Att anpassa sig eller inte -
En uppsats om hur ett svenskt multinationellt företag anpassar sin organisationskultur i
Storbritannien och USA
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
HT 2020
Datum för inlämning: 2021-01-15
Matilda Bäremo Linnea Funck
Handledare: Cecilia Pahlberg
Förord
Vi vill börja med att tacka våra respondenter från SAAB AB som ställt upp på intervjuer.
Deras bidragande med kunskap, perspektiv och synpunkter har varit ytterst värdefulla för denna uppsats. Vi vill även tacka vår handledare Cecilia Pahlberg för hennes engagemang, återkoppling och hjälpsamma svar på små som stora frågor.
_______________ _______________
Matilda Bäremo Linnea Funck
Uppsala, 15 Januari 2021
Sammandrag
Till följd av viss kunskapsbrist avseende organisationskultur som ämne i en alltmer global värld studerar uppsatsen ett svenskt multinationellt företags anpassning av organisationskultur i två länder. Studien undersöker frågeställningarna: Hur anpassas organisationskultur i förhållande till värdland för ett svenskt multinationellt företag? och Hur påverkar nationskultur anpassningen av organisationskultur? Hofstedes teori om organisationskulturella dimensioner samt nationskulturella skillnader används för att identifiera olika kulturer. En fallstudie på det svenska företaget SAAB ABs enheter i Sverige, Storbritannien och USA har utförts i syfte att förstå och jämföra organisationskulturerna på dessa. Resultatet tyder på att företaget agerat olika när det kommer till hur mycket de har anpassat organisationskulturen beroende på vilket värdland de etablerat sig i. Uppsatsen diskuterar även likheter såväl som skillnader mellan värdländernas nationskulturer jämfört med enheternas organisationskulturer samt möjliga samband mellan dessa.
Nyckelord: internationalisering, multinationella företag, organisationskultur, nationskultur,, ursprungsland, värdland
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1. Problembakgrund 1
1.2. Forskningsgap 3
1.3. Syfte och frågeställning 4
2. Teoretiskt ramverk 5
2.1. Nationella kulturer 5
2.1.1. Svensk kultur 6
2.1.2. Brittisk kultur 7
2.1.3. Amerikansk kultur 7
2.2. Hofstedes teori om skillnader i organisationskultur 8
2.2.1. Processorienterad kontra resultatorienterad kultur 8 2.2.2. Arbetsorienterad kontra anställdsorienterad kultur 9
2.2.3. Professionell kontra lokal kultur 9
2.2.4. Öppen kontra stängd kultur 10
2.2.5. Starkt kontrollerande kontra svagt kontrollerande kultur 10
2.2.6. Pragmatisk kontra normativ kultur 11
2.3. Analysmodell 11
3. Metod 13
3.1. Kvalitativ metod 13
3.1.1. Semistrukturerade intervjuer 13
3.1.2. Komparativ fallstudie 14
3.2. Datainsamling 14
3.2.1. Konstruktion av intervjuguide 14
3.3. Urval 15
3.3.1. Val av respondenter 15
3.4. Operationalisering 16
3.4.1. Genomförande av intervjuer 16
3.4.2. Bearbetning 17
3.5. Etiska aspekter 18
3.6. Metodologisk reflektion 18
4. Resultat 20
4.1. Organisationskulturen i ursprungslandet Sverige 20
4.2. Organisationskulturen i värdlandet Storbritannien 21
4.3. Organisationskulturen i värdlandet USA 22
5. Diskussion 25
5.1. Organisationskulturen i ursprungslandet Sverige 25
5.2. Organisationskulturen i värdlandet Storbritannien 26
5.3. Organisationskulturen i värdlandet USA 26
5.4. Lokalisering av organisationskulturella dimensioner 28 5.5. Jämförelse av organisationskultur och nationskultur i Sverige och Storbritannien 28 5.6. Jämförelse av organisationskultur och nationskultur i Sverige och USA 30
5.7. Jämförelse av Storbritannien och USA 32
6. Slutsats 33
6.1. Bidrag till fältet 33
6.2. Vidare forskning 34
Referenslista 35
Bilagor 40
Bilaga 1 40
1. Inledning
I inledningen presenteras en problembakgrund, forskningsgap, uppsatsens syfte och frågeställningar.
1.1. Problembakgrund
Det talas alltmer om en gemensam och global världsmarknad. Trots detta tycks det fortfarande finnas skillnader och varierande förutsättningar på världens alla nationella marknader. Dessa skulle till viss del kunna avgöra huruvida ett företag kan bli framgångsrikt eller inte på den egna marknaden eller vid internationalisering (Browaeys & Price, 2015).
Svenskt näringsliv är idag starkt influerat av samt möter konkurrens från utländska företag.
Det finns exempel som visar hur företag som lyckats på en marknad av olika anledningar misslyckats på en annan marknad. Ett exempel på detta är amerikanska McDonalds som har över 200 restauranger i Sverige (McDonalds Sverige, 2011). Däremot har McDonalds inte lyckats i vissa andra länder, exempelvis Island, där de 2009 stängde ner sin sista restaurang (Coholan, 2009). Likväl finns det utländska företag med stark ställning på flertalet utländska marknader som inte lyckats lika väl i Sverige. Ett exempel på detta är inom
dagligvarubranschen där utländska jättarna Lidl och Netto kämpar om marknadsandelar men tillsammans står de enbart för dryga åtta procent av försäljningen inom Sverige. Istället står svenska företag såsom Ica, Coop, Axfood och Bergendahls för nästintill all resterande försäljning inom branschen (Bränström, 2015). Även svenska företag har en historia av lyckade såväl som misslyckade internationaliseringsprocesser, där till exempel IKEA har flertalet framgångshistorier och är verksamma i över ett 50-tal länder (IKEA, u.å) medan Löwengrip AB nästan gick i konkurs vid ett internationaliseringsförsök (Jones, 2019). Alla dessa exempel med varierande resultat talar för hur komplext det kan vara att lyckas på en ny marknad med nya förutsättningar.
För ett företag med planer på att internationalisera eller som redan agerar på den globala marknaden argumenterar Hofstede (1983) för hur viktigt det är att förstå sig på kulturella skillnader. Vidare argumenterar han till och med för att kulturella skillnader mellan nationer kan vara anledningen till många allvarliga problem som uppstår för ett multinationellt företag. Kultur beskrivs av Hofstede (1980) som en kollektiv programmering av sinnet som skiljer medlemmar i en grupp eller en kategori människor åt från andra. Att leda en
divergerad arbetskraft med olika kulturella bakgrunder beskrivs vidare som en utmaning majoriteten av alla multinationella organisationer ställs inför då dessa företag är verksamma inom mer än ett land (Hill & Hult, 2017). Ofta sker dessa kulturkrockar mellan anställda från organisationens ursprungsland, det vill säga landet där organisationen grundats, och anställda från ett värdland, det vill säga ett annat land där organisationen har verksamhet (Caprar et al., 2015; Coe, Kelly & Yeung, 2020; Florin, 2012; Leung, 2005). Förståelsen och hanteringen av kulturöverskridande aktiviteter kan fylla en viktig funktion för att urskilja potentiella
möjligheter såväl som potentiella problem kopplade till internationaliseringsprocesser (Browaeys & Price, 2015).
Trots att kultur som ämne är aktuellt har tidigare studier inte kommit fram till något enat resultat, tvärtom tycks studierna ha bidragit med varierande och ibland motsägelsefulla slutsatser. Flertalet tidigare studier har fokuserat på, liksom argumenterat för, fördelarna med en standardiserad organisationskultur och hantering av strategier inom multinationella
företag. Det vill säga att organisationskulturen ska vara enhetlig genom hela organisationen och oberoende av operativt land (Collins & Porras, 2004; Rabl et al., 2014; Rugman &
Verbeke, 2003; Schein, 1985; Schultz & Hatch, 1996). Däremot menar Reilly (2015) att det finns stora risker i att standardisera organisationskulturen då det kan leda till en etnocentrisk syn på världen utifrån ursprungslandets kulturella perspektiv. Vidare, i motsats till
standardisering, har andra studier antytt att förmågan av anpassning till kulturella skillnader är fördelaktigt och ibland även oundvikligt för organisationer (Adler & Jelenik, 1986;
Rao-Nicholson, Carr & Smith, 2020). Till exempel argumenterar Hall och Soskice (2001) för att det finns olika nationella varianter av kapitalism, mestadels begränsat av lokala
institutioner, vilka de multinationella organisationerna således även till viss del automatiskt måste ta hänsyn till.
Fortsättningsvis har tidigare studier många gånger fokuserat på företag från stora och inflytelserika länder, i hopp om att dra landsspecifika eller generella slutsatser applicerbara för företag från hela världen. Till exempel hävdar Yu och Liu (2018) att kinesiska företag kan möta stora svårigheter i att implementera sin organisationskultur i övriga länder på grund av partiska fördomar om kineser som grupp. Vidare presenterar Nigam och Su (2013) i sin studie att indiska företag vanligtvis inte försöker påverka arbetskulturen i övriga länder där de är verksamma utan försöker istället oftast anpassa sig så mycket som möjligt. När det
däremot handlar om förespråkare för integration av en gemensam företagskultur som
genomsyrar hela det multinationella företaget talas det sällan om specifika länder. Värt att notera är dock att nästan alla dessa argument har sitt ursprung i USA (Collins & Porras, 2004;
Rabl et al., 2014; Schein, 1985; Schultz & Hatch, 1996) samt att tolv av världens tjugo största företag är därifrån (Murphy et al., 2020)
Žitkus och Junevičius (2007) menar att kultur är ett alltför komplext ämne för att kunna ha enkla lösningar. Författarna menar vidare att det inte handlar om att välja mellan att antingen anpassa sig till värdlandets kultur eller att integrera en standardiserad unison kultur med härkomst från organisationens ursprungsland. Istället talar de om att det snarare handlar om att skapa en balans mellan standardisering och anpassning, en mångkulturell balans. Denna balans vägs mellan hur mottagliga värdlandet är respektive hur viktigt det är för
ursprungslandet att ta med sin egen kultur (Žitkus & Junevičius, 2007), vilket backas upp av ett flertal andra undersökningar som gjorts under senaste decenniet (Bonache, Trullen &
Sanchez, 2012; Stavrou, Brewster & Charalambous, 2010). Hur omfattande
organisationskulturen anpassas i förhållande till olika värdländer och dess nationskulturer är fortfarande ett relativt outforskat område. Därmed framstår området både intressant och nödvändigt att studera mer inom. Detta då den globala världsmarknaden är ett faktum och kunskaper om kultur kan ses som nödvändigt för en lyckad internationalisering (t.ex. Hill &
Hult, 2017; Hofstede, 1983).Det är även ett studieområde var undersökningar varit
metodologiskt begränsade samt geografiskt avgränsade (t.ex. Bonache et al., 2012; Nigam &
Su, 2013). Därmed finns det fortfarande stora forskningsgap inom området vilka kommer klargöras för nedan.
1.2. Forskningsgap
Till att börja med finns det metodologiska begränsningar i tidigare studier som granskats inför uppsatsen rörande anpassning av organisationskulturen i olika länder (Bonache et al., 2012; Stavrou et al., 2010; Žitkus & Junevičius, 2007). Organisationskulturen har i dessa studier enbart undersökts i värdländerna utan att ta hänsyn till hur organisationskulturen i ursprungslandet sett ut. För att verkligen kunna avgöra hur omfattande en organisation har anpassat organisationskulturen bör det även undersökas hur den inhemska
organisationskulturen ser ut. Detta ger möjligheten att sedan jämföra organisationskulturen i ursprungslandet med den i värdlandet.
Vidare har de granskade studierna som undersökt specifika länder kunnat se att det finns tendenser att företag med gemensamt ursprungsland agerar på liknande sätt (t.ex. Nigam &
Su 2013; Yu & Liu, 2018). Vad dessa studier har missat är att påvisa vilka egenskaper som gör ett värdland mottagligt eller inte för en standardiserad organisationskultur från
ursprungslandet. Att ta reda på huruvida länder och företag beter sig på olika sätt i denna fråga beroende på vilket land företaget träder in i kan vara nödvändig kunskap för chefer inför kommande utlandsetableringar och är därför ett relevant ämne att studera.
Till sist har tidigare studier även varit mestadels fokuserade på organisationer med ursprung från stora och ofta inflytelserika länder såsom USA, Indien och Kina (t.ex. Nigam & Su 2013; Yu & Liu, 2018). Detta gör det svårt att veta hur applicerbara dessa studier är på företag med ursprung från Sverige, vilket i relation till USA, Indien och Kina kan ses som ett mindre inflytelserikt land. Därmed är det av intresse att undersöka ett svenskt multinationellt företag och hur de anpassat sin organisationskultur i olika länder och om detta går att koppla till dess nationella kulturer.
1.3. Syfte och frågeställning
Syftet med uppsatsen är att undersöka huruvida olika värdländer och dess nationskulturer påverkar hur mycket organisationskulturen anpassas efter värdlandet vid internationalisering.
Detta genom att definiera och jämföra organisationskulturen i ursprungslandet Sverige med organisationskulturen i två olika värdländer. Resultatet av detta analyseras därefter med värdländernas nationskulturer. Det svenska multinationella företaget SAAB ABs, hädanefter benämnd som Saab, tre enheter i Sverige, Storbritannien och USA har undersökts för att besvara följande frågeställningar:
1. Hur anpassas organisationskultur i förhållande till värdland för ett svenskt multinationellt företag?
2. Hur påverkar nationskultur anpassningen av organisationskulturen?
2. Teoretiskt ramverk
Inom det teoretiska ramverket presenteras teorierna uppsatsen baseras på. Dessa är Hofstedes teori om nationskulturer samt Hofstedes teori om organisationskulturer. Kapitlet avslutas med en sammanfattande analysmodell baserat på den presenterade teorin.
2.1. Nationella kulturer
Som presenterat i problembakgrunden finns det många tidigare studier rörande kulturens väsentlighet (t.ex. Browaeys & Price, 2015; Hill & Hult, 2017). Fortsättningsvis finns det flera teoretiker som försökt identifiera och förklara kulturer såsom Schein (1990),
Trompenaars (1993), Adler (2002) och Hall & Hall (1990) men den mest välkända personen inom kultur och dess betydelse för organisationer är troligen Hofstede (1994). Framförallt Hofstedes definiering och teori om nationella kulturer (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010) är en av de mest undersökta, använda och dominerande inom sitt område. Hofstedes teorier har en stark position vad gäller forskning inom kulturens betydelse, både genom direkta bidrag såväl som att dessa varit inspirerande för andra studier (Dickson, Hartog &
Mitchelson, 2003). Teoriernas frekventa användning liksom popularitet inom studier är anledningen till att denna uppsats har baserat det teoretiska ramverket kring Hofstedes teorier. Detta då teorierna är väl beprövade samt bidrar till att uppsatsens resultat enklare kommer att kunna jämföras med andra studier som också är baserade på Hofstedes teorier.
I Figur 2.1. presenteras en jämförelse av Hofstedes nationella kulturer i Sverige,
Storbritannien och USA för en visuell överskådlighet över hur de skiljer sig åt. Siffrorna visar antal poäng i skalan 1-100 som talar för hur väl kulturen passar till de givna begreppen inom dimensionerna: 1. Maktdistans 2. Individualism 3. Maskulinitet 4. Osäkerhetsundvikande 5.
Långtidsorientering 6. Tillfredsställelse. Poäng lägre än 50 talar för en lägre tillhörighet och poäng högre än 50 talar för en starkare tillhörighet. Baserat på dessa sex dimensioner presenteras nedan en sammanfattning av svensk, brittisk och amerikansk kultur beskrivet av Hofstede et al. (2010).
Figur 2.1. Hofstedes nationella kulturdimensioner i Sverige, Storbritannien och USA (Källa: Hofstede Insight, 2020)
2.1.1. Svensk kultur
Svensk kultur har ett vikingaarv utpräglat av rättvisa, jämlikhet, demokrati och
självförsörjning, vilket än idag återspeglas starkt i kulturen (Browaeys & Price, 2015). Vidare hade vikingarna ingen nationellt överordnad hierarki eller ordningssystem utan varje
samhälle var självständigt. Detta sägs kunna vara en anledning till att chefer inte har samma hierarkiska status, dominans och makt i Sverige som i många andra länder, utan betraktas mer som samordnande gruppledare vilka exempelvis tilltalas på ett informellt sätt, det vill säga med förnamn (Browaeys & Price, 2015; Hofstede et al., 2010). Relationen mellan
arbetsgivare och anställd ses som ett kontrakt vilket ingiver ömsesidiga fördelar för båda parterna och givet det självständiga samhället observeras och hanteras anställda oftast som unika individer. Vidare anser svenskar det som viktigt att hålla en god balans mellan arbete och fritid och ordet lagom genomsyrar mer eller mindre hela kulturen. Svenskar beskrivs även som optimistiska, impulsdrivna och de visar en vilja att förverkliga sina önskningar när det gäller att njuta av livet och att ha kul. Effektivt ledarskap beskrivs vara att stötta sina anställda samt involvera de anställda i beslutsfattanden. Svenskar sägs vara välkända för sina långa diskussioner och kompromissande med konsensus som slutmål. De är även relativt toleranta gällande avvikelser från normer och principer (Hofstede et al., 2010).
2.1.2. Brittisk kultur
Brittisk kultur definieras enligt Hofstede et al. (2010) som en av de mest individualistiska kulturerna där enbart ett fåtal länder anses ha en högre poäng inom dimensionen, däribland USA. Barn lär sig i tidig ålder att vara självständiga och att undersöka den egna meningen med livet (Hofstede et al., 2010). Vägen till lycka är genom personliga prestationer och
”jag”-kulturen tycks enbart växa sig starkare. Hur som helst finns det ändå en uppfattning om allas lika värde och en önskan om att alla ska ha samma möjligheter till ett bra liv och
framgång. Britterna beskrivs leva för att arbeta och de professionella ambitionerna är oftast höga samtidigt som de gillar att vara kreativa och nytänkande (Hofstede et al., 2010). Britter beskrivs vara bekväma med oplanerade samt oförutsägbara dagar och arbetsmässigt arbetar de som mest effektivt mot specifika mål men utan tydliga processinstruktioner om hur de ska ta sig dit. Slutligen kategoriserar sig även brittisk kultur som en kultur med en optimistisk inställning även om britter inte är lika starkt optimistiska som individerna i den svenska kulturen (Hofstede et al., 2010).
2.1.3. Amerikansk kultur
Amerikansk kultur återspeglas mycket i en strävan efter välfärd, ett behov för den enskilde men även för framtida amerikaner att få ett bättre, rikare och lyckligare liv. Detta brukar refereras till som ”den amerikanska drömmen” vilket först myntades av Adams (1931). Att förverkliga denna dröm innebär dock hårt arbete, något som varit påtagligt för befolkningen ända sedan de första Européerna invandrade till USA, till att fortfarande starkt återspeglas i dagens arbetsmoral (Browaeys & Price, 2015). Den amerikanska kulturen skildrar en vilja av att bli bäst inom sitt område. Förutom att det är vanligt att de lägger ner mycket tid på att uppfylla detta är det även vanligt att de talar mycket om sina framgångar och färdigheter (Hofstede et al., 2010). Anställda förväntas vara flitiga, självgående och ta många egna initiativ. Amerikaner sägs även vara duktiga på att initiera samtal med främlingar och därmed duktiga på att ta kontakt med personer de kanske inte känner om de behöver hjälp.
Amerikaner tenderar att vara optimistiska rörande framtiden för dem själva likväl som för nationen. Vidare finns det en hel del acceptans för nya idéer, innovativa produkter samt en vilja att testa nya saker vare sig det handlar om exempelvis arbete, mat eller teknologi. De anses även vara toleranta när det kommer till yttrandefrihet och öppna för att alla ska få ha sina egna åsikter. Trots detta är deras syn på saker oftast ganska svartvit och de har relativt starka åsikter rörande rätt och fel (Hofstede et al., 2010).
2.2. Hofstedes teori om skillnader i organisationskultur
Förutom teorin om nationella kulturer har Hofstede (1994) även en teori om skillnader i organisationskultur. Organisationskultur skiljer sig från nationskultur i flera aspekter. En stor skillnad är att nationskultur syftar till kulturen inom en nation, medan organisationskultur syftar till kulturen inom en organisation. Nationskultur blir därmed ofta landsspecifik vilket organisationskultur inte är. En annan skillnad är att medlemskap i en organisation ofta är frivilligt medan medlemskap i en nation inte är valfritt på samma sätt utan istället något individen många gånger föds in i och uppfostras inom. Vidare är organisationskultur mer relaterat till gemensamma praxis medan nationskultur är mer fokuserat på gemensamma värderingar (Hofstede, 1994; Hofstede et al., 2010).
Organisationskultur delas upp i sex olika dimensioner, rörande två olika praxis inom varje dimension, vilka kommer att redogöras för:
- 1: Processorienterad kontra resultatorienterad kultur - 2: Arbetsorienterad kontra anställdsorienterad kultur - 3: Professionell kontra lokal kultur
- 4: Öppen kontra stängd kultur
- 5: Starkt kontra svagt kontrollerande kultur - 6: Pragmatisk kontra normativ kultur
2.2.1. Processorienterad kontra resultatorienterad kultur
Processorienterad kontra resultatorienterad kultur syftar till huruvida fokuset inom organisationen är på processen eller på resultatet. En processorienterad kultur innebär att individen vill anstränga sig så lite som möjligt liksom önskar undvika risker i högsta möjliga grad. Vidare beskrivs rutiner och byråkrati som vitalt, tvärtemot en organisation som är resultatorienterad. I en resultatorienterad kultur ligger huvudfokus på att nå önskat resultat vilket är viktigare än hur själva processen mot målen ser ut och personer i en
resultatorienterad organisation lägger ofta ner större ansträngning på att nå uppsatta mål (Hofstede, 1994).
Tabell 2.1. Processorienterad kultur kontra resultatorienterad kultur
2.2.2. Arbetsorienterad kontra anställdsorienterad kultur
Arbetsorienterad kontra anställdsorienterad kultur berör frågan huruvida organisationen är mest fokuserad på den anställdas arbetsprestationer eller anställdas välmående och trivsel (Hofstede, 1994). I en arbetsorienterad kultur upplever individen ofta press till att fullgöra sina uppgifter och viktiga beslut tenderar att tas av enskilda individer. En anställd ses uteslutande för dess arbetsprestationer i kontrast till en anställdsorienterad kultur där personliga problem är något som beaktas. Organisationer med en anställdsorienterad kultur tenderar vidare att ha grupper eller kommittéer som fattar besluten genom relativt
demokratiska metoder (Hofstede, 1994).
Tabell 2.2. Arbetsorienterad kultur kontra anställdsorienterad kultur
2.2.3. Professionell kontra lokal kultur
Professionell kontra lokal kultur syftar på till vilken grad individen identifierar sig med sin arbetsplats eller organisation, hur viktigt individen upplever titlar och sitt yrke vara samt vilka egenskaper som är viktigast vid rekrytering (Hofstede, 1994). Anställda i en organisation som speglas av en professionell kultur skiljer på privatliv och arbetsliv. De upplever att organisationer rekryterar enbart på basis av arbetskompetenser och tänker ofta långt fram i tiden. Individen i en lokal kultur ser till större del arbetet som en del av dennes liv och identitet. Organisationens normer är något som individen upplever sig vara överens med på jobbet såväl som hemma. Anställda förväntar sig att organisationen ska ta hand om dem och tänker sällan långt in i framtiden. Vid rekrytering beaktas förutom arbetskompetens även social bakgrund (Hofstede, 1994).
Processorienterad kultur Resultatorienterad kultur
Fokus på processen Fokus på slutresultat
Viktigt med rutiner och byråkrati Rutiner och byråkrati oviktigt
Anstränger sig inte i onödan Söker utmaningar
Undviker risktagande Flexibel och bekväm med problemlösning
Arbetsorienterad kultur Anställdsorienterad kultur
Fokus på anställdas prestation Fokus på anställdas välmående och trivsel
Beslut tas av individer Beslut tas av grupper
Tabell 2.3. Professionell kultur kontra lokal kultur
2.2.4. Öppen kontra stängd kultur
Öppen kontra stängd kultur innefattar två delar, huruvida det är lätt eller svårt att integreras i organisationen samt hur kommunikationen internt liksom externt sköts i organisationen (Hofstede, 1994). Organisationer som har en öppen kultur uppmuntrar intern liksom extern kommunikation vilket leder till snabb kunskapsökning inom organisationen. En organisation som anses vara öppen har god kommunikation mellan medarbetare såväl som till
nykomlingar och utomstående personer. Den goda kommunikationen leder till att nyanställda snabbt integreras och välkomnas in i organisationen. Organisationer som karaktäriseras av en stängd kultur välkomnar inte sina nyanställda lika varmt vilket leder till att de nyanställda i starten har svårt att integreras i organisationen. De nyanställda anses av sina medarbetare inte heller bidra till effektivitet i starten (Hofstede, 1994).
Tabell 2.4. Öppen kultur kontra stängd kultur
2.2.5. Starkt kontrollerande kontra svagt kontrollerande kultur
Huruvida en organisation är starkt eller svagt kontrollerande karaktäriseras av vikten av punktlighet, struktur och formalitet (Hofstede, 1994). Ofta är det branschen vilken företaget verkar inom som påverkar var inom dimensionen ett företag befinner sig, där
forskningsinstitut och marknadsföringsbyråer tenderar att vara svagt kontrollerande medan organisationer inom branscher som banker och farmaci tenderar att vara starkt kontrollerande.
En starkt kontrollerande organisation kännetecknas av mycket formaliteter, punktlighet och interna strukturer. Detta återspeglas ofta på anställda genom strikta klädkoder och en seriös
Professionell kultur Lokal kultur
Individen skiljer privatliv och arbetsliv åt Individen identifierar sig med sin arbetsplats Titlar och yrken viktigt Tillhörande till organisation viktigt
Rekryterar enbart utifrån arbetskompetenser Rekryterar utifrån arbetskompetenser och social bakgrund
Tänker långt in i framtiden Tänker inte långt in i framtiden
Öppen kultur Stängd kultur
God intern och extern kommunikation Dålig kommunikation internt och externt Välkomnar nyanställda tidigt och ser dessa som en
tillgång Anser att nyanställda inte bidrar till effektivitet
stämning där det inte är uppskattat att skämta på eller om arbetsplatsen. I organisationer med en svagt kontrollerande kultur är punktlighet däremot inte speciellt viktigt, kostnader upplevs inte vara något de anställda konstant tänker på och det är välkommet att skoja om, och på, arbetsplatsen (Hofstede, 1994).
Tabell 2.5. Starkt kontrollerad kultur kontra svagt kontrollerad kultur
2.2.6. Pragmatisk kontra normativ kultur
Pragmatisk kontra normativ kultur beskriver att en organisation kan vara allt från flexibel till rigid gällande kundorientering (Hofstede, 1994). En pragmatisk organisationskultur innebär en mer flexibel organisation vilket är vanligast inom företag som arbetar med försäljning där huvudfokus är att nå upp till kundernas förväntningar och önskemål. Inom dessa
organisationer spelar det inte så stor roll hur den anställde går till väga så länge önskvärt resultat uppnås. Motpolen är normativ organisationskultur vilket är vanligt i organisationer inom hårt juridiskt reglerade branscher. Dessa organisationer är mer rigida där det är viktigare att följa samma procedur och regler än att endast fokusera på önskat resultat (Hofstede, 1994).
Tabell 2.6. Pragmatisk kultur kontra normativ kultur
2.3. Analysmodell
De presenterade teorierna om nationskultur (Hofstede et al., 2010) och organisationskultur (Hofstede, 1994) står för uppsatsens teoretiska ramverk vilket använts för att analysera uppsatsens resultat. Genom Hofstedes (1994) teori om organisationskultur analyserades enheternas tillhörighet inom de olika dimensionerna och om det skiljde sig åt eller ej.
Starkt kontrollerande kultur Svagt kontrollerande kultur
Punktlighet och formalitet viktigt Punktlighet och formalitet inte av stor vikt Mycket interna strukturer Större frihet på arbetsplatsen
Seriös stämning Skojfrisk stämning
Pragmatisk kultur Normativ kultur
Flexibel Rigid
Fokus på gott resultat Fokus på att göra enligt procedur
Därefter analyserades organisationskulturen med Hofstedes beskrivning av de olika
nationskulturerna (Hofstede et al., 2010). Detta med syftet att undersöka kopplingen mellan de olika nationskulturerna och hur omfattande organisationskulturen anpassats i
värdländerna.
Figur. 2.2. Analysmodell
3. Metod
Detta kapitel behandlar och motiverar studiens metodologiska tillvägagångssätt genom att beröra kvalitativ metod, datainsamling, urval, operationalisering, etiska aspekter samt metodologisk reflektion.
3.1. Kvalitativ metod
Studien undersöker ett svenskt företags anpassning av organisationskultur i två olika värdländer. Komponenter som värderingar och beteenden, vilka utgör kultur, har flertalet kvantitativt svårmätta variabler (Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). Med anledning av komplexiteten i organisationskultur som ämne (Dauber, Flink & Dolles, 2012; Hofstede, 1994) har en kvalitativ metod valts. Den kvalitativa metoden motiveras vara att föredra när en djupare förståelse för mänskligt beteende undersöks, exempelvis hur intentioner uppkommit och förändrats (Wibeck, 2000).
3.1.1. Semistrukturerade intervjuer
Vidare valdes intervju som tillvägagångssätt för en stor del av datainsamlingen. Bell, Bryman och Harley (2019) menar att intervju som metod ger möjlighet för de som intervjuar att samla mycket detaljerad information gällande undersökningsområdet vilket gör det till ett flexibelt tillvägagångssätt. Metoden låter även respondenterna uttrycka sina åsikter och utveckla sina svar i lugn och ro utan påverkan eller press av exempelvis medarbetare (Bell et al., 2019). En kvantitativ metod hade inte i samma utsträckning tillåtit denna flexibilitet och möjlighet till djup förståelse vilket intervju som metod gör (Bell et al., 2019).
Vidare var intervjuerna semistrukturerade, vilket är en teknik som ger utrymme för att anpassa frågorna under intervjun liksom möjligheten att ställa följdfrågor beroende på
respondentens svar (Bell et al., 2019). Respondenten får i denna form möjlighet att svara helt fritt på samtliga frågor vilket är nödvändigt i och med att personliga uppfattningar
efterfrågades. Vidare menar Schein (1990) att följdfrågor ger utrymme till att verkligen fånga respondenternas tankar och känslor vilket vanligen inte inkluderas vid exempelvis
enkätundersökningar som metod. Semistrukturerade intervjuer bidrar även till en minskad risk för missuppfattningar i och med möjligheten för även respondenten att ställa följdfrågor
som uppkommer under intervjun samt möjligheten för intervjuaren att ställa kontrollerande frågor (Saunders et al.,, 2012).
3.1.2. Komparativ fallstudie
För att besvara frågeställningarna har en komparativ fallstudie gjorts. Detta för att ha möjlighet att klarlägga potentiella orsaker liksom samband. Fallstudien avgränsades till att endast undersöka ett multinationellt företag, detta för möjligheten att göra en djupare analys istället för att ytligt undersöka en stor kvantitet av företag. Att utgå från ett enda företag underlättade även när en jämförelse skulle göras. Fallstudie beskrivs av Bell et al. (2019) som en studie med syftet att ge en utförlig förståelse för organisationers komplexa processer, vilket kan omfatta kultur.
3.2. Datainsamling
För insamling av data användes som tidigare nämnt intervju som metod för att definiera organisationskulturen, men även sekundärkällor för att förstå de undersökta ländernas nationskulturer.
3.2.1. Konstruktion av intervjuguide
Syftet med intervjufrågorna var att få svar som gick att koppla till Hofstedes (1994) dimensioner inom organisationskultur. Intervjufrågorna utformades i linje med dessa dimensioner (Hofstede, 1994) för att tydligt se vilken kultur som råder på enheten i
ursprungslandet Sverige jämfört med kulturen på enheterna i de två värdländerna. För varje dimension definierades först utmärkande karaktärsdrag för de olika sidorna av dimensionen.
Dessa karaktärsdrag användes sedan för att formulera frågor om var och en av
dimensionerna, med målet att kunna urskilja var inom dimensionerna respondenternas arbetsplatser befann sig. Majoriteten av intervjufrågorna var öppna i enlighet med
intervjuformen. Syftet med de öppna frågorna var att inte styra respondenternas svar i någon riktning liksom undvika att respondenterna fick förståelse för vilka svar som eftersöktes.
Vidare fanns några redan framtagna följdfrågor i enlighet med metodvalet semistrukturerad intervju, för att försäkra användbara svar inom samtliga dimensioner. Vissa frågor genererade svar som besvarade flertalet dimensioner. Detta ledde i sin tur till att det inom vissa
dimensioner enbart behövdes ställas en fråga eller få frågor då dimensionens egenskaper redan inkluderats i tidigare svar. Vidare krävdes att frågorna även formulerades på engelska
då två av respondenterna inte var svensktalande. I och med att svenska är vårt modersmål och våra kunskaper i engelska enbart kan betraktas som mycket goda kan en översättning till engelska möjligen resultera i mindre språkliga missförstånd både vid formuleringen av frågorna liksom vid tolkning av de engelsktalande respondenternas svar. Detta är något som givetvis bör beaktas i samband med denna undersökning. I uppsatsen presenteras de
engelsktalande respondenternas svar översatta till svenska och originalsvaren återfinns som fotnoter.
3.3. Urval
De som intervjuades var anställda på det svenska företaget Saab som är ett av Sveriges största multinationella företag (Börskollen, 2020) vilket gör företaget relevant som studieobjekt för uppsatsen. Saab är ett företag verksamma inom försvars- och säkerhetslösningar för militären liksom för privat och allmän säkerhet (SAAB AB Delårsrapport, 2020). Företaget grundades år 1937 med huvudkontor i Sverige, och har idag cirka 17 700 anställda i ett 20-tal olika länder (SAAB, u.å). Uppsatsen skrevs inte på uppdrag av företaget utan företaget har agerat föremål för att undersöka uppsatsens frågeställningar. De tre enheter som valdes är Saab Sverige, Saab Storbritannien och Saab USA. Enheten i Sverige undersöktes för att bilda en uppfattning om hur organisationskulturen såg ut i ursprungslandet medan enheterna i Storbritannien och USA undersöktes för att bilda en uppfattning om hur
organisationskulturen såg ut i två värdländer. Anledningen till valet av Storbritannien och USA var först och främst för att Saab har verksamhet i dessa länder. Storbritannien och USA valdes även då det är länder som Sverige importerar och exporterar mycket från (SCB, 2020a; SCB, 2020b) vilket bidrar till att uppsatsens resultat troligen kan bli relevant i fler scenarier än om länder vilka svenska företag mer sällan handlade med undersökts. Vidare är båda länderna relativt kulturmässigt nära varandra då båda är anglosaxiska länder (Browaeys
& Price, 2015), vilket gör det intressant att undersöka om det trots den likheten skiljer sig mellan värdländerna.
3.3.1. Val av respondenter
Vid urvalet önskade vi intervjua lika stor andel respondenter från var och en av Saabs enheter i Sverige, Storbritannien och USA vilket ledde till att två anställda från varje land valdes. För att få en så tydlig bild av verkligheten som möjligt intervjuades både en överordnad liksom en underordnad vid varje enhet då det kan tänkas möjligt att dessa skilda befattningar innehar
olika perspektiv på situationer liksom kulturen inom organisationen. Det skulle exempelvis möjligen vara viktigare för en överordnad att allmänheten får en god uppfattning av
organisationen vilket eventuellt inte är lika viktigt för en underordnad. Att få ta del av båda perspektiven kan därmed öka trovärdigheten. I övrigt var ett kriterium för de utvalda
respondenterna att de skulle arbetat på den enhet de i uppsatsen representerar i minst 1 år för att ha en sådan trovärdig bild av organisationskulturen som möjligt. Vidare ansågs kön och ålder inte relevant i den undersökta frågan och togs därmed inte med i beaktning.
De personer som valdes som respondenter är anonyma i denna uppsats och benämnas som överordnad respektive underordnad, följt av landet där denne är verksam. På samtliga tre enheter valdes högt uppsatta chefer, antingen platschefer eller avdelningschefer, som överordnade respondenter. Dessa ansågs ha god insyn i organisationen och därmed kunna beskriva rådande organisationskultur genom sina svar på intervjufrågorna. Vidare valdes underordnade till var och en av de tre överordnade för att få perspektivet av någon som är anställd under överordnad respondent. Att överordnad och underordnad arbetade tillsammans försäkrade att de upplevt samma organisationskultur även om bilden av den är subjektiv.
Samtliga respondenter hade arbetat på företaget mellan 1,5-22 år. Respondenterna i Sverige och Storbritannien var av svensk nationalitet medan respondenterna i USA var av amerikansk nationalitet.
3.4. Operationalisering
3.4.1. Genomförande av intervjuer
När frågorna var framställda kontaktades företaget för att boka tid med respondenterna. I och med det fysiska avståndet till respondenterna i Storbritannien liksom USA hölls dessa
intervjuer via videosamtal och telefonsamtal. Vidare var även intervjuerna med de anställda på Saab Sverige lämpligast att hållas via videosamtal på grund av den rådande
COVID-19-pandemin, då restriktioner hindrar fysiska möten med personer utanför hushållet.
Under intervjuerna ställde en person frågorna medan den andra transkriberade svaren.
Samtidigt spelades intervjun in för möjligheten att gå tillbaka och lyssna på intervjun igen, detta för att säkerställa att inget missats eller missuppfattas.
3.4.2. Bearbetning
I intervjusvaren letades efter ord och meningar som kunde kopplas till de egenskaper som syns i Tabell. 3.1. spalten Egenskaper som beskriver dimensionen. Intervjusvaren kodades i enlighet med dessa. Ibland kunde svaret på en intervjufråga kodas och kopplas till flera olika dimensioner. Vidare analyserades svaren utifrån avsnitt 2.3. Hofstedes modell om skillnader i organisationskultur där en mer ingående beskrivning av karaktärsdrag unika för de olika dimensionerna återfinns. Detta gav möjlighet att placera de olika enheterna inom samtliga av Hofstedes organisationskulturella dimensioner (Hofstede, 1994).
Tabell. 3.1. Operationalisering av teoretiska begrepp för intervju (Se engelsk version i Bilaga 1.) Operationalisering av
teoretiska begrepp Egenskaper som beskriver
dimensionen Intervjufrågor
Processorienterad kontra resultatorienterad kultur
- Arbetsprocess - Mål
- Rutiner och byråkrati - Engagemang - Utmaningar
- Hur ser en vanlig dag på jobbet ut för dig?
- Hur hanterar du en ny utmanande arbetsuppgift?
Arbetsorienterad kontra anställdsorienterad kultur
- Beslutsfattande - Trivsel - Prestation
- Om du inte lyckas med en
arbetsuppgift, hur känns det då, och hur bemöts detta?
- Hur trivs du på din arbetsplats?
- Hur ser beslutsprocesser ut inom företaget?
Professionell kontra
lokal kultur - Företagslojalitet
- Titlar och befattningar - Rekrytering
- Har alla tydliga arbetstitlar? Är dessa viktiga och ger dessa specifika befogenheter?
- Hur ser din företagslojalitet ut?
- Vilka egenskaper är viktiga vid rekrytering?
Öppen kontra stängd
kultur - Intern och extern
kommunikation - Syn på nyanställda
- Hur upplevde du din tid som ny på företaget?
- Har du behövt lära upp någon nyanställd och vad tyckte du i så fall om det?
Starkt kontrollerande kontra svagt
kontrollerande kultur
- Punktlighet - Formalitet - Strukturer - Stämning
- Hur ser man på punktlighet och deadlines inom företaget?
- Hur är stämningen på arbetsplatsen?
Pragmatisk kontra
normativ kultur - Flexibilitet - Disciplin
- Hur har arbetsplatsen förändrats organisatoriskt under din tid som anställd?
Att ha i åtanke är att Saab Sverige i denna undersökning är ursprungslandet och därmed den enhet som studien utgått från i frågan om vilken grad företaget har valt att anpassa sin organisationskultur till värdländerna. Nästa steg var att jämföra organisationskulturen i värdländerna med organisationskulturen i ursprungslandet för att urskilja skillnader och likheter. Detta visade till vilken grad ursprungslandet valt att anpassa sin organisationskultur till de undersökta värdländerna. De olika skillnaderna och likheterna i organisationskultur mellan länderna analyserades vidare med skildringarna av de tre ländernas nationskulturer (Hofstede et al., 2010) som presenterades i avsnitt 2.1. Nationella kulturer. Detta i syfte att besvara den andra frågeställningen som ämnar undersöka huruvida nationskultur påverkar till vilken grad ursprungslandet valt att anpassa organisationskulturen till värdlandet. Slutligen används även skildringarna (Hofstede et al., 2010) av ländernas nationskulturer för att
jämföra de två värdländerna. Detta med syftet att finna svar på vad som skiljer dem åt och om det kan bidra med förklaringar till resultatet.
3.5. Etiska aspekter
Vid behandling av etiska aspekter har Vetenskapsrådet (2002) fyra huvudkrav av
forskningsetiska principer: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Redan när respondenterna kontaktades första gången beskrevs uppsatsens syfte och respondentens funktion vilket sedan upprepades vid intervjutillfället för att uppfylla informationskravet. Via mejlkontakt bekräftade respondenterna sin vilja att delta i intervjun vilket uppfyller samtyckeskravet. Respondenterna meddelades även i början av intervjun att de när som helst hade tillåtelse att avbryta samt att svaren endast skulle användas i
forskningssyfte. Vidare informerades även respondenterna att de inte kommer nämnas med namn men att företaget nämns med namn vilket inte gör deras deltagande fullt anonymt.
Därav uppfylls även konfidentialitetskravet. Slutligen fyllde intervjufrågorna endast syftet att avhandla uppsatsens frågeställning och syfte vilket respondenterna meddelades och därmed uppfylldes även nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002).
3.6. Metodologisk reflektion
Valet av metod har skildrats i uppsatsens metodavsnitt för att öka studiens reliabilitet och ge möjlighet att kritiskt granska uppsatsens resultat och slutsatser liksom vägvalet för att nå dessa. De sekundärkällor som använts är vetenskapligt granskade, använda i andra studier
liksom frekvent citerade, med undantag för ett fåtal tidningsartiklar liksom företagssidor, vilket leder till hög validitet enligt Saunders et al. (2012). Viktigt att ha i åtanke är dock att respondenterna beskrev en subjektiv bild av situationen influerad av faktorer som
personlighet och upplevelser (Eriksson-Zetterquist & Ahrne, 2015). Möjligen finns det även en maktbalans mellan överordnad och underordnad som lett till att svaren förvrängts och inte varit helt sanningsenliga. Även det faktum att respondenterna varit anonyma och medvetna om detta kan ha påverkat hur sanningsenliga svar som givits. Andra faktorer som kan ha influerat respondenternas svar är intervjuare och intervjusituation i och med att det är
intervjuaren som ställer frågorna och i samband med detta har möjlighet att styra frågorna så som denne vill (Lantz, 2007). Även en intervjuare som aktivt gör sitt bästa för att vara
objektiv riskerar att styra intervjufrågorna åt ett visst håll som följd av den mänskliga faktorn.
Vissa respondenter kan även uppleva det som obekvämt att bli inspelade vilket är ytterligare en faktor som kan generera missledande svar eller leda till att information undanhålls (Lantz, 2007). Ytterligare aspekt att ha i åtanke är att det i princip är omöjligt att respondenterna ordagrant kan återge samma svar vid en senare intervju, vilket kan påverka studiens replikerbarhet.
Till följd av tidsfristen valdes ett företag där vi sedan tidigare hade kontakter. Om mer tid funnits till förfogande hade vi önskat involvera fler företag i undersökningen för att minska risken att resultatet endast är relevant för Saab. Att utföra en fallstudie där endast ett specifikt företag granskats minskar generaliserbarheten då det finns en risk att resultatet enbart
återspeglar just den undersökta branschen eller andra faktorer specifika till det undersökta företaget (Bell et al., 2019; Svensson & Ahrne, 2015). Trots det kan djupet som en fallstudie innebär leda till relevanta resultat som senare kan användas i liknande scenarier (Bell et al., 2019). Detta gör studien till en instrumentell fallstudie, vilket innebär en fallstudie som trots att den inte är generaliserbar genererar resultat som kan agera behjälplig vägledare i liknande undersökningar (Bell et al., 2019). Det bör också uppmärksammas att studier kring kulturer är präglade av undersökarna själva eftersom det är deras subjektiva tolkningar (Saunders et al., 2012).
4. Resultat
Nedan presenteras resultatet från de sex intervjuer som genomförts med överordnade och underordnade på Saabs tre olika enheter i företagets ursprungsland Sverige samt i värdländerna Storbritannien och USA. Resultatet presenteras ett land i taget där de mest betydelsefulla svaren exemplifieras alternativt citeras.
4.1. Organisationskulturen i ursprungslandet Sverige
Respondenterna på Saab Sverige uttryckte sig båda ha mycket varierande arbetsdagar vilka omfattade mycket resande, möten med anställda från hela världen, omväxlande
arbetsuppgifter liksom varierande ärenden. Överordnad Sverige beskrev att: ”Det finns inte två dagar som ser lika ut”. Arbetskraften framställdes även som ivriga på nya utmanande uppgifter, underordnad Sverige sade att: ”Det är roligt att få en ny utmanande uppgift”.
Vidare beskrev överordnad Sverige att dennes anställda älskar nya utmaningar och slänger sig in i dessa med liv och lust. Fortsättningsvis sades de anställda vara insatta i företagets mål och överordnad Sverige meddelade att denne ansåg det vara mycket viktigt att de anställda hade god insikt i målen och därav såg till att förmedla dessa. Underordnad Sverige bekräftade detta genom att säga att det var ”tydligt vad jag jobbar mot, jag har god info om målen”. I frågor gällande trivsel på arbetsplatsen svarade respondenterna att de anställda uppfattades trivas mycket bra, stämningen var god och de hade roligt på jobbet. Båda respondenterna beskrev Saab som en bra arbetsgivare och en trivsam arbetsplats med trevliga kollegor.
Företaget utfärdade även en utvärdering varje år som fylldes i av de anställda. Denna utvärdering påvisade år efter år att de anställda verkade trivas mycket bra på arbetsplatsen.
Beslut inom Saabs svenska enhet togs enligt respondenterna ofta i grupp och i konsensus.
Beslutsprocessen beskrevs som mycket strukturerad och var även ganska kontrollerad av myndigheter liksom lagar och regler till följd av den industri företaget verkar inom. På frågan om hur ett misslyckande av utförd arbetsuppgift mottogs uppgav respondenterna att ett sådant scenario möttes av coachning och acceptans. Underordnad Sverige beskrev det som: ”Jag upplever då en gemenskap som hjälper en att lösa detta”.
Titlar visade sig inte vara av särskilt stor betydelse på Saab Sverige, även om de förekom och indikerade var inom beslutsskaran en anställd befann sig. Arbetsplatsen beskrevs av
underordnad som relativt prestigelös. Båda respondenterna menade att de hade stor
företagslojalitet och upplevde att detsamma gällde övriga anställda. Underordnad beskrev att många anställda var kvar i företaget under en längre tid. Vid rekrytering ansågs en
kombination av sociala liksom tekniska färdigheter krävas av de arbetssökande. Nyanställda välkomnades varmt in i företaget där de uppgavs få en gedigen utbildning liksom ett
ordentligt introduktionsprogram. Detta var något som beskrevs som viktigt för företaget och de anställda ”sträckte ut handen och ville välkomna nyanställda och hjälpa till” enligt underordnad Sverige.
Något som var viktigt för företaget var deadlines gentemot kunder. I sådana fall var Saab Sverige alltid inom tidsramen. När det kom till deadlines inom organisationen var det en del skilda meningar gällande vikten av dessa. Underordnad Sverige uppgav att det även inom företaget var viktigt att ha uppgifter klara i tid medan överordnad Sverige menade att det inte var lika strikt inom företaget. Vid frågan om huruvida företaget förändrats organisatoriskt under respondenternas tid på företaget gavs en bild av en organisation som ständigt går igenom en hel del organisatoriska förändringar. Företaget uppgavs vara dynamiskt och exempel på detta var att titlar ständigt förändrades, en nyligen genomförd omstrukturering av juristavdelningen samt att Storbritannien gjorts om till ett operativt land.
4.2. Organisationskulturen i värdlandet Storbritannien
På Saab Storbritannien fanns sex stycken anställda svenskar och resterande var britter med undantag för några som hade dubbla medborgarskap. Respondenterna i Storbritannien beskrev en dynamisk arbetsplats i frågan om organisationella förändringar såväl som att arbetsuppgifterna var varierande och få dagar likadana. Underordnad Storbritannien förklarade att arbetsuppgifterna kunde handla om ”allt mellan himmel och jord” och nya utmanande arbetsuppgifter verkade oftast vara uppskattade, vilket överordnad Storbritannien trodde berodde på att en stor majoritet av de anställda brann för arbetet de fick göra inom företaget. Trots att arbetsuppgifterna och tillvägagångssätten beskrevs vara flexibla så arbetade de mestadels mot olika företagsmål och respondenternas generella uppfattning var att de anställda var välinformerade om dessa. Många anställda tycktes vara mycket
motiverade och beskrevs därmed vid misslyckanden vara hårda mot sig själva, därför sades det inte vara speciellt vanligt med tillsägningar utan istället handla mer om motivation och support kollegor emellan såväl som från överordnad till sina underordnade. Överordnad i
Storbritannien nämnde att ”dörren ska alltid vara öppen”. Båda respondenterna talade överlag mycket gott om Saab som arbetsplats och uttryckte även konkret att de trivdes bra.
Besluten på arbetsplatsen fattades av olika individer beroende på beslutsområde, däremot fattades dessa oftast i samråd med andra anställda. Båda respondenterna hade tidigare arbetat på Saabs svenska enhet och upplevde att titlar hade en större betydelse i Storbritannien än i Sverige men att det ändå kunde slarvas lite med detta på den brittiska enheten. I frågan om titlar beskrev underordnad Storbritannien vidare företaget som ”väldigt informellt”. När respondenterna beskrev viktiga egenskaper vid rekrytering så använde de sig av uttryck såsom ”naturligt intresse”, ”etik” och ”moral”. Överordnad Storbritannien sa att: ”Jag anställer hellre någon som gått lite mindre kurser på universitetet om jag känner att detta är någon som kan stå upp för företaget om det bränner till” då det fortsättningsvis beskrevs som en komplex bransch och ett företag som kunde ta en lång tid att förstå sig på ordentligt.
Dessutom beskrevs det finnas mycket känslig information inom företaget och därmed en önskan att anställda ska stanna länge inom företaget, vilket det även verkade vara vanligt att personal gjorde. Företagslojaliteten beskrevs vidare vara stark hos majoriteten av de anställda på den brittiska enheten. Detta var främst hos svenskar som arbetade i Storbritannien men även hos många britter med starkt intresse för Saabs produkter. En av anledningarna till att respondenterna trodde att det fanns många anställda som ville stanna länge inom företaget var att mottagandet av nyanställda var välkomnande och ofta omfattade en gedigen
internutbildning. Slutligen, i frågan om tidsaspekter så beskrevs deadlines och punktlighet vara viktiga men samtidigt inte något problem då anställda varit duktiga på detta historiskt sett.
4.3. Organisationskulturen i värdlandet USA
Båda respondenterna i värdlandet USA uppgav att deras arbetsdagar kunde se mycket varierande ut vilket överordnad USA förklarade med: ”det finns inte riktigt någon normal dag”1. En arbetsuppgift överordnad hade som bidrog till varierande arbetsdagar var att ha koll på nyheterna och se om dessa påverkade Saab på något sätt och vid behov agera därefter. På frågan gällande hur nya utmanande arbetsuppgifter hanterades svarade överordnad USA att majoriteten av de anställda hanterade det bra men att det givetvis var individuellt. Skulle en anställd misslyckas med en arbetsuppgift försökte överordnad USA, till att börja med,
1 Originalcitat engelska: ”there really is not a normal day”
undvika att klandra den anställde för misslyckandet. Däremot förväntades de anställda lyckas med de uppgifter de blev tilldelade. Underordnad USA upplevde att bemötandet vid ett misslyckande berodde på omständigheterna. Vidare förklarade överordnad USA den stora betydelsen av att vara informerad och arbeta mot företagets mål, vilket repetitivt förmedlades till de anställda. Detta var något som bekräftades av underordnad USA som sade sig vara väl insatt i företagets mål.
Vid frågan huruvida de anställda trivdes på arbetsplatsen uppgav båda respondenterna att stämningen var god, de själva trivdes och de upplevde att även övriga anställda var nöjda.
Däremot fortsatte respondenterna förmedla att de anställda möjligen inte alltid höll med företaget i allt eller alltid var nöjda med företagets beslut. En del anställda var vänner utöver sin arbetsrelation men det var viktigt för överordnad att de anställda var medvetna om att arbetet var viktigast och inte fick påverkas av dessa relationer. Överordnad USA uttryckte ett intresse att lära känna sina anställda, dock i syftet att gynna arbetsrelationen. Vidare visade överordnad USA en vilja att de anställda ska känna sig välkomna att prata med sin chef om personliga problem. Beslut inom organisationen framgick fattas av olika personer beroende på situation, där de mest komplicerade besluten oftast hamnade hos överordnad medan övriga anställda hade tillåtelse att fatta resterande beslut. Underordnad svarade att ”svensk kultur är starkt präglat av konsensus, alla måste vara överens. Vi kan diskutera men ibland måste de bara tas”2 angående beslutsfattande. Både underordnad USA liksom överordnad USA var överens om att titlar var viktiga till en viss grad men inte något de anställda la alltför stor vikt vid. Däremot berättade överordnad USA hur denne skapat hierarkiska skikt inom sin
avdelning för att de anställda ska ha möjlighet att klättra inom organisationen och har därmed skapat nya befattningar. Underordnad förklarade även att olika titlar kan innebära särskilda befogenheter.
Båda respondenterna upplevde sig vara lojala mot Saab och uppfattade även sina medarbetare vara så. Däremot adderade respondenterna på eget bevåg när de svarade på lojalitetsfrågan att det trots allt bara är ett jobb och att saker självfallet kan förbättras. Vid rekrytering eftersöktes en kombination av önskvärda tekniska färdigheter och sociala egenskaper vilket uttrycktes i svar från överordnad som ”naturligtvis tekniska färdigheter, kulturell kompatibilitet, har du
2 Originalcitat engelska: ”Swedish culture relies heavily on consensus, everybody has to agree. In the U.S. it does not always have to be that way. We can discuss but sometimes they just have to be made.”
humor? Du vill ha en god relation med dem”.3 När respondenterna var nyanställda på Saab upplevde båda att de blev varmt välkomnande, att det gick fort att lära känna företaget liksom att bli accepterade av kollegorna. Överordnad USA fick vid sin start besöka Saabs
ursprungsland Sverige liksom andra länder där Saab var verksamma. Vidare uppgav underordnad USA sig fått hjälp av kollegor när det behövdes under sin tid som ny inom företaget.
Kring deadlines och punktlighet gavs varierande svar. Deadlines framstod vara
förhandlingsbara då respondenterna starkt förmedlade kommunikationens viktiga innebörd kring tidsramar. Exempel som gavs på detta var att underordnad USA ville att kunderna ska vara medvetna om att en förändrad tidsplan i produktion skulle medföra avgränsningar i processen. Detta kunde vissa gånger leda till att kunden förstod Saabs önskade tidsplan. Saab USA uppgavs även göra en hel del omorganiseringar där ett exempel som gavs var att
överordnad USA omstrukturerat sin avdelning under sina knappa tre år på företaget. Även underordnad USA instämde då många små som stora omorganiseringar gjorts under respondentens 14 år inom företaget.
3 Originalcitat engelska: ”Technical skills of course, cultural fit, do you have a sense of humour? You want to have a good relationship with them”
5. Diskussion
I diskussionen analyseras uppsatsens insamlade resultat utifrån uppsatsens teoretiska ramverk. Först analyseras intervjusvaren mot Hofstedes organisationskulturella dimensioner, följt av en jämförelse mellan resultatet i ursprungslandet och de två värdländerna kopplat till Hofstedes nationskulturella beskrivningar.
5.1. Organisationskulturen i ursprungslandet Sverige
Enligt Hofstedes (1994) dimensioner av organisationskultur framstod kulturen i
ursprungslandet Sverige vara resultatorienterad. Detta på grund av de varierande och flexibla dagarna, anställdas tydliga involvering i företagets mål liksom hungern efter utmanande arbetsuppgifter. En ytterligare aspekt som relaterar till en resultatorienterad kultur är avsaknaden av tydliga rutiner och stark byråkrati på den svenska enheten. Vidare framstod organisationskulturen på Saab Sverige vara anställdsorienterad då misslyckanden inom arbetet bemöttes väl och hjälpsamt, trivseln bland de anställda var hög och beslut togs ofta i grupp. Det var viktigt för företaget att de anställda mådde bra och trivdes och fokus var därmed inte i huvudsak på de anställdas prestationer. Den höga företagslojaliteten liksom kravet på en kombination av tekniska och sociala kompetenser vid rekrytering indikerade på en lokal kultur. Hög företagslojalitet var något som krävdes på Saab som verkar i en bransch med mycket känslig information. Vidare upplevdes respondenterna vara mycket stolta över att vara en del av Saab vilket är ytterligare ett karaktärsdrag som talar för en lokal kultur.
Det fanns flertalet indikationer på att Saab Sverige hade en öppen kultur då respondenterna uppgav sig blivit väl omhändertagna som nya på företaget där det utöver en positiv
inställning till nyanställda framgick finnas uppskattade introduktionsprogram. Vidare
förmedlade respondenterna under intervjuerna en bild av ett företag med högt i tak, där extern och intern kommunikation framgick fungera väl vilket också karaktäriserar ett företag med en öppen kultur. Fortsättningsvis leder den hårt reglerade branschen med dess tydliga strukturer till att företaget kan antas ha en starkt kontrollerande kultur. Istället talar respondenternas svar tydligt för motsatsen, en svagt kontrollerande kultur, då respondenterna förmedlade en god stämning på företaget där det fanns utrymme att ha kul. Respondenterna gav vidare skilda svar gällande vikten av punktlighet och deadlines. Dessa olika faktorer och tudelade svar resulterar i att Saab Sverige kan kopplas till både starkt kontrollerande och svagt
kontrollerande kultur. Även om en den hårt reglerade branschen kan indikera på en normativ
organisationskultur talar företagets flera organisatoriska förändringar, liksom fokuset på resultat, för en pragmatisk organisationskultur. Att Saab framstod ha en pragmatisk kultur stämmer överens med Hofstedes (1994) teori som säger att organisationer som arbetar med försäljning, vilket Saab gör, tenderar vara pragmatiska. Så trots den reglerade branschen tycks Saab Sverige vara mer pragmatiskt än normativt.
5.2. Organisationskulturen i värdlandet Storbritannien
Organisationskulturen på Saab Storbritannien beskrevs med begrepp vilka tydligt går att koppla till en resultatorienterad kultur, där fokuset var på slutresultatet snarare än rutiner och processer. Likväl verkade det finnas ett driv och en flexibilitet hos de anställda att ta sig an utmanande arbetsuppgifter liksom en vilja att arbeta med problemlösning. Vidare gick det att se kopplingar till en anställdsorienterad kultur baserat på liknande observationer som gjorts på Saab Sverige. Det vill säga att de anställda verkade trivas bra, vid misslyckanden försökte de hjälpa och motivera varandra och de hade en ”öppen-dörr-policy” där anställda skulle känna att de var välkomna att prata med chefen. Respondenterna gav svar om hur titlar var viktiga men att de ändå slarvades med titlar på företaget. Vidare uppgav respondenterna identifiera sig med Saab och både tekniska såväl som sociala kompetenser var av relevans vid rekrytering, vilket allt talade för en lokal kultur.
Fortsättningsvis fanns det indikationer på att Saab Storbritannien hade en öppen kultur där extern och intern kommunikation förespråkades. Till exempel genom den tidigare refererade
”öppna-dörr-policyn” men även genom den gedigna utbildningen av nyanställda där de grundligt fick lära känna både företaget och anställda inom stora delar av organisationen.
Vidare gick respondenternas svar att koppla till både en starkt kontrollerande samt en svagt kontrollerande kultur. Detta då punktlighet ansågs vara viktigt givet en starkt kontrollerande kultur men stämningen verkade däremot vara rätt skojfrisk likt en svagt kontrollerande kultur.
Slutligen fanns antydan på en pragmatisk kultur inom Saab Storbritannien då organisationen verkade vara föränderlig och dynamisk, något som enligt Hofstede är ovanligt med tanke på den hårt reglerade verksamheten Saab Storbritannien är verksamma inom.
5.3. Organisationskulturen i värdlandet USA
Likt ursprungslandet och Storbritannien framstod Saab USA ha en flexibel miljö med omväxlande arbetsdagar, en personalstyrka bekväma med problemlösning, samt ett fokus på
mål och resultat. Därmed framstod organisationskulturen även i USA vara resultatorienterad.
Något som däremot skiljde sig från organisationskulturen i ursprungslandet Sverige var att respondenterna på Saab USA noggrant poängterade att Saab för dem och övriga anställda i huvudsak var en arbetsplats och ett jobb, när de talade om trivsel, där arbetet skulle
prioriteras högre än relationer. Att överordnad försökte undvika att klandra anställda som misslyckades, men ändå poängterade att det förväntades att de anställda klarade tilldelade uppgifter, var ytterligare faktor som skiljde hur enheten i USA beskrevs jämfört med de svenska och brittiska enheterna. Intervjuerna indikerade även att trivseln var aningen lägre i USA än i de andra länderna. Respondenterna vid Saab USA sa förvisso att de anställda trivdes, men de båda poängterade flertalet gånger att det fanns visst missnöje. Vidare
beskrevs beslut tas individuellt i högre grad i USA relativt Sverige och Storbritannien. Dessa aspekter talar för en arbetsorienterad kultur. Samtidigt var uppfattningen att majoriteten ändå trivdes på enheten, beslut kunde ibland fattas i grupp och enstaka misstag kunde accepteras vilket i sin tur talar för en anställdsorienterad kultur. Sammanvägt framstår
organisationskulturen på Saab USA ha egenskaper som går att koppla till både en arbetsorienterad och anställdsorienterad kultur.
I och med att en blandning av sociala och tekniska färdigheter söktes vid rekrytering kan organisationskulturen framstå som lokal på Saab USA. Dock tyder de tudelade svaren kring vikten av titlar liksom företagslojalitet på egenskaper som både kan kopplas till en
professionell och en lokal organisationskultur. Detta grundar sig i att respondenterna sade att titlar inte var särskilt viktiga, samtidigt som överordnad skapat nya hierarkiska skikt för att de anställda ska ha möjlighet att klättra inom företaget. Det grundar sig vidare i att båda
respondenterna förmedlade hög företagslojalitet, men i samma mening adderade de båda att det fanns en del som de anställda inte var nöjda med gällande företaget. Fortsättningsvis framstod Saab USA, likt ursprungslandet och värdlandet Storbritannien, ha en öppen organisationskultur. Detta då enheten, likt de andra två undersökta enheterna, bemötte nyanställda väl liksom hade god kommunikation, internt som externt. Ännu en likhet var att Saab USA framstod ha egenskaper vilka både talade för en starkt kontrollerande och svagt kontrollerande organisationskultur. Detta grundar sig i liknande argument som för Sverige och Storbritannien. Saab USA arbetar liksom de andra i en industri styrd av mycket lagar, regler och strukturer samtidigt som individerna verkade arbeta relativt fritt och flexibelt.
Sedan var vikten av deadlines och punktlighet tudelade. Precis som i de andra två länderna
