Produktionsanalys och ställtidsreduktion : ett förbättringsarbete för produktionen av gångjärn

Full text

(1)Akademin för Innovation, Design och Teknik. Produktionsanalys och ställtidsreduktion ett förbättringsarbete för produktionen av gångjärn. Examensarbete, Innovativ produktion 30 högskolepoäng, Avancerad nivå 3 Produkt- och processutveckling Civilingenjörsprogrammet Innovation, Produktion och Logistik. Thomas Pettersson. Rapportkod: IDTPOPEXD: 08:90 Uppdragsgivare: ASSA OEM AB Handledare (företag): Sara Lindqvist Handledare (högskola): Sabah Audo Examinator: Sabah Audo.

(2) Sammanfattning Syftet och målet med examensarbetet är att skapa underlag för fortsatt förbättringsarbete till att kunna minska den icke värdeskapande tiden i tillverkningen av gångjärn på ASSA OEM AB, främst genom reducering av ställtiden i rullmaskinerna. Arbetet består av en produktionsanalys av gångjärnstillverkningen, nulägesbeskrivning av ställtider och problem vid omställningsarbete samt förbättringsförslag till ställtidsreducering. Huvudsakliga metoder som har använts för informationsinhämtning i arbetet är litteratur, intervjuer, observationer och beräkningar. Produktionsanalysen innehåller beräkningar av produktionstakt, kapacitet, utnyttjandegrad och OEE. Dessutom en noggrannare undersökning på anläggningseffektiviteten, en processschemaläggning samt det fysiska flödet med transportavstånd på avdelningen. Från analysen noteras främst att det är rullmaskinerna som är den stora flaskhalsen i produktionen av gångjärn, beroende på tillverkningstiden där, och att av dessa rullmaskiner är 1743 den stora begränsningen. Maskinernas OEE varierar från knappt 20 % till knappt 50 % och en betydande anledning till detta är främst rullmaskinernas låga anläggningseffektivitet vid drift under normal produktion. Vidare konstateras även att stora lagernivåer, framför allt PIA, och höga genomloppstider skulle främjas av att uppföljning och information hanterades bättre än via muntlig kommunikation och de produktionshäften som medföljer gångjärnen i processen idag. Åtta förslag har tagits fram av författaren som rekommendationer till reducering av ställtiden i rullmaskinerna. Det är flyttning av försänkningsmomentet, införandet av en operationsordning och bättre arbetsmiljö, användandet av tryckluftsverktyg och reducerat antal skruvhuvuden, bättre verktyg med bättre hållbarhet, linjal till brotschningen, externa transporter med möjlighet till ett kanbansystem samt utbildning och integrering av personalen. När det gäller dessa rekommendationer är det författarens åsikt att det viktigaste är att skapa en standard genom en grundläggande operationsordning för omställningsarbetet i rullmaskinerna. Det är ju först när alla operatörer arbetar likadant som man kan gå vidare i förbättringsarbetet. Flera av rekommendationerna är enkla att genomföra och skulle tillsammans kunna minska ställtiden avsevärt i rullmaskinerna. En halvering av dagens ställtider är mycket möjlig att kunna uppnå.. Nyckelord: produktionsanalys, ställtidsreduktion, lean.

(3) Förord Detta examensarbete är den sista delen av min civilingenjörsutbildning inom process och produktutveckling med inriktning produktion och logistik på Mälardalens högskola. Författaren vill tacka alla som har hjälpt till och stöttat mig på vägen mot examen. Dessutom ett stort tack till ledningen på ASSA OEM AB i Eskilstuna som har gett mig möjlighet att genomföra detta examensarbete hos dem, samt personalen där som har ställt upp på frågor och observationer. Utan er hade detta arbete inte kunnat vara möjligt. Särskilt tack riktas till handledaren Sara Lindqvist på ASSA.. Thomas Pettersson.

(4) Innehåll 1. INLEDNING .................................................................................................................................................... 1 1.1 PROBLEMBAKGRUND .................................................................................................................................... 1 1.2 SYFTE ........................................................................................................................................................... 1 1.3 PROJEKTDIREKTIV ........................................................................................................................................ 1 1.4 PROJEKTAVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................................ 1 1.5 FÖRETAGSPRESENTATION ............................................................................................................................. 2 1.5.1 Historia ............................................................................................................................................... 2 1.5.2 ASSA ABLOY ...................................................................................................................................... 2 1.5.3 ASSA OEM AB .................................................................................................................................... 3 1.5.4 Produktionsenhet Industri/FAS .......................................................................................................... 3. 2. TEORETISK ÖVERSIKT .............................................................................................................................. 4 2.1 PDCA-CYKELN ............................................................................................................................................. 4 2.2 LEAN............................................................................................................................................................. 5 2.2.1 Toyota Production System .................................................................................................................. 6 2.3 LEANVERKTYG ............................................................................................................................................. 7 2.3.1 Just-in-time ......................................................................................................................................... 7 2.3.2 5S ........................................................................................................................................................ 8 2.3.3 Eliminera slöseri................................................................................................................................. 9 2.3.4 Kaizen ............................................................................................................................................... 10 2.3.5 5 Why ................................................................................................................................................ 10 2.4 7QC ............................................................................................................................................................ 11 2.5 PRODUKTIONSFLÖDET ................................................................................................................................ 11 2.5.1 Flödesanalys ..................................................................................................................................... 13 2.5.2 Flödesscheman ................................................................................................................................. 14 2.6 FLASKHALSTEORIN ..................................................................................................................................... 14 2.7 LAGER ........................................................................................................................................................ 16 2.8 TRANSPORTER ............................................................................................................................................ 18 2.9 PRODUKTIONSBERÄKNINGAR...................................................................................................................... 19 2.9.1 Produktionstakt................................................................................................................................. 19 2.9.2 Kapacitet........................................................................................................................................... 19 2.9.3 Utnyttjandegrad ................................................................................................................................ 19 2.9.4 OEE .................................................................................................................................................. 19 2.10 STÄLLTIDSREDUKTION ........................................................................................................................... 20 2.10.1 Syfte med ställtidsreduktion ......................................................................................................... 20 2.10.2 Förutsättningar för ställtidsreduktion ......................................................................................... 22 2.11 SMED .................................................................................................................................................... 23 2.12 NOLLTIDSOMSTÄLLNING ........................................................................................................................ 24. 3. METOD .......................................................................................................................................................... 25 3.1 3.2 3.3 3.4. 4. ANSATS....................................................................................................................................................... 25 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ................................................................................................................................ 25 VALIDITET OCH RELIABILITET..................................................................................................................... 26 METODKRITIK ............................................................................................................................................. 26. PRODUKTIONSFLÖDET ........................................................................................................................... 27 4.1 NULÄGE ...................................................................................................................................................... 27 4.1.1 Organisation ..................................................................................................................................... 27 4.1.2 Produkter .......................................................................................................................................... 28 4.1.3 Produktion ........................................................................................................................................ 29 4.1.4 Inköp ................................................................................................................................................. 30 4.1.5 Lager ................................................................................................................................................ 30 4.1.6 Transporter ....................................................................................................................................... 31 4.2 REKOMMENDATIONER ................................................................................................................................ 31 4.2.1 Produktionsberäkningar ................................................................................................................... 31 4.2.2 OEE .................................................................................................................................................. 31 4.2.3 Flödesprocessen ............................................................................................................................... 31.

(5) 4.3 GENOMFÖRANDE ........................................................................................................................................ 32 4.3.1 Produktionstakt................................................................................................................................. 32 4.3.2 Kapacitet........................................................................................................................................... 32 4.3.3 Utnyttjandegrad ................................................................................................................................ 32 4.3.4 OEE .................................................................................................................................................. 33 4.3.5 Flödesprocessen ............................................................................................................................... 35 4.3.6 Transportavstånd .............................................................................................................................. 37 4.4 UPPFÖLJNING PRODUKTIONSFLÖDET........................................................................................................... 39 4.4.1 Analys av produktionsberäkningar ................................................................................................... 39 4.4.2 Analys av OEE .................................................................................................................................. 40 4.4.3 Analys av flödesprocessen ................................................................................................................ 41 5. STÄLLTIDSREDUKTION ........................................................................................................................... 43 5.1 RULLMASKINENS UPPBYGGNAD .................................................................................................................. 43 5.2 NULÄGE ...................................................................................................................................................... 44 5.2.1 Omställning i maskin 1134 ............................................................................................................... 44 5.2.2 Omställning i maskin 959 ................................................................................................................. 46 5.2.3 Omställning i maskin 923 ................................................................................................................. 47 5.3 REKOMMENDATIONER ................................................................................................................................ 48 5.3.1 Reducering av försänkning ............................................................................................................... 48 5.3.2 Operationsordning............................................................................................................................ 48 5.3.3 Tryckluftsverktyg .............................................................................................................................. 50 5.3.4 Bättre verktyg ................................................................................................................................... 52 5.3.5 Förenklande vid avsaknad av brotschmoment .................................................................................. 54 5.3.6 Förbättring justering ........................................................................................................................ 54 5.3.7 Externa resurser ............................................................................................................................... 55 5.3.8 Personalen ........................................................................................................................................ 56 5.4 GENOMFÖRANDE ........................................................................................................................................ 57 5.4.1 Rekommendationsredovisning .......................................................................................................... 57. 6. SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ...................................................................................... 58 6.1 6.2 6.3. 7. SLUTSATSER ............................................................................................................................................... 58 REKOMMENDATIONER TILL ASSA OEM AB .............................................................................................. 59 FÖRSLAG TILL FORTSATT ARBETE ............................................................................................................... 60. REFERENSER ............................................................................................................................................. 61 7.1 7.2 7.3 7.4. LITTERATUR ............................................................................................................................................... 61 ÖVRIGA SKRIFTLIGA KÄLLOR ...................................................................................................................... 61 ELEKTRONISKA KÄLLOR ............................................................................................................................. 62 MUNTLIGA KÄLLOR .................................................................................................................................... 62. BILAGA 1. BERÄKIGSUDERLAG......................................................................................................... 63. BILAGA 2. ALÄGGIGSEFFEKTIVITETSOBSERVATIO ............................................................... 68. BILAGA 3. OBSERVATIO AV STÄLL I 1134 ............................................................................................ 71. BILAGA 4. OBSERVATIO AV STÄLL I 959 .............................................................................................. 75. BILAGA 5. OBSERVATIO AV STÄLL I 923 .............................................................................................. 80.

(6) Figurförteckning FIGUR 1- ORGANISATIONSSTRUKTUR ASSA OEM AB ............................................................................................................ 3 FIGUR 2 – ANPASSAD PDCA-CYKEL SOM TEORETISK REFERENSRAM .......................................................................................... 4 FIGUR 3 – 4P PYRAMID ÖVER TPS ..................................................................................................................................... 6 FIGUR 4 – ÖVERSIKT ÖVER MÅL OCH BYGGNADSBLOCK FÖR JIT ................................................................................................ 7 FIGUR 5 - DEN KONTINUERLIGA PROCESSEN I 5S.................................................................................................................... 8 FIGUR 6 - MATERIALFLÖDESTYPER .................................................................................................................................... 12 FIGUR 7 – SYMBOLER FÖR FLÖDESSCHEMAN ....................................................................................................................... 14 FIGUR 8 – LAGERTYPER OCH SAMBANDET MELLAN DEM ........................................................................................................ 16 FIGUR 9 - OEE ............................................................................................................................................................. 20 FIGUR 10 – ORGANISATIONSSCHEMA ÖVER GÅNGJÄRNSAVDELNINGEN .................................................................................... 27 FIGUR 11 – DÖRR OCH KARM DEL AV ETT TAPPBÄRANDE GÅNGJÄRN ....................................................................................... 28 FIGUR 12 – SCHEMA ÖVER PLANERINGSPROCESSEN ............................................................................................................. 29 FIGUR 13 – ANLÄGGNINGSEFFEKTIVITETEN FÖR MASKIN 1131 OCH 1743 ............................................................................... 34 FIGUR 14 – ISHIKAWADIAGRAM ÖVER ORSAKERNA TILL EN LÅG ANLÄGGNINGSEFFEKTIVITET ......................................................... 35 FIGUR 15 – FLÖDESSCHEMA ÖVER GÅNGJÄRNSTILLVERKNINGSPROCESSEN ................................................................................ 36 FIGUR 16 – LAYOUT KARTA ÖVER AVDELNINGEN ................................................................................................................. 38 FIGUR 17 – ENKELT FÖRSLAG PÅ LAYOUT ........................................................................................................................... 42 FIGUR 18 – PARETODIAGRAM ÖVER ONÖDIG TID VID STÄLL I MASKIN 1134 .............................................................................. 45 FIGUR 19 – PARETODIAGRAM ÖVER ONÖDIG TID VID STÄLL I MASKIN 959 ................................................................................ 46 FIGUR 20 – PARETODIAGRAM ÖVER ONÖDIG TID VID STÄLL I MASKIN 923 ................................................................................ 47. Tabellförteckning TABELL 1 - PRODUKTIONSTAKT ........................................................................................................................................ 32 TABELL 2 - KAPACITET .................................................................................................................................................... 32 TABELL 3 – UTNYTTJANDEGRAD ....................................................................................................................................... 32 TABELL 4 - OEE UNDER 2 VECKOR .................................................................................................................................... 33 TABELL 5 - DJUPARE OEE OBSERVATION PÅ MASKIN 1131 OCH 1743 .................................................................................... 33 TABELL 6 - OMSTÄLLNING MASKIN 1134 ........................................................................................................................... 44 TABELL 7 - OMSTÄLLNING MASKIN 959 ............................................................................................................................. 46 TABELL 8 - OMSTÄLLNING I MASKIN 923 ........................................................................................................................... 47 TABELL 9 – FULLSTÄNDIGT UTGÅNGSLÄGE SKRUVHUVUDEN 923 ............................................................................................ 50 TABELL 10 - FÖRENKLAT UTGÅNGSTILLSTÅND SKRUVHUVUDEN 923 ........................................................................................ 51 TABELL 11 - ANTALET SKRUVAR TILL 923 ........................................................................................................................... 51 TABELL 12 - SLUTFÖRSLAG SKRUVHUVUDEN 923 ................................................................................................................ 51 TABELL 13 - FULLSTÄNDIGT SLUTFÖRSLAG SKRUVHUVUDEN 923 ............................................................................................ 52 TABELL 14 - VERKTYG SOM FINNS TILL 923 ........................................................................................................................ 53.

(7) 1 Inledning I detta kapitel presenteras bakgrunden till examensarbetet. Syftet beskrivs tillsammans med projektets direktiv och avgränsningar. Kapitlet innehåller även en företagspresentation.. 1.1 Problembakgrund Gångjärnsavdelning i Eskilstuna är en del av produktionsenheten Industri/FAS på ASSA OEM AB, och producerar beslag till fönster, dörrar och skåp. Totalt produceras. det cirka 320 olika produkter, samt specialbeställningar, vilket ger kunden stora möjligheter till att hitta anpassade produkter som passar just dem. Flexibiliteten, och det stora utbudet, i kundanpassade varor är en stor fördel för ASSA OEM AB när det gäller differentiering från konkurrenter. Flexibilitet leder dock ofta till standardiseringsproblem, längre ledtider och längre ställtider. Tillverkningsprocessen av gångjärn består av upp till åtta olika operationer, dessutom finns det fyra lager för att hålla flödet konstant mellan operationerna. På avdelningen finns det nio stycken rullmaskiner vilka används för rullning av ett stansat ämne till själva gångjärnet. Det är idag svårt att planera verksamheten i dessa rullmaskiner då de tar olika lång tid för produktion av gångjärn. Ett stort problem är ställtiderna som uppstår vid byte av produkt i maskinerna. Idag saknas det information om hur lång tid ställen tar i rullmaskinerna då varje operatör använder sin egen rutin, erfarenhet och kunskap. I rullmaskinerna används det upp till elva olika verktyg, som måste ersättas eller justeras vid byte av tillverkningsprodukt. Beroende på om byte av tillverkning sker från en produktfamilj till en annan, exempel från gångjärn 1228 till gångjärn 3220, eller byte inom produktfamiljen, exempelvis från dörr till karm eller från höger till vänster, så tar omställningsarbetet olika lång tid. Man saknar en standard och instruktioner vid omställningsarbete och justering.. 1.2 Syfte Syftet och målet med examensarbetet är att skapa underlag för fortsatt förbättringsarbete till att kunna minska den icke värdeskapande tiden i tillverkningen av gångjärn på ASSA OEM AB, främst genom reducering av ställtiden i rullmaskinerna.. 1.3 Projektdirektiv ASSA OEM AB har lämnat direktiv till att arbetet ska innehålla:. •. Kartläggning över nuvarande ställtider och problem.. •. Förbättringsförslag till ställtidsreducering.. 1.4 Projektavgränsningar Arbetet och undersökningarna har under projektets gång utförts på enstaka maskiner istället för på samtliga nio av rullmaskinerna. Detta eftersom rullmaskinerna till stor del har likartat uppbyggnad/funktion samt beroende på projektets tidsram. Det finns dessutom tre stycken äldre rullmaskiner på avdelningen som inte alls har ingått i projektet då de knappt används och ej heller liknar de övriga nio. 1(84).

(8) 1.5 Företagspresentation 1.5.1 Historia 1881 grundade August Stenman företaget Assa och fokusering gjordes direkt mot tillverkning av långa serier och massproduktion. Detta i kombination med konstruering av specialmaskiner, omfattande produktutveckling och en hög automatisering, vilket tidigt gav kvinnor möjlighet att arbeta, såg till att skapa en ledande ställning på marknaden. 1921 ombildades företaget till aktiebolag av August dotter Elise Åkerhielm och 1939 anskaffades ett låsföretag till bolaget då lås ansågs vara nästa steg i utvecklingen av företaget, tidigare (1910 – 1975) tillverkades och exporterades skruv framgångsrikt. Assa hade stora exportframgångar i Europa efter kriget, mycket tack vare 7-stifts cylindrar, som Assa var först i världen med 1947, och licenstillverkningen av Assanycklar 1951. På 70-talet blev låsen Assas klart största produktgrupp och företaget bestämde sig för att specialisera sig på lås och lägga ner skruvtillverkningen. Ett viktigt beslut för bolagets helhetskoncept på säkerhetsmarknaden var att gångjärnstillverkningen behölls. 1988 startade det som kommer att bli det moderna Assa, då Securitas köper Assa. 1990 delades företaget upp i två separata företag, Assa AB och Assa Industri AB, samtidigt som Assa Industri köpte Fas, som grundades av August Stenmans far, Frans August Stenman, 1849. 1994 skedde en fusion med finska låsföretaget Abloy och koncernen ASSA ABLOY bildades. 2001 kom koncernens första gemensamma produktplattform, baserad på avancerad mekanisk teknik kombinerad med elektronisk lästeknik, (CLIQ-teknologin). Mycket har hänt sedan de första stegen togs på 1800talet och ASSA ABLOY är idag världsledande på lås- och dörrlösningar.. 1.5.2 ASSA ABLOY Den internationella koncernen ASSA ABLOY har en omsättning på över 33 miljarder SEK och sysselsätter drygt 32000 personer. De finns i över 40 länder med över 200 bolag och fungerar som den största aktören på den globala låsmarknaden med sina produkter avsedda för säkerhet, utrymning och bekvämlighet. ASSA ABLOY består av fem stycken divisioner:. •. EMEA – marknadsdivision för Europa, Mellanöstern och Afrika. Ledande varumärken är bl.a. Abloy, Assa, Ikon, Tesa, Yale och Vachette. I denna division finns flera affärsenheter där Sverige ingår i ASSA ABLOY Scandinavia.. •. Americas – marknadsdivision för Syd- och Nordamerika. Ledande varumärken är bl.a. Corbin Russwin, Curries, Emtek, Mecado, Phillips, SARGENT och La Fonte.. •. Asia Pacific – marknadsdivision för Asien, Australien, Nya Zeeland och Oceanien. Ledande varumärken är bl.a. Lockwood, Guli, Wangli, Baodean, Interlock och iRevo.. 2(84).

(9) •. Global Technologies – global division med inriktning på elektronisk passagekontroll och identifieringsteknologi. Ledande varumärken är HID, Fargo, Elsafe och VingCard.. •. Entrance Systems – global division med produktion och försäljning av automatiska dörrsystem. Varumärken är Besam och EntreMatic.. I Sverige finns bolagen ASSA AB, ASSA OEM AB, ASSA ABLOY Hospitality AB, ASSA Key Solutions AB, ASSA ABLOY Identification Technologies Sweden AB, AKI Låsgrossisten AB, Besam AB samt Sequre at home Sverige AB.. 1.5.3 ASSA OEM AB ASSA OEM ingår i ASSA ABLOY koncernen med fokus på tillverkning, marknadsföring. och utveckling av lås och fönsterbeslag till dörrar och skåp. Företaget, med verksamhet i Eskilstuna, Göteborg och Lycksele, bildades 2007 när de tre bolagen Assa Industri AB, FIX AB och AB FAS Låsfabrik slogs samman till ASSA OEM AB.. VD. Marknadsföring och försäljning. Affärsenhet Fönsterbeslag. Affärsenhet Dörrbeslag. Produktionsenhet Industri/Fas. Produktionsenhet Fix. Strategiskt. Affärsenhet Industrilås. Produktionsenhet Konstruktionslås. inköp. Produktionsenhet Skåplås. Figur 1- Organisationsstruktur ASSA OEM AB. 1.5.4 Produktionsenhet Industri/FAS Industri/FAS enheten är lokaliserad i Eskilstuna och sysselsätter ungefär 240 personer. Produktionen är i huvudsak uppdelad i fyra enheter: •. Låshus – utvecklar och monterar låshusgrupperna Evolution och Modul. Leveranser sker till större dörrindustrier, industridistributörer och koncernbolag.. •. Komponent – tillverkar detaljer främst till låshusen, men även till gångjärn och andra interna kunder.. •. Gångjärn – utvecklar och tillverkar beslagsprodukter, i första hand till industrikunder.. •. FAS – utvecklar och tillverkar under eget namn dörr- och fönsterlås, högrisklås till exempelvis kassaskåp och bankfack, samt tillhållarlås för privatbostäder, fängelser och andra kommersiella byggnader med höga säkerhetskrav.. 3(84).

(10) 2 Teoretisk översikt I detta kapitel presenteras teorin som ligger som grund för de områden som examensarbetet behandlar.. 2.1 PDCA-cykeln Under projektet har PDCA-cykeln, (plan, do, check, act), använts som teoretisk referensram. Detta anses vara det främsta förbättringsverktyget och ses exempelvis som basen i TPS, Toyota Production System (Bicheno, 2006). Oftast används verktyget på processer som inte tillför värde till produkten, som exempelvis ställtider. De fyra stegen beskrivs nedan (Krajewski, Ritzman och Malhotra, 2007): •. Plan – En process väljs, mål sätts och metoder diskuteras. En plan struktureras efter att man bestämt vad som ska göras.. •. Do – Planen implementeras och data från förbättringarna samlas in.. •. Check – Data från föregående steg analyseras och jämförs med målen satta i det första steget. Om stora avvikelser förekommer stoppas projektet.. •. Act – Om resultatet är positivt bearbetas försöket till en standardprocess och tillämpas fullt ut.. Toyota använder cykeln som en kontinuerlig process där de hittar problemen (P), motverkar dem (D), utvärderar resultatet (C), skapar flöde (A) med syftet att bli en effektiv lärande organisation (Liker, 2004). För att passa bättre till detta projekt har PDCA-cykeln anpassats enligt följande:. Nuläge Datainsamling om nuvarande situation. Rekommendationer Förbättringsförslag, prioritering problemlösning. Genomförande Försök, mätning, förfining och utveckling. Uppföljning Resultat, utvärdering, fortsättning Figur 2 – Anpassad PDCA-cykel som teoretisk referensram. 4(84).

(11) 2.2 Lean Lean är ett system anpassat för att maximera de värdeskapande aktiviteterna i ett företag genom att ta bort onödiga resurser och moment (Krajewski et al, 2007). Ett av de mest kända leansystemen är TPS, Toyota Production System, som ses som grunden till lean produktion. Många fokuserar enbart på några av verktygen som ingår i lean, utan förståelse för att leansystemet måste bli en del av kulturen och integreras i företaget. Delaktigheten av ledningen och de ständiga förbättringarna är en anledning till att Toyota skiljer sig från många andra företag som har implementerat lean (Liker, 2004). Lean är idag en förlängning från TPS och ett starkt koncept när det samordnas med andra system, som exempelvis flaskhalsteorin och sex sigma. Dessutom utvidgas lean hela tiden till nya områden, utanför den klassiska industriproduktionen, som lean projektledning, lean service och lean bygg (Bicheno, 2006). Lean innebär att företaget ska ha de bästa tänkbara förutsättningarna för att lyckas så bra som möjligt i sin verksamhet, ungefär som förutsättningarna som krävs för att en atlet ska ha möjlighet att kunna vinna i OS. Lean utgår ifrån kunden och dess behov istället för vad som kan erbjudas och målet är att uppnå enkelhet i produktionen och den övriga verksamheten. Strävan ska alltid vara att genomföra ständiga förbättringar för att minska produktionstiden och uppnå ett jämnt kontinuerligt flöde med liten variation och sena beslut för variantdifferenser för hög flexibilitet. Fokus bör ligga på långsiktigt tänkande, långvariga relationer som är givande för alla parter och delaktighet av medarbetarna när det gäller problemlösningar (Bicheno, 2006). Womack och Jones har i boken Lean Thinking (1996) tagit fram fem principer grundläggande för lean: 1. Specificera värdet utifrån kundens perspektiv. Alla kunder värderar en produkt olika, och är egentligen intresserade av resultatet av produkten och inte själva varan i sig. Därför är det viktigt att förstå värdetänkandet och identifiera kunden. 2. Identifiera värdeflödet, från råmaterial till slutkund. Processen kartläggs för att hitta de svaga länkarna. Eliminering av slöseri, motsatsen till värde, är ett verktyg som används för att ta bort eller minska aktiviteter som inte tillför värde. 3. Skapa flöde i produktionen. Köer i produktionen bör undvikas eller minskas. Prioritera värdeskapande aktiviteter före icke värdeskapande och arbeta efter en överordnad strategi och vision. 4. Producera bara det som behövs, pull. Efterfrågan ska styra produktionen, i motsats till ett push system där produktionen startas innan kunden har lagt sin order, för att minska överproduktion. Med pull i produktionen så måste företaget behärska korta reaktionstider för att kunna anpassa sig till förändringar. 5. Uppnå perfektion. Om de fyra tidigare principerna är uppnådda är det nu möjligt att sikta på perfektion i produktionen. Det innebär att producera efter kundens krav på kvalitet, tid och pris med högsta möjliga värde och ett minimum av slöseri.. 5(84).

(12) 2.2.1 Toyota Production System I boken The Toyota Way, beskriver Jeffrey K Liker (2004) TPS i fyra olika sektioner, 4P, där varje sektion innehåller flera principer. Liker menar att alla företag, oavsett inriktning, kan bli lika framgångsrika som Toyota om de tar till sig dessa principer som beskriver och representerar TPS. Dessa fyra sektioner är: •. Philosophy (filosofi) – Fokus ska ligga på långsiktigt tänkande och utövas av alla, från ledningen till arbetarna på golvet. Detta kommer att skapa en lärande organisation och vara basen för de andra sektionerna.. •. Process - Genom att använda det beprövade, standardiserade och erforderliga i arbetet kommer processen att leverera det rätta resultatet. Sträva efter att eliminera eller minimera slöseriet, mudas.. •. People and partners (medarbetare och företagspartners) – Tillför värde till organisationen genom att utveckla personerna i och runt företaget. Ledningen på Toyota anser att de inte bygger bilar utan att de bygger människor.. •. Problem solving – Sök efter de bakomvarande orsakerna vid kontinuerliga problemlösningar för att organisationen ska lära sig och ständigt utvecklas. Dessa sker genom analys, reflektion och kommunikation baserad på erfarenheter från tidigare försök.. Problem solving People and Partners (Utmana och utveckla) Process (Eliminera slöseriet) Philosophy (Långsiktigt tänkande) Figur 3 – 4P Pyramid över TPS. Dessa 4P är uppbyggda som en pyramid, se bilden ovan, där man måste starta från basen med en bra grundläggande filosofi som tål att byggas vidare på. Liker (2004) nämner att de flesta västerländska företag börjar på det andra steget, med verktyg som är associerade med processfasen, vilket gör att de överger TPS och lean då de skapar problem som de inte har lärt sig att lösa.. 6(84).

(13) 2.3 Leanverktyg Här följer några exempel på verktyg och principer som används i lean.. 2.3.1 Just-in-time Just-in-time är enligt Stevenson (2005) en filosofi som bygger på principen att erbjuda den rätta produkten, i rätt mängd på rätt tid med syfte att styra hela systemet med dess funktioner till ett minimalt lagerhållande, slöseri och antal transaktioner. JIT är en del av lean som används för att skapa ett balanserat system som tillåter ett snabbt, stabilt flöde av produktionen. Stevenson (2005) förklarar att JIT är uppbyggt av fyra block som tillsammans skapar förutsättningar för delmålen och slutligen slutmålet med ett balanserat snabbt flöde. Se bilden nedan: Ett balanserat snabbt flöde. Eliminera störningar Eliminera slöseri Skapa ett flexibelt system. Produkt design. Process design. Personal och organisation. Planering och kontroll. • Standard detaljer • Moduler • Kvalitet • Förebyggande problemlösning. • Små batcher • Ställtidsreduktion • Tillverkningsceller • Kvalitetsförbättringar • Produktionsflexibilitet • Minimala lager. • Personal = tillgång • Flera kompetenser • Ständiga förbättringar • Kostnadsbokföring • Ledningens kunskap och delaktighet. • Jämn produktion • Pull system • Visuella hjälpmedel • Mindre transaktioner • Leverantörs- och försäljarkontakter. Figur 4 – Översikt över mål och byggnadsblock för JIT. Det finns tre stycken delmål som stödjer slutmålet, dessa är: 1. Eliminera störningar – så att de inte påverkar rytmen på flödet. Det kan exempelvis röra sig om kvalitetsproblem, maskinproblem och leveransproblem. 2. Skapa ett flexibelt system – som kan hantera varians och förändringar i produktionen utan att förlora balansen och takten. Problem som kan uppstå här är långa ställtider och långa ledtider. 3. Eliminera slöserier - de sju slöserierna är: överproduktion, väntan, onödiga transporter, felaktiga processer, onödig lagerhållning, onödiga rörelser och defekter.. 7(84).

(14) 2.3.2 5S 5S är en metod för städning och organisering av arbetsmiljön och är lika väsentlig ute i fabriken som på kontoret eftersom alla presterar och mår bättre i bra lokaler och miljö. 5S fungerar likt leansystemet bäst fullt ut som helhet och inte var för sig men många företag som säger sig använda 5S, använder egentligen bara 2S sporadiskt, enligt Bicheno (2006), vilket inte är optimalt. Om inte 5S används kontinuerligt, kommer det bara ta extra resurser att starta upp varje gång. Införande av 5S leder ofta till minskade kostnader, ökad leveranssäkerhet, högre kvalitet och en säkrare arbetsmiljö (Krajewski et al, 2007). 5S, ursprungligen seiri, seiton, seiso, seiketsu och shitsuke, står för sortera, strukturera, städa, standardisera och se till och skapar tillsammans en kontinuerlig process i förbättringen av arbetsmiljön, vilket illustreras nedan enligt Liker (2004):. Sortera. Se till. Eliminera slöseri. Standardisera. Strukturera. Städa. Figur 5 - Den kontinuerliga processen i 5S. De 5S: en innebär följande: •. Sortera – allt på arbetsplatsen ska sorteras efter hur ofta det används. Kasta onödiga saker och flytta på saker som sällan utnyttjas för att slippa ta upp onödig plats på arbetsplatsen.. •. Strukturera – placering av verktyg och övriga saker på bästa möjliga plats. Organisera arbetsområdet för att enkelt hitta det verktyg som ska användas. Ta hjälp av textmärkning, färger och konturer för att förenkla.. •. Städa – rengöring av arbetsplatsen.. •. Standardisera – skapa scheman och standarder för de första 3 S:en.. •. Se till – alla måste löpande delta i 5S. Därför är det viktigt att en disciplin som alla förstår, följer och utför finns i företaget.. 8(84).

(15) 2.3.3 Eliminera slöseri Slöseri, eller muda (japanska), är aktiviteter eller händelser som inte tillför värde för kunden. Det är bara ett fåtal operationer under en process som oftast är värdehöjande, sett ur kundens perspektiv. Sedan är många av de icke värdehöjande aktiviteterna nödvändiga, som exempelvis att sträcka sig efter verktyget för att kunna arbeta med det. Syftet är att minimera tiden som läggs på icke värdehöjande aktiviteter i processen (Liker, 2004). Det finns sju grundläggande slöserier inom tillverkningsindustrin som visas nedan (Bicheno, 2006):. •. Överproduktion – det grundläggande slöseriet då det leder till många andra slöserier. Att producera mera än vad kunden efterfrågar innebär exempelvis ökad lagerhållning, ökade transporter och ökade lagerkostnader.. •. Väntan – observation av automatiska maskiner eller väntan på att kunna påbörja nästa del av processen beroende på att material, verktyg eller andra förutsättningar saknas.. •. Transporter – alla transporter av material är något som inte tillför kunden något värde och är därför ett slöseri. Nu kan inte dessa elimineras men säkerligen reduceras.. •. Felaktiga och onödiga processer – rätt verktyg måste användas för att få rätt resultat och onödiga steg i processen ska undvikas, som exempelvis att tillverka något med högre kvalitet än behövligt.. •. Lager – överflödiga lager leder till längre ledtider och binder upp kapital. Dessutom gömmer extra lager problem som finns i produktionen, sena leveranser från leverantörer och långa ställtider.. •. Onödiga rörelser – alla rörelser som sker under arbetet som sträcka sig efter, titta efter, gå efter och så vidare.. •. Defekter – produktionstid som läggs på att producera defekter eller justering är förlorad produktionstid. Likväl som kontroller och omproduktion.. Det finns idag flera slöserier som andra har utvecklat varav en av de vanligare är outnyttjande av personalens kreativitet – förlusten av tid, idéer och kunskaper från den egna personalen som kan leda till förbättringar, exempelvis genom avsaknad av kommunikationskanaler och mottagbar ledning (Liker, 2004).. 9(84).

(16) Muda, är som tidigare nämnts den japanska benämningen på slöseri, och ingår tillsammans med två andra M i ett system, där varje M är minst lika viktigt för att få lean att fungera, även om fokus oftast ligger på det första M: et, muda. De andra M: en är (Liker, 2004): •. Muri – överbelastning på maskiner eller personal (vilket säkerhetsproblem, kvalitetsproblem, maskinfel och defekter). leder. till. •. Mura – ojämnhet (som skapas av en oregelbunden produktion, efterfrågan och interna problem).. Fokus enbart på reducering av slöseri kan leda till att medarbetarna blir överbelastade och att maskinerna går sönder. För att uppnå ett balanserat lean flöde är det viktigt att stabilisera systemet och arbeta med alla tre M. Först då kan ett balanserat lean flöde uppnås i arbetet, kallat heijunka. Att uppnå heijunka är grundläggande för att eliminera mura, vilket i sin tur är grundläggande för att eliminera muri och muda.. 2.3.4 Kaizen Kaizen betyder förändring till det bättre, men används oftast som synonym till mindre kontinuerliga förbättringar på alla nivåer i företaget. Större, mera revolutionerande förändringar, genererade från ledningen, kallas istället för kaikaku (Liker, 2004). Kaizen handlar om att ta bort slöseriet från de nuvarande processerna och det är viktigt att dessa små, ständiga förbättringar kommer från alla i företaget, från styrelseledamöterna till operatörerna på verkstadsgolvet (Bicheno, 2006). Det finns flera exempel på hur arbetet kan fungera rent praktiskt med kaizen. Vissa företag har kaizentavlor för att där kunna notera problem eller lämna förslag på förbättringar som sedan sytematiskt analyseras (Pettersson et al, 2007). Andra företag skapar kaizengrupper där deltagarna regelbundet samlas för att de tillsammans ska utveckla förbättringsarbetet på en särskild punkt (Pettersson, 2008). För att alla ska förstå att förbättringarna ska komma inifrån organisationen är det viktigt att ledningen har kontakt med operatörerna och förståelse för vad som sker på verkstadsgolvet i fabriken. Gemba betyder att man på plats ser vad som händer, samlar in fakta och studerar processen. Operatörerna ska inte behöva komma till chefen, utan det är chefens ansvar att komma till dem. Gemba är enligt Bicheno (2006) bindemedlet som håller leanverktygen samman.. 2.3.5 5 Why Fem varför handlar om att hitta rotorsaken till ett problem. Genom att inte direkt acceptera det första svaret utan gräva djupare så kan rotorsaken hittas, som då ligger dold under det ytliga problemet (Bicheno, 2006). Detta innebär att svaret från den tidigare frågan används för att sedan frågar sig varför det problemet uppstår, fem gånger (Liker, 2004). Detta härstammar från Toyotas inställning att problem är värdefulla och ska användas i lärande syfte och är en enkel variant på en ifrågasättande inställning (Bicheno, 2006).. 10(84).

(17) 2.4 7QC 7QC (Quality control), är sju stycken förbättringsverktyg, utvecklade från början för att analysera kvalitetsproblem, men de kan likväl också användas inom flera områden. Verktygen, inklusive de som använts i projektet är följande (Krajewski et al, 2007): •. Datainsamling – insamling av data med hjälp av exempelvis ett förberett dokument, dataprogram eller andra hjälpmedel. Har använts i ett flertal fall under projektets gång.. •. Histogram – graf som visar hur ofta ett värde dyker upp under mätningen.. •. Paretodiagram – diagram som visar faktorerna som tillsammans utgör 100 % av exempelvis problemen. I arbetet har paretodiagram använts för att visa de samlade problemen vid omställningarna i rullmaskinerna.. •. Stratifiering – metod som används för att se mönster i insamlad data.. •. Spridningsdiagram – visar relationen mellan två variabler.. •. Ishikawadiagram – Visar sambandet mellan huvudsaklig effekt genom att bryta ner felorsakerna i mindre komponenter. Kallas också för orsak – verkan diagram eller fiskbensdiagram, beroende på sitt utseende. Har i projektet använts för att se vad som påverkar rullmaskinernas operationseffektivitet.. •. Styrdiagram – graf som visar förändring av en process över tid.. 2.5 Produktionsflödet Produktion är den process som skapar en vara, eller tjänst, genom förenandet av kapital och material tillsammans med arbete (Bellgran, Säfsten, 2005). Vid produktion av varor förädlas varan genom ett antal olika operationer från råmaterial till färdig produkt. Denna omvandling kan ske på fem olika sätt, eller genom flera kombinationer av dem, nämligen: genom uppdelning från en till flera (ex. sågning), genom sammansättning från flera till en (ex. kemiska produkter och maskiner), genom frånskiljning av material (ex. svarning och fräsning), genom tillformning (ex. gjutning och valsning) och genom egenskapsanpassning (ex. ytbehandling och målning) (Mattson, Jonsson, 2003). Flödet är helheten av de förflyttningar som sker, och i produktionssammanhang rör det sig oftast om råmaterial och produkter, färdiga eller under tillverkning (Mattson et al, 2003). Även information och människor är viktiga flöden att ta hänsyn till i ett produktionssystem för att allt som förflyttas ska komma rätt, både när det gäller plats, tid och omfattning (Bellgran et al, 2005). Det ideala flödet är inte praktiskt genomförbart då det bygger på exakta förflyttningar utan fördröjningar mellan operationerna eftersom hastigheterna i de olika delarna av flödet är olika. Ofta uppstår avbrott under produktionsprocessen och företaget måste använda sig av lager för att undvika störningar i flödet (Mattson et al, 2003).. 11(84).

(18) Det finns ett flertal olika typer av materialflödestyper man kan urskilja i företag och nedan visas en förklaring av dessa typer (Mattson et al 2003):. A-typ Ett flöde där flera olika komponenter sätts samman till delar för att slutligen bilda en gemensam slutprodukt. Oftast är antalet slutprodukter lågt jämfört med antalet startkomponenter. Exempel på flöden av A-typ är tillverkningen av komplexa produkter med låga volymer som exempelvis flygmotorer.. V-typ Här sker flödet i produktionen genom att utgångsmaterialet delas upp och omvandlas till ett flertal olika slutprodukter. Antalet slutprodukter uppnår oftast ett stort, eller väldigt stort, antal sett till utgångsmaterialet, Klassiska exempel på V-typ av flöde är sågverk och slakterier.. I-typ En enklare typ att hantera då enbart ett, eller ett fåtal, utgångsmaterial anpassas till en slutprodukt. Här sker varken någon uppdelning eller sammansättning utan enbart frånskiljning, tillformning eller egenskapsanpassning. Exempel är glasblåseri och liknande hantverk.. T-typ Ett produktionsflöde med en sen beslutspunkt för urskiljning av produkten till kunden. Utgångsmaterialet används till flera olika produkter och delar som kombineras till flera olika varianter. Exempel på T-typ av flöde är produkter med varierande tryck som läskburkar.. X-typ Utpekande för denna typen är att ett flertal utgångsmaterial sätts samman till olika moduler för att utifrån dessa kunna kombineras till ett stort antal slutprodukter. X-typen av flöde är vanlig i fordonsbranschen där man sent låter kunden välja sin variant av ett flertal olika kombinationer av färdiga moduler.. Figur 6 - Materialflödestyper. 12(84).

(19) 2.5.1 Flödesanalys En analys av produktionsflödet utgår ifrån processerna eller arbetsoperationerna vilka tillsammans bildar ett nätverk som skapar produktionsflödet. Processen har produkten i fokus, medan operationen utgår från maskinen och hur den påverkar produkten. En allmän regel är att processerna bör undersökas och förbättras innan operationerna studeras. Detta beroende på att en förändring i processkedjan kan innebära att en operation försvinner, vilket innebär att tid och resurser lagda på förbättringar av den operationen är onödiga och bortkastade (Shingo, 1989). Genom att granska alla aktiviteter i processen och frekvent ställa frågor av typen vad, vem och varför, kan man hitta alternativa lösningar som utvecklar processen. Olhager listar de grundläggande stegen i flödesanalysen enligt följande (Bellgran et al, 2005): 1. Identifiera och kategorisera processaktiviteterna 2. Dokumentera processen som helhet 3. Analysera processen och identifiera möjliga förbättringar 4. Rekommendera lämpliga processförändringar 5. Genomför beslutade förändringar Processen består av flera steg från råmaterial till färdig produkt, huvudsakligen bearbetning, transporter och lagerhållning. Bearbetningsförbättringar sker främst utifrån hur produkten ska utformas och tillverkas. Det är viktigt att kritiskt granska de nuvarande metoderna eftersom inget säkerställer att just de är de bästa, oavsett vad som verkar uppenbart. Förbättringar inom transporter innebär försök till att i största möjliga mån eliminerar transporterna, eftersom de inte är värdeskapande. Lagerförbättringar kan antingen ske i de mellanlager som finns mellan olika processer, eller i det omsättningslager som automatiskt skapas vid tillverkningen. Vid tillverkningen av en batch så är det ju bara den bearbetande detaljen som ingår i den värdeskapande processen, övriga detaljer lagerhålls egentligen innan eller efter bearbetningen i väntan på att hela batchen ska bli klar. Operationens delar är (Shingo, 1989): •. Förberedelse – arbete före och efter operationen, exempelvis ställtid.. •. Huvudoperation – själva huvudsyftet med operationen.. •. Hjälpoperation – arbete som sker för att hjälpa huvudoperationen, exempelvis kontrollmätningar och justeringar.. •. Personlig tid – toalettbesök, egna kafferaster, vila och andra behov som operatören behöver. Den mänskliga faktorn kommer alltid att påverka.. •. Spilltid operationen – oregelbundna åtgärder som uppstår kopplat till operationen, exempelvis maskinfel och smörjning.. •. Spilltid avdelningen – åtgärd som sker gemensamt till alla operationer. 13(84).

(20) 2.5.2 Flödesscheman Flödesscheman är ett hjälpmedel som beskriver flödet grafiskt för att kunna följa arbetsgången i produktionen. Beroende på hur detaljerad schemat ska vara så kan ett flertal olika figurer användas i flödesschemat, exempelvis kan vilken typ av lagringsaktiviteter det finns specificeras istället för användandet av en gemensam ikon. Symboler som exempelvis kan användas är (Bellgran et al 2005): Operation – aktivitet som förändrar utgångsmaterialet till produkt. Hantering – mindre transporter och hantering av material mm. Transport – förflyttning av material och produkter. Lagring – Lagerhållning av material och produkter. Kontroll – Undersökning och godkännande av genomförd aktivitet Figur 7 – Symboler för flödesscheman. 2.6 Flaskhalsteorin Flaskhalsteorin är ett system som fokuserar på att aktivt hantera de hinder som finns på vägen till företagets målsättning. Systemet inriktar sig inte bara på effektiviteten av en enskild process utan även på flaskhalsar som påverkar hela produktionen (Krajewski et al, 2007). ”Theory of Constraints”, TOC, som Eli Goldratts teorier benämns, anses emellanåt strida mot leanprinciperna, men Bicheno (2006) menar att det istället finns en påfallande koppling, med skillnaden i användandet av databaserade planeringsprogram istället för visuell styrning, och menar att många företag som framgångsrikt använder lean även använder flaskhalsteorierna. Flaskhalsar uppstår när det blir brist i produktionskapaciteten och är den begränsning vars möjliga kapacitet påverkar produktvolymen eller efterfrågeförändringar från kunderna. Om inte produktionen är oändlig, vilket den aldrig är, så finns det minst en flaskhals i processen. Identifikation och hantering av flaskhalsar är något som ledningen måste förstå, hur kapaciteten och prestandan i en operation påverkar nästa operation och hur denna information skapar en bra planering av produktionen (Krajewski et al, 2007). Varje system innehåller alltså flaskhalsar, eller kapacitetsbegränsningar, som skapar obalans i flödet. Det är därför viktigt att hitta dessa för att kunna utnyttja den kapaciteten maximalt och generellt gäller att tid förlorad i flaskhalsen är tid förlorad i hela processen, likväl som tid inarbetad före flaskhalsen inte är av någon betydelse då den inte påverkar uteffekten från flaskhalsen (Lumsden, 2006).. 14(84).

(21) Grunden med flaskhalsteorin är att det är begränsningarna som ska styra genomflödet då det påverkar investeringar, kostnadsberäkningar och det kontinuerliga förbättringsarbetet. En investering på en process som inte är en flaskhals kan därför anses onödig och bortkastad. Bicheno (2006) nämner 10 principer för TOC: 1. Balansera flödet, inte kapaciteten. 2. Det är inte icke-flaskhalsens kapacitet som styr om den ska användas. 3. Utnyttjandegrad är inte det samma som aktivering av maskiner. 4. Förlorad tid vid flaskhalsar är förlorad tid för hela systemet. 5. Sparad tid vid icke-flaskhalsar är egentligen ingen sparad tid. 6. Flaskhalsar styr både genomflödet och lagret. 7. Partistorlekar kan delas upp för att minska lagerkostnader och då snabbare transporteras mellan processer. 8. Partistorleken ska inte vara fast, utan varieras. 9. Ledtiden är ett resultat av planering och kan inte förutsägas. 10. Planeringen bör ske efter att man studerat alla begränsningar. Att identifiera flaskhalsarna blir svårare när flera produkter produceras och det är långa ställtider däremellan. Genom att övervaka och se till att resurser alltid finns vid flaskhalsarna, för att säkerställa att de producerar, tillförsäkrar företaget att kapaciteten kan bibehållas. Vid flaskhalsar bör omställningarna ske mera sällan för att minimera tidsförlusten och därigenom maximera antalet producerade enheter. Självklart så påverkar även variationen i produktutbudet hur många omställningar som måste genomföras, flera produkter ger mera omställningar (Krajewski et al, 2007). Goldratt tar upp tre faktorer; lagerhållningskostnader, tillverkningskostnader och genomflödet av kapital genom systemet, där han menar att just genomflödet är det viktigaste då det genererar positivt på nyckeltalen; kassaflöde, vinst och avkastning på investeringar. Han menar också att företag ofta beter sig tvärtom vid kriser och avskedar personal, minskar lagret för att slutligen försöker öka genomflödet (Bicheno, 2006). Men även utnyttjandegraden är viktigt, då det är sammankopplat i förhållandet till de ekonomiska måtten (Krajewski et al, 2007). Både lean och TOC har målet att skapa flöde och fungerar tillsammans riktigt bra. Flaskhalsteorierna kan hitta begränsningarna som sedan kan användas med leanmetoder för att därigenom minska slöseriet. Lean kan användas för att bättre förstå helhetssystemet och TOC för att identifiera och öka möjligheterna. Bägge systemen uppmuntrar till användandet av pull istället för push i produktionen. Efterfrågan kommer att utjämnas ju mera ställtiden minskas och slöseriet kommer minskas när variationen blir mindre, vilket gör att produktionen kommer att gå bättre, oavsett system och metod som ligger bakom det (Bicheno, 2006).. 15(84).

(22) 2.7 Lager Lager är företagets upplag av råmaterial, förbrukningsvaror, verktyg och varor avsedda för framtida försäljning eller distribution. Teoretiskt kallas lager av råmaterial, komponenter och andra detaljer som används vid tillverkningen för förråd medan lager avser just färdigvarulager för färdiga produkter till försäljning. Detta är dock inte alltid fallet rent praktiskt i industrin då man ofta kallar förråd för lager, exempelvis lager av råmaterial (Lumsden, 2006). Vidare i teorin används ordet lager även för förråd, för anpassning till situationen på ASSA OEM AB. Produkter i arbete, PIA, (eller work in progress, WIP) är det lager av produkter som uppstår när produkter befinner sig under bearbetning eller mellan olika operationer i följd. Dessa mellanlager uppstår för att undvika störningar i produktionen, eftersom processoperationernas takt är olika. Även de detaljer som för närvarande är under bearbetning men som inte just för närvarande genomgår en värdeskapande aktivitet är också att anse som produkt i arbete. Nedan visas sambandet mellan lagertyperna (Mattson et al, 2003):. Leverantörer. Råmaterial lager. PIA tillverkning. Halvfabrikat lager. PIA montering. Komponent lager. Färdigvarulager. Leverantörer. Figur 8 – Lagertyper och sambandet mellan dem. Det kan finnas flera olika kategorier av lager, vilket är beroende på motivet till lagerhållningen. Några av de vanligaste är: säkerhetslager, när företaget vill ha en leveranssäkerhet och säkert undvika bristsituationer, omsättningslager, när inleveranser sker snabbare eller i större kvantiteter än förbrukningen, utjämningslager, för ett jämnt kapacitetsutnyttjande oavsett säsong eller efterfrågan, och koordinationslager, används exempelvis när man inte kan producera alla detaljer till monteringssituationer samtidigt eller när det lönar sig ekonomiskt att inte byta verktyg eller råmaterial utan istället lagerhålla överproduktionen (Lumsden, 2006).. 16(84).

(23) Andra lagerkategorier som finns är spekulationslager, som är ett lager med syftet att invänta en förväntad framtida prisuppgång, inkuranslager, ett lager för utgångna varor som det inte förväntas någon åtgång på, och styrningslager, uppstår tillskillnad från ett koordinationslager inte frivilligt, utan när det är brister i styrningen, exempelvis när delar får lagerhållas i väntan på slutliga komponenter innan montering på grund av leveransförseningar (Mattson et al, 2003). Alla lager är sammankopplade med kostnader då de kräver yta, personal och binder upp kapital, vilket innebär att produkterna i lagret också är kostnadsförknippade (Lumsden, 2006). Förutom kapitalkostnader och förvaringskostnader, inkluderande administrativa kostnader, existerar också osäkerhetskostnader vilket är kostnader för svinn, kassaktioner och värdeminskningar. Osäkerhetskostnaderna ökar oftast när lagernivåerna ökar då ju flera kvantiteter som lagerhålls också innebär en större risk för inkurans eller svinn. Även transporter, skadestånd, inkomstbortfall och goodwillförluster beroende på lagerbrist eller produktionsförseningar är kostnader som kan uppstå (Mattson et al, 2003). Lagrets omsättningshastighet är det antal gånger per år som lagret förbrukas och ersätts med nytt material. Ett högre värde innebär minskad risk för inkurans och minskad kapitalbindning vilket är något som bör eftersträvas. Lageromsättningshastigheten kan beräknas med omsättningen dividerat med lagrets kapitalbindning, eller som värdet av utlevererade produkter dividerat med det genomsnittliga lagervärdet. Genom att dividera 1 med lageromsättningshastigheten fås genomloppshastigheten i lagret (Lumsden, 2006). Andra intressanta mått kopplade till lager är lagerservicenivån, den grad som lagerförda produkter kan levereras direkt vid kundorder, leveransprecision, om leverans sker vid utsatta tidpunkter, leveranssäkerhet, om rätt produkt blir levererad i rätt kvantitet, och leveranstid, avser hur lång tid det tar från kundorder till leverans (Mattson et al, 2003). Fördelarna med lager är kunna öka servicegraden genom hög tillgänglighet och kunna klara av efterfrågeförändringar, osäkra och oväntade behov. Genom att producera mot lager underlättas inköp, transporter och produktionsplanering och företaget kan koncentrera sig på den egna verksamheten samt därigenom enklare undvika problem som materialbrist, leveransförseningar och order förluster. För många företag med säsongsbetonad försäljning är lagerhållning den enda möjligheten för ett jämnt balanserat produktionsflöde (Mattson et al, 2003). Nackdelarna med lagerhållning är främst kopplade till kostnaderna och det är av ekonomiska anledningar bra att begränsa lagernivåerna. Lager tillför inte heller något värde till produkten för kunden och anses inom lean som ett slöseri. I ett lager döljs ofta kvalitetsproblem och genom att ta bort, eller minska, alla lager blir det lättare att identifiera underliggande problem i produktionen som annars inte syns. Detta kallas för den japanska sjön, beroende på sitt ursprung i den asiatiska produktionsfilosofin, och symboliseras av ojämnheter och grund under vattenytan vilka kommer fram när vattennivån sänkes (Lumsden, 2006). De två vanligaste principerna när det gäller uttagsprinciper för lager är FIFO, först in först ut, och LIFO, sist in först ut (engelska last in first out). FIFO-principen fungerar bra vid ett rakt flöde genom lagret och håller ned den maximala tiden för en produkt i lagret. LIFO-principen är lämplig vid lager där mottagning och användning sker på samma plats, nackdelen är dock att inkurans och kvalitetsproblem kan uppstå med eventuella långa lagringstider för vissa artiklar (Lumsden, 2006).. 17(84).

(24) 2.8 Transporter Uppgiften med transporter är att förflytta saker som exempelvis gods och människor från en plats till en annan. Godset som transporteras påverkas inte värdemässigt av vilket transportsätt som används, under förutsättning att det levereras i rätt tid. Tiden är därför en viktig faktor när det gäller transporter och begrepp som kontrakterad tid, initial tid, tidsfönster, tidskapacitet och kapacitetsreservering används ofta (Lumsden, 2006). Ett vanligt mått för transportarbete är tonkilometer, ett ton gods transporterat en kilometer, men beroende på lastbärare och avstånd kan andra mått passa bättre i vissa sammanhang, som volymkilometer. Detta mått tar dock inte hänsyn till det transporterade godsets värde vilket kan vara en nackdel ibland, då kan beräkningar ske med kapitalflödet istället för det fysiska flödet. Som tidigare har nämnts så är tiden en viktig faktor och oftast kanske det dyraste i sammanhanget vilket också gör att måttet kapitalbindningstid, används (Lumsden, 2006). Man kan se de producerande bearbetningsenheterna som noder i ett industriellt system där transporterna fungerar som länkar mellan dessa noder. Det finns tre delar som logistiksystemet på ett företag kan delas in i (Lumsden, 2006): •. Materialflödessystemet – är det flöde som finns internt på företaget, där produkterna genomgår olika processer för att sedan kunnas levereras vidare. Truckar, traverser och rullband är vanligt förekommande transportsätt här.. •. Transportflödessystemet – är det flöde som finns mellan olika företag och organisationer. Utgörs främst av de fordon och utrustningar som företaget har förfogande över att planera med.. •. Infrastruktursystemet – är de anläggningar, utrustning och övrigt som möjliggör transporter. Det rör sig om terminaler, vägnät och andra nödvändigheter som måste finnas för att transportflödessystemet ska fungera.. Faktorer som påverkar när det gäller val av transportutrustning till materialflödet är följande: flödets riktning i rummet, påverkar självklart då antalet operationer och uppbyggnaden av processen är avgörande faktorer, exempel på flöden är rakt flöde, uppdelande flöde, sammansättande flöde, flöde med omkörningsmöjlighet och returflöde. Produkten, egenskaperna hos produkten påverkar som volym, vikt och konsistens, transportfrekvens, antalet transporter som förekommer, möjlighet till mekanisering, samma krav som ställs på bearbetningsoperationerna måste också ställas på transporterna när det gäller kontinuerlig utveckling av produkten och optimering av värdet för kunden. Tekniska krav, särskilda förhållanden ställer särskilda krav som exempelvis miljöeffekter, driftsäkerhet, temperaturkänslighet och andra yttre miljöpåverkningar. Även förbättringar av fabrikslayouten kan ge förbättrade resultat av effektivitet i flödet och minimering av transporterna. Kartläggning av samband är ett hjälpmedel som kan användas vid skapandet av ett sambandsschema mellan de olika funktionerna hos ett företag (Lumsden, 2006).. 18(84).

(25) 2.9 Produktionsberäkningar I arbetet har produktionstakt, kapacitet, utnyttjandegrad och OEE beräknats för att användas som nyckeltal.. 2.9.1 Produktionstakt Produktionstakten, Rp, uttrycks i producerade enheter per timme och beräknas genom att invertera produktionstiden per enhet, Tp, som i sin tur har beräknats från kvoten av den totala produktionstiden för hela batchen och antal producerade detaljer, Q (Sabah Audo, 2008). =.

No results found