signaleras. När detaljerna kantpressats skickas de till lager för att vänta på att bli sammansvetsade tankar. När tankarna är färdigsvetsade skickas de vidare till måleriet i fabriken. Processen för kantpress, mellanlager och svets befinner sig i ena hörnet av fabriken, vilken visas nedan i figur 4.

15

Layouten i figur 4 visar att lagret ligger nära svetsen och truck hämtar de bockade artiklarna vid kantpressen för att sedan lämna dem på lager. Trucken tar även ned artiklarna till svetsen då svetsen sänder ut uppdrag till truck.

Flödet för kantpressade artiklar till tank visas nedan i figur 5, där flödet börjar med att operatör till kantpress kollar sitt körschema och slutar med att de kantpressade artiklarna förs in till svetsavdelningen. Flödeskartan i figur 5 ger en övergripande bild av processen för de kantpressade artiklarna.

Figur 4. Layout över det område i fabriken där kantpressen och tanksvetsen är. Det grönmarkerade området är kantpressen, det gula är svetsen och de röda områdena visar lagerplatserna mellan kantpress och svets.

16

Figur 5, Flödeskartan visar alla steg från att operatör vid kantpress får sitt körschema tills att dessa artiklar förs in i svetsavdelningen.

Flödeskartan i figur 5 visar att operatör vid kantpress först får ett körschema att följa och att artiklar sedan beställs utifrån detta. Trucken får dessa beställningar och transporterar artiklarna från lager till kantpress. När artiklarna levererats kantpressar operatören respektive detalj och signalerar därefter att batchen är klar. Trucken hämtar batchen på pall och transporterar den vidare till lager, där artiklarna väntar på att en order ska komma från svets. Artiklarna som befinner sig högre upp på lagret tas ned med truck och de artiklar som befinner sig längst ner kan svetsare själva ta ned.

Utefter flödeskartan i figur 5 identifieras dessa huvuddelar av flödet: • Planeringssystem

• Kantpress • Transport • Lager • Svets

Dessa huvuddelar granskas närmre och presenteras var för sig i avsnitt 5.1.1-5.1.5. 5.1.1 Planeringssystem

Volvo CE använder idag ett system från SAP för att planera och kvalitetssäkra produktionen. Systemet bygger på att planerare lägger in körschema för vad som ska köras för varje dag, vilket operatörerna i produktionen läser av. Operatörerna vid kantpressen läser av körschemat direkt från SAP, medan operatörerna vid svetsen får ett utskrivet Excelark. SAP visar hela tiden hur många av respektive artikel som ligger i mellanlager. För att säkerställa att de olika delarna i produktionen alltid ska ha material att förädla sänds order ut vid olika tillfällen, exempelvis får kantpressen sitt körschema på samma order en dag tidigare än svetsen. Detta kallas för ledtidsdag och anledningen till att de använder detta istället för timmar är att systemet de använder från SAP enbart kan planera utefter dagar.

I SAP finns ett preliminärt årsschema för tanktillverkning. Detta schema finns fördelat till både svets och kantpress som en utgångspunkt, men behöver regelbundet uppdateras eftersom

17

det tillkommer nya kundorder under årets gång. Årsschemat är inte jämnt fördelat i arbetsinnehåll under veckodagarna då det enligt planerare krävs fler tankar på måndagar och fredagar än de andra veckodagarna. Planeraren uppdaterar veckovis detta schema vid svets för att utjämna deras process samt att se till att nya order kommer in i schemat. Detta schema uppdateras direkt i svetsens schema, men inte vid kantpressens schema då det finns en frystid mellan kantpress och svets. Frystiden finns inlagd i SAP och gör att om förändringar utförs i svetsens schema uppdateras inte detta vid kantpress inom frystiden, där tiden är olika för respektive artikel som ska kantpressas. Via dokumentation och intervju med handledare och planerare befinner sig denna frystid på ca 3-6 dagar. Frystiden finns för att skydda materialförsörjningen och se till att ändringar inte slår för hårt på leverantörer. Det finns även en frystid mellan färdiga tankar och kundorder, vilket befinner sig mellan 7-10 dagar som också är till för att order inte ska drabba leverantörer för hårt.

Då planerare behöver skapa nästkommande veckas schema för svets tidigast onsdag, för att få med alla ordrar, uppdateras inte kantpressens schema vilket gör att de fortsätter att utgå från årsschemat. Det är möjligt att detaljplanera körningen för varje artikel inom frystiden men detta är väldigt tidskrävande då varje artikelnummer manuellt måste skrivas om i schemat. Planeringen tar ej hänsyn till vilka tankar som kräver mest jobb för kantpressen i form av antal artiklar och ställtider. En av operatörerna för kantpress vid hyttflödet detaljplanerar ibland kantpressens körschema för tank, för att underlätta produktionen och minska på lager. Detta gör han utöver sina vanliga arbetsuppgifter för han tycker det är kul och vill underlätta för operatörerna, då han anser att den planering de får är bristfällig och behöver åtgärdas. Det preliminära årsschemat innefattar enbart en lista på de artiklar som ska göras varje dag och inte någon specifik körordning. Nedan i figur 6 visas ett stickprov av årsschemat för kantpressen. Det är ett stickprov på fem slumpvis valda veckor där medelvärden på hur många sorters artiklar som ska kantpressas varje dag visas. Veckorna är slumpvis valda med krav på att de ska inte ska innefatta några röda dagar, för att skapa en så rättvis bild som möjligt.

Figur 6, Visar hur många olika artiklar som per veckodag är planerade att kantpressas veckorna 17, 26, 37, 42 och 48. Veckorna är slumpvis valda och innehåller inga röda dagar. Måndag-torsdag utgörs av två skift på åtta timmar och fredagar av ett skift på åtta timmar.

18

Det syns tydligt i figur 6 att torsdagar innehåller mest arbete i form av olika artiklar som ska bli kantpressade. Enligt diagrammet kantpressas ca 36 batcher på en torsdag. Med en snittställtid på 18 minuter är totala ställtiden på torsdagar ca 11 timmar, vilket gör att ca fem timmar återstår till att utföra cykeltider. På de fem timmarna krävs en snittid på ca 8,3 minuter för varje batch för att de ska hinna med dagsbehovet. Dokument från uppdragsgivare som visar cykeltider och batchstorlekar för samtliga kantpressade artiklar bekräftar att detta ej är genomförbart. Medelvärde på cykeltid och ställtid visas i tabell 1. Detta årsschema för kantpressen visar att dagsschemat är väldigt varierande och operatörerna utnyttjar mindre belagda dagar till att i förväg köra vissa artiklar för att inte komma efter i framtida dagsscheman. Det är främst torsdagar och fredagar som operatörerna sprider ut på resten av veckan, vilket stöds i figur 6.

Vid intervju med operatörer för kantpress förklarar de att planeringen är outjämnad, vilket dessutom har pågått under långt tid. De menar att planeringen i flera år varit så ojämn att de tvingats köra delar av torsdagen och fredagens artiklar på måndagar, tisdagar och onsdagar. De har tidigare tagit upp detta problem, men ingen förändring har skett.

5.1.2 Kantpress

Kantpressen bemannas av två operatörer som arbetar i skift alla dagar utom fredagar, då enbart ett skift körs. Varje timme som operatörerna arbetar kostar ca 460 kr för Volvo CE. Operatörerna vid kantpress förklarar under intervju att de får sin körplan för dagen och lägger då själva upp i vilken ordning de vill kantpressa de olika batcherna. De vet själva vilka verktyg som krävs för att kantpressa de olika artiklarna och kan därför uppskatta hur de får kortast möjliga ställtid. De bekräftar även att inga förbättringsarbeten förutom SMED har gjorts vid processen.

Dokument som tillhandahålls av uppdragsgivaren visar ställtider och cykeltider för respektive artikel, samt planerad årlig volym för nuvarande artiklar från 2021-04-07 och planerad årlig volym av nya artiklar från implementering. För att få en övergripande bild av kantpressens process har det i tabell 1 tagits fram medelvärde och intervall för cykeltider och ställtider. De årliga volymerna visas även i tabell 1.

Tabell 1, visar årlig volym för kantpress, intervall för ställtid, medelvärde för ställtid, intervall för cykeltid och medelvärde för cykeltid för dagens artiklar och tillkommande artiklar.

Dagens artiklar Tillkommande artiklar

Årlig volym kantpress 116000 12350

Intervall ställtid (min) 12-54 18-42

Medelvärde ställtid (min) 19,9 24,7

Intervall cykeltid (min) 0,06-7,8 0,3-5,4

Medelvärde cykeltid (min) 1,47 2,13

Vid dagens utförande av processen kantpressar Volvo CE i Hallsberg enligt tabell 1 ca 116000 artiklar till tank varje år och efter produktionsökningen kommer detta bli ungefär 128000 artiklar. Det innebär en ökning på ca 10,5%.

19

Enligt operatörer till kantpress förekommer det att fler detaljer kantpressas än planerade batchstorlekar, då de ibland får in pallar med ett större antal än vad som begärs. Svetsavdelningen ska fortfarande endast ha det som ordern begär och detta resulterar i att artiklar kan bli kvar på pallen. Dessa pallar med kvarvarande artiklar kan sedan bli liggandes under lång tid då inget behov finns av dem.

Operatörerna vid kantpress har arbetat länge och kan sin process väl, vilket gör att de i princip alltid hinner med veckans behov. Processen har inga skrivna standarder eller arbetsbeskrivningar, vilket gör att operatörerna är svåra att ersätta. En operatör vid kantpress beskriver att de ej får bli sjuka då det enbart finns två andra i fabriken som har kunskap nog att hantera kantpressen.

5.1.3 Transport

Truckens uppgift i flödet är att på uppdrag transportera material till kantpress och transportera artiklar från kantpress till lager efter att signal givits av operatör. De tar även ner större artiklar från lager och lägger fram till svets när behov finns. Vid intervju med logistikutvecklare förklaras det att truckarna ser i sitt system vilka pallar som är äldst och då ska tas ned i första hand för att tillämpa FIFU. Vissa pallar plockar svetsen hela batchen av och andra inte. De pallar som innehar artiklar efter svetsen tagit sitt ska skickas upp på lagret igen på sin tidigare plats. Truckföraren ska därefter rapportera i systemet att denna pall har ställts tillbaka för att den ska betraktas som den äldsta pallen i framtida uppdrag. Skulle detta inte genomföras av truckföraren kommer artiklarna på pallen finnas kvar i lagersaldo, men de kommer inte ingå i FIFU-systemet. Enligt logistikutvecklare kan det förekomma att en nyare pall med artiklar för hela uppdraget tas ned före en äldre pall med färre artiklar då en truckförare kan anse att detta skulle vara mer tidseffektivt. Truckförare har inga standarder för de ovan nämnda delarna.

5.1.4 Lager

Lagret mellan kantpress och tanksvets är strukturerat att mindre artiklar ligger i lådor längst ner och fylls på enligt Kanban. Dessa artiklar tar inte mycket lagerplats trots att volymen är stor. Högre upp i pallskeppet förvaras större detaljer som tar betydligt större plats. En pallplats beräknas enligt Volvo kosta 18000 kr/år. En av operatörerna för kantpress visar vid ett tillfälle att platserna i mellanlagret för artikel 8383 är fyllda. Då dessa ska fortsätta tillverkas i hans schema blir han tvungen att lägga färdigpressade detaljer på golvet. Vid Genba walk noteras det att flera artiklar i mellanlagret antingen har skadade eller helt saknar produktavier med bland annat artikelnummer, streckkod och datum. Det är pappersblad fästa på pallarna i lagret för att visuellt tydliggöra vad som är på pallen. Det noteras även att flera stora pallar är orörda trots att de legat över en vecka på lager.

För att få en bra bild av hur lagret ser ut har en inventering utförts den 2021-04-22 av de artiklar som är större och inte ingår i Kanban-systemet. Det är de större artiklarna på lagret som tar mest plats och därför står för de största lagerkostnaderna. Vid inventeringen har datum för respektive pall antecknats och ett diagram för alla pallar med dess antal dagar på lager har skapats. Detta diagram visas nedan i figur 7. Det kan inte med säkerhet sägas att figur 7 står för ett någorlunda genomsnitt, men enligt det preliminära årsschemat är den output som kantpressen utför veckovis relativt jämn. Enligt medarbetare är lagret liknande utnyttjat över tiden. Inventeringen innefattar 70 pallar.

20

Figur 7 visar att många artiklar har befunnit sig på lager under lång tid. Medianen på antal dagar är 3 och medelvärdet är ca 11 dagar. Diagrammet visar att det finns ett antal pallar som befunnit sig på lager länge jämfört med medelvärdet, där de fem med längst tid på lagret visas i tabell 2. De pallarna som legat längst på lagret står för de största kostnaderna/pall och undersöks därför djupare. I tabell 2 nedan beskrivs vilka artikelnummer som befinner sig på dessa pallar och vad operatörer vid kantpress anser att det är för åtgång på dessa.

Tabell 2, Visar vilka artikelnummer som legat längst på lager och ungefärlig åtgång på dessa vid kantpressen. Tabellen består av data samlat 2021-04-22.

Antal dagar på lager Artikelnummer Åtgång

150 16950585 Enstaka gjorda, men går mer från och med maj 150 16950627 Enstaka gjorda, men går mer från och med maj 103 11280910 Har bytt namn, kantpressas ca en gång i veckan

78 16904703 Görs ca 2 gånger per månad

25 16904703 Görs ca 2 gånger per månad

Det intressanta angående artiklarna i tabell 2 är att artikel 4703 befinner sig på två olika pallar som båda har legat på lager länge jämfört med medelvärdet. Det ska enligt planeringen ta 2,5 vecka för en pall av denna artikel att bli förbrukad, men ändå har dessa legat i lager 25 respektive 78 dagar.

Figur 7. Diagram som visar pallar på lager den 2021-04-22, varje stapel motsvarar hur många dagar som respektive pall befunnit sig på lager.

21

Varför artikel 0910 legat på lager under lång tid anser operatör vid kantpress kan vara att det eventuellt är något fel på artiklarna som gör att de har blivit liggandes, antingen från kantpress eller extern leverantör. Han säger också att denna artikel har fått ett nytt artikelnummer och kantpressas ca en gång i veckan. De två artiklar som befunnit sig på lager i 150 dagar är artiklar som aldrig annars kantpressas. Det är enligt operatören en speciell tank som skulle tillverkas och därför stått med i körschemat vid kantpressen. Preliminära schemat visar att de börjar kantpressas några gånger i månaden från och med maj 2021.

Artikelnummer 4703 är ett stort svep som tar mycket plats på lagret och befinner sig i tabell 2 på två av de pallarna som uppmärksammas, så en värdeflödesanalys för denna artikel tas fram för att beräkna den värdeskapande tiden i flödet. Värdeflödesanalysen visas nedan i figur 8. Enligt Volvo CE tillverkas artikeln i batcher av fem och lagertiden är ca 2,5 veckor.

Figur 8. värdeflödesanalys för artikel 16904703 där flödet börjar innan artikel kantpressas tills artikeln har legat klart sin tid på lager.

Artikelnummer 8383 har en stor årlig volym på 3400 detaljer och är ett stort svep som tar mycket plats på lagret, vilket gör den intressant att granska närmre. Enligt en ögonblicksbild tillhandahållen av uppdragsgivare från 2021-04-16 var 8383 den artikel som tog upp allra störst plats på lagret. Visuella observationer visar att denna i princip alltid finns på lager, ungefär 2 till 8 pallar med 6 detaljer på vardera. Nedan i figur 9 har en värdeflödesanalys genomförts på denna artikel då den tar en stor andel av den årliga lagerytan mellan kantpress och svets. Denna artikel befinner sig på ca 1700 pallplatser årligen.

Figur 9. värdeflödesanalys för artikel 16908383 där flödet börjar innan artikel kantpressas tills artikeln har legat klart sin tid på lager.

22

I figur 8 och 9 tydliggörs det att lager är den absolut största delen av ledtiden. Den värdeskapande tiden som motsvarar cykeltiden vid kantpressen är under 0,002% av ledtiden för båda artiklarna. Då artikel 4703 är en av dem i figur 7 som legat länge jämfört med medelvärdet på lager stämmer inte alltid den planerade lagertiden. Med en lagertid på 78 dagar enligt tabell 1 blir den värdeskapande tiden endast 0,004%.

5.1.5 Svets

Vid svetsen utförs uppgifter både manuellt och genom automatiserade robotsvetsar. Operatörerna för svets beställer materialet som ska svetsas och plockar då ner mindre artiklar själva och får större artiklar levererade av truck. Operatörerna utför sedan häftning och svetsar samman artiklarna.

Enligt produktionsledare för kantpress och svets finns inte standarder för svets. Hon förklarar att vissa detaljer svetsas på olika sätt, då olika operatörer har lärt sig olika. Inlärningsprocessen för de nyanställda svetsarna är lång och komplicerad då den främsta inlärningen ges av mer erfarna medarbetare och inte genom standarder. Då många nyanställda befinner sig vid svetsavdelningen hamnar de ofta efter i produktionen, vilket även visats i systemet av planerare.

5.2 Nulägesanalys

I detta avsnitt analyseras de huvuddelarna som beskrivs i nulägesbeskrivningen under 5.1.1-5.1.5 vilka är planeringssystem, kantpress, transport, lager och svets. Respektive del analyseras utefter Lean-principer och slöserier. I avsnitt 5.2.4 utförs det rotorsaksanalyser som visar de huvudproblem som leder till höga lagernivåer. Det presenteras i avsnitt 5.2.6 en sammanställning av nulägesanalysen, där orsaker till höga lagernivåer sammanställs.

5.2.1 Planeringssystem

Planeringen är i dagsläget obalanserad och outjämnad. Kantpressen bör ha en jämn arbetsbörda för varje dag men i dagens process fungerar dagsschemat enbart som deadlines och inte som instruktion till vad som ska köras var dag. Systemet ses som tryckande snarare än dragande eftersom kantpressen trycker ut artiklar till mellanlagret utan att ta hänsyn till svetsens behov. Enligt JIT ska en produktion sträva efter ett dragande system där aktiviteter sker efter att ett behov av kund har signalerats. I detta fall är svetsen en intern kund till kantpressen. Operatörer vid kantpress har en väldigt stor kompetens angående deras process, men upplevs ha svårt att påverka upplägg och planering. De har varit medvetna om problemet med ett ojämnt schema under lång tid men ändå har förbättringar inte uppstått. Detta är ett slöseri i form av outnyttjad kompetens, vilket är en av 7+1 slöserierna. Den outnyttjade kompetensen kan ge flera negativa konsekvenser. Exempelvis riskerar motivation och engagemang hos medarbetare att minska, vilket i sin tur kan leda till att medarbetare slutar. Detta stödjer ej hållbarhet i den sociala aspekten som lägger stor vikt i att medarbetare ska må bra. Vid ökat engagemang av medarbetare ökar möjligheten till att förbättringar sker i processen. Volvo CE har som intention att tillämpa Kaizen, då alla medarbetare har en tydlig uppgift att rapportera alla fel och förbättringsförslag. De intervjuer och observationer som gjorts tyder på att detta inte fungerat så väl som det kan.

Kantpressen arbetar utefter ett outjämnat preliminärt årsschema eftersom det enligt planerare behövs en stor output av tankar i början av veckan, vilket drabbar kantpress i slutet av veckan. Däremot drabbar årsschemat inte svetsen då deras schema uppdateras och utjämnas varje vecka, men eftersom frystiden existerar mellan kantpress och svets blir kantpressens schema ej uppdaterat. Att kantpressens schema inte uppdateras utefter svetsens schema skapar obalans

23

i flödet. Detta leder till att kantpressen bockar artiklar enligt sitt dagsschema som eventuellt inte behövs av svetsen förrän flera dagar framöver. Denna konsekvens stödjer inte JIT då tillverkning av artiklar sker innan behovet finns, vilket tyder på en tryckande produktion. Enligt intervjuer med operatörer och produktionsledare medför nulägets planeringssystem dagliga körscheman vid kantpress som är omöjliga att följa. Detta stöds enligt figur 6 där det tydligt enligt fem stickprov på veckoscheman från årsschemat visas att torsdagar innehåller arbete som för tillfället är omöjligt att klara av då ställ- och cykeltider är längre än tvåskiftet. Detta är överproduktion då artiklar kantpressas för tidigt. Via visuella observationer och datainsamling från uppdragsgivare är det även tydligt att dagens storlek på batcher medför en överproduktion som skapar stora lagernivåer som får ligga under lång tid innan sista artikel på pall tas ned.

5.2.2 Kantpress

Det finns i dagsläget inga metodstandarder vid kantpressen, vilket gör att det krävs en stor kännedom om och erfarenhet av den egna processen för att allt ska fungera. Operatörerna behöver exempelvis utjämna flödet och anpassa arbete efter ställtider och cykeltider själva. Detta gör att operatörerna blir väldigt svåra att ersätta om de skulle byta jobb eller vid sjukdom. Då hantering av veckoschema inte är standardiserat kan stora problem uppstå när nya operatörer börjar arbeta vid kantpressen. Om de följer sitt dagsschema enligt planeringen, kommer de garanterat att hamna efter i produktionen för att vissa dagar kräver för hög kapacitet. Svetsen skulle då sakna material för att svetsa ihop tankar som ska skickas till måleriet och kunderna kommer inte få sina tankar i tid. Att sakna metodstandarder medför ökad risk att nyanställda operatörer producerar icke godkända artiklar, vilket skulle medföra omarbete. Detta påverkar hållbarheten negativt då mer resurser krävs till samma output, vilket både är sämre för miljö och ekonomi. Det finns även risk att den nyanställda operatören skulle känna sig osäker då känslan blir att den inte klarar av det som ska göras, vilket påverkar hållbarheten negativt i social aspekt.

Vid intervjuer med produktionsledare och operatörer vid kantpress framkommer det att standarder saknas som säger att operatörer endast ska tillverka den kvantitet som deras schema visar. Operatörerna kan därför kantpressa alla artiklar på den pall som levereras om de tycker att det blir smidigare. Detta resulterar i att kantpressen producerar mer än vad kunden vill ha och därav identifieras Lean-slöseriet överproduktion. När kantpressen tillverkar för många artiklar kommer de artiklar som inte finns behov av att riskera ligga under lång tid på lager, vilket också är ett Lean-slöseri.

5.2.3 Transport

I nuläget finns det artiklar som befunnit sig på lager i flera månader, även fast dessa används veckovis av svetsen. Detta indikerar att FIFU inte tillämpas i alla lägen. Att inte ta ned de äldsta artiklarna på lager resulterar i att dessa artiklar får långa ledtider där all förlängning i tid är lagertid. Dessa artiklar genomgår då ett flöde med lång lagertid som är ett Lean-slöseri. Att en truckförare har möjlighet att välja mellan olika pallar med samma artiklar tyder på överproduktion då allt inte för tillfället behövs. Överproduktion medför ökat bundet kapital vilket kostar pengar att förvara i form av lager och detta stödjer ej hållbarhet i ekonomisk aspekt.

Att FIFU i detta flöde ej fungerar orsakas av brist på standarder. Det finns inga standarder för rapportering av pallar som ställs tillbaka på lager efter svetsens användning eller uppföljning

24

av FIFU-system. Eftersom standarder saknas kan verksamheten inte utgå från att detta ska fungera väl.

5.2.4 Lager

Med förståelse om dagens process och en utförd värdeflödesanalys kan det konstateras att lagret innan svetsavdelningen står för den absolut största andelen av ledtiden. Det kan enligt visuella observationer och intervju med uppdragsgivare konstateras att det är de större artiklarna som ej ingår i Kanban-systemet som tar den största lagerytan. För artiklarna 8383 och 4703, som är stora svep, kan det med genomförda värdeflödesanalyser konstateras att lagertiden står för nästan 100% av ledtiden. 4703 tillverkas i en batchstorlek på fem och lagertiden är ca 2,5 vecka, vilket tyder på slöseriet överproduktion då det tillverkas mer än vad som behövs för tillfället. Dessutom var denna artikel på två av de fem pallar som legat alldeles för länge på lager enligt figur 7 och tabell 2. En av dessa två pallar har legat på lager i 78 dagar och det medför en ökad ledtid på ca 450% mot den ledtid som enligt värdeflödesanalysen gäller med den planerade lagertiden. Den utförda inventering som visas i figur 7, indikerar två huvudproblem som gör lagernivåerna onödigt stora. Dessa är:

1. Enstaka pallar som legat på lager alldeles för länge 2. Att pallar i snitt befinner sig under lång tid på lagret

De artiklar som befunnit sig alldeles för länge på lager tar onödiga lagerytor och bidrar till långa ledtider. Det kan även konstateras att svetsen inte är i behov av dem, då exempelvis artikel 4703 har artiklar som befunnit sig på lager ca 450% längre än planerad ledtid. För detta problem, att enstaka artiklar ligger alldeles för länge, har en rotorsaksanalys utförts vilket är ett Ishikawadiagram som visas nedan i figur 10.

Figur 10. visar ett Ishikawadiagram som tydliggör rotorsakerna till att enstaka pallar ligger på lager alldeles för länge.

Figur 10 visar rotorsaker utifrån kategorierna svets, körschema, kantpress och truck eftersom det är dessa delar som ingår i flödet, samt att körschemat påverkar vad som ska ta sig igenom