Nätverket som varumärke : En fallstudie av Glasriket

Nätverket som varumärke

- En fallstudie av Glasriket

Författare: Johanna

Hellén

Linda

Martinsson

Handledare: MaxMikael

Björling

Program: Turismprogrammet

&

Marknadsföringsprogrammet

Ämne: Marknadsföring

Nivå och termin: C-nivå, VT-2008

Handelshögskolan BBS Högskolan i Kalmar

Förord

Arbetet med vår C-uppsats har varit givande och gett oss mycket kunskap och erfarenheter som vi kommer att bära med oss. Uppsatsskrivandet har inneburit stort arbete och engagemang från vår sida. Idag känner vi oss glada att vi lagt ned den energin, då vi känner oss stolta och nöjda med resultatet det gett. Vi vill tacka alla de personer som ställt upp på intervjuer och för den kunskap de bistått oss med. Våra respondenter har samtliga varit värdefulla för de slutsatser arbetet resulterat i. Vidare vill vi även tacka vår handledare MaxMikael Björling som väglett och gett oss goda råd genom hela arbetsprocessen. Slutligen vill vi önska dig en trevlig läsning och hoppas att denna uppsats skall ge dig nya infallsvinklar på nätverket som varumärke.

Handelshögskolan BBS Högskolan i Kalmar

Titel:

Nätverket som varumärke- En fallstudie av Glasriket

Författare:

Johanna Hellén & Linda Martinsson

Handledare:

MaxMikael Björling

Kurs:

Företagsekonomi, Marknadsföring C- nivå

Syfte

Vårt syfte är att förklara och få en förståelse för hur ett nätverk och dess aktörer kan skapa ett enhetligt varumärke. Vi ämnar undersöka detta ur ett ledningsperspektiv och kommer att använda oss av en fallstudie av en känd turistdestination i Sverige, Glasriket.

Metod

Då vi varken haft tid eller möjlighet att undersöka flera nätverk har vi valt att göra en fallstudie på ett specifikt nätverk. Undersökning fokuseras således på destinationen Glasriket som enligt vår mening utgör ett typiskt varumärke med ett stort antal aktörer av skiftande slag. Vi har valt en abduktiv process som innebär att vi gick ut med en viss förförståelse och teoretisk bakgrund innan vi genomförde vår empiriska undersökning. Då vi använt denna process kunde vi sedan i efterhand vara öppna för nya teoretiska aspekter som dök upp under insamlandet av empiri och på så sätt kunde vi skapa nya intressanta vinklar till vår undersökning. Vi har använt oss av en kvalitativ metod och har genomfört nio intervjuer. Urvalet av intervjupersoner består av människor inom nätverket och även externa personer som vi ansåg ha goda kunskaper inom ämnet. Resultatet av detta är att vi fått många olika infallsvinklar på vad som är viktigt när det gäller att organisera ett nätverk till ett gemensamt varumärke.

Slutsatser

Då vi gjort en fallstudie och använt oss av en kvalitativ metod går det inte att generalisera våra resultat till nätverk i stort. Vi menar dock att de resultat vi funnit i Glasriket är intressant även för andra nätverk att ta lärdom av. Somliga slutsatser går generellt att dra, såsom att det innebär en stor komplexitet att samordna aktörer till ett enhetligt varumärke. Vi har kommit fram till att samarbetet, kommunikationen, regler och ett tydligt kärnvärde hos varumärket är av största vikt för att skapa ett enhetligt varumärke. Något vi även kommit fram till är att det specifika nätverkets särdrag, såsom storleksskillnad mellan aktörer, till hög grad påverkar varumärkets image.

Handelshögskolan BBS Högskolan i Kalmar

Abstract

Destination branding is becoming increasingly acknowledged by regions working with tourism. Underlying is the fragmented web of actors in the supply chain of which the tourism product consists of. The main purpose of our thesis was, from a management perspective, to gain an understanding and describing how a network and the actors within it can build a consistent brand. We therefore chose to make a case study research on The Kingdom of Chrystal, or Glasriket, which is one of the most famous tourist destinations in Sweden. Our research is based on theoretical and empirical data. We have carried out nine interviews with people who in different manners are involved, or had knowledge, about the brand and network of Glasriket. After having compared the empirical data to our theoretical knowledge, we came to the conclusion that network from different aspects has great influence on a destination brand. Among others our research resulted in stating that collaboration, communication, restrictions and a clear brand kernel are the essence of creating a successful destination brand. Furthermore we found that the size of different actors in the network has an influence on the brand image.

Handelshögskolan BBS Högskolan i Kalmar

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Bakgrund Glasriket ... 1 1.3 Problemdiskussion ... 2 1.4. Syfte ... 4 1.4.1 Delsyfte ... 4 1.5 Disposition ... 5 2. Metod ... 6 2.1. Val av ansats ... 6 2.2. Vetenskapliga krav ... 7 2.3. Förundersökning ... 7 2.3.1 Utförande ... 8 2.4. Undersökning ... 8 2.4.2 Utförande ... 10 2.5 Begränsningar ... 11 2.5.1 Utvärdering ... 12 3. Teoretisk referensram ... 13 3.1 Nätverk... 13

3.1.1 Intressenter och strategiska allianser... 13

3.1.2 Nätverkets kännetecken ... 14

3.1.3 Samarbete... 16

3.1.4 Konflikter i nätverket ... 18

3.2 Destinationsmarknadsföring ... 19

3.2.1 Destinationen som produkt ... 19

3.2.2 Marknadsföringens organisation ... 20 3.2.3 Målmarknader ... 22 3.2.4 Strategisk marknadsplanering ... 22 3.2.5 Intern marknadsföring... 24 3.2.6 Kommunikation ... 24 3.3 Varumärke... 26

3.3.1 Varumärket som värdeskapare... 26

3.3.3 Destinationen som varumärke... 27

3.3.4. Positionering, identitet och image... 27

3.3.5 Strategisk ledning av ett varumärke... 29

4. Resultat... 31

Per-Ola Jacobson, Rektor och Business Manager, Kosta Glascenter ... 31

Peter Thaysen, Hotellchef och delägare, Björkängens Hotell AB i Kosta ... 33

Gunnar Elm, Kommunalråd Växjö Kommun ... 34

Johan Lindgren, Direktör, Nybro Glasbruk ... 36

Daniel Holm ansvarig för Joelskogens Camping i Nybro ... 39

Mait Juhlin, Turistkonsult ... 40

Monica Widnemark, 2:a ordförande i AB Glasriket och kommunalråd i Lessebo kommun ... 42

Ole Victor, lärare i glasdesign på designhögskolan i Kalmar... 43

Markus Lund tillförordnad VD AB Glasriket & Carolina Thaysen, Försäljningschef, AB Glasriket ... 45

5. Diskussion... 49

5.1. Nätverk... 49

5.1.1. Intressenter och strategiska allianser ... 49

Handelshögskolan BBS Högskolan i Kalmar

5.1.3 Samarbete... 53

5.1. 4 Konflikter i nätverket ... 54

5.2 Destinationsmarknadsföring ... 55

5.2.1 Destinationen som produkt ... 55

5.2.2 Marknadsföringens organisation... 56 5.2.3 Målmarknader ... 57 5.2.4 Strategisk marknadsplanering ... 58 5.2.5 Intern marknadsföring... 59 5.2.6 Kommunikation ... 59 5.3 Varumärket... 60

5.3.1 Varumärket som värdeskapare... 60

5.3.2 Destinationen som varumärke ... 60

5.3.3 Positionering, identitet och image... 61

5.3.4 Strategisk ledning av ett varumärke... 62

6. Analys och Slutsats ... 65

Källförteckning ... 71

Bilaga 1 ... 73

Handelshögskolan BBS 1 Högskolan i Kalmar

1. Inledning

I detta inledande avsnitt kommer vi att introducera er till vårt ämne. Vi börjar med en bakgrund till ämnet för att sedan ge er bakgrund till fallstudieobjektet för vår undersökning - Glasriket. Sedan följer en problemformulering, syfte och avslutningsvis våra avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Det talas om att en upplevelseorienterad ekonomi till allt större utsträckning styr vår konsumtion. Sektorer som turism och andra attraktionsbaserade branscher vinner därför allt större framgång, och därigenom har både privat och offentlig sektor insett vikten av att skapa konkurrenskraftiga destinationer. Ett stort antal olika aktörer bidrar alla till att skapa den destinationen som besökaren konsumerar. Pike (2008) menar att varumärket är det allra viktigaste medel en destination har att positionera sig med för att skapa en konkurrenskraftig destination. Men vad innebär det stora antalet aktörer och företag för varumärket? Vi insåg att det innebär en stor komplexitet i att involvera alla aktörer i ett och samma varumärke och samtidigt bibehålla det som är unikt. Detta kan vara nog så svårt att skapa för en organisation som endast innehåller ett företag. Vi fann det därför intressant att undersöka hur nätverket kan skapa ett starkt varumärke. Sedan tidigare var vi införstådda med att det fanns en marknadsföringsorganisation vid namn AB Glasriket som arbetar med marknadsföring och för att stärka varumärket Glasriket. Vår undersökning gick därför även ut på att förstå om, och i så fall hur, denna paraplyorganisation i praktiken lyckas samordna ett komplext nätverk av aktörer under ett och samma varumärke.

Som en intressant aspekt vill vi även tillägga att en stor aktör i Glasriket, Torsten Jansson för New Wave Group, i mitten av Maj 2008 uttalar sig i nyheterna om hur Glasriket de senaste åren inte skapat det resultat han hoppats på och antyder till att förändringar kommer ske.

1.2 Bakgrund Glasriket

I det mörkaste av Smålands skogar finner vi idag ett av Sveriges största turistmål, Glasriket. Varje år besöker mer än en miljon människor till de berömda glasbruk som tillsammans bildar det nätverk som ligger bakom det gemensamma namnet.

Handelshögskolan BBS 2 Högskolan i Kalmar Glasbruken, som var många i regionen hade länge arbetat på egen hand men under 80-talet började de förstå vikten av att hålla samman och skapa en gemensam destination med syftet att locka mer besökare till regionen. En intresseförening kallad Turism i Glasriket bildades därför, där alla glasbruk och de kommuner som idag är delaktiga samt Växjö valde att ingå. År 2000 valde Glasriket att bolagisera organisationen. År 2003 stod Glasriket inför en kris då glasbruken hotades av nedläggning och Orrefors Kosta Boda stod inför en försäljning. Samma år skapades Masterplan Glasriket vars syfte var att göra Glasriket till en bättre plats att bo och verka i. Under 2005 tog Torsten Janson från New Wave Group över ägandeskapet av Orrefors Kosta Boda. Företaget äger utöver dessa tre glasbruk även glasbruket Åfors. Detta innebär stora förändringar för Glasriket med nya investeringar i exempelvis Kosta Outlet och det stundande projektet med ett Glashotell i Kosta. Med hans inträde skapades målsättningen att ha 2 miljoner besökare till år 2009. New Wave Group står för 40 % av aktierna i bolaget idag.

AB Glasriket ägs totalt till 60 % av glasbruken och 40 % av de fyra kommuner som idag engagerar sig i samarbetet, det vill säga Lessebo, Uppvidinge, Nybro och Emmaboda. Styrelsen representeras av fyra kommunrepresentanter och fem representanter från glasbruken. Dessa platser baseras på aktieinnehav och New Wave har därmed tre platser, Målerås en plats och till sist finns det en styrelseledamot som representerar de fria bruken. Denna plats har just nu Johansfors, men den byts ut kontinuerligt.

Sedan i höstas finns det tre anställda på AB Glasriket; Carolina Thaysen, Pernilla Sandkvist och Marianne Nilsson. Markus Lund är tillförordnad VD och vikarierar för Anna-Carin Birgersgård som är sjukskriven. Personalen som sitter i Nybro kommunhus har som uppgift att marknadsföra Glasriket på olika sätt exempelvis genom deltagande i mässor och framtagande av broschyrer samt andra arrangemang såsom Glaskonst och Film i Glasriket. Organisationen har även tagit fram Glaspasset vars funktion är att få besökare att stanna längre på orten med hjälp av paketerbjudanden och rabatter.

1.3 Problemdiskussion

Det har blivit känt att destinationer till allt större utsträckning måste konkurrera om att locka till sig besökare och kapital. Destinationer behöver erbjuda något unikt och positionera sig med olika medel i tävlan om turisterna på nationell och internationell nivå (Kotler, Haider & Rein 1993).

Handelshögskolan BBS 3 Högskolan i Kalmar En destination inbegriper ofta ett stort antal aktörer som tillsammans bildar ett nätverk. Ett nätverk kan enligt Dalsgaard & Bendix (1998) ha olika struktur men generellt verkar de för att gynna de deltagande aktörerna. Ur destinationshänseende utgör i själva verket ofta nätverket den turismprodukt som konsumeras av besökare. För varje attraktion ligger ett stort antal intressenter bakom slutresultatet. Detta är vad som brukar kallas turismens värdekedja, där allt ifrån huvudattraktion till restaurang och politiker samtliga spelar viktiga roller för vad attraktionen kan erbjuda och hur framgångsrik den blir (Morgan 2004). Pike (2008) menar att en konkurrenskraftig destination inbegriper lönsamma turistföretag, en effektiv marknadsposition, en attraktiv miljö, tillfredställande upplevelser för besökare, och stödjande lokalbefolkning. Fokus för undersökningen är hur en destination försöker samordna aktörer som ingår i ett och samma nätverk. Då det är omöjligt att undersöka alla destinationer har vi avgränsat oss till att studera destinationen Glasriket utifrån nätverket som varumärke. Vi menar att varumärket Glasriket tydligt kännetecknas av ett nätverk som består av glasbruk och olika företag inom besöksnäringens värdekedja och politikens roll är även tydlig, då det är ett samarbete mellan kommuner och privata näringsidkare.

Enligt Dalsgaard & Bendix (1998) finns det kännetecken som visar på en god nätverksorganisering. Exempelvis är det av största vikt att nätverket har en värdegrundlag som innebär att det finns en prägling av gemensamma värderingar. Även Fyall & Garrod (2005) menar att det är viktigt att skapa en gemensam vision på destinationen av det som säljs till turisten. Vi avser att undersöka till vilken grad samordningen av aktörer lyckas i Glasriket och huruvida dessa i praktiken upplever en gemensam vision. Samordning av aktörer är något som är en kritisk faktor i marknadsföringen av alla destinationer inom turistsektorn då det finns stora konflikter i aktörers intressen och tävlan om makt (Kotler, Haider & Rein 1993). Inom nätverk kan konflikter även uppkomma på grund av samarbetssvårigheter mellan olika parter med personliga, politiska och ekonomiska skäl (Dalsgaard & Bendix 1998). I vår undersökning vill vi även få svar på hur konflikter i nätverket kan te sig, och varför de i realiteten uppkommer.

En integrerad marknadskommunikation är enligt Fill (2006) ett sätt att skapa en gemensam marknadsföring där alla involverade parter arbetar för att all marknadskommunikation skall vara samordnad och kommunicera samma budskap. Detta är inte en enkel uppgift och vi vill därför undersöka hur destinationen arbetar med att samordna olika enheter inom organisationen och hur marknadskommunikationen styrs.

Handelshögskolan BBS 4 Högskolan i Kalmar Varumärket är den kanske allra viktigaste tillgången för de flesta företag (Melin & Urde1992). I synnerhet för destinationer menar Pike (2008) är varumärket den tillgång som positionerar platsen, och skapar de unika särdrag som krävs för att vara konkurrenskraftiga inom turismsektorn. Vi finner detta spännande, då arbetet med ett destinationsvarumärke inte bara involverar ett stort antal aktörer utan även ett stort antal organisationer, var och en med enskilda mål. Vi avser utreda hur olika aktörer reflekterar över det gemensamma varumärket. Hur varumärket positioneras måste således i hög grad hänga samman med den identitet och företagskultur som varumärket representerar. Även Kapferer (2004) menar att det för ett varumärke är det grundläggande att kulturen och identiteten inom ett företag hänger samman med hur varumärket i slutändan uppfattas av kunden. Vi vill därför se hur detta kan appliceras på ett varumärke med många företag involverade. Hosany, Ekinci & Uysal (2006) talar även om varumärkets image och identitet, där identiteten är det interna perspektivet på varumärket och image är summan av vad besökarna har för åsikter och tankar om destinationen. Det är av stor vikt att dessa hänger ihop för att kunden i slutänden skall bli nöjd med upplevelsen. Vi ämnar studera hur aktörer ser på kärnvärdena internt och om dessa stämmer överens i vilt skilda organisationer och hur varumärket således samordnas. Vår frågeställning resulterar i en förståelse för vad som ligger till grund för ett framgångsrikt destinationsvarumärke och hur detta kan appliceras på Glasriket.

1.4. Syfte

Vårt syfte är att förklara och få en förståelse för hur ett nätverk och dess aktörer kan skapa ett enhetligt varumärke. Vi ämnar undersöka detta ur ett ledningsperspektiv och kommer att använda oss av en fallstudie av en känd turistdestination i Sverige, Glasriket.

1.4.1 Delsyfte

Vi presenterar här vår frågeställning för undersökningen: ● Hur kan ett destinationsnätverk vara uppbyggt? ● Hur försöker man samordna aktörerna?

● Finns det en gemensam vision?

● Vad för konflikter i nätverket kan uppkomma?

● Arbetar man med att integrera alla parter i en gemensam marknadsföring? ● Hur är det gemensamma varumärket uppbyggt?

Handelshögskolan BBS 5 Högskolan i Kalmar

1.5 Disposition

Vi har valt att strukturera vårt arbete efter tre delar. Vi inleder med nätverk för att sedan gå vidare med destinationsmarknadsföring för att sedan avsluta med ett varumärkesperspektiv. Denna struktur följer vi genom hela arbetet för att det ska bli lätt för läsaren att se en röd tråd genom arbetet. Vi har i vårt empiriska resultat valt att redovisa intervjuerna en och en, vilka alla följer arbetets disposition för att på så sätt lättare kunna koppla ihop detta i vår analys. Det är denna sammankoppling som leder oss fram till slutsatserna. I detta avsnitt lyfter vi fram vad som är utmärkande för Glasriket, kommer med rekommendationer för de aspekter som vi anser kan stärkas och uppmanar även till vidare forskning inom specifika områden.

Handelshögskolan BBS 6 Högskolan i Kalmar

2. Metod

I följande avsnitt kommer vi att presentera vårt tillvägagångssätt för uppsatsen. Vi redogör här för vetenskapliga krav som vi följt under arbetsprocessen. Vidare beskriver vi vår tillämpning gällande insamling av teoretiskt och empiriskt material. Slutligen utvärderar vi i detta avsnitt insamlandet av primär- och sekundärdata.

2.1. Val av ansats

Andersen (1998) skriver om induktion och deduktion och framhäver att det vid forskning krävs att dessa begrepp beaktas samt att ett beslut tas om vilken väg som skall följas. Vanligast är att forskaren bestämmer sig för anta antingen den induktiva eller deduktiva ansatsen för att sedan fullfölja detta genom arbetets gång.

Bryman & Bell (2005) skriver om den deduktiva ansatsen som den vanligaste uppfattningen då det finns en uppenbar koppling mellan teori och empiri. Väljs denna ansats är första steget ta sig an teorin och studera denna tills en grundläggande teoretisk bas har uppkommit. Det är först efter att denna bas byggts upp som går att fortsätta vidare med empiri. Teorin kommer att styra vilka frågor som sedan ställs eller vad som skall undersökas. Under den teoretiska delen så har en hypotes uppkommit och det är denna hypotes som vederbörande antingen vill stärka eller förkasta som resultat av den empiriska undersökningen.

Vid den induktiva ansatsen tas arbetet fram på motsatt sätt. Inledningsvis påbörjas forskningen med observationer eller egna åsikter för att sedan gå vidare till sökande av teori som styrker det man påbörjat arbetet kring. Detta synsätt är enligt Bryman & Bell (2005) inte en lika rät linje som när den deduktiva ansatsen används utan att här kan det av forskaren krävas att gå tillbaka och göra nya observationer baserat på vilken information som emprin resulterar i.

Vi har använt oss av en abduktiv ansats som kan liknas vid en blandning av de två ovan nämnda metoderna. Med den abduktiva ansatsen menas att exempelvis en studie först utförs genom att börja med ett par inledande intervjuer utan något formulär eller strukturerad intervjuguide. Vad dessa leder fram till kommer sedan att ligga till grund för den intervjuguide som skall användas till de följande intervjuerna. Här har det inte fast beslutats vilken teori som ska använda innan empirin

Handelshögskolan BBS 7 Högskolan i Kalmar genomförs utan intervjuerna kan till viss styra hur resten av arbetet sedan byggs upp (Patel och Davidsson 2003). Vi ansåg att denna metod passade oss på bästa sätt då vi ville vara ödmjuka till den teori vi hittat. Då vi inte ville låsa oss till viss litteratur innan intervjuerna genomfördes utan vi ville att den information vi fick fram, till viss del skulle få styra upplägget av uppsatsen.

2.2. Vetenskapliga krav

Validitet är enligt Bryman & Bell (2005) en fråga om huruvida det forskaren valt att mäta, verkligen mäts med de indikatorer och undersökningsteknik som valts. Som författare av exempelvis en uppsats skall det gå att bevisa att den analys som genomförts är grundat i en verklig undersökning. På så sätt får läsarna en garanti på att författaren har en stadig grund och ett gediget arbete bakom det resultat som uppdagats i uppsatsen. Holme & Solvang (1997) skriver att just validitet inte är ett problem när en kvalitativ undersökning utförs, vilket vi gör. Då det finns en annan närhet till det empiriska materialet och att det genom den egna medverkan går känna en trygghet i att den sanningsenliga grunden är stark. Vi känner därför en trygghet i de val vi gjort angående vår empiriska insamling.

Enligt Bryman & Bell (2005) berör reliabilitet en undersöknings tillförlitlighet. Om det exempelvis är en redan genomförd undersökning som används, hur tillförlitlig är då denna? Hade det fått ett liknande resultat om den genomförts på nytt eller hade resultatet blivit ett annat. Denscombe (2004) talar om triangulering som ett sätt att påvisa tillförlitlighet. Här går det att se om en undersökning och dess resultat kan fungera i tre eller fler mycket olika omgivningar. Vi genomförde våra intervjuer på samma sätt vid alla tillfällen och då vi gjorde många intervjuer kunde vi i vårt resultat urskilja ett tydligt mönster vilket påvisar tillförlitlighet.

Denscombe (2004) skriver om forskarens roll och hur han eller hon alltid måste bibehålla en opartisk roll under sitt skrivande. Han tar upp begreppet objektivism och hur författaren måste bortse från sina egna känslor och erfarenheter inom ämnet. Vi ser det som en fördel att ingen av oss är ifrån Småland och har därför inga tidigare uppfattningar om varumärket Glasriket. Vi går in i detta arbete helt öppna för de intryck vi kommer att få och vi försöker att ta till oss det positiva såväl som det negativa och har haft objektivism i bakhuvudet under vår undersökning.

2.3. Förundersökning

Sekundärdata är resultat som framkommit under tidigare forskning (Bell & Judith 2000). Författaren menar att det vanligaste sättet är att inleda med att undersöka tidigare bedriven

Handelshögskolan BBS 8 Högskolan i Kalmar forskning för att utefter det göra en problemformulering. Först efter att det finns ordentlig kunskap i området tas det itu med införskaffandet av primärdata, det vill säga den icke-tidigare bedriva forskningen.

2.3.1 Utförande

Då vi sedan tidigare inte hade någon direkt kunskap om destination branding eller nätverk började vi med att på Studentbiblioteket leta efter litteratur på området. Detta gjorde vi i samband med att vi tänkte ut vårt syfte och strategi för uppsatsen för att på så sätt bestämma oss mer specifikt vad för information vi skulle ha tillgång till. Till en början hade vi problem med att finna relevant litteratur. Efter att ha hittat ett par artiklar i databasen ELIN och delgivits tips från vår handledare MaxMikael Björling fann vi referenser till mycket relevant litteratur om både nätverk, destinationsmarknadsföring och varumärke. Efter att ha läst in oss på området arbetade vi enligt Bells & Judiths (2000) modell fram vår problemformulering. Vi ville genom våra förkunskaper undersöka på ett fall hur en destination faktiskt arbetar med de frågor som vi intresserat oss för i teorin. Vi valde därför Glasriket eftersom det i turismbranschen är ett starkt varumärke och består av ett stort nätverk av aktörer.

2.4. Undersökning

Vi har valt ett kvalitativt tillvägagångssätt för insamlingen av vår empiri. Den kvalitativa forskningen bedrivs vanligen i form av intervjuer. Metodansatsen präglas av en närhet till intervjupersonerna där fokus bygger på analys snarare än att dra generella slutsatser på det sätt som ofta görs i kvantitativa enkätundersökningen, där teorier prövas och därför går att generalisera till en högre utsträckning än vad det går att göra med den kvalitativa metoden (Bryman & Bell 2005).

Då tidsramen för denna undersökning inte tillåter ett mer omfattande forskningsprojekt så har vi valt att fokusera på ett kvalitativt angreppssätt då vi anser att det ofta ger ett mer intressant resultat och forskningen blir mer djupgående (Bryman & Bell 2005). Vårt syfte att undersöka hur ett nätverk kan fungera som varumärke. Ämnet är brett och vi har därför valt att göra en fallstudie. Denscombe (2004) menar att det finns många fördelar med att använda sig av en fallstudie. För det första kan forskare på så sätt undvika ett allt för stort urval av datakällor, dessutom går det enligt författaren att generalisera i det specifika fallet, men däremot inte att applicera på ett annat fall.

Urvalet bör enligt Denscombe (2004) vara representativt för det forskningsområde man valt att undersöka i fallstudien. Vi valde ut intervjupersoner som vi ansåg ha kunskap inom de olika

Handelshögskolan BBS 9 Högskolan i Kalmar områden vi berör i vår uppsats. Då vi undersöker ett nätverk så finns det ett otaligt antal möjliga intervjupersoner, och vi ämnade undersöka personer som på olika sätt hade en stark koppling till glasriket. Vårt mål var att skapa en bredd bland olika intervjupersoner. Det viktigaste var att skapa oss en bild av det interna arbetet med varumärket och valde därför personer och företag som vi förutsåg skulle ha en åsikt om hur samarbetet fungerar. Vidare hade vi strategiskt valt ut olika personer från framförallt privat- men också offentlig sektor. Då Glasriket är en hel region ville vi även geografiskt sprida ut våra intervjuer, men med fokus på de mest kända destinationerna inom Glasriket, det vill säga Kosta och Nybro.

2.4.1.Intervjupersoner

Inledningsvis ämnade vi undersöka glasbrukens synvinkel och intervjuade därför Johan Lindgren på Nybro glasbruk och Per-Ola Jacobson på Kosta Glascenter, som även ägnar sig åt utbildning och konferensverksamhet. Vidare ville vi även intervjua andra personer i turismnäringens värdekedja och intervjuade därför Peter Thaysen på Björklidens Hotell i Kosta, Daniel Holm på Joelskogens camping i Nybro och Ole Victor på Designhögskolan i Nybro.

För att få den offentliga sektorns bild av nätverket och varumärket Glasriket valde vi även att intervjua Monica Widnemark, kommunalråd i Lessebo kommun, som har suttit med i Glasriket Turism AB sedan det blev aktiebolag 1999. Ytterligare politiker som vi intervjuat är Gunnar Elm kommunalråd i Växjö. Han arbetar därmed inte i Glasriket men har en god insikt då det finns ett nära samarbete, och vi ansåg att det kunde vara intressant att få ett externt politiskt perspektiv till undersökningen.

Vi valde även att intervjua turistkonsulten Mait Juhlin som tidigare arbetat på Orrefors Glasbruk men som idag arbetar inom en annan känd destination, Gotland. Mait har vidare arbetat i turismbranschen sedan 70-talet i olika organisationer och som konsult och har därför kunskap i samarbetsfrågor.

Efter att ha fått en bild av åtta olika intervjupersoners åsikter om Glasriket, nätverket och samarbetet valde vi att knyta ihop säcken med en intervju med Markus Lund, tillförordnad VD på AB Glasriket och Carolina Thaysen, försäljningschef. På så sätt fick vi undersökt vad aktörerna tyckte utan att veta hur de arbetar i realiteten för att försöka samordna verksamheten från paraplyorganisationen. Vi anser att det är fördelaktigt att intervjua personer utan mer förkunskap än

Handelshögskolan BBS 10 Högskolan i Kalmar vad som går att läsa i offentliga dokument om organisationen. På så sätt var vi inte färgade av vad vi trodde att intervjupersoner skulle svara vilket vi anser varit en styrka för att bibehålla objektiviteten.

Vi är medvetna om att vår empiri inte ger en komplett bild av nätverket, något som hade varit en omöjlighet utan forskning som omfattar en hel population (Denscombe 2004). Det ligger i den kvalitativa metodens natur att resultaten blir en subjektiv produkt skapad utifrån oss som forskare och våra forskningsobjekt (Bryman & Bell 2005). Vi anser att vi funnit intressanta intervjupersoner som gett oss en intressant synvinkel på varumärket och destinationsmarknadsföring från ett internt perspektiv.

2.4.2 Utförande

Valet av arbetsgång gjorde att vi under insamlandet av teori kunde avgöra vilka personer vi ansåg skulle vara intressanta att intervjua. Dessa personer kontaktade vi först över telefon för att stämma tid för intervju på plats, eller telefonintervju. Vid denna första telefonkontakt berättade vi även vad vårt syfte med undersökningen var. Detta menar Holme & Solvang (1997) är av största vikt då det i den kvalitativa metoden handlar om att skapa förståelse och tillit mellan personer, och vi ville alltid ge intervjupersonerna en inblick i vårt syfte för att på så sätt undvika missförstånd. Vi erbjöd även intervjupersonen anonymitet för att på så sätt skapa tillit (Holme & Solvang 1997).och att inte känna sig hindrade att fritt uttrycka sin åsikt

Ejvegård (2003) rekommenderar att inleda en intervju med att introducera sig och projektet samt hur intervjumaterialet kommer användas, vilket vi gjorde för att få intervjupersonen att känna sig säker med oss. Vidare tog vi reda på personens precisa yrke och utbildningsnivå för att på så sätt kunna anpassa vår intervju och språkval efter det.

I den kvalitativa metoden är det viktigt att ha en generell frågeställning, då den präglas av en flexibel karaktär där det inte finns några bestämda svarsalternativ för respondenten (Bryman & Bell 2005). Intervjupersonen skall, snarare än forskaren, själv ha möjlighet att styra samtalets utveckling, för att forskaren på så sätt skall få större möjlighet att tillgodogöra sig ny information (Holme & Solvang 1997).

Vi har i vår intervjuguide utgått från vår förundersökning och de områden vi ämnat undersöka. Våra huvudteman blev därför Nätverk, Destinationsmarknadsföring och varumärke, med vissa

Handelshögskolan BBS 11 Högskolan i Kalmar underteman som vi lagt till för att vi enklare skulle komma ihåg att beröra vissa aspekter under intervjuerna.

Vi använde oss av bandspelare för att på så sätt slippa vara alltför bundna vid vår intervjuguide och låta intervjupersonerna fritt utveckla sina svar och för att vi skulle kunna ställa fria följdfrågor. Ytterligare en anledning till att spela in intervjuerna är att möjliggöra för oss att fullt kunna koncentrera oss på samtalet istället för på skrivandet. Vi ansåg dock att det var av fördel att den ena antecknade för att på så sätt lättare komma ihåg vad vi just då ansåg vara av störst intresse för vår undersökning. Därför tyckte vi även att det var viktigt att båda två delta vid samtliga intervjuer. Det var svårt att hitta möjligheter till att träffas personligen för vissa intervjuer och vi tog då beslutet att genomföra tre telefonintervjuer med Monica Widnemark, Mait Juhlin och Ole Victor. Vi ansåg inte att detta på något sätt skulle påverka vårt resultat då vi även här använde oss av diktafon och anteckningar.

2.5 Begränsningar

Denscombe (2004) skriver att en god forskare erkänner sina begränsningar. En forskare måste i sin undersökning kompromissa och inse att det finns begränsningar både gällande tid och resurser. Vidare skriver Denscombe (2004) att det är först när man kan erkänna dessa begränsningar som ett arbete kan bli riktigt bra. I vårt fall hade vi både en begränsning i tid och i egna resurser då vi enbart är två som arbetar med denna uppsats. Vår största begränsning återfann vi i forskningens täckningsgrad då vi avgränsade oss till att enbart titta på Glasriket. Vi hade inte möjlighet att undersöka ett område lokaliserat för långt bort och vi kunde heller inte titta på ett för stort undersökningsområde. Ett alternativ hade självklart att tagit ett område längre bort ifrån oss och fokuserat på intervjuer över telefon eller mail men vi ansåg att den personliga kontakt vi nu kunde få, var värdefull även om vi trots det i vissa fall bara har haft möjlighet att göra telefonintervju på grund av tidsbrist från intervjupersoners sida.

Vi valde att begränsa oss till de aktörerna som befinner sig inom nätverket och inte går mer in på djupet av vad allmänheten och de turister som besöker Glasriket anser. Vårt främsta mål var att undersöka olika typer av aktörer och ville inte låsa oss till en specifik storlek eller enbart göra intervjuer i en stad. Vår avsikt var här att få en så bred bild som möjligt av Glasriket och dess olika aktörer och det anser vi att detta upplägg gynnar till.

Handelshögskolan BBS 12 Högskolan i Kalmar

2.5.1 Utvärdering

Vi anser att vår litteraturstudie fungerat bra. Slutligen fick vi tag på mycket relevant information och fick nya infallsvinklar på olika aspekter. Trots att det finns många möjliga intervjupersoner som skulle vara intressanta för vår studie, var det inte helt enkelt att få tag i alla de intressenter vi från början tänkt. Vi idag mycket nöjda med de resultat vi fått från de respondenter vi slutligen valde att intervjua och är tacksamma för deras medverkan i vår undersökning.

Handelshögskolan BBS 13 Högskolan i Kalmar

3. Teoretisk referensram

I det här kapitlet avser vi att redovisa den teoretiska referensram som vår uppsats kommer att bygga på. Vår utgångspunkt har varit nätverket som även den empiriska delen kommer att

konstrueras kring. Vi har valt att se på nätverket som ett varumärke och fokusera på hur samarbete och marknader kan samordnas för att tillämpas inom turismsektorn. Med utgångspunkt från detta har vi valt att dela in teoriavsnittet i tre delar: Nätverk, Destinationsmarknadsföring och

Varumärket.

3.1 Nätverk

3.1.1 Intressenter och strategiska allianser

Intressenter definieras av Fyall & Garrod (2005) som ”en grupp eller organisation med ett intresse i de problem som skall åtgärdas i den samarbetsprocess som varumärket medför”. Intressenterna kan ha olika motiv till samarbete i det inledande skedet men dessa motiv ska smälta samman till ett gemensamt intresse ju längre in i processen de kommer.

Dalsgaard & Bendix (1998) talar om de olika grupperna inom ett nätverk och hur många olika intressenter arbetar tillsammans. Dessa grupper kan innefatta de olika delarna inom organisationen såsom distribution, ledning, marknadsföringsgrupp och liknande. Då det även ofta innefatta utomstående grupper är det fördelaktigt att hålla strukturen ”platt” och därmed sprida ut ett ökat ansvar.

”Stategiska allianser kan bäst ses som ett paraplybegrepp för ett antal olika typer av samarbeten mellan fristående organisationer.”

(Bengtsson, Holmqvist & Larsson 1998:22)

Enligt författarna till boken Strategiska allianser så kan en strategisk allians ses som ”ett interorganisatoriskt medel för att genom samarbete nå strategiska mål”. (Bengtsson, Holmqvist & Larsson 1998) Detta kan tolkas som att två eller flera företag går samman under en tid för att uppnå något större än vad hade på egen hand. Det bakomliggande syftet är att tillsammans genom att använda gemensamma kunskaper och resurser, få en bättre konkurrensförmåga.

Fyall & Garrod (2005) talar om att det ska finnas ett ömsesidigt beroende genom nätverket. De menar att nätverket gynnas av en företagsform där olika aktörer bidrar med sin specialisering och

Handelshögskolan BBS 14 Högskolan i Kalmar differentiering.

“The idea of the firm as an element in a network that competes through the way it leverages the resources and capabilities of it individual members. Each member of the network specialises in that aspect of the value-creation process where it has the greatest differential advantage. This model of business activity sees the network, not the individual firm, as the value delivery system.”

Fyall & Garrod (2005:359) För att en allians skall lyckas krävs det att det finns en hög form av förtroende för att utbytet ska fungera väl för alla parter. Existerar inte detta finns det stor risk för att opportunistiskt beteende ska uppstå mellan parterna (Bengtsson, Holmqvist & Larsson 1998) .

Det huvudsakliga syftet med att forma allianser är att skapa en konkurrenskraftigare organisation och på så sätt få en starkare kärnkompetens. Bengtsson, Holmqvist & Larsson (1998) skriver om olika huvudsakliga skäl till att skapa en allians. Till att börja med talar författarna om allianser som skapar på grund av marknadsskäl. En allians med dessa skäl vill främst förbättra sin position på marknaden genom till exempel bättre distribution, bättre sortiment och ökade resurser. Vill ett nytt företag komma in på marknaden och förstärka de skäl som tas upp här, kan det vara fördelaktigt att samarbeta med ett redan väletablerat företag. Det ges då tillgång till redan utvecklade kontakter, distributionskanaler och även en god kännedom om marknaden. Allianser kommer ofta också till av utvecklingsskäl. Syftet är då att förbättra utvecklingsförmågan genom ökade resurser och ett kraftigare nätverk mot omvärlden. Dessa allianser kan bli nödvändiga när det finns svårigheter att klara kostnader men även då man vill skapa en bredare kunskapsbas inom alliansen. Fyall & Garrod (2005) påstår att samarbete inom ett nätverk inte bara skapar mer kostnadseffektivitet och mervärde då det idag är nätverk som konkurrerar, inte enskilda företag.

Fyall & Garrod (2005) talar vidare även om Bootstrap alliances där svaga företag samarbetar med ett starkare företag för att kunna konkurrera på marknaden. Dessa allianser har dock en tendens att bli kortvariga, då den starkare parten ofta köper upp den svagare.

3.1.2 Nätverkets kännetecken

Begreppet nätverk har utvecklats till ett vanligt förekommande inslag i många organisationer i dag. Grundtanken bakom detta är att inte längre har en förutsatt modell som alla företag ska byggas upp efter, utan istället bör företag anpassa sin organisation efter rådande omständigheter. Alla nätverk kan se olika ut och tanken är att företag på olika sätt kan anpassa sin struktur för att på bästa sätt

Handelshögskolan BBS 15 Högskolan i Kalmar gynna de aktörer som befinner sig inom det (Dalsgaard & Bendix 1998).

Författarna Dalsgaard & Bendix (1998) skriver i sin bok Nätverksorganisering om nätverk och vad som kännetecknar dessa. Dessa kännetecken kan hjälpa en organisation i sin utformning eller i en eventuell utvärdering om hur strukturen lyckats eller inte. Dessa kännetecken består av:

● Värdegrundlag

Här talar författarna om de gemensamma värderingar som finns inom den organisation som bildar nätverket. Det är viktigt att exempelvis alla medarbetare vet åt vilket mål de arbetar och för vilka normer som organisationen står för. Främst när det gäller ett nätverk som sprider sig över olika orter är denna gemensamma grund viktig, då det inte finns en daglig kontakt med sina kollegor.

● Decentralisering

Genom att nätverket byggs upp av flera olika, ofta små delar så delas ansvaret ut inom organisationen. Det blir ingen tydlig maktstruktur utan fler människor kan känna sig delaktiga i beslutsfattandet. Detta kan ge ett ökat engagemang då anställda lättare kan få sin röst hörd.

● Sammansatta ledarroller

Det blir allt vanligare att genom olika projektformer dela ut ledarrollerna inom organisationen. På detta sätt blir alla ledare över varandra resulterar i att vederbörande både ger och tar ansvar på sin arbetsplats.

● Flexibla organisatoriska gränser

I ett nätverk flyttas gränserna från det interna utåt, mot gränser som blir allt mer otydliga. Genom att arbeta med många olika aktörer möjliggör detta för att finna information och kunskap utanför sin egen organisation.

● Hög grad av inbördes beroende

I ett nätverk blir aktörerna beroende av varandra både inom organisationens gränser och utanför. De involverade blir i nätverket beroende av varandras kunskaper och hantering av de olika utbyten som sker.

● Genomskinlighet

allt som sker inom nätverket och hur alla agerar, styrs av den gemensamma uppgiften, syftet. Detta syfte behöver inte vara synligt utåt sätt utan kan enbart vara något som finns inom nätverket. På så sätt går det att styra resurser och personal utan att avslöja för mycket till sin omgivning.

Det blir allt vanligare med företag som arbetar tillsammans trots avstånd mellan parter både vad det gäller avstånd och kunskap. I dessa ”nätverk inom ett nätverk” ställs det höga krav på de aktörer

Handelshögskolan BBS 16 Högskolan i Kalmar som befinner sig inom det. Kommunikation blir ett nyckelord tillsammans med ömsesidig respekt och regelbunden kontakt (Dalsgaard & Bendix 1998).

3.1.3 Samarbete

”Nätverksorganisationen bygger upp arbetet omkring grupparbetets positiva sidor. Därför är samarbetet en viktig förutsättning”

(Dalsgaard & Bendix 1998: 84)

En nätverksorganisation är på många sätt komplex då det består av många olika grupper och i vissa fall en otydlig struktur. Detta medför att ansvaret på den enskilda aktören ökar och att vederbörande då behöver vara kritisk till sin egen kunskap och vilka begränsningar som finns. Fyall & Garrod (2005) menar att trenden med samarbete mellan organisationer är tydlig i turismsektorn som särpräglas av fragmentering och av många sektorer som behöver samarbeta för att skapa en framgångsrik turismprodukt. Denna sektor har under de senaste åren mer eller mindre tvingats till att förändras och utvecklas på grund av det växande tryck på information, som ställs av allmänheten. Turismsektorn är komplex då det krävs ett stort samarbete mellan många olika instanser. En potentiell kund förväntar sig inte bara att få tillgång till ett hotell utan olika resmål, restauranger, upplevelser och komfort är alla minst lika viktiga. Det som gör just denna sektor så speciell är även att olika kunder har olika uppfattningar om destinationen (Fyall & Garrod 2005).

”Samarbetsorientering utmynnar i en önskan om att lära sig sitt eget och andras sätt att samarbeta för att kunna matcha varandra och för att utnyttja alla de resurser som finns i en grupp.”

(Dalsgaard & Bendix 1998: 85)

Det finns många motiv till varför företag väljer ett samarbete framför att agera på egen hand. Övergripligt menar författarna att samarbete har blivit en nödvändighet för att klara av den rådande konkurrensen. Bengtsson, Holmkvist & Larsson (1998) talar om hur de under de senaste tjugo åren kunnat se en ökning av företag som väljer att gå samman i nätverk, framför att stå kvar som enskilda aktörer. Detta tros främst hänföras till fyra faktorer:

● Behov av ökad effektivitet

Inom såväl produktion av varor som tjänster har effektiviteten blivit en allt viktigare strategisk fråga. Det snabba teknologiska tempo som finns på vår marknad i dag är en av de stora anledningarna till varför många företag väljer att gå samman med andra. Parterna får då inte enbart tillgångar till varandras kunskaper, utan även möjlighet till större resurser och kompetens. Det är

Handelshögskolan BBS 17 Högskolan i Kalmar även oftast genom denna typ av samarbeten som nya produkter och lösningar växer fram. Det kan i vissa fall även vara ett sätt att tillsammans konkurrera ut andra som inte gått att konkurrera mot ensam. Fyall & Garrod (2005) stärker detta med att skriva om produktrelaterade motiv för att skapa nätverk. Att företag genom nätverk kan fylla ”glapp” i produktionen och få ett bredare varumärke. Vidare talar de även om hur ökad effektivitet kan minska kostnader för produktion och introduktion på en marknad.

● Snabbhet

Idag är toleransnivån på väntetider och leveranser låga och som konsument förväntar man sig snabb service. Detta har varit en av anledningarna till att många företag väljer att ingå samarbeten. Det kan vara lättare föra flera aktörer att tillsammans marknadsföra nya produkter, då de på så sätt tillhandahåller sina produkter till en större marknadsandel. Fyall & Garrod (2005) talar om marknadsrelaterade aspekter och hur det går att effektivisera produktionen och främst leveranser till sina kunder. De talar om hur organisationer behöver försvara sin position på marknaden samtidigt som det finns möjlighet att vinna nya marknadsandelar.

● Flexibilitet

Vi har idag en allt mer föränderlig marknad där företagen måste kunna anpassa sig efter vad som efterfrågas. För flera företag som arbetar tillsammans är det lättare att förutse dessa förändringar och då vara förberedd. Flexibilitet handlar även mycket om att kunna anpassa sig till de teknologiska förändringar som sker. Inom exempelvis turismindustrin så är det allt vanligare med samarbeten för att sänka kostnaderna vid utvecklingen av en destination (Fyall & Garrod 2005).

● Gemensamt inflytande

Tillsammans kan organisationer stå starkare mot den övriga marknaden när det kommer till att exempelvis utforma nya system. Ett företag kan ha svårt att få in något nytt på marknaden om detta skulle utmana något som funnits under en längre tid. Människor är ofta skeptiska till något som går ifrån det som alltid varit och tillsammans ger företag ett mer trovärdigt intryck. Ett exempel på detta kan vara när vi gick från markbunden tv till det digitala. Här var det en stor marknadsandel som enbart såg nackdelarna och kostnaderna med denna förändring. Om företagen inte hade arbetat tillsammans hade det varit mycket svårare att få igenom denna förändring, som idag anses vara helt naturlig.

Fyall & Garrod (2005) menar att samarbetsbegreppet används på flera olika sätt. I översättning blir författarnas resonemang svårförståeligt då tre av de fyra termerna som de använder sig av översätts just med samarbete, därför kommer dessa termer att behandlas på ursprungsspråket. Författarna

Handelshögskolan BBS 18 Högskolan i Kalmar talar om fyra olika nivåer av samarbete: networking, co-ordination, co-operation och collaboration där networking är den lägsta formen av samarbete och collaboration är det ulitmata samarbetssättet för företag i turismsektorn .

● Networking går ut på att två eller fler organisationer möts och delar information om saker såsom målsättning.

● Co-ordination å sin sida innebär att nätverket utöver detta även försöker anpassa aktiviteter så att dessa bättre ska passa kundens behov.

● Co-operation anpassar aktiviteterna men delar även fysisk plats och transportresurser.

● Collaboration innebär att man utöver allt det ovanstående även arrangerar workshops för att lära ut olika organisationers expertis till de andra i nätverket.

Fyall & Garrod (2005) menar att det finns olika former av collaboration där den minst utvecklade formen är då de involverande företagen inte är ekonomiskt kopplade till varandra utan att de fritt investerar resurser in i samarbetet. De kommer överens om en gemensam marknadsföring med riktlinjer som de själva sedan ansvarar för. En högre form av collaboration innebär således att detta tas ett steg längre och innebär delade resurser företagen emellan. Detta innefattar ofta en företagsform där olika medlemmar äger aktier i de företagen som samarbetar, vilket leder till ett ömsesidigt beroende. Författarna menar även att engagemanget från ledningen är en kritisk faktor för huruvida samarbetet uppnår framgång eller inte.

3.1.4 Konflikter i nätverket

En allians för med sig många fördelar såsom ökade resurser, bredare kontaktnät och större marknadsandel. Självklart kommer det även att uppstå konflikter då flera företag ska samarbeta och gemensamt agera. Fyall & Garrod (2005) skriver om hur det kan uppkomma konflikter både inom ett nätverk och utifrån marknaden.

● Generell misstänksamhet mellan samarbetspartners till följd av den strukturella uppbyggnad som krävs inom nätverket.

● Oförmåga att få vissa delar inom nätverket att arbeta tillsammans på grund av politiska, ekonomiska och även personliga orsaker.

● Konkurrens mellan ett flertal myndigheter och administrativa delar då det förekommer samarbete över orters eller i vissa fall länders gränser.

Handelshögskolan BBS 19 Högskolan i Kalmar olika intressen. En mycket viktig del i ett nätverk är att alla aktörer arbetar mot samma mål och vill dessa uppnå olika resultat, kan problem uppkomma.

Dalsgaard & Bendix (1998) skriver även de om tydliga svårigheter inom nätverk. Kunderna kan lätt finna svårigheter i att se vart kreativiteten i ett nätverk kommer ifrån och på så sätt känna osäkerhet om vad som komma skall. Inom nätverket kan problem uppstå då det krävs ett större ansvar från medarbetarna att arbeta självständigt. Tillit måste även råda mellan den innersta kärnan och leverantörerna, utan detta kan det skapas stora problem. Morgan (2005) tar vidare upp den ekonomiska frågan och hur budgeten kan bli stort problem för nätverket. Även detta kan leda till ett problem, dels då flera olika aktörer ska samordna sin ekonomi och dels för att värdering av finansiella roller i den kreativa processen kan vara känslig. Pike (2008) kommer in på hur regeringen kan stå för ett omfattande problem. Många nätverk förlitar sig på ekonomiskt stöd från regering och offentlig sektor vilket många nätverk kan bli beroende av. Således skapas en kritisk faktor även utav denna aspekt.

3.2 Destinationsmarknadsföring

3.2.1 Destinationen som produkt

Ashworth & Voogd (1994) menar att ett marknadsföringssystem går ut på att sammanföra kund och produkt för ett fritt värdeutbyte. Fyall & Garrod (2005) menar att det finns olika perspektiv på marknadsföring men att det existerar ett antal gemensamma nämnare. Dessa är att marknadsföring bör ses som ett ledningsverktyg, att det är nära kopplat till utbyte mellan olika parter och att det både handlar om långsiktigt och kortsiktigt arbete för att stärka en produkts eller tjänst attraktivitet. Kotler, Haider & Rein (1993) skriver att det blivit känt att platser till allt högre grad måste konkurrera för att locka till sig kapital i form av företag, arbetskraft och turister. Vidare framhåller författarna att marknadsföring av en plats innebär att anpassa sig till en förändrad marknad, att fånga möjligheter och att bibehålla platsens konkurrenskraft. Nationer, regioner, städer och orter måste idag, liksom alla produkt- eller tjänsteproducerande företag, arbeta hårt med att sälja och marknadsföra sig som plats och alla de produkter som destinationen inbegriper.

“Places have become more businesslike and market-oriented in their economic development activities as a result of external competition and internal political pressures”

Handelshögskolan BBS 20 Högskolan i Kalmar Pike (2008) menar vidare att en konkurrenskraftig destination inbegriper lönsamma turistföretag, en effektiv marknadsposition, en attraktiv miljö, tillfredställande upplevelser för besökare, och stödjande lokalbefolkning. Platsmarknadsföring är speciell till sin karaktär då destinationen eller platsen som produkt är helt annorlunda än den traditionella marknadsföringsprodukten. Ward & Gold (1994) menar att problemet med platsen som produkt är att det är svårt att specificera vad destinationsprodukten är. Turismsektorn i stort är en mycket fragmenterad sektor och det innebär ofta svårigheter i att samordna alla parter i en och samma produkt (Fyall & Garrod 2005). Platser är svårhanterliga då de antingen kan definieras i termer av de olika aktiviteter eller faciliteter de inbegriper eller som en hel enhet (Ashworth & Voogd 1994). Vidare finns det ytterligare aspekter som gör platser svårare att marknadsföra. Ward & Gold (1994) menar exempelvis att det är svårt att säga när och hur produkten, det vill säga platsen konsumeras.

Kotler, Haider & Rein (1993) menar att platsmarknadsföringens roll är att tillfredställa målgruppernas behov. Ashworth & Voogd (1994) beskriver platsmarknadsföring som den process där lokala aktiviteter skall matchas till målgruppens behov. Författarna menar vidare att platsmarknadsföring bör handla om att välja ut attribut hos den plats som skall marknadsföras för att på så sätt skapa en image. Även Ward & Gold (1994) menar att platsmarknadsföringens huvudfokus kan definieras som ett medvetet användande av specifika bilder hos ett geografiskt område. Den traditionella marknadsföringen med rationella fördelar i fokus gjorde det svårt för platserna att skapa en framgångsrik marknadsföring, men detta har förenklats då inträdet av ett mer emotionellt angreppssätt till marknadsföringen ägde rum. Att koppla bilder till känslor är basen i platsmarknadsföringen (Ashwort & Voogd 1994).

3.2.2 Marknadsföringens organisation

Kotler, Haider & Rein (1993) menar att destinationsmarknadsföring kan ske på olika nivåer: Regionalt, nationellt och internationellt. Oftast sker den huvudsakliga marknadsföringen dock på lokal nivå av både offentlig och privat sektor. Pike (2008) menar vidare att utveckling av DMOs (Destination Marketing Organisations) ofta härstammar från kännedomen av den allt viktigare rollen av att marknadsföra destinationen för att behålla sin konkurrenskraft.

Det största ansvaret för ortens marknadsföring ligger ofta i händerna på den offentliga sektorn. De har vanligtvis en planeringsavdelning där en strategi för marknadsföringen av orten dras upp. Den offentliga sektorn bestämmer således mixen av turister och vilka företag att locka till sig. På kommunal nivå finns det även i många fall ett väl etablerat samarbete med huvudaktörer inom

Handelshögskolan BBS 21 Högskolan i Kalmar transportsektorn, utbildning, rekreation och så vidare. Aktörer på den kommunala nivån har som syfte att skapa en vision och samordna den privata sektorn.

”They provide and inspire a vision, appoint able agency heads, and win the support of many private sector actor whose participation is vital”.

(Kotler, Haider & Rein 1993: 41)

Privat sektor spelar ofta en stor roll i platsens skapande av attraktivitet. Det är dem som utgör den grund som den offentliga sektorn sedan kan marknadsföras. Den privata sektorns roll är även att implementera de planer som dras upp på den kommunala nivån. Witt & Moutinho (1989) påpekar att det ofta är privata aktörer som tar initiativ till att förbättra näringslivet på en ort. Ward & Gold (1994) menar dock att det är en paradox att städers marknadsföring är beroende av både den offentliga och den privata sektorn, där den offentliga sektorn inte har något direkt vinstsyfte men samtidigt oftast är drivande i marknadsföringen av platsen. Det skall även tilläggas att DMOs ofta brottas med en snäv budget (Morgan 2004). Då det ekonomiska intresset inte alltid är i fokus hos den offentliga sektorn kan problem uppkomma eftersom platser i allra högsta grad har blivit konkurrerande enheter med syftet att locka till sig resurser och kapital.

Att både privat och offentlig sektor måste involveras i ett samarbete är lika betydelsefullt som det kan vara komplicerat. Det finns ofta olika målsättningar bland de olika organen men samtidigt har båda parter mycket att vinna på att skapa en samordnad produkt. Witt & Moutinho (1989) menar att de små privata aktörerna ofta tjänar på att anpassa sig till vad för typ av attraktioner som finns på orten. En kompletterande produkt kan då förstärka attraktionsvärdet för hela destinationen.

Företagen sparar resurser i form av tid och pengar genom att samarbeta med den offentliga sektorn för en gemensam marknadsföring, samtidigt som den offentliga sektorn får lättare att skapa en enhetlig destinationsprodukt (Morgan 2004). Morgan menar vidare att DMOs måste ta kommandot i att samordna och utveckla varumärket i det föränderliga landskapet av aktörer och intressenter. Kotler, Haider & Rein (1993) hävdar att den stora utmaningen är att koordinera både privata och offentliga aktörer samt att arbeta efter en och samma vision. Morgan (2004) menar att utan DMOns samordning skulle de stora aktörerna marknadsföra sig enskilt med det tror att deras kunder eftersöker. Detta skulle då ske helt utan en samordning och samarbete med olika parter för att skapa en överordnad vision. Fyall & Garrod (2005) menar därför att framgång i allra högsta grad är beroende av effektiva relationer där olika organisationer samarbetar mot samma mål för att skapa

Handelshögskolan BBS 22 Högskolan i Kalmar den turismprodukt som skall säljas mot målmarknaden.

3.2.3 Målmarknader

Eftersom det är svårt att säga när och hur en plats konsumeras kan målmarknaden bli ett dilemma för marknadsförarna av en destination (Ward & Gold 1994). Ashworth & Voogd (1994) menar att det är problematiskt med målgrupper för en plats då produkten innehåller en sådan vidd av erbjudanden och produkter som attraherar olika kunder vid olika tillfällen. Därför menar författarna att platser oftast marknadsförs till en bred målgrupp.

Kotler, Haider & Rein (1993) menar att det finns fyra huvudmålgrupper. Dessa är besökare, lokalbefolkning och arbetskraft, företag och industri och exportmarknader. Alla dessa målgrupper är viktiga för att skapa en blomstrande destination. Besökargruppen är fördelaktig då den har en multiplikatoreffekt vilket innebär att den inte bara direkt gynnar de direkta turistföretaget utan har en positiv effekt även på den lokala ekonomin och skatteinkomster.

För turistmålmarknaden är det viktigt att definiera sin specifika önskade målgrupp. Detta är som redan nämnts en mycket komplicerad process då marknadssegment i sig kan vara mycket fragmenterade. Kulturturistsegmentet till exempel är komplext eftersom det innehåller olika åldersgrupper, olika yrkesgruppen, inkomstnivåer för att nämna några aspekter. Detta är av största vikt för att göra turisten nöjd och därför bör marknadsföraren alltid först specificera vilket segment destinationen vill locka och vad den specifika kunden vill ha (Kotler, Haider & Rein 1993).

“The challenge for placemarketers is to understand better the needs, perceptions, preferences, and resources of target buyers before developing their strategic marketing plan.”

(Kotler, Haider & Rein 1993: 26)

3.2.4 Strategisk marknadsplanering

För att inte riskera ekonomisk stagnation och för att istället skapa konkurrensfördelar för en plats behöver en strategisk marknadsföring formuleras. Strategisk marknadsföring för en destination innebär att planera för en långsiktig marknadsföring där utgångspunkten är att framtiden är oviss och marknaden föränderlig. Fyall & Garrod (2005) Det är av största vikt att och samordna alla de aktörer som nätverket innehåller (Kotler, Haider & Rein 1993)

”The aim is to prepare plans and actions that integrate the place’s objectives and resources with its changing oppurtunities.”

Handelshögskolan BBS 23 Högskolan i Kalmar (Kotler, Haider & Rein 1993: 80)

Då konkurrensen destinationer emellan blivit så påtaglig har strategier för att bibehålla konkurrenskraften konstruerats. Enligt Kotler, Haider & Rein (1993) innehåller denna fem steg:

1. Inventering av platsen 2. Vision och målsättning 3. Strategiformulering 4. Handlingsplan

5. Implementering och kontroll

Då platsen inventeras undersöks vad för resurser, styrkor och svagheter som finns. Fyall & Garrod (2005) menar att den strategiska marknadsföringen kan delas in i tre huvudsteg där det första går ut på analys av den nuvarande situationen, det andra steget är att välja strategi och det tredje går ut på implementering och utvärdering. Morgan (2004) och Fyall & Garrod (2005) menar att den strategiska marknadsplaneringen bäst inleds med en Swotanalys för att få klarhet i destinationens styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Morgan (2004) menar vidare att de specifika särdragen hos en ort sedan bör väljas ut som sedan skall ligga till grund för varumärket. Sedan bör ett paraplykoncept väljas ut som då skall vara det övergripande varumärket och inbegripa alla separata varumärkesaktiviteter. Vidare menar författaren att en kontinuerlig kontroll måste genomföras.

Kotler, Haider & Rein (1993) menar att det är svårare för en destination att genomföra en strategisk marknadsplanering än ett producerande företag. Som tidigare nämnt finns det ofta i turistsektorn stora intressekonflikter och en tävlan om makt mellan de olika aktörerna. Morgan (2004) menar att den strategiska marknadsföringsprocessen måste innehålla offentlig sektor, medborgare och företag på platsen, där alla involverade måste ha samma vision. Även Fyall & Garrod (2005) menar att strategisk marknadsföring inom turismsektorn innebär ett integrerat synsätt där en löpande och systematisk undersökning av marknaden är nödvändig. Vidare menar de att kärnan i denna process är att alla parter interagerar med varandra. Det är därför av största vikt med ett relationsperspektiv på den strategiska marknadsföringen.

3.2.5 Intern marknadsföring

Grönroos (2007) menar att intern marknadsföring är en förutsättning för att skapa en resultatrik extern och interaktiv marknadsföring. En viktig del av destinationsmarknadsföringen innebär även

Handelshögskolan BBS 24 Högskolan i Kalmar att lägga mer tonvikt vid att bibehålla goda relationer och stödja den interna marknaden och dess resurser. Dessa inbegriper bland annat lokala företag, industrier entreprenörer och så vidare. För att skapa en framgångsrik destination måste alla aktörer på orten kunna relatera till den vision som byggs upp, då det är på dem det hänger om upplevelsepropositionen som förmedlas externt skall bli sann (Morgan 2004). Vidare menar författaren att det är av största vikt för att skapa en marknadsföring och ett gemensamt intresse hos alla aktörer för marknadsföringen av platsen. Kotler, Haider & Rein (1993) menar att för att skapa en framgångsrik destination måste alla intressenter vara nöjda med det de har att erbjuda.

“Place marketing means designing a place to satisfy the needs of it target markets. It succeeds when citizens and businesses are pleased with their communities and meet the expectations of its investors.”

(Kotler, Haider & Rein 1993: 99)

3.2.6 Kommunikation

Integrerad Marknadskommunikation (IMC) innebär att företag använder ett integrerat sätt att se på sin marknadskommunikation. Enligt konceptet bör alla de kommunikationsverktyg som används vara konsekventa och stämma överens med den vision och de målsättningar som organisationen har (Fill 2006). De element som bör integreras i marknadskommunikationen är alla involverade som i enighet skall verka för en mer integrerat tillvägagångssätt gällanden marknadsföringen.

Zeithaml & Bitner (2006) menar att det är en utmaning att koordinera alla parter för att skapa en gemensam marknadsföring, men att det även är en nödvändighet för att kunderna skall få en klar bild av vad de kan förvänta sig av produkten. Författarna menar vidare att IMC verkar för att skapa samma look and feel i all kommunikation. Detta är ett sätt att stärka varumärkesidentiteten både internt och externt.

Pike (2008) menar att IMC för en destination innebär att platsen kan skapa mer värdefulla kundrelationer, bättre relationer mellan intressenter, stimulera dialog med kunder och en synergi i

Handelshögskolan BBS 25 Högskolan i Kalmar marknadskommunikationen. Det är dock inte den lättaste uppgiften för en DMO att skapa integration. Ofta skapas en frustration bland marknadsförarna då olika intressenter har olika intressen och maktpositioner. Därför kantas ofta arbetet av kritik ifrån alla involverade parter, såsom företag, politiker, lokalbefolkning och så vidare. Detta gör att arbetet som marknadsförarna på denna nivå gör kan känna otacksamt.

Den interna marknadsföringen är i allra högsta grad en viktig del av IMC menar Zeithaml & Bitner (2006). Det finns två olika förhållningssätt till detta. Det första är att skapa en effektiv vertikal kommunikation där målsättningen effektiv måste kommuniceras vertikalt genom organisationen, från ledning till frontlinjepersonal. Den horisontella kommunikationen går ut på att jämbördes mellan olika funktioner inom organisationen förmedla ett och samma budskap och på så sätt skapa samarbete. Författaren skriver att horisontell kommunikation är svårare att uppnå än vertikal kommunikation. Ett sätt att skapa bättre horisontell kommunikation är att skapa tvärfunktionella arbetsgrupper. På så sätt kan olika funktioner och avdelningar inom organisationen för mötas och skapa en förståelse för varandra vilket i förlängningen resulterar i en enhetlig kommunikation till kunderna. Även Pike (2008) lägger vikt vid att en meddelandesynergi kan skapas genom att ha ett tvärfunktionellt tillvägagångssätt. Författaren menar att skapandet av en dialog mellan de olika intressenterna är en av huvudfunktionerna för en DMO.

En del av den externa kommunikationen är annonsering, vilket ofta är det svåraste uppgiften då det måste finnas en klar målsättning och ett enhetligt marknadsföringsmeddelande som är tydligt riktad åt en och samma målgrupp. Den USP (Unique Selling Proposition) som man använder sig av måste vara konsekvent i all marknadsföring. Detta kan vara svårt då olika företag på destinationen kan ha olika USP och målgrupper (Pike 2008). Vidare är broschyrer en viktig del av en destinations marknadskommunikation. Det handlar här om att förmedla sin image, och ge exempel på påtagliga element som förstärker just den image, och som på så sätt ger en större attraktionskraft för destinationen. Något som har blivit allt viktigare för destinationen är dess hemsida. DMOs har ofta problem med just denna aspekt, det är svårt att följa med i den snabba takten som teknologiutvecklingen innebär. Huvudfokus med en hemsida måste vara att det skall vara lätt för den potentiella kunden att hitta till hemsidan, och att det sedan skall vara enkelt för kunden att hitta det han/hon söker. Även här bör det finnas ett fokus på att skapa en integrerad bild av destinationen. Utmaningen är att skapa en enhetlig hemsida som ändå skall tilltala de olika målgrupperna destinationen har (Pike 2008).

Handelshögskolan BBS 26 Högskolan i Kalmar

3.3 Varumärke

3.3.1 Varumärket som värdeskapare

Varumärket har idag en allt viktigare betydelse för företagen då det är ett sätt att konkurrera mot andra företag. Då marknaden har blivit allt mer konkurrensdriven är det just varumärket som har blivit det viktigaste medlet för ett företags överlevnad (Melin & Urde 1991). Många gånger är det varumärket som ger företag chansen att komma in på en ny marknad (Melin & Urde 1991).

Kapferer (2004) talar om varumärket som en tillgång och hur detta kan ha skiftande betydelse för olika typer av organisationer. Först och främst kan varumärket vara en obestämd tillgång. Då handlar det om delar i ett företag som berör patent, databaser och den mänskliga tillgången. Vidare talar författaren om varumärket som en beroende tillgång. Här menas den del av varumärket som på lång sikt ska ses som en tillgång. Av stor vikt är att den ekonomiska aspekten inte skall bedömas över en kort tid utan att varumärke behöver finnas en tid för att man ska se dess fulla potential. Som en tredje och slutlig aspekt talar Kapferer (2004) om varumärkets värde och fördelar. Att ett varumärke som inte kan producera fördelar mot den övriga marknaden, inte har något finansiellt värde och då tappar sin betydelse. Melin & Urde (1990) menar att ett varumärkes främsta funktion är att särskilja en näringsidkares vara eller tjänst från en annans. Det moderna varumärkets roll är att stimulera konsumenterna till att få nya upplevelser men skall även inge ett förtroende och säkerhet till de konsumenter som använder eller utnyttjar varumärket. Marknaden ska vidare kunna använda sig av varumärket för att finna information och utnyttja det till sin fördel (Kapferer 2004). Melin (1997) menar att ett varumärke både bär på information och en identitet. Det går således att skilja mellan varumärken som enbart står för fakta om till exempel funktionella egenskaper, mot varumärket som ger något mer emotionellt som en unik identitet.

Det ultimata målet oavsett marknad är att generera ett band mellan konsumenten och varumärket. Detta band byggs huvudsakligen upp av tillit och förtroende (Elliot & Percy 2007). Konceptet om tillit när det kommer till varumärken är delvis relevant till symboliska varumärken, så konsumenterna enbart behöver se ett varumärke, logga eller design, för att uppleva denna känsla. Det är även denna känsla som ger ett hållbart och långvarigt utbyte, vilket är det många företag söker.