Morgondagens HR-avdelning

(1)

Örebro universitet

Institutionen för humaniora,

utbildnings- och samhällsvetenskap Sociologi

- en kvalitativ fallstudie om hur det agila synsättet

påverkar individers identitet

Sociologi, kandidatkurs, 30 högskolepoäng Självständigt arbete, 15 hp

HT 2019

Författare: Kristin Andersson & Malin Wiktorsson Handledare: Martin Lind

(2)

TACK

Vi vill rikta ett stort tack till alla som har gjort denna studie möjlig. Tack till Frida Mangen för inspiration till att forska inom agil HR samt för din hjälp genom att bi stå med kontakter

till agila HR-avdelningar. Tack även till alla intervjupersoner som tagit sig tid till att dela med sig av sina erfarenheter och genom det sprida det agila synsättet. Avslutningsvis vill vi

tacka vår handledare, Martin Lind, som genom sitt engagemang och stöd utmanat oss till utveckling.

(3)

Örebro University

School of Humanities, Education and Social Sciences Sociology, Advanced course, 30 hp

Essay, 15 hp, Autumn 2019

Title: Tomorrows HR department – a case study about the agile mindsets impact on an individual´s identity

Authors: Kristin Andersson & Malin Wiktorsson

Abstract

To cope with the demands that are placed on organizations today, to possess the ability to continuously change and be adaptable, the agile mindset was developed. The agile mindset focuses, among other things, on self-organized teams to create efficiency and flexibility. In many cases this also leads to stronger cooperation between the employees. The purpose of the study is to examine whether the agile mindset also have an impact on an individual´s identity. In order to highlight the effects of the agile mindset, a comparative qualitative study was conducted on an HR department, which in recent years has undergone a change to the agile mindset. The reason is to be able to compare how they worked before, with how they work now. The study is a case study in which all employees who was involved in the change to the agile mindset have participated. Under the theoretical framework the agile mindset and the concept of identity have been defined. Furthermore each concept have been broken down into a number of characteristics in order to identify them in the chosen department. The study shows that the agile mindset has had a certain effect on the employee´s identity, as there are indications that the employees feel that the collective identity has been strengthened. This reinforced collective identity can be linked to the agile mindsets focus on self-organized teams, common goals and transparency.

(4)

Sammanfattning

För att hantera de krav som idag ställs på organisationer, att besitta förmågan att kontinuerligt förändras och vara anpassningsbara, så utvecklades det agila synsättet. Det agila synsättet fokuserar bland annat på självorganiserande team för att skapa effektivitet och flexibilitet. Detta leder i många fall även till ett starkare samarbete mellan de anställda. Syftet med studien är att undersöka om det agila synsättet har en påverkan på individers identitet. För att synliggöra effekterna av det agila synsättet gjordes en jämförande kvalitativ undersökning på en HR-avdelning som de senaste åren genomgått en förändring till det agila synsättet. Detta för att kunna jämföra hur de arbetade innan med hur de arbetar nu. Undersökningen är en fallstudie där samtliga anställda som varit med om förändringen har deltagit. Under den teoretisk inramningen har det agila synsättet samt identitetsbegreppen definierats. Vidare har respektive begrepp brutits ned till ett antal kännetecken för att möjliggöra att identifiera dessa på den undersökta avdelningen. Studien visar att det agila synsättet har haft en viss effekt på de anställdas identitet, då det finns indikationer på att de anställda upplever att den kollektiva identiteten har stärkts. Denna förstärkta kollektiva identitet kan kopplas till det agila synsättets fokus på självorganiserande team, gemensamma mål och transparens.

(5)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställning ... 2

1.2 Avgränsningar ... 2

1.3 Disposition ... 2

2. Tidigare forskning ... 3

2.1 Det agila synsättet ... 3

2.1.1 Sammanfattning ... 4

2.2 Identitet ... 4

3. Teoretisk inramning ... 6

3.1.1 Det agila manifestet ... 6

3.1.2 Studiens definition av det agila synsättet ... 8

3.2 Identitet ... 10

3.2.1 Individuell identitet och yrkesidentitet ... 10

3.2.2 Kollektiv identitet ... 10

3.2.3 Organisatorisk identitet ... 12

4. Metod ... 14

4.1 Forskningsdesign och metodval ... 14

4.2 Urval ... 15

4.2.1 Presentation av företaget ... 15

4.2.2 Intervjupersoner ... 16

4.3 Intervjugenomförande och analysmetod ... 16

4.4 Etiska överväganden ... 17

4.5 Validitet och reliabilitet ... 17

5. Analys ... 19

5.1.1 Hur arbetade de innan? ... 19

5.1.2 Hur arbetar de nu? ... 21

5.2 Identitet ... 24

5.2.1 Hur såg deras identitet ut innan? ... 24

5.2.2 Hur ser deras identitet ut nu? ... 26

6. Slutsats ... 29

6.1 Hur arbetade företaget agilt innan förändringen? ... 29

(6)

6.3 Hur såg de anställdas identitet ut innan förändringen? ... 30

6.4 Hur ser de anställdas identitet ut efter förändringen? ... 30

6.5 Hur har de anställdas identiteter påverkats av förändringen till det agila? ... 31

7. Avslutande reflektion ... 32

7.1 Diskussion... 32

7.2 Förslag på fortsatt forskning ... 33

8.Referenser ... 34

(7)

1

1. Inledning

Den föränderliga värld som numera omger organisationer ställer höga krav för överlevnad. Organisationer ska idag besitta förmågan att kontinuerligt förändras, förbättras samt vara anpassningsbara (Aronsson, Hellgren, Isaksson, Johansson, Sverke & Torbiörn, 2012, s.407). Det var utifrån dessa krav det agila synsättet växte fram. Det agila synsättet möjliggör för organisationer att anpassa sig till de förändringar som sker i omvärlden genom att fokusera på att exempelvis arbeta iterativt, ha kortsiktiga mål samt arbeta i tvärfunktionella och självorganiserande team (Gustavsson, 2013, s.9-10). Dessa fokusområden bidrar enligt tidigare forskning till effektivitet och flexibilitet samt ett starkare samarbete mellan de anställda. Fördelarna med det agila synsättet sprider sig idag till flera branscher (Gustavsson, 2016, s.1) vilket gör det aktuellt att undersöka vilka effekter det agila synsättet bidrar till.

För individer innebär dessa nya krav på organisationer och samhället att även de måste besitta förmågan att förändras och vara anpassningsbara, detta för att säkerställa att de “hänger med i tempot” och i utvecklingen (Rosa, 2014, s.71-72). Vidare finns det delade uppfattningar om hur dessa krav påverkar individer. Sennett (2000, s.35) menar att kraven riskerar att försvåra individers identifiering med arbetet då en sådan identifiering kräver en viss kontinuitet. Han menar även att krav som dessa kan leda till att individer känner en saknad av samhörighet (Sennett, 2000, s.30). Giddens (2010, s.94) däremot menar att krav såsom flexibilitet bidrar till en ökad möjlighet till självförverkligande för individer. Dessa delade uppfattningar skapar ett intresse av att undersöka hur individer påverkas av det agila synsättet.

Effekter av det agila synsättet på organisatorisk nivå är sedan tidigare väldokumenterat, däremot finns det en avsaknad gällande vilka effekter det har på individer. Individer och team är en central del inom det agila synsättet där projekten bygger på att det finns motiverade individer för att de självorganiserande teamen ska fungera (Gustavsson, 2013, s.43). Det är därmed av stor betydelse att undersöka vilka effekter det agila synsättet har på individer. För att synliggöra på vilket sätt det påverkar individen kommer vi fokusera på identitetsbegreppet.

(8)

2

1.1 Syfte och frågeställning

Studien syfte är att undersöka hur det agila synsättet påverkar de anställdas identitet på en HR-avdelning. Vi kommer jämföra hur ett företag arbetat tidigare och hur de arbetar nu med avseende på det agila synsättet samt hur de anställdas identitet förändrats under denna period. Studiens frågeställningar är:

Hur arbetade företaget agilt innan förändringen? Hur arbetar företaget agilt efter förändringen?

Hur såg de anställdas identitet ut innan förändringen? Hur ser de anställdas identitet ut efter förändringen?

Hur har de anställdas identiteter påverkats av förändringen till det agila?

1.2 Avgränsningar

Vi har valt att avgränsa oss till det agila synsättet då vi anser att det är grunden för att kunna arbeta agilt. Vi är medvetna om att det agila synsättet har inverkan på motivationen hos individer, men då det redan existerar forskning kring det valde vi att fokusera på hur det agila synsättet istället påverkar en individs identitet. Tidigare forskning har främst fokuserat på IT-avdelningar då det är därifrån det agila synsättet har sitt ursprung. Vi valde därför att avgränsa oss till en HR-avdelning, ett område som kännetecknas av att arbeta med mänskliga relationer. Detta för att undersöka det agila synsättets påverkan ur ett nytt perspektiv.

1.3 Disposition

I följande kapitel kommer vi redogöra för den tidigare forskningen om det agila synsättet samt de olika identitetstyper som studien baseras på. I kapitel tre redogör vi för de teoretiska ramverk som kommer användas. Vidare presenteras och motiveras studiens metodval och tillvägagångssätt i kapitel fyra. I det femte kapitlet analyseras studiens empiri och i det sjätte kapitlet besvaras studiens frågeställningar. Det avslutande kapitlet består av våra reflektioner samt förslag på fortsatt forskning.

(9)

3

2. Tidigare forskning

I detta kapitel presenteras tidigare forskning om det agila synsättet och dess effekter samt om identitet, där fokus ligger på tre olika identitetstyper. Respektive ämnesområde avslutas med en sammanfattning. De databaser som använts för att söka efter relevant forskning är Swepub, IBSS samt sociological abstract och de sökord som använts är: agila metoder, agila projekt, motivation, social identitet och gruppidentitet. Sökorden har även använts tillsammans samt översatts till engelska för att möjliggöra ett större antal träffar. Samtliga publikationer är peer-review.

2.1 Det agila synsättet

I sin artikel jämför Kisielnicki och Misiak (2017) effektiviteten mellan agila metoder och vattenfallsmetoden vid implementeringen av Business intelligence projekt. De beskriver att förändrade marknader bidrar till att organisationer tvingas reagera snabbt och har ett behov av enkel anpassningsförmåga till förändringar. Detta är något det agila synsättet förväntas kunna bidra med. De traditionella metoderna, vattenfallsmetoden, beskrivs däremot kunna ta så lång tid att resultaten riskerar att bli inaktuella redan innan de kommit ut. Detta då de följer en tydligt strukturerad plan (Kisielnicki & Misiak, 2017, s.273).Studien visar även att samarbetsstilen är kopplat till effektiviteten vid arbetet med agila projekt. De mindre teamen och förtroendet bland dess medlemmar bidrar till en entusiasm att arbeta på ett mer effektivt och lösningsfokuserat sätt (a.a, s.285).

I sin litteraturgenomgång beskriver Gustavsson (2016) även flexibilitet och kundsamarbete som viktiga effekter av de agila metoderna. Litteraturgenomgången syftar till att identifiera de fördelar samt utmaningar som företag erfarit när de implementerat agila metoder på andra avdelningar än IT. De aktuella företagen har i största utsträckning arbetat inom tillverkning. De fördelar som i första hand nämns är teamwork, kundsamarbete, produktivitet och flexibilitet, dvs. att klara av att hantera förändring samt bättre förståelse för mål och arbetsuppgifter. Samtliga av nämnda fördelar kan relateras till det första grundvärdet i det agila manifestet, individer och samspel före processer och verktyg (Gustavsson, 2016, s.1). Vidare beskrivs att väldigt få utmaningar synliggjorts vid implementering av agila metoder på andra avdelningar än IT. De främsta utmaningar som nämnts har varit förmågan att ändra sin inställning och sitt tankesätt till att vara mer flexibel, bristen på synliggörandet av processen, svårigheter att tidigt i projektet se fördelarna med arbetssättet samt att företagets ledning inte är införstådda på

(10)

4 konceptet. I sin slutsats betonar Gustavsson (2016) att det finns lyckade transformationer från traditionella till agila arbetsmetoder men att det krävs mer forskning om effekterna för att möjliggöra en generalisering (a.a, s.7-8).

Jansson (2015, s.5) tar ett annat fokus och behandlar i sin avhandling vilka effekter de agila metoderna har på individers motivation. Jansson (2015) beskriver hur det agila manifestet betonar individers motivation som en viktig faktor för framgång men att det trots detta är en brist på motivationsteorier inom agil forskning. Vidare menar han att motivationsteori är av betydelse för att kunna klargöra hur, samt i vilka sammanhang, agila metoder kan tänkas fungera (Jansson, 2015, s.37-38). I sin avhandling utgår han från motivationsteorin SDT, Self-Determination Theory. Utifrån sitt resultat beskriver Jansson (2015) hur de agila metoderna möjliggör flera delar som tillsammans har en positiv inverkan på deltagarnas motivation. Detta är exempelvis att de upplever sig ha autonomi, möjlighet till utveckling samt att teamet ger känslan av att ingå i ett socialt sammanhang (a.a, s.191-192).

2.1.1 Sammanfattning

Tidigare forskning har främst fokuserat på effekter av de agila arbetsmetoderna. Då metoder betraktas som en förlängning av det agila synsättet så anser vi att dessa forskningar ändå är av intresse. Majoriteten av den tidigare forskning som redogjorts för har visat att fokus legat på de organisatoriska effekterna av att inneha ett agilt synsätt. De mest omnämnda och framträdande effekterna var en ökad flexibilitet och produktivitet. Vidare presenterade den sistnämnda avhandlingen vilka effekter det agila synsättet anses ha på individer. Där synliggjordes hur det ansågs ha en positiv inverkan på individers motivation samtidigt som individers motivation ansågs vara en viktig faktor för att det agila synsättet framgång. En ytterligare faktor som anses vara både en effekt av det agila synsättet samt en bidragande faktor till dess framgång är teamen. Individer kan därmed anses vara en central del i det agila synsättet och således styrks hur betydelsefullt det är att undersöka hur individer påverkas.

2.2 Identitet

Ashforth, Harrison och Corley (2008) redogör i sin artikel för hur individer tar till sig en organisations egenskaper för att skapa sin egen identitet. De definierar olika kännetecken för olika typer av identiteter. Dessa identitetstyper är individuell- och yrkesidentitet, kollektiv identitet och organisatorisk identitet. Vidare redogör de för vilken effekt och påverkan dessa

(11)

5 kan ha på individen. De menar att genom att identifiera sig med en grupp så blir det ett sätt att söka självbekräftelse och självförbättring. Ashforth et al. (2008) är kritiska till att det finns för lite forskning som går på djupet med vad organisationsidentitet innebär, samt vilken påverkan det kan få för individen, såsom överidentifikation (Ashforth et al., 2008, s.335-339).

Doosje, Spears och Ellmers (2002) har i sin artikel valt att mer djupgående fokusera på vilka faktorer som påverkar hur individer identifierar sig med en grupp. De menar att avgörande faktorer är om gruppen innehar en hög eller låg status samt om medlemmarna i gruppen har ett högt eller lågt engagemang (Doosje et al., 2002, s.57). Deras slutsats är att ett ökat engagemang inom gruppen leder till en ökad identifikation med gruppen. Vidare menar de att desto mer individer identifierar sig med sin grupp, desto större övertygelse har medlemmarna om att kunna påverka och förändra sin status (a.a, s.58).

I sin artikel fokuserar Alvesson och Sveningsson (2003) istället på organisationer och hur dessa representeras av sina medlemmar. De menar även att en faktor som påverkar motivation, engagemang, ledarskap och grupptillhörighet inom organisationer är individers identitet

(Alvesson & Sveningsson, 2003, s.1163). Deras ambition är att nå en djupare kunskap om vilken effekt organisationer har på hur deras medlemmar identifierar sig själva. De tar upp olika områden som de menar påverkar, såsom rollförväntningar och organisationens framtidsutsikter.

Tidigare forskning har både kartlagt kännetecken för olika identitetstyper samt mer djupgående försökt förstå hur vi väljer att identifiera oss i olika sociala situationer. Den tidigare forskningen har hjälpt oss att välja teorier som bygger på dessa identitetstyper. Dessa används sedan för att skapa en förståelse hur individers identitet kan påverkas av att en organisation implementerar ett agilt synsätt. Att vara medveten om identitetens betydelse bidrar till en ökad förståelse för varför en person är som den är och varför den handlar på ett specifikt sätt.

(12)

6

3. Teoretisk inramning

Inledningsvis beskrivs det agila synsättet och begreppet definieras och sammanfattas. Vidare beskrivs och definieras aktuella identitetsbegrepp för att sedan sammanfattas.

Då det agila synsättet härstammar från IT-branschen har vi inte hittat någon exakt eller tydlig definition av vad ett agilt synsätt kännetecknas av inom HR-branschen. Företaget vi valt att undersöka utgår från det agila manifestet när de definierar hur de arbetar agilt och det är också det vi kommer utgå från i den här uppsatsen. Vi kommer således redogöra för det agila manifestets värderingar och principer. De kommer sedan ligga till grund för de kännetecken som kommer definiera det agila synsättet i denna studie.

Det aktuella företaget använder begreppet agilt mindset, vilket vi översatt till synsätt. Det är också den benämning som vi använder i den här uppsatsen. Ordet agil kommer ursprungligen från engelskans “agile” vilket betyder rörlig. Att “vara agil” samt att inneha ett agilt synsätt innebär att organisationen har den rörlighet och anpassbarhet för att klara av att hantera förändringar i omvärlden och att kontinuerligt utvecklas (Gustavsson, 2013, s.8). Det finns flera arbetssätt, verktyg och processer för att underlätta och bidra till detta men det är det agila synsättet som är den stora faktorn för att det agila ska lyckas (Measey, 2015, s.11-12). Det krävs därför att organisationer förändrar sin kultur för att stora agila projekt ska lyckas bli framgångsrika (Gustavsson, 2013, s.184).

3.1.1 Det agila manifestet

2001 utvecklade en grupp experter inom mjukvaruutveckling ett manifest med gemensamma riktlinjer för hur ett modernt och flexibelt arbete skulle bedrivas. Detta resulterade i fyra värderingar och 12 principer. Alla delar som nämns är viktiga och relevanta men det manifestet önskar synliggöra är hur prioriteringarna bör se ut (Gustavsson, 2013, s.31-32). De fyra värderingarna formulerades på följande sätt:

(13)

7 (Gustavsson, 2013, s.32)

Med den första värderingen menas att motiverade individer och välfungerande team är viktigare än de bästa processer och verktyg för att leverera ett värde till kunden (Measey, 2015, s.5). Det är på så vis teamen som anses vara ansvariga för att arbetet utförs (Gustavsson, 2013, s.33). Med den andra värderingen menas att fokus bör vara på att leveranser sker löpande. Löpande leveranser skapar möjligheter att kontrollera och förändra under processens gång. Detta resulterar även i att kunden får användbara resultat löpande och inte behöver vänta till slutet av processen (Gustavsson, 2013, s.34). Den tredje värderingen belyser vikten av kundsamarbete före kontraktsförhandlingar. Det agila synsättet synliggör hur detta samarbete ska uppnås genom att löpande visa resultat under processens gång. Således ges kunden möjlighet att påverka både resultat och leverans (Gustavsson, 2013, s. 34-35). Den fjärde och sista värderingen menar att det ständigt sker förändringar och att detta ska tas i beaktande vid framtagandet av arbetsplaner. En snabb anpassning till förändring behöver vara möjlig, vilket löpande leveranser möjliggör (Measey, 2015, s.6).

Utöver dessa värderingar så beskrivs även 12 principer. De är avsedda att förtydliga och synliggöra hur de fyra värderingarna ska efterföljas (Gustavsson, 2013, s.36). Principerna beskrivs på följande sätt:

(14)

8 (Gustavsson, 2013, s.36-37)

3.1.2 Studiens definition av det agila synsättet

För att möjliggöra en definition av vad ett agilt synsätt kännetecknas av inom HR-branschen har vi utgått från det agila manifestets värderingar och principer. Vi har identifierat fem kännetecken; transparens, självorganiserande team, korta etapper, flexibilitet och anpassning samt effektivitet. Dessa kännetecken anges antingen direkt i det agila manifestet eller så stöds de indirekt i en eller flera av dess värderingar eller principer.

Kännetecken för transparens återfinns i den sjätte samt tolfte principen. I dessa synliggörs att ett bra och effektivt samarbete möjliggörs av en nära och transparent kommunikation samt att transparens förenklar möjligheten till anpassning och effektivisering (Measey, 2015, s.8-10).

(15)

9 Kännetecken för självorganiserande team återfinns i den första värderingen samt i den fjärde, femte och elfte principen. I dessa tydliggörs hur de självorganiserande teamen bygger grunden för det agila synsättet och hur det exempelvis är teamet som styr processerna och inte tvärtom. Den elfte principen belyser att det är teamen som besitter den främsta kunskapen och på så vis utgör en viktig del i det agila synsättet (Measey, 2015, s.9). Vidare menas att tvärfunktionella team både förenklar och möjliggör en flexibilitet och snabb anpassning. Det agila synsättet förespråkar även att det måste finnas en tillit till individer när det gäller ansvar och befogenheter (a.a, s.7-8).

Kännetecken för korta etapper belyses i den andra, tredje och fjärde värderingen samt i den första och tredje principen. I samtliga av dessa värderingar och principer förespråkas att arbetet bör levereras fortlöpande. Att arbetet och leveranser sker i korta etapper möjliggör för kontinuerlig utvärdering, utveckling och anpassning av arbetet (Measey, 2015, s.6-7).

Kännetecken för flexibilitet och anpassning belyses i majoriteten av det agila manifestets värderingar och det synliggörs även i den andra, åttonde, nionde och tolfte principen. Ett av de primära syftena med det agila synsättet är att klara av att hantera den förändrade omvärlden, för att lyckas med detta ställs krav på flexibilitet och anpassning. Den tolfte principen belyser exempelvis detta och menar att genom kontinuerlig analysering och reflektion så skapas anpassningsmöjligheter (Measey, 2015, s.10). Även bra teknik och design främjar anpassningsförmågan (a.a, s.109).

Det sista kännetecknet är effektivisering och detta återfinns i den sjunde, tionde och tolfte principen. Effektivisering sker dels genom att sträva efter enkla lösningar och dels genom strävan efter kontinuerlig leverans. Vidare bidrar analysering, reflektion och anpassning till effektivisering av arbetet (Measey, 2015, s.9-10).

Det agila manifestet med dess värderingar och principer togs fram för att agera riktlinjer för hur organisationer ska klara att hantera de förändringar som sker i omvärlden. Vidare är det agila manifestet det som betraktas ligga till grund för det agila synsättet. Vi ansåg därför att det var det mest lämpade underlaget för att ta fram de kännetecken som definierar det agila synsättet i denna studie. De kännetecken vi identifierat är transparens, självorganiserande team, korta

(16)

10 etapper, flexibilitet och anpassning samt effektivitet. Det är dessa som kommer ligga till grund vid utformningen av intervjuguide och analysdel.

3.2 Identitet

Vi kommer redogöra för tre olika identitetstyper, individuell- och yrkesidentitet, kollektiv identitet samt organisatorisk identitet. Utifrån dessa kommer kännetecken som beskriver respektive identitetstyp presenteras. Avsnittet avslutas med en sammanfattning.

3.2.1 Individuell identitet och yrkesidentitet

Giddens (1999) menar att moderniteten skapar ett större utrymme för självförverkligande och personlig utveckling. Detta då individualiseringen har lett till att skapandet av självidentitet har blivit ett reflexivt projekt, vars syfte är att upprätthålla och återberätta berättelser om oss själva som unika individer. Vi är på så vis med och skapar våra egna biografier så som vi vill att andra ska uppfatta oss (Giddens, 1999, s.94). Vidare menar Giddens (2010) att arbete för många fortfarande är synonymt med att ha en identitet, dvs. att individer identifierar sig med den yrkesroll de har. Arbetet blir på så vis mer än bara en inkomst, det blir en identitet och ett sätt att förverkliga sig själv på (Giddens, 2010, s.57). Då möjligheten att identifiera sig med sitt yrke försvåras genom de moderna organisationernas decentralisering, där tydliga yrkesroller suddas ut, menar Sennett (2000) att det påverkar individens möjlighet att ha en hållbar självbild (Sennett, 2000, s.38). Vidare menar han att på grund av arbetsmarknadens krav på flexibilitet och rörlighet så är det omöjligt att skapa oss en stabil yrkesidentitet, då det kräver långsiktighet och kontinuitet (Sennett, 2000, s.35). Detta menar Sennett (2000, s.30) även sätter spår i hur vi identifierar oss i privatlivet, där att befinna sig i ett socialt sammanhang har bytts ut mot tillfälliga kontaktnät.

De kännetecken för individuell identitet och yrkesidentitet som beskrivs i bland annat Giddens och Sennetts teorier är individens sätt att särskilja sig från andra genom att framstå som unik. Det är även viktigt för individen att finna identifikation med en roll eller yrke samt att uppnå personlig utveckling.

3.2.2 Kollektiv identitet

Både individuell och kollektiv identifiering tar sin utgångspunkt i likheter och olikheter individer och grupper emellan. Kollektiv identifiering fokuserar på vilka likheter som existerar mellan individer, då det krävs att det finns något som binder dem samman för att kunna tala om

(17)

11 gruppmedlemskap. Trots att individuell och kollektiv identifiering har ett primärt fokus så går det inte att fokusera endast på vad som skiljer individer åt eller vilka likheter som binder dem samman. Detta visas exempelvis då inkludering av lika individer samtidigt innebär en uteslutning av andra (Jenkins, 2008, s.102-103).

Även Tajfel och Turner (2004) talar om likheter och olikheter då deras sociala identitetsteori utgår från att individer identifierar sig i förhållande till in- och ut-grupper. Detta är ett sätt för individer att uppnå eller upprätthålla sin självkänsla. In-grupperna är de grupperingar individerna anser sig själva tillhöra, dvs. som de identifierar sig med. Det kan exempelvis utgöra kategorier såsom kön, ålder, yrke, etc. Ut-grupperna är istället de grupperingar individer anser sig differentierade ifrån (Tajfel & Turner, 2004, s.59-60). Även Jenkins (2008) beskriver individens förmåga att kategorisera och klassificera både sig själv och andra. Han menar att en individs identitet är en process som är ständigt pågående (Jenkins, 2008, s.5).

Vidare menar den sociala identitetsteorin att individens sociala identitet utgör den del av individens självuppfattning där gruppmedlemskap och det känslomässiga värdet för dennes grupp(er) är centralt. Utifrån detta beskrivs hur identifiering med en grupp består av tre beståndsdelar. Den första delen är en kognitiv del, dvs. att det återfinns kunskap om en specifik grupp som bidrar till att individen kan identifiera sig som en gruppmedlem. Den andra delen är en affektiv del. Den behandlar den känslomässiga kopplingen individer har till en specifik grupp. Detta krävs för att gruppmedlemskapet ska vara en viktig del av dennes självuppfattning. Den tredje och sista komponenten är en utvärderande del, dvs. att det finns en uppfattning om vilka positiva och negativa föreställningar det finns om den specifika gruppen från de utomstående (van Dick, 2001, s.270). Detta möjliggör för individen att identifiera sig själv i sociala termer samt att skapa och definiera sin plats i samhället.

Både Tajfel och Turner samt Jenkins beskriver olika kännetecken för den kollektiva identiteten där ett av det främsta kännetecknet är känslan av samhörighet. Tajfel och Turner redogör i sin sociala identitetsteori hur individer strävar efter att identifiera sig med en grupp som delar ens värderingar och uppfattningar med begrepp som in- och utgrupp. Denna grupptillhörighet är ytterligare ett kännetecken för kollektiv identitet.

(18)

12

3.2.3 Organisatorisk identitet

Ashforth och Mael var bland de första som strävade efter att kunna tillämpa social identitetsteori i en organisatorisk kontext (van Dick, 2001, s.271). De menade att organisationsidentifiering är en särskild kategori av social identifiering (Ashforth & Mael, 1989, s.22; Pratt, 2001, s.14).

Tidigare forskning inom organisationspsykologi har visat att individers engagemang för organisationen och arbetseffektivitet mäter samma sak (van Dick, 2001, s.265). Utöver ett engagemang för sitt arbete så kan det även finnas ett emotionellt engagemang. Denna form av engagemang visar hur individen identifierar sig med sin organisation när det kommer till mål och värderingar. Överensstämmer individens och organisationens mål och värderingar kan det leda till att individen känner sig som en del av organisationen. Vidare beskrivs att desto starkare individen identifierar sig med sin organisation, desto mer agerar individen utifrån organisationens perspektiv och lägger ett större fokus på organisationens mål (van Dick, 2001, s.266). En stark identifiering med organisationen visar även att individer anstränger sig och presterar bättre, har låg nivå av frånvaro, känner en lojalitet gentemot organisationen (van Dick, 2001, s.267-269) samt att de är mer benägna att fatta beslut och engagera sig på ett sätt som främjar organisationen (Pratt, 2001, s.14).

Genom Ashforth och Maels applicering av den sociala identitetsteorin i organisatoriska sammanhang går det att utläsa kännetecken på organisatorisk identitet. Ett av kännetecknen är det emotionella engagemanget, där individens egna mål och värderingar överensstämmer med organisationens. Vidare kan individer identifiering med organisationen visa sig genom en ökad motivation och lojalitet.

Giddens självidentitetsteori beskriver identitet som en reflexiv process som möjliggör för individer att särskilja sig som unika. Hans beskrivande föreställning av individuell identitet har bidragit till att vi identifierat kännetecken som hjälpt oss urskilja den individuella identiteten på företaget. Vidare har Sennetts beskrivning av hur individers yrkesroll och hur det moderna samhället påverkar identiteten möjliggjort för oss att få en inblick i hur individers yrkesidentitet påverkats av de nya krav organisationer ställts inför.

Tajfel och Turners definition av social identitetsteori menar att individer definierar sin identitet i förhållande till grupper som de anser sig finna likheter och olikheter med. De använder

(19)

13 begrepp som in- och utgrupp för att beskriva identitet ur ett samhörighets perspektiv. Jenkins bygger vidare på denna teori genom att belysa individens val att tillhöra en viss grupp, detta som ett led i att förstå att kategorisering inte bara har att göra med exempelvis kön, etnicitet och yrke. Deras definitioner möjliggör för oss att förstå hur individer ser på sina grupptillhörigheter.

Slutligen visar Ashforth och Maels applicering av den sociala identitetsteorin i en organisatorisk kontext att även organisationsidentifiering sker i förhållande till likheter. Om individer anser att exempelvis deras egna värderingar överensstämmer med organisationens så bidrar detta till en starkare identifiering med organisationen. Denna definition har möjliggjort för oss att urskilja i vilken grad organisationsidentitet förekommer. Samtliga av dessa teorier har bidragit till att urskilja kännetecken för de olika identitetstyperna. Det är dessa som ligger till grund vid utformningen av intervjuguide och analysdel.

(20)

14

4. Metod

I kapitlet redogörs de metodval som gjorts samt vad de baseras i. Vidare presenteras en kortfattad presentation av företaget som vi valt att undersöka. En redogörelse för hur empirin samlades in följs av en genomgång av de etiska principerna. Avslutningsvis presenteras studiens validitet och reliabilitet.

4.1 Forskningsdesign och metodval

Studiens forskningsdesign har utformats som en fallstudie. En fallstudiedesign anses lämplig då denna studie ämnar undersöka ett specifikt fenomen i en specifik kontext (Yin, 2013, s.31). Vidare utgår denna studie från en kvalitativ metod då studien syftar till att nå en förståelse för individernas subjektiva upplevelser av det agila synsättet och dess påverkan på identiteten. För att nå detta krävs ett flexibelt förhållningssätt vilket den kvalitativa metoden möjliggör (Bryman, 2008, s.340; 366). Som datainsamlingsmetod kommer semistrukturerade intervjuer användas. Denna insamlingsmetod möjliggör för intervjupersonen att få tala mer fritt och samtidigt ges vi som intervjuare möjligheten att ställa följdfrågor för att få fördjupade svar. Vidare kan även risken för missförstånd minimeras (Larsen, 2007, s.27).

En nackdel och risk som finns med att använda sig av kvalitativa metoder är att intervjupersonerna kan uppleva det svårt att dela med sig av sina personliga tankar och åsikter när intervjuaren sitter framför (Larsen, 2007, s.27). Då denna studie undersöker förändringar i intervjupersonernas identitet så ställs frågor som kan upplevas som personliga vilket riskerar att påverka svaren. Intervjupersonerna hade möjligen upplevt det enklare att svara på dessa frågor om de var ställda som anonyma enkätfrågor.

Intervjuguiden utformades utifrån två teman samt en inledning där intervjupersonerna fick besvara ett antal bakgrundsfrågor (se bilaga 2). Våra teman formades utefter studiens syfte och frågeställningar och behandlade således identitet och det agila synsättet. Under temat identitet utformades frågorna utifrån de olika identitetstypernas kännetecken som redogjordes för under teorikapitlet. 12 frågor ställdes där sex av dem koncentrerade sig på hur dessa kännetecken såg ut nu och sex av dem handlade om hur dessa kännetecken såg ut innan det agila synsättet infördes. Frågorna under temat det agila synsättet utformades på liknande sätt, dvs. utifrån de agila kännetecken. 15 frågor ställdes där sju av dem handlade om hur de arbetade med agila kännetecken innan det agila synsättet formellt infördes. Vidare ställdes sju frågor som

(21)

15 koncentrerade sig på hur de arbetade med dessa efter införandet. Att ställa frågor om kännetecken i dåtid och nutid möjliggjorde för oss att kunna se om det skett en förändring avseende identitet och det agila synsättet. För att säkerställa att frågorna besvarades ställdes emellanåt följdfrågor. Vissa av dem var förberedda och vissa ställdes mer spontant, detta för att tydliggöra eller få mer beskrivande svar.

4.2 Urval

Vi har använt oss av ett målstyrt urval, detta för att komma i kontakt med organisationer som arbetar enligt det agila synsättet. Vi tog kontakt med grundaren av Agila HRpodden för att få tips på relevanta organisationer. Våra kriterier var att organisationerna genomgått en förändring till det agila synsättet för minst två år sedan, att intervjupersonerna varit med under förändringen samt att HR-avdelningen bestod av minst 10 anställda. Via denna kontakt fick vi förslag på sex organisationer med HR-avdelningar som uppfyllde våra kriterier. En förfrågan skickades ut via e-post om att delta i vår studie varav fyra svarade att de inte hade möjlighet att delta. Av de båda som önskade delta valde vi att tacka nej till ett av dem, då de inte uttryckligen arbetade helt agilt.

Vår kontaktperson på det företag vi valde att gå vidare med kontaktade de sju anställda som uppfyllde våra krav, varav samtliga tackade ja till att delta. Vi fick därefter deras kontaktuppgifter och mailade dem för att boka in intervjuerna. Vi ansåg att det inte var lämpligt att göra ytterligare urval, då det gavs möjlighet att göra en totalundersökning. Detta bidrog dock till att vi blev tvungna att kompromissa gällande fullständigt konfidentialitet.

4.2.1 Presentation av företaget

Ett företag med cirka 2 100 anställda, inklusive dotterbolag. HR-avdelningen består av 17 personer som är placerade både på huvudkontoret men även på annan ort. Företagets HR-avdelning har sedan årsskiftet 2016/2017 genomgått en förändring till det agila synsättet. Enligt vår kontaktperson på företaget så grundar de sitt agila synsätt på det agila manifestets värderingar och principer. Företaget har framförallt fokuserat på att implementera det agila synsättet, där de använder sig av olika agila arbetsmetoder och verktyg för att nå en effektiv och motiverad organisation. Dessa arbetsmetoder kompletteras och förändras allteftersom behov uppmärksammas. Företaget kommer behållas anonymt för att uppfylla konfidentialitetskravet.

(22)

16

4.2.2 Intervjupersoner

Samtliga intervjupersoner uppfyller kriterierna att ha arbetat innan samt efter införandet av det agila synsättet. Då studien är en totalundersökning så kommer ingen detaljerad information om intervjupersonerna att presenteras, detta för att eftersträva konfidentialitet. Vi kommer därför endast presentera mer övergripande information om dem. Tre av intervjupersonerna är mellan 30 och 39 år, två är mellan 40 och 49 år och två är mellan 50 och 59 år. Två av intervjupersonerna har arbetat på företaget mellan tre till fem år, fyra av dem har arbetat där mellan sex och tio år och en av intervjupersonerna har arbetat där mer än tio år. Intervjupersonerna representerar olika befattningar, varav fyra arbetar operativt exempelvis som HR-specialist och där tre arbetar strategiskt exempelvis HR-chef.Av intervjupersonerna är fem kvinnor och två män. I analysen kommer intervjupersonerna benämnas som intervjuperson A-G.

4.3 Intervjugenomförande och analysmetod

Företagets HR-avdelning är placerad på två olika orter därav behövde vissa intervjuer ske via Skype. För att passa allas schema skedde slutligen sex av intervjuerna via Skype och en intervju skedde på plats i företagets lokaler. Samtliga intervjuer skedde i ett avskilt rum för att intervjupersonerna skulle känna en trygghet i att uttala sig fritt. Vi var två intervjuare vid alla intervjutillfällen förutom ett. En av oss var ansvariga för att ställa frågorna och den andra var med för att observera, ta anteckningar och ställa eventuella följdfrågor. Vi växlade dessa roller för att minimera att den som ledde intervjun påverkade intervjupersonerna i någon riktning. Intervjuerna pågick mellan 25-45 minuter och varje intervju upplevdes ge tillräckligt med information till studien. Vidare godkände samtliga intervjupersoner att vi spelade in intervjuerna genom ljudinspelning.

Samtliga intervjuer transkriberades i nära anslutning efter att de genomfördes. Transkriberingarna lästes därefter igenom flera gånger för att dels skapa en helhetsuppfattning och dels för att tematiseras. De olika teman baserades på studiens syfte, frågeställningar samt teorier. De teman vi arbetade efter är de fem kännetecken för agila synsättet; transparens, självorganiserande team, korta etapper, flexibilitet och anpassning samt effektivitet. Vi hade även teman för de tre identitetstyperna; individuell- och yrkesidentitet, kollektiv identitet samt organisatorisk identitet. Samtliga teman delades upp i ett då- och nutids perspektiv. Dessa teman ligger till grund för strukturen i studiens analysdel.

(23)

17

4.4 Etiska överväganden

Inom forskning är det viktigt att ta hänsyn till de etiska principerna. Detta för att forskningen ska fungera representativt och hålla en god kvalité. Det finns fyra etiska principer som bör tas i beaktande, dessa är konfidentialitetskravet, informationskravet, samtyckeskravet och nyttjandekravet (Bryman, 2008, s. 131-132). Samtliga informanter har tagit del av de etiska principerna i det missivbrev som skickades ut i samband med förfrågan om att delta i studien (se bilaga 1). De har även i inledningen av intervjun fått de etiska principerna presenterade för sig samt vilka rättigheter de har.

För att uppfylla konfidentialitetskravet har vi bevarat företaget vi undersöker anonymt och benämner det endast som företaget eller HR-avdelningen. Vidare har vi valt att inte presentera någon personlig information om intervjupersonerna, utan endast en övergripande information om samtliga intervjupersoner. Detta för att säkerställa deras anonymitet trots att det är en totalundersökning. Därtill har citat i analysdelen valts ut med hänsyn till konfidentialitetskravet och vissa citat valts bort för att inte riskera att röja anonymiteten för intervjupersonerna. Informationskravet uppfylldes genom att intervjupersonerna fick en presentation av studiens syfte samt att deltagandet var frivilligt och att de hade rätt att avbryta sin medverkan. Samtyckeskravet uppfylldes genom att samtliga intervjupersoner blev tillfrågade att delta i studien och svarade ja. Intervjupersonerna fick även information om att de besvarar frågorna i den mån de själva önskar. Vidare gav samtliga intervjupersoner sitt samtycke till att intervjuerna spelades in. Nyttjandekravet uppfylldes då information delgavs om att det som framkommer i intervjun endast kommer användas för denna studie.

4.5 Validitet och reliabilitet

Med intern validitet menas att forskarens observationer stämmer väl överens med de teoretiska ideér som utvecklas (Bryman, 2008, s.352). Vid utformandet av intervjuguiden har vi utgått från de teorier som är aktuella för studien, detta för att uppnå en ökad intern validitet. Då identitetsbegreppet är komplext så har det funnits svårigheter att veta exakt hur det ska tolkas. Vi har därför försökt bryta ner begreppet för att enklare identifiera det men har upplevt svårigheter med att göra detta på ett tydligt sätt. Denna otydlighet kan ha bidragit till att vi inte har undersökt det vi avsett att undersökavilket riskerar att ha försvagat den interna validiteten. Med extern validitet menas i vilken utsträckning resultatet kan generaliseras (ibid.). Då vår studie bygger på individers subjektiva upplevelser så försvåras möjligheterna att applicera resultatet i andra miljöer. Att vi dessutom endast intervjuat individer från ett specifikt företag

(24)

18 samt att vi utgått från hur detta företag arbetar med det agila synsättet, försvårar möjligheten att kunna överföra resultatet till andra företag.

Med intern reliabilitet menas att de ansvariga för studien är överens om hur de ska tolka det som kommer fram ur intervjuerna (Bryman, 2008, s.352). Då vi brutit ner både det agila synsättet och identitetsbegreppen till flera kännetecken som sedan legat till grund för intervjuguide och analysdel så tydliggörs hur vi tolkat dem. Detta ökar chansen att vi förstått dem på liknande sätt, vilket bidrar till en ökad intern reliabilitet. Att vi båda dessutom medverkat vid intervjuerna samt att vi spelat in dem har bidragit till att informationen behandlats på ett noggrant och säkert sätt vilket bidragit till en ökad intern reliabilitet. Med extern reliabilitet menas i vilken utsträckning undersökningen kan replikeras (ibid.). Att vi i metoddelen noggrant har beskrivit hur vi gått tillväga möjliggör för andra att kunna replikera vår studie, vilket kan öka den externa reliabiliteten. Att studien bygger på subjektiva upplevelser bidrar till att resultatet kan se olika ut beroende på vilka intervjupersonerna är, vilket kan bidra till svårigheter att replikera studien.

(25)

19

5. Analys

I detta kapitel presenteras det empiriska materialet, där det insamlade materialet analyseras för att avgöra om det skett en förändring på företaget kopplat till studien huvudteman, agilt synsätt och identitet. Analysen inleds med att fokusera på det agila synsättet, för att avslutas med en analys av identitetstyper.

Det agila synsättet presenteras med utgångspunkt i de fem kännetecken som redogjorts för i teoriavsnittet. De kommer delas upp i hur de arbetade tidigare samt hur de arbetar nu, detta för att synliggöra om och hur arbetet har förändrats med avseende på det agila.

5.1.1 Hur arbetade de innan?

Här redogörs för hur de arbetade avseende de agila kännetecken innan förändringen.

Transparens

Transparens är en viktig del för att möjliggöra att arbetet sker på ett effektivt sätt. Samtliga intervjupersoner beskriver mail och möten som centrala för kommunikation och för att vidarebefordra information. Detta bidrog till långa mailtrådar där information riskerade att missuppfattas. Den information som förmedlades ut till de anställda och företaget förmedlades framför allt via företagets intranät och i slutskedet av ett projekt. ”Förr var det liksom allt som HR kom med, det var såhär lite hemligt och omgärdat med sekretess” (Intervjuperson C). Det framkom i flertalet av intervjuerna hur information tidigare var mer separerad och inte delades med andra, vilket intervjuperson C förklarar i citatet. Denna syn delas av de andra intervjupersonerna som även nämner att det var väldigt styrt vem som fick ta del av informationen.

Deras beskrivningar visar att det tidigare inte fanns någon utbredd transparens inom avdelningen vilket bidrog till att det kunde uppstå missförstånd och en känsla av att inte vara delaktig.

Självorganiserande team

I flera intervjuer framkom det att avdelningen arbetade mer isolerat tidigare. De beskrev det som att de arbetade i silos dit andra inte hade mycket insyn. Resultatet av det var att det kunde

(26)

20 uppstå en otydlighet vad som skulle göras samt vad andra arbetade med. Intervjuperson A förklarade det på följande sätt, ”Då var det nog snarare så att man jobbade lite mer i silos, beroende på sitt område. Ganska isolerat liksom tog man besluten och det kanske var otydligt liksom vem har tagit det här beslutet” (Intervjuperson A). Det framkom även i samtliga intervjuer att det tog lång tid för beslut att fattas. Det beskrevs även att det fanns en tydligare hierarki och att en större andel av besluten fattades av ledningen. Detta beskrivs bland annat av en intervjuperson, ”Tidigare har det varit väldigt mycket att... mycket större beslut ska hela vägen upp till VD och liksom processas där och sen ska det tillbaka igen” (Intervjuperson E).

Att avdelningar arbetade mer isolerat och att besluten i större grad fattades av ledningen visar att teamen inte var självorganiserande i så stor utsträckning tidigare.

Korta etapper

Flera av intervjupersonerna beskriver hur det tidigare fanns en brist på regelbundna avstämningar under arbetet. Det fanns även ett tydligt årstänk, vilket synliggörs i följande citat: ”[...] jag tror att förut så gjordes det en plan på HR en gång per år, och Thats it!” (Intervjuperson C). Det var ett större fokus på affärsplaner. Problematiken med detta, som målades upp av flera intervjupersoner var att planerna låg så långt fram i tiden. Planerna var på så vis svåra att följa då det ständigt hände saker på vägen. Detta tyder på att det tidigare fanns en brist på korta etapper i deras arbete.

Flexibilitet och anpassningsförmåga

Samtliga intervjupersoner beskriver hur det tidigare var fokus på stora dokument och målsättningar som kunde gälla för flera år framåt. Vidare upplevdes att det redan fanns en bestämd ordning för hur processer skulle ske, vilket ledde till ett minskat utrymme för förändring och justering under processernas gång. Intervjuperson E beskriver det på följande sätt:

Det är ju lätt att man på HR annars sitter ganska länge och så jobbar man med nånting som känns jätterelevant och så får man ut det i organisationen och så är det inte alls det som organisationen vill ha, och så skulle jag nog säga att det var mer förut. (Intervjuperson E)

En annan aspekt av flexibilitet och anpassning visade sig när intervjupersonerna fick beskriva hur de arbetade med utvärdering och utveckling innan det agila synsättet infördes. ”Tidigare hade man nästan en avsaknad utav det, man gick bara på och gjorde en ny affärsplan för nästa

(27)

21 år och frågade inte varför man inte hann med det som står i den förra” (Intervjuperson D). Citatet beskriver hur flera av intervjupersonerna upplevde att det fanns en avsaknad av utvärdering tidigare. Det fanns även de som ansåg att det gjordes uppföljningar tidigare men att det inte skedde lika systematiskt.

Den påtalade bristen på reflektion försvårade en kontinuerlig anpassning och utveckling, vilket därmed tyder på att det fanns en viss brist av flexibilitet och anpassning.

Effektivisering

Intervjupersonerna beskriver hur de var tvungna att förhålla sig till stora dokumenten som gjorde det svårt att få en bra överblick vad de arbetade gentemot. Detta synliggörs i citatet nedan från intervjuperson A: ”Det var stora dokument, word-dokument med årsaffärsplan, eller kanske en affärsplan från.. ja, 2016 till 2019, vad som ska ske då liksom?” (Intervjuperson A). Vidare beskrevs hur besluten i hög grad fattades av ledningen vilket bidrog till att det tog lång tid innan de kunde börja arbeta med vissa moment. I följande citat synliggörs hur detta påverkade effektiviteten. ”Det tog väldigt lång tid liksom att få igenom saker medans nu är det ju många gemensamma beslut och kortare genomförandetid” (Intervjuperson A). Dessa beskrivningar tyder på att flertalet arbetsmoment påverkade effektiviteten i en negativ bemärkelse.

5.1.2 Hur arbetar de nu?

Här redogörs för hur de arbetar nu med avseende på de agila kännetecken.

Transparens

Genomgående i intervjuerna framgår det att en av de största förändringarna med det agila synsättet är att det nu råder en öppenhet och transparens både inom avdelningen men även ut mot organisationen. Detta illustreras av intervjuperson D i följande citat, ”Nu förtiden så har vi ju inga dokument som egentligen är låsta, så det är ju en stor skillnad. Man har öppnat upp allt, alla har tillgång till allt” (Intervjuperson D). Intervjupersonerna beskriver även att de nu håller tätare avstämningar löpande under ett projekt för att skapa en möjlighet att påverka och skapa delaktighet. De nämner även att de idag använder sig av ett kommunikationsverktyg som är tillgängligt för alla, Teams. Detta verktyg möjliggör chattfunktion i olika kanaler samt videosamtal. Att kommunicera på detta sätt menar intervjupersonerna har lett till en ökad transparens. Intervjuperson A förklarar:

(28)

22 Nu finns det snarare flera olika sätt att sprida informationen på än tidigare, för att man tänker att det är bättre att istället för att informera om en grej precis när den levereras, alltså när det kommer och göra det ett fåtal gånger per år så kan det istället vara liksom att man gör lite punktinsatser med kommunikation att det här är på gång, det här kommer om en månad, kom gärna med din input och då känner alla och en delaktighet i den förändring som sker. (Intervjuperson A)

Genom att de öppnat upp informationen för samtliga anställda samt att de kommunicerar mer öppet via nya kommunikationsverktyg så har organisationen tydliga inslag av transparens. Detta har bland annat lett till en ökad delaktighet och möjlighet att påverka. Det agila synsättet att arbeta i självorganiserande team har också lett till en ökad transparens.

Självorganiserande team

Intervjupersonerna beskriver att det finns en kännedom om vad ens kollegor kan och vad de gör samt hur detta har möjliggjort att kunna ta hjälp av varandra. Vidare beskriver de att detta är något som utnyttjas allt mer. Teamen har även blivit mer tvärfunktionella vilket leder till att de självorganiserande teamen besitter en stor mängd kunskap. ”Nu känns det mer som att vi har suddat ut det och mer samarbetar mer tvärfunktionellt så” (Intervjuperson E). I intervjuerna framkom att de i stor utsträckning arbetar utefter att beslut ska fattas av de besitter den bästa kunskapen Detta är något som beskrivs i den femte principen som menar att projekt bör byggas kring individer och att de bör ha befogenheter och ansvar. Detta bekräftar intervjuperson C i följande citat, ”[...] där man också släpper besluten ut i, eller mer i teamet som jobbar med att ta ansvar och tar beslut” (Intervjuperson C).

Samtliga intervjupersoner beskriver hur det finns en stor grad av delaktighet i teamet och att beslut fattas tillsammans. De tvärfunktionella teamen med hög delaktighet och beslutsfattande tydliggör att teamen kan anses vara självorganiserande.

Korta etapper

OKRs är en metod för målstyrning vilket möjliggör för dem att löpande arbeta med korta etapper. Flera intervjupersoner beskriver hur de genom sina OKRs sätter mål för tre månader framåt och att de till dessa kopplar aktiviteter som de sedan arbetar med för att nå målen. Intervjuperson G beskriver detta i följande citat, ”Men generellt så sätter vi våra mål på kvartalsbasis och så jobbar man aktivt med de frågorna under det kvartalet” (Intervjuperson G). Merparten av intervjupersonerna beskriver hur de har veckomöten, weekly stand-ups, där

(29)

23 de tydliggör hur de ligger till och i fall de finns några hinder för deras framtida arbete. Dessa korta etapper möjliggör att de enklare kan anpassa sig till vad som fungerar och inte, vilket intervjuperson F bekräftar i citatet ”Vi har avstämning varje vecka och går igenom hur vi ligger till och förändrar å justerar utifrån det då” (Intervjuperson F).

I ett par intervjuer framkom även att de har infört engagemangsmätningar flera gånger om året för att ständigt vara uppdaterade på hur deras medarbetare mår. Detta visar att det finns ett tydligt fokus på att arbeta i korta etapper.

Flexibilitet och anpassningsförmåga

Samtliga intervjupersoner beskriver hur de använder sig av retrospektiv, ett moment för att återkoppla och ta lärdom av genomförda projekt. ”Idag har vi retron, alltså retrospektiv efter någonting som vi har gjort. Då samlar vi dem som varit berörda och helt enkelt delar erfarenheter, vad var bra, vad var mindre bra, vad kan vi göra bättre till nästa gång” (Intervjuperson G). I intervjuerna nämns att retrospektiv även förekommer under processens gång där de kontinuerligt stämmer av hur projektet fungerar gentemot organisationen. Att analysera och reflektera över arbetet på detta sätt bidrar till ett kontinuerligt utvecklande och anpassning där fokus hela tiden ligger på vilka behov som styr. Vidare beskriver flera av intervjupersonerna hur de frångått de årliga undersökningarna och samtalen och hur de istället låter behoven styra hur frekvent dessa bör ske.

Nu har vi sagt att du ska alltid ha en uppdaterad utvecklingsplan och sen när du har det samtalet med din chef har ingen betydelse utan du kan.. du kanske behöver ha det tre gånger på ett år för att du liksom kommer vidare och det kan liksom inte styras efter månader utan det ska vara när behovet finns. (Intervjuperson E)

En arbetsmetod majoriteten av intervjupersonerna beskriver att de använder sig av är OKRs. Utöver att denna metod fokuserar på korta etapper fungerar den även som ett sätt att kontinuerligt kunna se hur de ligger till och på så vis förändra och justera utifrån det. Att arbeta utefter OKRs och med retrospektiv på detta vis samt att de har möjlighet att låta behoven styra tyder på att det finns goda möjligheter till flexibilitet och anpassning i deras arbete.

Effektivisering

Samtliga intervjupersoner nämnde hur de arbetar med Teams som ett kommunikationsverktyg. Genom chatt-funktionerna så kan andra nås på ett enkelt och smidigt sätt vilket bidrar till att

(30)

24 förenkla arbetet och göra det mer effektivt. Vidare beskrivs Teams vara ett enkelt sätt att sprida information på.

De bidrar med, dels så hålla ett bra fokus. Välja rätt och välja bort, man kan också se vad är det vi lägger tid på och är det rätt saker vi lägger tid på och levererar mot de mål vi satt, de övergripande OKR-målen liksom jobbar vi mot dem aktivt och sådär. (Intervjuperson A)

I citatet beskrivs hur OKR-målen medverkar till att tydliggöra det arbete som ska göras samt hur det ska prioriteras, på så vis synliggörs och förenklas arbetet. Vidare beskrivs i flera intervjuer hur retrospektiven bidrar till att arbetet effektiviseras. Genom att kontinuerligt reflektera över hur arbetet fortskrider så kan tidskrävande och överflödiga uppgifter elimineras/uteslutas.

5.2 Identitet

I detta avsnitt analyseras hur förekomsten av identitetstyperna såg ut innan samt efter förändringen till det agila synsättet. Detta baserat på de kännetecken som återfinns i teoridelen.

5.2.1 Hur såg deras identitet ut innan?

Här analyseras förekomsten av de olika identitetstyperna innan förändringen till det agila.

Individuell identitet och yrkesidentitet

Rollbeskrivningar kan fungera som en indikator på om det förekommer en yrkesidentitet på företaget. Intervjupersonerna beskriver att det både var större fokus på rollbeskrivningar samt att de var mer detaljerade och styrda innan det agila synsättet infördes. Detta beskrivs av intervjuperson B: ”Förut stod det mer i detalj, nu är det mer så här om man är ansvarig” (Intervjuperson B). Rollbeskrivningarna fungerade även som en separerande faktor, där varje individ specialiserade sig på sina arbetsuppgifter och det inte fanns någon direkt insyn i varandras arbeten. Intervjuperson A beskriver att då de inte hade insyn i varandras arbeten så hade de inte heller koll på arbetsbelastningen, vilket kunde få negativa konsekvenser. ”Ja, man var nog mer inriktad på sitt, [...] man hade kanske IT och då gjorde man allt inom IT som hade med HR att göra. Vilket ibland kunde bli ganska hög arbetsbelastning då” (Intervjuperson A). Vidare beskriver intervjuperson A att de tidigare arbetade med övergripande mål istället för gemensamma, vilket även påverkade insynen och samarbetet.

(31)

25 Deras sätt att beskriva hur de arbetade med roller tyder på att de hade möjlighet att använda sina roller för att särskilja sig, ett av kännetecknen för individuell identitet. Då det var mer fokus på rollbeskrivningarna förut så fanns det även möjlighet att lättare att identifiera sig med sitt yrke, vilket är ett av kännetecknen för yrkesidentitet. Trots detta så återfanns det ingen framträdande individuell- eller yrkesidentitet innan det agila synsättet infördes.

Kollektiv identitet

De flesta av intervjupersonerna beskriver den tidigare samhörigheten inom arbetsgruppen som bra men att den upplevdes vara mer utspridd och separerad. ”Jag skulle säga att gruppen var bra men det var mer av ett silotänk, dvs. att man jobbade mer med sin organisation och delade kanske inte med sig så mycket av sina erfarenheter till de andra” (Intervjuperson G). Intervjuperson G beskriver i citatet hur de var separerade genom att de tidigare var mer fokuserade på de givna arbetsuppgifter som tillhörde rollen. De arbetade även mot övergripande mål var för sig, istället för gemensamma mål vilket intervjuperson E bekräftar, ”Vi hade inte den kollen på varandra och vad kollegorna gjorde på samma sätt” (Intervjuperson E).

De kännetecken av kollektiv identitet vi kan utläsa av intervjupersonernas svar är att det fanns en samhörighet inom arbetsgruppen innan det agila synsättet infördes, men att det fanns en åtskillnad i hur de utförde sina arbetsuppgifter. Den här skillnaden kan förstås med hjälp av Tajfel och Turners sociala identitetsteori för att beskriva hur intervjupersonerna såg på sin grupptillhörighet. Enligt deras teori så kan de anställda kognitivt identifiera sitt medlemskap till gruppen men att den affektiva aspekten inte är fullt utvecklad än. En utveckling av den affektiva aspekten skulle möjliggöra att de anställda känner en känslomässig koppling till gruppen och att gruppen därmed blir en del av individens självuppfattning.

Organisationsidentitet

Merparten av intervjupersonerna gjorde ett aktivt val att söka sig till det berörda företaget, detta på grund av företagets värderingar och utvecklingsmöjligheter. I följande citat bekräftar intervjuperson A att denne delar de mål och värderingar som organisationen står för: ”Jag skulle aldrig kunna jobba på ett annat företag än [företaget], utan jag visste vad organisationen stod för och därför kände jag att det var en arbetsgivare för mig” (Intervjuperson A).

(32)

26 Det som kännetecknar en organisatorisk identitet är att individen delar organisationens mål och värderingar samt att de emotionellt kan identifiera sig med organisationen. Detta är något som kan urskiljas i det insamlade materialet.

5.2.2 Hur ser deras identitet ut nu?

Här analyseras förekomsten av de olika identitetstyperna efter förändringen till det agila.

Individuell identitet/yrkesidentitet

I och med införandet av det agila synsättet beskriver intervjupersonerna att rollbeskrivningarna har blivit mer övergripande och används idag mer som en utgångspunkt. De menar att rollbeskrivningarna fortfarande är tydliga med vad de förväntas ansvarar för men att de arbetar mer tvärfunktionellt och hjälper varandra. Detta synliggörs i följande citat:

För mig är själva rollbeskrivningen i sig inte det viktigaste utan den anpassar vi allt efter som saker händer men det är viktigt att ha den som utgångspunkt i dialoger med respektive medarbetare, vad det är man ansvara för och arbetar med. (Intervjuperson F)

Intervjuperson F beskriver även något som samtliga intervjupersoner var överens om, vilket är att rollbeskrivningarna i sig inte är viktiga. Det är de gemensamma målen som de istället fokuserar på idag enligt intervjuperson B: ”Så den känns egentligen inte så relevant. Huvudsaken är att man levererar på de mål som vi sätter upp” (Intervjuperson B). Vid frågor om vad som motiverar intervjupersonerna så framkom det att de upplever sina jobb mer givande och utvecklande på grund av att ansvarsfördelningen har breddats, något som det agila synsättet har bidragit till. ”Det är just det här att hela tiden lära sig nya saker och att få testa på nya områden och det har jag verkligen fått göra” (Intervjuperson E). I citatet beskriver Intervjuperson E att den personliga utvecklingen motiverar, vilket även andra intervjupersoner bekräftar.

Detta kan ses som tecken på att en individuell identitet finns kvar då ett av kännetecknen för individuell identitet är att uppnå personlig utveckling. Då intervjupersonerna anser att rollbeskrivningarna är tydliga så är de väl medvetna om sina unika roller. Samtliga påtalar dock att rollbeskrivningarna inte är relevanta för deras arbete, vilket tyder på att yrkesidentiteten inte är lika stark i och med införandet av det agila synsättet.

(33)

27

Kollektiv identitet

Genomgående i intervjuerna framgår det att samhörigheten är stark inom arbetsgruppen. De arbetar mer tvärfunktionellt och prestigelöst som en effekt av det agila synsättet och de gemensamma målen stärker samarbetet och skapar en tightare upplevelse av gruppen. Flera av intervjupersonerna lyfter fördelen med att arbeta i team ur den aspekten att de ser varandras kompetenser som en tillgång. Intervjuperson A beskriver det på följande sätt:

De är grymt kompetenta och vi kompletterar varandra väldigt bra, vi har olika bakgrunder och olika kompetenser vilket är superhärligt för att det gör att vi kan vara otroligt effektiva i våra leveranser. Oavsett vad vi ska levererar så är det alltid någon som är väldigt bra på den biten och då kan vi andra liksom åka med på det och ta lärdom av det. Så jag lär mig nya saker varje dag, så det är en otroligt tight grupp, med härlig humor, otroligt kompetenta så att det är superkul. (Intervjuperson A)

Intervjupersonerna beskriver även på olika sätt hur de är beroende av varandra och hur en öppenhet råder inom gruppen att söka hjälp och stöttning, något som intervjuperson C beskriver på följande sätt: ”Skulle jag kunna göra allt det här själv så hade jag ju inte behövt dom. Så dom är helt avgörande för MIN förmåga att leverera det jag ska göra” (Intervjuperson C). Intervjuperson E utvecklar detta genom följande citat: ”Man hjälper och stöttar varandra, det går alltid att be om hjälp och få den hjälpen som man behöver. Vi vill liksom hjälpa och lyfta varandra” (Intervjuperson E).

Intervjupersonernas svar visar på att den kollektiva identiteten, gällande kännetecknet samhörighet, har stärkts sedan det agila synsättet infördes. Detta med anledning av att de nu arbetar i team som kräver ett ökat samarbete och tillit till andras kompetenser. Det andra kännetecknet för kollektiv identitet är grupptillhörighet, vilket intervjupersonerna beskriver genom deras upplevelse att de är samt önskar vara beroende av varandra. Detta binder dem samman och skapar ett känslomässigt värde.

Organisationsidentitet

När intervjupersonerna svarar på frågan vad som motiverar dem i deras arbete, så framträder en stark organisationsidentitet hos merparten av intervjupersonerna. De lyfter fram att möjligheten att påverka och leverera värde löpande skapar en meningsfullhet och att deras motivation att prestera enligt organisationens mål har stärkts av det agila synsättet.

(34)

28 Vi har ju inte något eget värde att vi blir agila på HR. Vår agila viktigaste uppgift är ju att se till att bolaget blir agilt, [...] hur vi själva väljer liksom att jobba internt, det är egentligen för mig sekundärt, utan vår viktiga uppgift är att driva på det här bolaget och se till så att, [...]HR blir att jobba agilt, för att vi ska skapa agila bolag, det går inte att vara ett icke agilt bolag idag. (Intervjuperson D)

Intervjuperson D beskriver i citatet ovan hur det agila synsättet motiverar till möjligheten att påverka hela organisationen och att det är det som är målet. Organisationsidentiteten framträder tydligare när intervjupersonerna får beskriva vad de känner för organisationen. Intervjuperson A beskriver en känslomässig koppling till de värderingar som organisationen står för i följande citat: ”Jag drivs ju mycket av meningsfullhet och jag tycker att mycket av det företaget gör är väldigt meningsfullt för samhället” (Intervjuperson A).

De kännetecken som definierar organisationsidentitet är att individer ska dela organisationens mål och värderingar vilket synliggörs i den samhörighet intervjupersonerna känner med organisationen. De uttrycker en stolthet att arbeta för organisationens mål och värderingar.