Lokalplanläggning Green & Cool

Full text

(1)2007:23 HIP. EXAMENSARBETE. Lokalplanläggning Green & Cool. Tommy Bergdahl Jimmy Edmundsson. Luleå tekniska universitet Högskoleingenjörsprogrammet Maskinteknik Institutionen för Tillämpad fysik, maskin- och materialteknik Avdelningen för Produktionsutveckling 2007:23 HIP - ISSN: 1404-5494 - ISRN: LTU-HIP-EX--07/23--SE.

(2) Förord. Förord Detta är vårt examensarbete vid Luleå tekniska universitet som ingår i vår högskoleingenjörsexamen inom Maskinteknik med inriktning mot produktionsutveckling. Arbetet är gjort åt företaget Green and Cool under senare halvan av vårterminen 2007. Vi vill tacka Green and Cool för möjligheten att göra vårt examensarbete hos dem och för all hjälp vi fått från dem då vi haft funderingar och problem. Vi vill även tacka vår handledare Torbjörn Ilar för all hjälp med simulering och rapportskrivande.. Luleå den 23 maj 2007.. Tommy Bergdahl. Jimmy Edmundsson.

(3) Sammanfattning. Sammanfattning Friginor startades år 1984 och har idag 55 stycken anställda. Deras inriktning är installation av kyl- och frysanläggningar samt service. 2006 startade Friginor ett dotterbolag, Green and Cool, som monterar miljövänliga kylaggregat med koldioxid som köldmedium. Miljöfarliga köldmedier kan ha upp till 3800 gånger så stor miljöpåverkan jämfört med koldioxid. Idag sker monteringen av dessa kylaggregat i bristfälliga utrymmen. Målet med det här examensarbetet är att ge Green and Cool olika förslag på lokalplanlösningar, ta fram vilken bemanning som krävs för framtida produktion samt titta på olika hjälpmedel för transport mellan monteringsstationerna. Rapporten innehåller en litteraturstudie om Lean production, lokalplanläggning med hjälp av metoden FSLP, flödessimulering och alternativa hjälpmedel för att transportera aggregaten i monteringen. Resultatet av lokalplanläggningen blev tre olika förslag på layouter efter Friginors önskemål. De tre layouterna har olika utnyttjande av lokalen samt att förutsättningarna skiljer sig från varandra. Simuleringar av hela monteringsflödet har gjorts för att hitta ledtider, bemanning och eventuella flaskhalsar för ett önskat antal kylaggregat. För att en simulering skulle vara möjlig så har det genomförts insamling av tidsblanketter och samtal med konstruktörer och kylmontörer. Detta för att få så relevanta simuleringar som möjligt. Utifrån Friginors vision att kunna leverera minst 100 kylaggregat under nästa år har simuleringar visat att en bemanning på 2 personer klarar detta. Den effektiva utnyttjandegraden uppgår då till 73 % av totala arbetstiden på året och ledtiden blir 62 timmar från beställning till leveransfärdiga aggregat. Slutligen redovisas olika förslag på förflyttning och hjälpmedel till monteringen av kylaggregaten..

(4) Abstract. Abstract Friginor started in the year 1984 and today they have 55 employees. There general works are service and installation of fridge and freezer facilities. 2006 Friginor started a subsidiary, Green and Cool, that put together environmental friendly cooling units with carbon dioxide as cooling medium. Some cooling mediums can have up to 3800 times more negative effect on the environment than carbon dioxide. Today they assembly the cooling units in temporary premises. The target in this master thesis is to give Friginor different proposals on facility layouts, how many people it takes to produce a certain amount of cooling units and look at different ways to transport the units between the assembly stations. This report contains a literature study on Lean production, facility layout by a method called FSLP, flow simulation and alternative ways to transport the cooling units. The results of the layout planning are three different proposals with different conditions according to Friginors wishes. Simulations on the assembly line have been made to find out how many people it takes and if there are any queues of cooling units between the assembly stations. To make the simulation possible time reports have been collected and engineers have been consulted to get the results as reliable as possible. According to Friginors ambition to deliver at least 100 cooling units next year our simulations have shown that 2 workers are enough. The effective usage of the workers are 73 % of the total working time in one year and the cycle time is 62 hours between order an delivery. Finally there are examples on how to move the cooling units between the assembly stations..

(5) Begreppsbeskrivning. Begreppsbeskrivning •. Andon-signaler: Signaltavla med ljus och signaler för status på maskiner, utrustning och arbetslag. Kan även ange inom vilken tid produktionen måste stannas om inte felet hinner åtgärdas.. •. Batch/sats: Produktionen sker i satser, det vill säga inte styckvis.. •. Buffert: Mindre lager för att jämna ut produktionsflödet.. •. Flaskhals: Den del i ett system som saktar ner processen.. •. Genchi genbutsu: En ledningsprincip som säger att man ska söka upp platsen där problem identifierats. Gå och se med egna ögon.. •. Hansei: Bli en lärande organisation genom att obarmhärtigt reflektera.. •. Heijunka: En princip för utjämning av beställningar.. •. Jidoka: ”Överföra människans intelligens till maskiner”, så att tillverkningen kan stoppas vid fel och sedan signalera till sitt arbetslag.. •. Just In Time: Rätt produkt i rätt tid och i rätt volym.. •. Kaizen: Ständiga förbättringar.. •. Kanban: Ett kort eller annan signal som sätts på lådor/utrustning för att styra leveranser och har i syfte att reducera mellanlager.. •. Muda: Filosofin att eliminera slöseri. Slöseri är sådant som inte ökar produktens värde för kundens räkning.. •. Ohno: Taiichi Ohno, grundaren av Toyotas produktionssystem.. •. Team leader: Lagledare, vanligtvis med cirka 5 medarbetare per lag..

(6) Innehållsförteckning. Innehållsförteckning 1. INLEDNING ............................................................................................................................................- 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4. 2. UPPGIFTEN ........................................................................................................................................ - 1 MÅL.................................................................................................................................................. - 1 Huvudmål ....................................................................................................................................- 1 Delmål.........................................................................................................................................- 2 AVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................................. - 2 METOD ............................................................................................................................................. - 2 -. LITTERATURSTUDIE..........................................................................................................................- 3 2.1 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) .............................................................................................. - 3 2.1.1 Historien om Toyota....................................................................................................................- 3 2.1.2 Utvecklingen av Toyota Production System ................................................................................- 4 2.1.3 Muda ...........................................................................................................................................- 5 2.1.4 Toyotas 14 principer för framgång .............................................................................................- 7 2.1.4.1 2.1.4.2 2.1.4.3 2.1.4.4. Filosofin ............................................................................................................................................- 7 Processen...........................................................................................................................................- 7 Anställda och partners .......................................................................................................................- 9 Problemlösning................................................................................................................................- 10 -. 2.1.5 Konkret exempel........................................................................................................................- 11 2.1.6 Monteringsfabriken ...................................................................................................................- 12 2.1.7 Leveranskedjan .........................................................................................................................- 12 2.1.8 Produktutveckling och ingenjörskonst ......................................................................................- 13 2.2 LEAN PRODUCTION ......................................................................................................................... - 13 2.2.1 Lean productions födelse ..........................................................................................................- 14 2.2.2 Grunderna i Lean production....................................................................................................- 14 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4. Ständiga förbättringar – Kaizen.......................................................................................................- 15 Förbrukningsstyrd produktion – Just In Time .................................................................................- 15 Kvalitet i varje led – Jidoka.............................................................................................................- 15 Stabilitet och standard .....................................................................................................................- 16 -. 2.2.3 Lean production och ändrade konsumentkrav ..........................................................................- 16 2.2.4 Framtidens Lean production .....................................................................................................- 17 2.3 LEAN THINKING.............................................................................................................................. - 18 2.3.1 Specificera Värdet – Specify value ............................................................................................- 18 2.3.2 Identifiera värdeflödet – Value stream......................................................................................- 19 2.3.3 Flöde – Flow .............................................................................................................................- 19 2.3.4 Drag - Pull ................................................................................................................................- 20 2.3.4.1. 2.3.5. 2.3.5.1. 2.3.6 2.3.7 2.3.8 3. Kanban ............................................................................................................................................- 21 -. Perfektion - Perfection ..............................................................................................................- 22 Priset vi har inom räckhåll...............................................................................................................- 22 -. Botemedel mot stagnation .........................................................................................................- 22 Komma igång ............................................................................................................................- 23 Misstag ......................................................................................................................................- 23 -. FÖRENKLAD SYSTEMATISK LOKALPLANLÄGGNING..........................................................- 24 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 3.3 3.3.1 3.4 3.4.1 3.5 3.5.1 3.6 3.6.1. STEG 1: KARTLÄGG SAMBANDEN ................................................................................................... - 24 Genomförande steg 1 ................................................................................................................- 24 STEG 2: FASTSTÄLL FUNKTIONSKRAVEN ........................................................................................ - 25 Genomförande steg 2 ................................................................................................................- 25 STEG 3: SKISSA FUNKTIONERNAS SAMBAND ................................................................................... - 26 Genomförande steg 3 ................................................................................................................- 26 STEG 4: RITA ALTERNATIVA HUVUDPLANER................................................................................... - 26 Genomförande steg 4 ................................................................................................................- 27 STEG 5: VÄRDERA DE OLIKA ALTERNATIVEN.................................................................................. - 28 Genomförande steg 5 ................................................................................................................- 28 STEG 6: DETALJUTFORMA DEN VALDA PLANLÖSNINGEN ................................................................ - 29 Genomförande steg 6 ................................................................................................................- 30 -.

(7) Innehållsförteckning 4. FLÖDESSIMULERING .......................................................................................................................- 31 4.1 DEFINITIONEN AV DATASIMULERINGAR.......................................................................................... - 31 4.1.1 Programvara .............................................................................................................................- 32 4.2 FLÖDESSIMULERING AV GREEN AND COOLS MONTERINGSLINA ..................................................... - 32 4.2.1 Förklaring simuleringsmodellen ...............................................................................................- 32 4.2.2 Översikt simuleringsmodell.......................................................................................................- 33 4.2.3 Monteringstider.........................................................................................................................- 34 -. 5. HJÄLPMEDEL TILL MONTERINGEN ...........................................................................................- 35 5.1 MONTERING AV TRYCKKÄRL OCH KOMPRESSORER ........................................................................ - 35 5.1.1 Travers ......................................................................................................................................- 35 5.1.2 Pelar- eller väggsvängkran.......................................................................................................- 36 5.2 FÖRFLYTTNING AV KYLAGGREGATEN MELLAN STATIONERNA ....................................................... - 36 5.2.1 Befintliga hjul............................................................................................................................- 36 5.2.2 Luftpaletter................................................................................................................................- 37 5.2.3 Saxbord med hjul.......................................................................................................................- 38 5.3 UPPHÖJNING AV AGGREGATEN FÖR BÄTTRE ARBETSERGONOMI ..................................................... - 38 5.3.1 Saxbord .....................................................................................................................................- 38 5.3.2 Pelarlyft.....................................................................................................................................- 39 -. 6. RESULTAT ...........................................................................................................................................- 40 6.1 FÖRENKLAD SYSTEMATISK LOKALPLANLÄGGNING ....................................................................... - 40 6.1.1 Förslag A...................................................................................................................................- 40 6.1.2 Förslag D ..................................................................................................................................- 41 6.1.3 Förslag E...................................................................................................................................- 41 6.2 FLÖDESSIMULERING ....................................................................................................................... - 42 6.2.1 Bemanning och ledtider ............................................................................................................- 42 6.2.2 Produktion efter bemanning......................................................................................................- 43 6.2.3 Stationsutnyttjande....................................................................................................................- 43 6.2.4 Layout och kapacitet .................................................................................................................- 44 6.2.4.1 6.2.4.2 6.2.4.3. 7. DISKUSSION OCH REKOMMENDATIONER ...............................................................................- 45 7.1. 8. Förslag A och E...............................................................................................................................- 44 Förslag D.........................................................................................................................................- 44 Flaskhalsar.......................................................................................................................................- 44 -. LEAN .............................................................................................................................................. - 47 -. REFERENSER ......................................................................................................................................- 48 8.1 8.2 8.3. BÖCKER .......................................................................................................................................... - 48 INTERNET........................................................................................................................................ - 49 MUNTLIGA ...................................................................................................................................... - 49 -.

(8) Innehållsförteckning. BILAGA 1 – BILD KYLAGGREGAT ............................................................................................................. 50 BILAGA 2 – SAMBANDSSCHEMA ................................................................................................................ 51 BILAGA 3 – UTRYMMESKRAV OCH SERVICEBEHOV.......................................................................... 52 BILAGA 4 – KRAV PÅ NÄRHET.................................................................................................................... 53 BILAGA 5:1 – FÖRSLAG A ............................................................................................................................. 54 BILAGA 5:2 – FÖRSLAG B.............................................................................................................................. 55 BILAGA 5:3 – FÖRSLAG C ............................................................................................................................. 56 BILAGA 5:4 – FÖRSLAG D ............................................................................................................................. 57 BILAGA 5:5 – FÖRSLAG E.............................................................................................................................. 58 BILAGA 5:6 – FÖRSLAG F.............................................................................................................................. 59 BILAGA 6 – VÄRDERINGSSCHEMA............................................................................................................ 60 BILAGA 7 – SAMMANSTÄLLNING AV MONTERINGSTIDER .............................................................. 61 BILAGA 8:1 – DETALJUTFORMADE STATIONSUTRYMMEN FÖRSLAG A ..................................... 62 BILAGA 8:2 – DETALJUTFORMADE STATIONSUTRYMMEN FÖRSLAG D ..................................... 63 BILAGA 8:3 – DETALJUTFORMADE STATIONSUTRYMMEN FÖRSLAG E...................................... 64 BILAGA 9 – STATIONSUTNYTTJANDE I SIMULERINGSMODELLERNA. ........................................ 65.

(9) Inledning. 1 Inledning Ett aktuellt ämne idag är alla miljöpåverkande gaser som släpps ut i vår atmosfär. EU har därför satt upp ett mål att minska 1990-års utsläpp med 20 % fram till år 2020. Ska detta vara möjligt krävs globala insatser för att minska utsläppen av växthusgaser och bromsa upp belastningen av vår redan hårt belastade planet. [10] Detta har lett till utvecklingen av alternativa lösningar som inte är lika farliga för miljön. Ett bra alternativ är att använda koldioxid som köldmedium. Redan för 100 år sedan utvecklades koldioxidsystem men tekniken var krånglig och dyr. Jämför man koldioxid med ett av dagens vanliga köldmedium har dessa 3800 gånger så stor påverkan på växthuseffekten jämfört med samma mängd koldioxid. En livsmedelsbutik som använder sig av freon som köldmedium har lika mycket miljöpåverkan som 1850 butiker som använder sig av koldioxidkyla. Kylsystem med koldioxid är dessutom väldigt energieffektiva. Jämfört med de flesta av dagens kylsystem förbrukar koldioxidaggregaten upp till 20 % mindre energi vilken även innebär ekonomiska vinster. [10] Friginor är ett företag som startades 1984 och har idag 55 anställda. De installerar och servar kyl- och frysanläggningar, luftkonditioneringar och värmepumpar med kvalitetskomponenter. Friginors filosofi är att ständigt vara uppdaterade med de senaste kunskaperna och har kundernas långsiktiga kylekonomi i fokus. År 2006 startades dotterbolaget Green and Cool som idag har 4 fastanställda. Green and cool monterar och säljer kylaggregat med koldioxid som köldmedium, se bilaga 1 för bild på ett kylaggregat. I dag är det inhyrda kylmontörer från Friginor som monterar aggregaten. [11]. 1.1 Uppgiften Det här examensarbetet består av en lokalplanering för kylaggregatmontering åt Green and Cool. Green and Cool har köpt en tom lokal mittemot Friginors kontor där monteringen skall ske. Uppgiften går ut på att hitta en bra layout för lokalen, genom simuleringar ta fram ungefärliga ledtider och hur många manstimmar som krävs för att leverera ett visst antal aggregat samt titta på alternativa sätt att förflytta aggregaten mellan de olika stationerna.. 1.2 Mål 1.2.1 Huvudmål Ett av huvudmålen som ska uppnås är att leverera olika förslag på lokalplaneringar med Lean-baserad layout. När lokalplaneringen är klar skall en flödessimulering göras för att hitta eventuella flaskhalsar, ledtider, manstimmar och eventuella buffertar (mellanlager). En annan viktig sak är att titta på alternativa lösningar beträffande förflyttning av aggregaten mellan monteringsstationerna. Saker att ta hänsyn till är ergonomi men även utrymme och flexibilitet är viktiga egenskaper.. -1-.

(10) Inledning. 1.2.2 Delmål Som delmål har vi monteringsbeskrivning med checklista som sitter vid varje station för att operatören lätt ska kunna se alla saker som skall göras och kryssa för att han gjort det. Som ett andra delmål har vi att bestämma vilken utrustning som behövs vid stationerna. Det skall finnas en lista över de verktyg som krävs och inte mer för att slippa leta.. 1.3 Avgränsningar Examensarbetet är begränsat till 10 veckor då kursen är på 10 högskolepoäng. På grund av denna tidsbegränsning är arbetet avgränsat. Ett projekt av denna kaliber skulle kunna dra ut på tiden ordentligt om man gick på detaljnivå, det vill säga skruv och mutter när det gäller monteringen. Vi kommer därför att sortera ihop flera ingående komponentgrupper vid varje monteringsstation. Green and Cool har idag mycket varierande och osäkra leveranstider, skillnaden i tid mellan olika delarna kan variera från 1 timme till 15 veckor. Efter diskussioner med vår handledare på Green and Cool bestämdes därför att vi i vår simuleringsmodell skulle bortse från leveranstider.. 1.4 Metod En djupgående litteraturstudie i Lean production som är baserad på Toyotas produktionssystem har gjorts. För att få en fördjupning inom området så har Internet och böcker använts flitigt vilket har gett oss en bra grund under arbetets gång. För att leverera de olika lösningsförslagen på lokalplaneringar har metoden FSLP, Förenklad Systematisk Lokalplanläggning, använts. Metoden har sex olika steg som följs för att hitta en så bra lösning som möjligt. Detta ska leverera en övergripande planering av monteringsstationer genom hela monteringsflödet. Vid framtagning av ledtider, manstimmar och de eventuella flaskhalsarna så har simuleringar i Simul8 utförts. Detta har krävt en insamling av utlämnade tidsblanketter och samtal med befintliga montörer för att få en så bra uppfattning som möjligt om monteringstiderna. Många timmar har lagts ned på Internet för att finna information om olika sätt att transportera aggregaten inom byggnaden. Flera samtal har även gjorts med olika leverantörer för att få priser och information om de olika intressanta produkterna.. -2-.

(11) Litteraturstudie. 2 Litteraturstudie 2.1 Toyota Production System (TPS) Toyota är världens näst största biltillverkare med sina 215 000 anställda runt om i världen och en produktion på 6,8 miljoner bilar per år. De tillverkar en ny bil nästan var 4:e sekund, dygnet runt, året om. Toyota är marknadsledande i Japan och Asien och är det största ickeamerikanska bilmärket i USA. [12] Toyotas unika sätt att tillverka bilar kallas för TPS, Toyotas produktionssystem. Detta sätt är mycket av basen för ”Lean Production” som har dominerat tillverkningsbranschen de senaste 10 åren. Man brukar säga att användning av Lean production är att implementera Toyotas produktionssystem i sin verksamhet. [1]. 2.1.1 Historien om Toyota Grundaren av Toyota hette Sakichi Toyoda och växte upp under senare delen av 1800-talet. Vid den tiden var vävning en mycket stor industri i Japan. Som pojke lärde Toyoda sig att snickra av sin far. Dessa kunskaper använde han sig sedan av för att börja tillverka vävstolar i trä. År 1894 uppfann han en vävstol som var billigare att tillverka och som dessutom fungerade bättre än de då existerande vävstolarna. [1] Toyoda var nöjd med sin vävstol men ändå inte, eftersom hans mor, mormor och deras vänner var tvungna att jobba så hårt. Han började därför jobba på en motordriven vävstol. Han experimenterade med ångmaskiner som energikälla och fick det till slut att fungera tillfredställande. År 1926 startade han företaget Toyoda Automatic Loom Works. Toyoda blev mycket berömd för sina vävstolar och mekanismen som gjorde att vävstolen automatiskt stannade om tråden gick av och blev känd i Japan som ”King of Inventors”. [1] Toyoda ville att hans son Kiichiro skulle starta ett bilföretag. Inte för att göra familjen rik utan för att han insåg att de automatiska vävstolarna var gårdagens teknik och bilar skulle bli morgondagens. Men inte bara på grund av detta, han hade gjort sig känd inom industrivärlden med sin vävstol och ville att hans son skulle få samma möjlighet att bidra världen med någonting. [1] Kiichiros skickades av sin far till Tokyo Imperial University för att studera till ingenjör där han fokuserade sig på motorteknik. Han följde i sin fars fotspår och lärde sig mycket genom att prova sig fram. [1] När Kiichiro hade studerat färdigt startade han Toyota Automotive Company på hans fars filosofi och ledning. Men införde sina egna filosofier också. Hans far uppfann Jidoka medan han själv bidrog med Just-In-Time. Hans idéer var influerade av hans besök på Fords fabrik i Michigan där han bland annat fick se det amerikanska ”supermarket systemet”. I systemet ersattes produkten på hyllan med en ny då en kund handlade. [1]. -3-.

(12) Litteraturstudie. 2.1.2 Utvecklingen av Toyota Production System Taiichi Ohno, grundaren av TPS, beskriver systemet kortfattat: “All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value-added wastes.” (Ohno, 1988) Med detta menar Ohno att det enda dom gör är att minska tiden från att de får en order till leverans av produkten. Samt minskar tiden för de icke-värdehöjande processerna. [1] Toyota fick kämpa sig genom 1930-talet med sin tillverkning av mindre lastbilar. De första åren tillverkades lastbilar med låg kvalitet, primitiv teknologi och med mycket liten framgång. För att försöka förbättra verksamheten gjordes ett besök i USA på Ford och GM för att titta på deras monteringslinor. Samt att boken Today and Tomorrow (1926), skriven av Henry Ford, studerades noggrant. [1] Efter ytterliggare ett besök på Ford i USA fick fabrikschefen Taiichi Ohno i uppdrag att öka Toyotas produktion till samma nivå som Fords. Fords massproduktionssystem var designat att tillverka stora mängder bilar i ett begränsat antal modeller. Toyota behövde spotta ut många olika modeller i mindre mängder med hjälp av samma monteringslina. Detta eftersom deras marknad var för liten för att ha en egen lina för varje modell. Ford hade en internationell marknad och tonvis med pengar medan Toyota hade ont om pengar. Toyota behövde därför öka sin produktivitet så att tiden från beställning till leverans minskade och på så sätt snabbare få in pengar. Anpassningar behövde alltså göras för att få bättre kvalitet, lägre kostnader, kortare ledtider och flexibilitet. Ohnos uppdrag betydde inte att Toyota skulle konkurrera med Ford, utan att han skulle förbättra tillverkningen inom den japanska marknaden. [1] Under 1950-talet började Ohno återigen studera boken Today and Tomorrow. Några av sakerna som Ford tryckte mycket på var att man skulle ha ett kontinuerligt materialflöde genom processen, standardiserade processer och eliminera slöseri. Ohno återvände sedan till det ställe som han förstod bäst, fabriksgolvet, och gick då in för att ändra ”spelets regler”. Till sin hjälp hade han sina kunskaper, hängivna ingenjörer, chefer och operatörer som skulle ge deras allt för att företaget skulle lyckas. Efter flera år av övning fick de tillsammans fram det nya Toyota produktionssystemet. [1] Se tabell 1 vilka förkortningar av ställtider som erhölls efter Ohnos förbättringar.. -4-.

(13) Litteraturstudie. Tabell 1 Toyotas minskning av ställtider [2]. Ursprunglig uppsättningstid timmar 8 6,5 1,5 24 2,1 9,3 2 2. Maskin Bultmaskin Kuggkransskärning Formgjutning Arborrmaskin Aluminium formgjutning Cylinderblock Vevstake Vevaxel. Ny uppsättningstid minuter 1 15 4 3 8 9 4 4. 2.1.3 Muda Muda, filosofin att eliminera slöseri. Slöseri är sådant som inte ökar produktens värde för kundens räkning. När man ska implementera TPS börjar man med att undersöka fabriken ur kundens perspektiv. Den första frågan är alltid: ”Vad vill kunden ha ut från den här processen?”. Genom kundens ögon kan du sortera två olika sorters processer. Värdehöjande och icke-värdehöjande processer. [1] Toyota har identifierat olika typer av processer som är icke-värdehöjande: [1] 1. Överproduktion. Producera produkter som det inte finns ordrar för, vilka generar slöseri i form av för mycket personal, lagringsutrymme och transportkostnader. 2. Väntan. Vänta på verktyg, delar, material, maskin ska bli lagad m.m. 3. Onödig transport. Transport av material i arbete, långa transporter, flyttning av färdiga produkter in och ut ur lager. 4. Överarbetning eller felaktigt arbete. Onödiga steg för att tillverka en produkt, ineffektivt arbete på grund av dåliga verktyg eller dålig produktdesign. Det är även slöseri om man tillverkar bättre kvalitet på produkten än nödvändigt. 5. Onödigt stora lager. Råmaterial eller färdiga produkter som orsakar längre ledtider, skadat gods, transport och lagringskostnader. Stora lager döljer även problem som sena leveranser, defekter m.m. 6. Onödig förflyttning. All onödig förflyttning de anställda behöver göra för att utföra sitt jobb, såsom att leta verktyg, placera verktyg, sträcka sig efter något m.m. 7. Defekter. Produktion av defekta produkter eller korrektion av defekta produkter. Laga eller omarbeta.. -5-.

(14) Litteraturstudie Ohno betraktade överproduktion som det största slöseriet eftersom det är en stor orsak till de övriga orsakerna till slöseri. Mer produktion än nödvändigt gör att större lager bildas där material bara ligger och väntar på att bli bearbetat. Då kan man fråga sig vad som är dåligt med detta egentligen. Stora buffertar leder till ett icke-optimalt beteende hos de anställda, som till exempel minskad motivation att kontinuerligt förbättra sitt arbete. Varför oroa sig för avbrott i tillverkningen då det inte omedelbart påverkar slutstationen? Varför oroa sig över några delar med kvalitets fel då man bara kan kast bort de dåliga delarna? Om nånting blivit fel i tillverkningen och delarna blir felaktiga kan det ta veckor innan felet upptäcks eftersom det ligger i så stora lager. Vilket betyder att flera veckors produktion kan behöva kasseras på grund av ett fel i produktionen. [1] Figur 1 visar värdehöjande tid och icke-värdehöjande tid för en produkts flöde genom en fabrik.. Figur 1 Slöseri i ett värdesystem, översatt till svenska [1]. -6-.

(15) Litteraturstudie. 2.1.4 Toyotas 14 principer för framgång Toyotas produktionssystem är uppbyggt på 14 principer som delas in i 4 olika grupper: Filosofin, Processen, Anställda och partners samt Problemlösning. [1] Nedan kommer de olika principerna att beskrivas.. 2.1.4.1 Filosofin Princip 1. Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då kortsiktiga ekonomiska mål blir lidande. Ett uppdrag större än att tjäna pengar. Det som driver Toyota är inte att tjäna pengar, de skulle aldrig börja avskeda folk bara för att försäljningen temporärt sjunker. De jobbar istället långsiktigt för att ta företaget till nästa nivå. Företaget är som en organism som uppfostrar sig själv och konstant skyddar sin avkomma, så företaget kan fortsätta växa och förbli starkt. Toyotas produktionssystem är ett exempel på vad man kan åstadkomma om man inriktar 250 000 människor mot ett gemensamt mål som är större än att tjäna pengar. [1]. 2.1.4.2 Processen Princip 2. Lyft problemen till ytan genom att skapa ett kontinuerligt flöde. En bra sak att börja med i resan mot att bli ett Lean företag är att skapa ett kontinuerligt flöde på alla ställen som det är möjligt. Med ett bra flöde kortas tiden från råmaterial till färdig produkt ner. Ett bra flöde leder även till bättre kvalitet, lägre kostnader och kortare leveranstider. Skapande av flöde, antingen material eller information, tar fram de ställen som behöver omedelbar förbättring. Alla engagerade är motiverade att lösa problemet eftersom processen annars stängs ner. [1] En process startar när en kund gör en order, detta utlöser en signal om att råmaterial behövs. Råmaterialet går då genom olika tillverkningssteg och eventuellt montering för att till slut komma fram till kunden. [1] Princip 3. Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion I ett ”drivande system” arbetar man efter ett förutbestämt schema. Vad händer om kundförfrågningen plötsligt ändras? Jo, man har överproduktion, för stora buffertar och lager. Detta vill man undvika med kundstyrd tillverkning. Idealet är ”one-piece flow”, det vill säga, inga lager utan endast det material som behövs för den produkt som är i tillverkning för stunden. Som en kompromiss av detta finns ”små affärer” där det finns en liten buffert. När en kund handlar ett specifikt föremål, ersätts det. Om ingen handlar föremålet blir det heller inte ersatt. Man får då ingen mer överproduktion än den mängden föremål som finns på hyllan i affären. Det uppstår även ett samband mellan vad kunden vill ha och vad som tillverkas. Men eftersom fabrikerna kan vara stora och långt ifrån varandra behövs en signal som talar om när någonting behöver fyllas på. För detta används signaler, såsom kort eller tomma lådor, så kallade Kanban. [1]. -7-.

(16) Litteraturstudie Princip 4. Jämna ut arbetsfördelningen (heijunka). ”Bygg-vid-order” är ultimat för Lean. Men om du följer den principen kan det betyda att det ena veckan behöver tillverkas stora mängder, betala övertid till de anställda och köra hårt med maskinerna. Medan det finns för lite att göra veckan efter. Toyota har löst detta genom att jämna ut produktionen genom att inte alltid ”bygga-vid-order”. Istället samlas lite ordrar ihop så att samma volym och produktmix produceras varje dag för att jämna ut schemat. Vilket gör att ledtider kan reduceras och lager minskas. [1] Tidigare nämndes Mura, japanska ordet för slöseri. Men det är inte det enda man vill eliminera när man ska införa Lean, det finns nämligen tre stycken M som man vill eliminera. [1] •. Muda – Icke-värdehöjande/slöseri. Innehåller de 7 olika typerna av slöseri som tidigare nämnts.. •. Muri – Överbelastning på personal och utrustning. Överbelastning av personal kan resultera i säkerhetsproblem och lidande kvalitet. Medan överbelastning av maskinerna kan orsaka defekter och stopp i produktionen.. •. Mura – Ojämnheter i arbetsbelastningen. Ojämnheter kan orsakas av ojämna produktionsscheman, delar som saknas eller defekta delar.. Princip 5. Stoppa produktionen om det behövs för att få rätt kvalitet från början (jidoka). Jidoka är en viktig del för Toyota och Lean. Jidoka går ut på att om det behövs, ska produktionen stoppas för att rätta till fel, inga felaktigheter ska alltså få passera. Alla anställda på Toyota har rätten att stoppa produktionen ifall ett fel upptäcks. Då ett fel upptäcks trycker den anställda på stoppknappen som gör att en lampa lyser och visar att det finns ett fel på stationen. Team leader för den delen av fabriken har då ungefär 15-30 sekunder på sig att bestämma om felet kan lagas medan bilen rör på sig till nästa station. Om felet kan rättas till under transporten till nästa station trycker han på stoppknappen igen och upphäver att linan stannar. Trycker han inte så stannar produktionslinan då bilen når nästa station. Dessa signaler kallas för andon-signaler. [1] Princip 6. Standardiserade uppgifter är grunden för kontinuerliga förbättringar (kaizen). Får en Team leader frågan hur dom kan lova ”noll defekter” på Toyota, får man svaret ”Genom standardiserade uppgifter”. Då ett fel uppstår är den första frågan ”Följdes de standardiserade uppgifterna?”. Som en del i problemlösningen följer Team leadern med operatören för att se om uppgifterna följs. Uppstår felet då de standardiserade uppgifterna följs behöver dessa uppgifter ändras för att eliminera problemet. [1]. -8-.

(17) Litteraturstudie Princip 7. Kontrollera visuellt så inga gömda problem finns. Rengör och gör det synligt, det är vad denna princip går ut på. I Japan finns 5S som följs för att eliminera slöseri, defekter och skador på arbetsplatserna. [1] 1. Seiri – Sortera och spara endast det som behövs. Resten kastas bort. 2. Seiton – En plats för allt och allting på sitt ställe. Alla verktyg ska ha sin plats på verktygstavlan och där ska de vara där då de inte används. 3. Seiso – Städningsprocessen, allting ska hållas så rent som möjligt för att lättare kunna upptäcka fel och brister. Samt undvika maskinhaveri. 4. Seiketsu – Standardisera och utveckla ett system för att lätt kunna följa de 3 första stegen. 5. Shitsuke – Självdisciplin att hålla sin arbetsplats ren och organiserad. 5S är en bra metod att för hålla rent och göra problem synliga i fabriken, lagret eller kontoret. [1] Princip 8. Använd endast pålitlig och beprövad teknik som passar till din process och personal. Toyota ligger lite efter sina konkurrenter att använda den senaste tekniken. Detta är därför att Toyota endast införskaffar ny teknik då den är ordentligt testad av folk i företaget. Ibland är gamla beprövade system bättre även om det inte är den senaste tekniken. Tekniken måste även följa Toyotas filosofier och principer för att bli införd. [1]. 2.1.4.3 Anställda och partners Princip 9. Ledarna ska verkligen förstå sitt arbete och leva efter filosofin samt lära ut den. Genom Toyotas historia har de flesta nya ledarna hittats inom företaget. De letar heller inte efter framgångsrika ledare att anställa, utan vill ha folk som redan jobbar i företaget och som lever efter och förstår Toyotas kultur. Av en ledare förväntas att han/hon ska lära andra att leva efter Toyotas filosofi och att de vet hur det fungerar på verkstadsgolvet. [1] När fabriken öppnade i Georgetown, USA, fick Toyota sin första amerikanska ledare. Efter mycket granskning valdes Gary Convis, men han fick förstås en japansk mentor som följde honom och lärde han att leva efter Toyotas filosofi. [1] Princip 10. Utveckla människor och team som följer företagets filosofi. För Toyota är teamwork en viktig aspekt. Teamen gör inget värdehöjande arbete, det gör individen. De samordnar arbetet, motiverar individen, lär sig av andra och föreslår nya idéer. Toyota har en utmärkt balans mellan individens och gruppens arbete. [1]. -9-.

(18) Litteraturstudie Princip 11. Respektera dina partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre. Många leverantörer säger att Toyota är deras bästa kund, men även deras mest krävande. Detta är på grund av de höga kraven som ställs av Toyota. Men de ställer inte bara krav utan hjälper även sina partners att nå en högre standard. [1] Ett bra exempel på bra partnerskap är när en av Toyotas leverantörers fabrik brann ner. Toyota med sitt Just in time system hade då endast två dagars lager, och leverantörerna var de enda som tillverkade de specifika delarna som behövdes. Det betydde att produktionen kunde fortsätta i två dagar innan det skulle bli stopp i produktionen. Toyota fick då hjälp av 63 frivilliga företag som ställde upp och tillsammans med temporära tillverkningslinor såg till att Toyota fick de delar som behövdes. [1]. 2.1.4.4 Problemlösning Princip 12. Gå och se med egna ögon för att få full förståelse för situationen (genchi genbutsu). Översätter man genchi betyder det ”den aktuella platsen” och genbutsu betyder ”det aktuella materialet/produkten”. Det betyder alltså att man ska gå till platsen och se själv för att få full förståelse. Toyota stödjer och förväntar sig nya idéer och kreativt tänkande av sina anställda. Men ett krav är då att vara insatt och förstå den aktuella situationen. Det är oacceptabelt att enbart lita på andra utan att ha sett det själv. [1] Princip 13. Ta långsamma beslut och titta på alla möjligheter och inför dem sedan snabbt (nemawashi). Toyota har en mycket detaljerad, besvärlig och tidskrävande beslutshantering och hur man kommer fram till ett beslut är lika viktigt som kvalitén på beslutet. Det är obligatoriskt att lägga ner tid och möda på alla beslut som skall tas. Om det visar sig att ett beslut inte blir så bra som förväntat gör det ingenting bara beslutsprocessen har följts. Även om ett snabbeslut fungerar, kan de anställda trots det få bakläxa eftersom processen inte följts. [1] Vid beslutstagning finns det några saker att tänka på: [1] •. Ta reda på vad som pågår (genchi genbutsu). •. Förstå underliggande orsaker som förklarar uppträdandet.. •. Gör en generell övervägning av alternativa lösningar och utveckla en detaljerad grund för den valda lösningen.. •. Skapa samstämmighet inom teamet, inklusive anställda och partners.. •. Använd effektiv kommunikation, inte för mycket. Ett papper med text är att föredra, inte mer.. - 10 -.

(19) Litteraturstudie Princip 14. Bli en lärande organisation genom att obarmhärtigt reflektera (hansei) och kontinuerligt förbättra (kaizen). Principen går ut på att identifiera grundorsaken till problemet och sedan utveckla en motåtgärd. Som tidigare nämndes är inte Toyotas huvudmål att kortsiktigt tjäna pengar, utan investerar därför medvetet långsiktigt för att få ett bättre kundvärde. [1] En bra metod för att komma fram till grundorsaken till ett problem är att använda sig av ”Fem varför?”. Den går helt enkelt ut på att ställa frågan ”Varför?” fem gånger. [1] Se exempel i tabell 2 nedan. Tabell 2 Exempel på metoden "Fem varför?" [1]. Problem. Åtgärd. Det är en oljefläck på golvet. Torka upp oljan Laga maskinen. För att maskinen läcker olja. Byt ut packningen. För att packningen är trasig. Byt till en annan sorts packning. Vi köpte för dåliga packningar Vi fick ett bra pris på packningarna. Ändra på inköps policyn. Ändra utvärderingspolicyn Därför att inköpsagenten utvärderade inköpsagenterna kortsiktiga kostnader. för. 2.1.5 Konkret exempel Mer än 60 år har gått sedan Henry Fords första modell A kom med stålkropp, andra tillverkare har fortfarande omkring 300 stycken tryckta plåtdelar som svetsas ihop. Producenter som gör mer än några hundra bilar börjar med en stor rulle plåt som klipps automatiskt till färdiga bitar, lite större än den färdiga produkten. Sedan pressas dessa plåtar under högt tryck till tredimensionell form. Dessa pressar kunde enbart producera en sorts detalj och flera miljoner av denna detalj per år. Problemet för Toyota är att deras tillverkning från början var några tusen bilar per år i många olika varianter, och behövde därför en flexibel press som passade för detta. [3] Linan borde ändras så att samma press kunde utföra olika jobb men detta var svårt eftersom linjering av verktygen var kritsikt. En lite felinställd press innebar skrynkliga metallpressningar. De flesta tillverkare pressade samma produkt i flera år utan att byta verktyg. Detta vara inget som föll Taiichi Ohno i smaken. Hans ide vara att förenkla tekniken och korta ner tiden för verktygsbyte från några månader till bara några timmar med hjälp av enkla linjeringsverktyg. Experiment utfördes på pressar som köptes från Amerika, resultatet blev att ett verktygsbyte som på 40:talet tog en dag bara tog 3 minuter i slutet på 50:talet. Han upptäckte även att mindre lager minskade kostnaderna. Dessutom gjorde det att de som arbetade i lagret blev mycket mer uppmärksam på kvalitet. För att detta skulle fungera måste alla anställda vara mycket engagerade och ta initiativ till förbättring i produktionen. [3]. - 11 -.

(20) Litteraturstudie. 2.1.6 Monteringsfabriken Ohnos annorlunda sätt att tänka vid montering och användandet av mänskliga resurser betalade sig. Fords system var att operatören upprepande skulle hålla reda på en eller två enkla uppgifter och förhoppningsvis inte klaga. Förmannen gjorde inget monteringsarbete utan såg bara till att order följdes som ingenjörerna instruerat. Dessa var också ansvariga att komma med förslag till förbättringar i processen. [3] Inspektörer kollade kvalitén och felaktigt montage, upptäcktes några fel dirigerades dessa till en station i slutet av linan för korrigering. Fabrikschefer visste att om de inte klarade av att tillverka vad som var förväntat så var de illa ute. Misstag som till exempel att en skärm satt lite snett var okej för det fixas senare. Ohno besökte Detroit flera gånger efter kriget och kom fram till att de inte skapade något värde till bilen, utan bara slöseri (muda). Dessutom såg han att arbetet i korrigeringsstationerna kunde göras lika bra av monteringen. Rollen som den västerländska operatören hade var att de bara behövdes så länge det inte gick att automatisera deras arbete. Tillbaka på Toyota gjorde Ohno experiment med arbetarna i team med en Team leader som också var montör. Som ett sista steg avsattes periodiskt tid för att kollektivt komma fram till förbättringar, kaizen. [3] Alla operatörer ansåg att omarbetningar skulle ske i slutet av tillverkningen men Ohno tänkte annorlunda. Han placerade ett snöre ovanför alla arbetsstationer. Kunde inte problemet lösas direkt, så stoppades hela linan och hela teamet kom för att lösa problemet. Han införde ”fem varför” när ett problem uppstod, sedan ett förslag för hur det skulle åtgärdas. Detta medförde att linan stoppades hela tiden till frustration för montörerna medan teamen kom till det klara med vad som var problemet. Amerikanska köpare rapporterar att Toyota är det bilmärke som har minst antal fel jämfört med tyska lyxbilar som hänger sig åt perfektion i tillverkningsprocessen. [3]. 2.1.7 Leveranskedjan Koordinera samman hela processen så att allt kommer i rätt tid med hög kvalitet till låg kostnad. Detta gjorde att individuella tillverkare slogs om att kunna förse biltillverkare som GM med speciella delar. Succé berodde på både pris, kvalité och leveranssäkerhet och leverantörerna insåg snabbt att relationerna kunde bli periodiska och kortsiktiga. Ohno och andra såg många problem med detta då andra företag inte kunde dela med sig av sin erfarenhet och komma med förslag till förbättring. De skulle bara komma med sina leveranser och visste praktiskt taget ingenting om den övriga tillverkningen. Underleverantörer spelades ut mot varandra för att få ned kostnaderna kortsiktigt. Eftersom de visste väldigt lite om sin tillverkare som de levererade detaljer till, så blev kvalitén mycket låg. Oflexibla pressystem och oregelbundna beställningar från monteringen gjorde att enorma lager var nödvändiga, för att slippa klagomål eller till och med tappa kontrakt. Resultatet blev stora lagerkostnader och den rutinmässiga tillverkningen kunde generera tusentals felaktiga delar som upptäcktes för sent. [3]. - 12 -.

(21) Litteraturstudie Till slut kom Ohno på ett sätt att få jämnt flöde på dag för dag tillverkning eller Just In Time system som de på Toyota kallar kanban. Idén var enkel, det gällde att göra alla underleverantörerna till en stor maskin. Nästan som Henry Ford, fast delarna tillverkades bara vid behov. När varje behållare var tom så skickades de tillbaka ett steg och detta blev en signal för påfyllnad. Denna enkla ide visade sig inte vara så enkelt att utföra praktiskt, för varje gång något saknades stannade linan. Detta tog bort skyddsnäten för operatörerna eftersom varje individ var tvungen att tänka på tillverkningen som helhet. [3]. 2.1.8 Produktutveckling och ingenjörskonst Massproduktionsföretag försökte dela upp jobben så att en ingenjör till exempel skulle vara expert på dörrhandtag. Detta betydde inte att han var expert på hur dörrhandtag gjordes, utan han visste enbart hur de skulle fungera om de var rätt tillverkade. Det bästa företagen kunde komma fram till var att bilda team med en koordinator, vars medlemmar som fortfarande meddelade till högre chefer med sin individuella expertis. Västerländska firmor hade karriärstegar som innebar att du började som junior cylinder ingenjör och avancerade till senior cylinder ingenjör och så vidare. Det Ohno och Toyoda gjorde var att integrera produktingenjörerna med process och industriingenjörerna. Karriärstegen var att om du var en ”teamplayer” så fick du ära och beröm istället för de som hade gjort en briljant lösning för en enda produkt, utan att tänka på deras funktion i teamet. Konsekvensen av denna approach blev en dramatisk uppgång i produktivitet och kvalitet men även snabb respons i förändringar till konsumentens behov. [3]. 2.2 Lean production På svenska brukar Lean production kallas för resurssnål eller mager produktion. Men det är även en beteckning för en produktionsprocess med ett flöde utan slöseri. Med resurssnål produktion menar man inte bara tillverkningssättet utan koncentrerar sig på hela flödet från underleverantör till kund. Konceptet är skapat av forskare på MIT och grunden kommer från de japanska bilfabrikerna med deras Toyota Production System. [2] Grundidén är alltså tagen från Toyota men har modifierats och omformats efter amerikanska förhållanden. Den amerikanska industrin har i allmänhet haft för vana att se de anställda som något nödvändigt ont och företagen tar inget socialt ansvar för de anställda eller i övrigt uppehåller någon harmoni princip. Detta är en sak som skiljer USA:s stora företag med Japans då japanska företag är mer mån om sina anställda. [2] ”Work smarter not harder” är ett begrepp inom Lean filosofin som inte alltid stämmer. ”Not harder” går ju inte riktigt ihop med att produktionen tenderar att öka med införandet av Lean, vilket visar en stigande trend av förslitningsskador i USA. [2] Ett svenskt exempel på tillämpning av Lean är Electrolux i Västerås som satsade mycket pengar i automatisering som inte alls gav önskade resultat. Chefen började då studera de japanska företagen och införde så småningom sin egen variant av Lean production. Han organiserade kundstyrda flöden i tillverkningen och de som jobbade på golvet tog över planering och kvalitetskontroll. Nästan alla andra tjänstemannauppgifter avskaffades. [2]. - 13 -.

(22) Litteraturstudie. 2.2.1 Lean productions födelse Toyota är ofta kallat det mest japanska av japanska företag och anses vara de mest effektiva med den högsta kvalitén bland världens alla biltillverkare. Toyoda familjen började först inom textilindustrin i slutet av 1800:talet och efter påtryckningar av regeringen begav de sig till bilindustrin, speciellt truckar till militären. Efter att bara hunnit bygga några prototyper så bröt kriget ut och produktionen lades ner. När kriget var slut var Toyota bestämda att gå ut i full skala med biltillverkningen, men de stötte på problem: [3] . Marknaden krävde en bredd i utbudet från småbil till lyxbil samt stora och små truckar.. . Arbetskraften var inte längre villig att behandlas som en varierande kostnad eller som utbytbara parter. Fackliga regler hade introducerats av den amerikanska ockupationen. Dessutom kunde de inte gästanställa immigranter som arbetade billigt med sänkt arbetsstandard, till skillnad från västvärlden där immigranter utgjorde större delen av massproduktionen.. . Efter kriget var Japans ekonomi dålig vilket ledde till att den senaste teknologin nästan var omöjlig att köpa.. . Resten av världen hade redan stora biltillverkare som var beredda att försvara sin marknad.. 2.2.2 Grunderna i Lean production Som symbol för de olika principerna i Lean production ser man ofta ett tempel, se figur 2. Grunden är Stabilitet och standard, de två huvudpelarna är Förbrukningsstyrd produktion (JIT) och Kvalitet i varje led (Jidoka) och toppen som består av Kundfokus (värdehöjande) och Ständiga förbättringar (Kaizen). I centrum är Engagemang och Lagarbete vilket står för flexibla och motiverade lagmedlemmar som söker ständig förbättring. [13] Nedan kommer några av principerna att förklaras närmare.. Figur 2 Exempel på Lean-templet. [http://extra.ivf.se/lean/images/tempel-m-text.gif]. - 14 -.

(23) Litteraturstudie. 2.2.2.1 Ständiga förbättringar – Kaizen Ordet kaizen har sina rötter från det japanska ordet kai som betyder ”ta isär” och ordet zen som betyder ”förbättra”. I Lean production betyder kaizen att kontinuerligt förbättra processer genom att skapa mer värdehöjande processer och mindre icke-värdehöjande. Vilket man försöker åstadkomma genom bland annat planerade och strukturerade gruppmöten där grupperna försöker förbättra sina ”områden”, resultatet beror på gruppens engagemang. Man försöker inte bara förbättra tillverkningen utan även att förbättra de administrativa områdena. Det är många företag som bara inför kaizen i produktionen, men där gör dom ett misstag, för ett införande i både produktion och administration ger ett mycket bättre resultat i eliminering av slöseri. Det primära målet med mötena är att identifiera och eliminera allt som inte är värdehöjande för kunden. [4] Oftast förknippar individer kaizen med kortsiktiga förbättringsprojekt på en till fem veckors projekt. Denna typ kallas kaizen blitz. En nackdel med detta är det är en bantad version av kaizen eftersom det bara pågår en kort period och inte ger den kontinuerliga förbättringen. [4]. 2.2.2.2 Förbrukningsstyrd produktion – Just In Time Toyota var det första företag som utvecklade JIT konceptet för att eliminera slöseri. Det innebär att på minimal tid utföra uppgifter, arbete, finansieringar och processtid på produkten. Med hjälp av strukturerade tillverkningsflöden går det att uppfylla dessa mål. Dessa är kontinuerliga förbättringsprocesser som med tiden gör dem bättre och mer effektiv. För att flödet skall fungera innebär det en omorganisering av verktyg och tider för tillverkning av delar. Gruppteknologi används först och främst för att organisera produkter i familjer med samma tillverkningsmetoder, så bytet från att tillverka en produkt till en annan reduceras markant. Arbetsbelastningen fördelas mellan arbetsstationer och operatörer inom linan och på så sätt skapas ett jämnt flöde från början till slut. Kanbansystem länkar samman operatörer så att arbetet sker i harmoni och i lagom takt. [5] Just In Time leverans betyder att leverantörer levererar gods av kvalité och bara där det behövs på produktionsgolvet. Om råmaterialet kommer in i rätt tidpunkt skulle det inte behövas några lager och defekter skulle uppenbaras omedelbart. En snabb återkoppling med leverantörer ser till att kvalitetsproblemen är lösta vid nästa leverans. [5]. 2.2.2.3 Kvalitet i varje led – Jidoka Problem med kvalitén kan leda till stopp i produktionen. Stopp i produktionen gör att kontinuerligt flöde och ett dragande system (Pull) är omöjligt. System som är uppbyggda med Kanban stannar om fel detaljer levereras, stopp i produktionen gör att ledtider och kostnader ökar. För att undvika detta måste man snabbt hitta grundorsaken till problemet och lika snabbt åtgärda detta. Man vill helst upptäcka avvikelser från standarder före fel uppstår, principen går ut på att stoppa produktionen för att förhindra att fel uppkommer. [14]. - 15 -.

(24) Litteraturstudie Jidoka kommer från Japan och Toyotas produktionssystem och betyder ”överföra människans intelligens till maskiner” så att tillverkningen kan stoppas vid fel och sedan signalera till sitt arbetslag. Med Jidoka vill man åstadkomma och upprätthålla felfria processer genom: [14] • • •. Processkapabilitet/-duglighet Inneslutande. Fel upptäcks snabbt och hålls kvar tills det är åtgärdat. Feedback. Snabb återkoppling för att kunna åtgärda snabbt.. Poka-yoke, motståndskraft mot fel, är en annan metod som man brukar benämna som felsäkring. Metoden bygger på att använda enkla, billiga kontroller och signaler som varnar och förhindrar att felaktigheter sänds vidare i tillverkningskedjan. [14]. 2.2.2.4 Stabilitet och standard Bra processer och system är stabila och för att få det stabilt måste variationen reduceras. Stabila processer kan man lita på, vilket är orsaken varför just Stabilitet är grunden i Leantemplet. Alla Lean principer kräver stabilitet för att bli införda. Standard är den andra delen av Lean-templets grund, att standardisera processer är viktigt för att få en stabil process eftersom arbetet då utförs likadant av alla operatörer. Med standard menas att arbetet utförs på samma sätt varje gång för att undvika felaktigheter, så kallade standardiserade uppgifter. Uppstår felaktigheter måste de standardiserade uppgifterna ändras så felet inte uppstår igen. Nedan kommer tre punkter om varför standardisering är så viktigt: [6] •. Utan standardisering, kan man inte fastställa processens aktuella tillstånd.. •. Utan standardisering, kan man inte införa hållbara kontinuerliga förbättringar.. •. Utan standardisering, har mätning av processen liten mening, då man inte har någon riktlinje.. 2.2.3 Lean production och ändrade konsumentkrav Nästan alla, även de som inte hade något intresse i bilar kunde laga sin egen på 1960-talet, men det ändrades på 1980-talet. Dessutom krävde de flesta hushåll mer än en bil dessutom sattes det krav på tillförlitligheten. Bilen var tvungen att kunna startas varje morgon utan problem. Bilarna började bli en mardröm även för den som hade tekniska kunskaper. Toyota kunde förse marknaden med vad konsumenten krävde och lika många modeller som GM, trots att de bara var hälften så stora, tillverkade de bilarna på halva tiden. Toyota kunde förse konsumenterna med dubbelt så många modeller med samma budget. De flesta västerländska företag trodde att varför japanerna var så framgångsrika, var att de producerade standard produkter i stora volymer. Den illusionen kommer från att japanska företag koncentrerade sig på en eller två produktkategorier i varje exportmarknad. I det stora hela är de egentligen mycket breda och antalet produkter ökar ständigt. [3]. - 16 -.

(25) Litteraturstudie. 2.2.4 Framtidens Lean production Toyota hade redan på 1960-talet utarbetat principerna för Lean production, men även andra japanska företag anammade samma princip. Fast det gick inte lika fort för alla, Mazda kom till exempel inte helt igång med Lean förrän år 1973 när exporten av den bränsle slukande Wankel-motorn rasade. [3] I det stora hela så kan man säga att japanska företag har mycket lite slöseri (muda) i sina fabriker. Även västerländska tillverkare går samma väg, men japanerna hade ett försprång sedan 1960-talet och kunde på så sätt få ett bra grepp om marknaden. [3] Ledande tillverkare försöker med hjälp av Lean production ta över så mycket av världsmarknaden som möjligt. Detta skapar spänningar mellan producenter vilket kommer leda till att vissa blir vinnare och vissa blir förlorare. [3]. - 17 -.

(26) Litteraturstudie. 2.3 Lean Thinking Det finns ett kraftfullt botemedel mot slöseri (muda), det är Lean thinking. Lean thinking ger oss verktygen att specificera värdet, dela upp vad som genererar värde och dirigera dessa aktiviteter utan avbrott när någon efterfrågar dessa. I korta drag kan man säga att Lean thinking är ”mindre”, för det innebär mer tillverkat och mindre mänskligt arbete, mindre utrustning, mindre tid och mindre yta. Medan du samtidigt kommer närmare vad kunden verkligen vill ha. Det innebär också mer tillfredställande arbete eftersom man har konstant feedback vilket ger mindre slöseri. Dessutom genererar det nya jobb istället för att förstöra gamla jobb i effektiviseringens namn. För att applicera Lean finns det fem principer som guide. Dessa principer är specificera värdet, identifiera värdeströmmen, flöde, drag, och perfektion och förklaras nedan. [7]. 2.3.1 Specificera Värdet – Specify value Värdet kan endast definieras av den ultimata kunden och är endast meningsfullt när det uttryckts i en enda produkt. Kundens behov måste uppfyllas med rätt pris och att varan levereras i rätt tid. Värdet skapas av producenten och från köparens sida så är det den enda anledningen att producenter existerar. [7] Amerikanskt affärsskolade har fina och påklistrade presentationer om deras organisation, teknologi och strategier. Oftast berättar de om deras behov att dra ned på kostnaderna till nästa kvartal. Vilket oftast handlar om sinnrika sätt att eliminera flera jobb och förflytta vinster. Ofta är de ivriga att sätta etikett på ”Lean”, fast de egentligen är ironiska. Vidare så berättas det om deras personliga karriärer i tider där nedskärningar är vardagsmat. I Tyskland råder det omvända roller, de är istället ivriga att berätta om deras produkter och processteknologi. De kan gå in i detalj på en produkts framtid och nya processmetoder vilket kan ha tagit åratal att ta fram. Enligt dem själva gör de ett förstklassigt arbete med att ta fram förfiningar och komplexitet hos produkten som egentligen är till intresse för experterna själva. Experterna menar att förklarar de bara för kunden hur produkten fungerar, så vill de ha den. I Japan har det varit viktigt för dem att definiera vad som är värde och var värdet blir till. Även på Toyota som är pionjärer på Lean så börjar deras värdedefinition i hur de kan göra sin produkt hemma, för att tillfredställa de sociala förväntningarna med tanke på anställda och leverantörer. Oftast vill köparen att produkten har lokal anknytning och att varan levereras omedelbart. Fokusering på arbetskraft och underleverantör gör ibland att de glömmer kundens behov och önskemål vilket stagnerar företag i det långa loppet. [7] Bortsett från de olika nationella industriella olikheterna i världens tre mest viktiga producerande system, så fastnar vi alltid på definitionen värde i alla organisationer. Runtom i världen tenderar chefer att säga att de verkligen vet hur just denna produkt skall tillverkas med de tillgångar de har tillgängliga. Om kunderna inte reagerar som tänkt justeras priserna eller så läggs det till något utöver den köpta varan istället för att fylla kundens behov. [7]. - 18 -.

No results found