Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60
Information@kau.se www.kau.se Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Sara Davidsson Sofie Grundström
Kristin Persdotter
Arbetsgivarvarumärke
En studie om hur Karlstads kommun kan attrahera nya medarbetare
Employer brand
A study about how the municipality of Karlstad can attract new employees
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin/datum: V10 2010-06-10 Handledare: Lars Ivarsson Examinator: Jan Ch Karlsson
Sammanfattning
Ett starkt arbetsgivarvarumärke blir allt viktigare för att attrahera, rekrytera och behålla medarbetare. Syftet med denna studie är att undersöka Karlstads kommuns förutsättningar att attrahera och rekrytera sin målgrupp samt hur de genom ett starkt arbetsgivarvarumärke kan vara en attraktiv arbetsgivare. Utifrån studiens syfte har vi formulerat tre frågeställningar:
- Vad anser målgruppen vara ett attraktivt arbete?
- Hur ser målgruppens inställning och attityd till offentlig arbetsgivare ut?
- Hur bör Karlstads kommun kommunicera för att öka målgruppens medvetenhet om kommunen som arbetsgivare?
Studiens undersökningsprocess utgår från den kvalitativa metoden och den empiriska
datainsamlingen utgörs av åtta semistrukturerade intervjuer. De resultat som framkommit från intervjuerna har analyserats för att nå en slutsats samt för att svara på studiens syfte och frågeställningar. Studiens teorikapitel utgör vår teoretiska referensram och bygger på tidigare forskning inom ämnena attraktivt arbete, identitet, profil och image, varumärke,
arbetsgivarvarumärke och kommunikation. Studiens resultat visar att det är viktigt att organisationer arbetar med sitt arbetsgivarvarumärke för att attrahera nya medarbetare.
Offentliga arbetsgivare har goda förutsättningar att erbjuda attraktiva arbeten, dock
upprätthålls negativa bilder av offentliga verksamheter som arbetsgivare. Vidare visar studien att målgruppens inställning och attityd till offentliga arbetsgivare i stor utsträckning bygger på förutfattade meningar och för att offentliga verksamheter ska kunna attrahera nya medarbetare bör de öka medvetenheten om vad de kan erbjuda som arbetsgivare.
Nyckelord: Arbetsgivarvarumärke, attraktivt arbete, attraktiv arbetsgivare, kommunikation, Karlstads kommun
Förord
Vi vill inleda denna uppsats med att tacka de personer som hjälpt oss under uppsatsens gång.
Först av allt vill vi tacka dem som deltagit i intervjuer för att de ställt upp med tid och medverkan. Vi vill även tacka vår handledare Lars Ivarsson för givande handledning samt Anna Tufvesson på Karlstads kommun som har bidragit med tid och inspiration under skrivandets start. Ett stort tack riktas även till Arbetsvetenskap som gav oss möjlighet att skriva denna uppsats tillsammans.
Till sist vill vi även tacka varandra för ett trevligt och givande samarbete.
Karlstad, juni 2010
Sara Davidsson Sofie Grundström Kristin Persdotter
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problemformulering ... 1
1.2 Syfte och frågeställningar... 2
1.3 Disposition ... 2
2. Teori... 3
2.1 Det goda arbetet ... 3
2.1.1 Attraktivt arbete... 3
2.1.2 Förändrade attityder till arbete ... 5
2.2 Identitet, profil och image ... 6
2.3 Varumärke... 7
2.4 Arbetsgivarvarumärke... 7
2.5 Arbetsgivarvarumärkesprocessen... 9
2.5.1 Femstegsmodellen... 9
2.5.2 Kommunikation... 12
2.5.3 Kommunicera arbetsgivarvarumärke ... 14
3. Metod... 16
3.1 Val av ämne... 16
3.1.1 Val av verksamhet... 16
3.1.2 Karlstads kommun... 17
3.2 Val av metod ... 18
3.2.1 Forskningsstrategi ... 18
3.2.2 Validitet och reliabilitet... 18
3.3 Tillvägagångssätt... 19
3.3.1 Urval och population... 19
3.3.2 Presentation av respondenter... 20
3.3.3 Datainsamlingsmetod ... 21
3.3.4 Genomförande... 22
3.3.5 Registrering av svar och bearbetning av data... 23
4. Analys och resultat ... 24
4.1 Attraktivt arbete... 24
4.1.1 ”Jag vill ha ett arbete som jag trivs med ” ... 24
4.1.2 ”Det kan nog bara vara namnet ibland tror jag” ... 26
4.3 Inställning till offentlig anställning ... 28
4.3.1 ”Tänker man offentlig sektor så tänker man att det är lite tråkigare faktiskt” ... 29
4.3.2 ”Det är ju så när man jobbar inom kommunen” ... 31
4.4 Kommunikation... 33
4.4.1 ”Vet faktiskt inte så mycket om Karlstads kommun som arbetsgivare”... 33
4.4.2 ”Tycker de ska ta fram det positiva med att jobba där”... 34
4.4.3 ”Kanske annonsera på nya sätt helt enkelt”... 36
5. Sammanfattande diskussion... 38
5.1 Sammanfattning av studiens frågeställningar ... 38
5.2 SWOT-analys ... 39
Bilaga 1 ... 44
1
1. Inledning
I vårt inledande kapitel presenteras vår studie och dess bakgrund. Vi presenterar här vårt problemområde och syfte samt våra frågeställningar. Vidare innefattar avsnittet en presentation av studiens disposition.
Företag har länge varit medvetna om vikten av att utveckla starka varumärken. På senare tid har även medvetenhet om hur företaget ses som arbetsgivare blivit allt viktigare och begreppet arbetsgivarvarumärke har fått alltmer utrymme. Idag liknar många organisationer varandra och det är personalen som differentierar företagen. Framgångsrika organisationer producerar inte bara rätt produkter och tjänster utan har även rätt medarbetare. Ett starkt
arbetsgivarvarumärke ger möjlighet att attrahera, rekrytera och behålla de bästa medarbetarna.
Att attrahera rätt medarbetare är viktigt för en organisations framgång. Ett företag som förstår och arbetar strategiskt med att stärka sitt arbetsgivarvarumärke attraherar kvalificerad
personal utan att erbjuda löner i toppskiktet och en organisation med ett starkt
arbetsgivarvarumärke betalar således mindre för bättre medarbetare (Parment & Dyhre 2009:14). På så vis blir frågan om arbetsgivarvarumärke viktig för den offentliga sektorn då de har begränsade möjligheter att erbjuda ekonomiska förmåner.
För att kunna konkurrera med den privata marknaden måste den offentliga sektorn bedriva ett långsiktigt arbete för att attrahera och rekrytera nya medarbetare samt att behålla
medarbetarna inom organisationen. Det är viktigt för offentliga verksamheter att attrahera och rekrytera medarbetare vars kompetens och engagemang bidrar till de offentliga
verksamheternas förmåga att ständigt utveckla sina verksamheter (Parment et al 2009:3). För att offentliga arbetsgivare ska kunna konkurrera med övriga arbetsgivare på arbetsmarknaden är det viktigt att fastställa vad de kan erbjuda sina medarbetare och kommunicera en sann och riktig bild av offentliga verksamheter som arbetsgivare. Detta är en fråga om ett långsiktigt internt och externt arbete där fokus ligger på att kommunicera en positiv bild av offentliga verksamheter som arbetsgivare så att arbetssökande grundar sina val av arbetsgivare på reella fakta istället för förutfattade meningar.
1.1 Problemformulering
För att offentliga verksamheter ska kunna leva upp till såväl samhällets som politiska krav krävs en förmåga att ständigt utvecklas och förändras för att ställa om till nya förutsättningar.
För att möta nya krav är det viktigt att skapa ett starkt arbetsgivarvarumärke som lockar kompetenta och engagerade medarbetare med rätt attityd och inställning (Parment et al 2009:3). Undersökningar visar att anställda i offentliga verksamheter i stor utsträckning är nöjda, motiverade och engagerade i sina arbetsroller men saknar känslan av stolthet för sin arbetsgivare (Tullberg 2001:1). Offentliga verksamheters image som arbetsgivare är således relativt låg och det finns många förutfattade meningar om vad det innebär att jobba inom den offentliga sektorn (Parment et al 2009:3).
De offentliga arbetsgivarna konkurrerar idag på arbetsmarknaden på samma villkor som privata företag och tävlar om de bästa arbetstagarna. För att offentliga arbetsgivare ska bli konkurrenskraftiga gentemot de privata arbetsgivarna bör de därför arbeta strategiskt för att attrahera och rekrytera nya medarbetare. Genom att differentiera sig och lyfta fram positiva fördelar med att arbeta inom offentlig sektor kan verksamheterna knyta till sig de rätta medarbetarna (Parment et al 2009:98). Offentliga verksamheter är av tradition inte vana att
2
marknadsföra sig själva som arbetsgivare, istället har arbetsgivarvarumärket kommunicerats av andra faktorer såsom anställda och tidigare anställda. Resultatet har många gånger blivit att bilden av offentliga verksamheter som arbetsgivare har arbetat emot istället för till fördel för organisationen. Arbetsgivare i offentlig sektor måste således arbeta strategiskt med att kommunicera sitt verkliga arbetsgivarerbjudande. Detta för att kunna stärka sin roll som arbetsgivare (Parment & Dyhre 2009:53).
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med vår uppsats är att undersöka Karlstads kommuns förutsättningar att attrahera och rekrytera sin målgrupp samt hur de genom ett starkt arbetsgivarvarumärke kan vara en attraktiv arbetsgivare. Utifrån syftet har vi formulerat följande frågeställningar:
- Vad anser målgruppen vara ett attraktivt arbete?
- Hur ser målgruppens inställning och attityd till offentliga arbetsgivare ut?
- Hur bör Karlstads kommun kommunicera för att öka målgruppens medvetenhet om kommunen som arbetsgivare?
1.3 Disposition
I vårt inledande kapitel introduceras läsaren till vårt ämne, vårt problemområde samt studiens syfte. Vidare följer ett teoriavsnitt som presenterar studiens teoretiska referensram följt av ett metodavsnitt som redogör för studiens tillvägagångssätt och forskningsprocess. I uppsatsens fjärde kapitel presenterar vi de resultat studien gett och utifrån vår teoretiska referensram analyserar och reflekterar över resultatet. I uppsatsens sista kapitel svarar vi på våra frågeställningar och presenterar en modell av resultatet.
3
2. Teori
Vår teoretiska referensram kommer att behandla fem huvudområden: det goda arbetet, identitet, profil och image, varumärke, arbetsgivarvarumärke samt kommunikation.
Tyngdpunkten i kapitlet kommer att ligga i arbetsgivarvarumärket och dess process, men för att ge läsaren en helhetssyn och en djupare förståelse för vår studie har vi även valt att behandla de ovanstående områdena.
2.1 Det goda arbetet
Arbete som begrepp är omdiskuterat och åsikterna går isär mellan olika teoretiker om vad begreppet ska innefatta. Någon vedertagen definition av arbete finns därför inte, däremot har det genom tiderna skapats flera förslag om hur en definition bör lyda. Då arbete är ett centralt begrepp i vår studie anser vi att en definition bör ges. Definition vi valt är hämtat från
Karlsson. Karlssons förslag på definition lyder: ”Arbete är de verksamheter som försiggår inom ramen för de interna sociala relationerna - arbetsformer - som organiserar
nödvändigheten sfär i ett samhälle.” Karlsson anser således att allt som individen gör i ett samhälle för sin överlevnads skull är att anse som arbete. En aktivitet kan därigenom vara ett arbete och icke- arbete beroende på om den utförs inom nödvändighetens sfär (Karlsson 2002:58).
2.1.1 Attraktivt arbete
Vad som utmärker ett attraktivt arbete grundar sig i ett flertal teorier. Begreppet attraktiv benämns i Svenska akademins ordbok som ”äger förmågan att dra till sig, verka tilldragande för någon eller något” (Svenska Akademiens ordbok 2010). För att förstå och få kunskap om det goda eller attraktiva arbetet har en rad teorier utformats. Vad ett attraktivt arbete är har genom tiden varierat och utvecklats. Modeller och teorier skapade i början av 1900-talet är fortfarande aktuella och formar fortfarande mycket av arbetslivet. Två stora huvudgrenar inom motivationsteorier är innehållsteorier och processteorier. Innehållsteorier försöker identifiera och förklara vad som motiverar personer i arbete och processteorier huruvida en rad personliga faktorer integrerar och påverkar mänskligt beteende. Till innehållsteorier, även kallade behovsteorier, räknas Hertzbergs tvåfaktorsteori (Åteg et al 2004:21). Hertzberg har spelat en stor roll i frågan om vad som motiverar de anställda och gör dem tillfredsställda i sina arbeten. Hertzberg visade på att för att en människa ska vara tillfredställd måste vissa grundläggande behov vara uppfyllda. Via studier upptäckte Hertzberg vissa faktorer som verkade påverka arbetstillfredsställelsen och inställningen till arbetet i positiv eller negativ riktning (Ibid:24). De faktorer som motiverar i arbete sammanhänger dock inte med faktorer som skapar missnöje. Motivations- och missnöjesfaktorerna utgör således inte en dikotomi då det som motverkar missnöje inte nödvändigtvis skapar motivation (Granberg 2006:588).
4
Motivationsfaktorer Missnöjesfaktorer
prestation personalpolitik
erkännande arbetsledningens skicklighet arbetsuppgifter arbesvillkor
ansvar lön
utvecklingsmöjligheter fysisk miljö
Modell 2.1 Hertzbergs motivations- och missnöjesfaktorer (Granberg 2006:589)
Faktorerna delas upp i motivations- och missnöjesfaktorer. Faktorer som höjer
arbetstillfredsställelsen relateras till medarbetarens förhållande till det arbete som utförs och de faktorer som leder till missnöje härleds till medarbetarens förhållande till den kontext där arbetet utförs. Motivationsfaktorerna kan skapa långsiktig arbetstillfredsställelse medan missnöjesfaktorerna i större utsträckning påverkar medarbetarnas attityd till arbetet under en kortare tid. Enligt Hertzbergs teori är lön en missnöjesfaktor som hindrar de anställda från att vara missnöjda med sitt arbete. Lönen i sig är inte det som skapar arbetstillfredsställelse och motivation. För att skapa arbetstillfredsställelse krävs istället möjlighet till eget
ansvarstagande, avancemang och erkännande. Att känna erkänsla för sitt arbete samt att få ta ansvar och kunna avancera i sin yrkesroll är motivationsfaktorer som gör att de anställda upplever tillfredsställelse. Missnöjesfaktorerna beskriver den kontextuella miljön i vilken arbetet utförs och påverkar enligt Hertzberg inte de anställdas motivation. Istället är de faktorer som motverkar missnöje, de är på så sätt förebyggande miljöfaktorer och bör vara uppfyllda för att inte skapa missnöje och negativa attityder. Däremot påverkar dessa faktorer inte de anställdas arbetstillfredsställelse och saknar enligt Hertzberg förmågan att skapa motivation och engagemang i arbetet (Åteg et al 2004:24f).
Klassiska motivationsteorier har genom tiden utvecklats och nya teorier har inte enbart avlöst befintliga teorier utan även utvecklat och utvidgat dem. Moderna motivationsteorier har till syfte att förklara olika beteenden. Då organisationer är komplexa och unika är inte endast en teori tillräcklig för att förstå vad som gör ett arbete attraktivt och motiverar människor i sitt arbete. De olika motivationsteorierna är därför viktiga tillsammans för att ge förklaring och förståelse av vad som gör ett arbete attraktivt (Åteg et al 2004:21). Syftet med den modell vi valt att visa nedan är att skapa fördjupad kunskap och förståelse för vad som gör ett arbete attraktivt. För att förklara attraktivt arbete har i denna modell tre kategorier som alla är betydelsefulla delar av ett attraktivt arbete utformats.
5
Modell 2.2 Kategorier och dimensioner i ett attraktivt arbete. Attraktivt arbetsinnehåll beskriver vad och hur den anställde gör under utförandet av arbetet. Attraktiva arbetsförhållanden består av dimensioner som är
gemensamma för alla anställda på ett företag och arbetstillfredsställelse omfattar vad den anställde upplever att den får ut av att utföra arbetet (Åteg et al 2004:35f).
Grenen attraktivt arbetsinnehåll representerar faktorer som handlar om vad och hur den anställde gör under utförandet av arbetet, vilket bland annat innebär faktorer som finns i arbetets utformning och arbetets innehåll. Den andra grenen attraktiva arbetsförhållanden beskriver faktorer som inte är beroende av specifika arbetsuppgifter eller specifika
upplevelser av att utföra arbetet utan är istället representativa faktorer för alla anställda.
Arbetstillfredsställelse är den tredje kategorin i modellen och omfattar vad den anställde upplever att han eller hon får ut av att utföra arbetet (Åteg et al 2004:35f).
2.1.2 Förändrade attityder till arbete
Vad som anses vara ett attraktivt arbete är inte konstant utan förändras över tid. Arbetskraften står idag inför ett generationsskifte vilket medför nya attityder till arbete och arbetsgivare.
Samlingsnamnet för den nya generationen är Generation Y. Kartläggning av vilka som ingår i generation Y ej är helt fastställd utan generellt ingår alla som är födda under 80-talet eller senare i begreppet (Parment 2008:21). Vi är medvetna om att vår målgrupp befinner sig utanför denna generation men att skriva en uppsats om arbetsgivarvarumärke utan att nämna Generation Y känns inte rimligt då vi anser att arbetsgivare som vill vara konkurrenskraftiga i framtiden bör ta hänsyn till Generations Y: s förhållningssätt till arbetslivet samt veta vad de förväntar sig av en arbetsgivare.
Generation Y är och kommer i framtiden bli attraktiva på arbetsmarknaden. Dessutom kommer deras synsätt och kvalifikationer påverka arbetsmarknaden på ett helt nytt sätt än tidigare generationer (Parment 2008:70). Som arbetstagare ställer Generation Y höga krav på sin arbetsgivare. Karriärplanering, flexibla arbetstider samt möjlighet till att arbeta hemifrån är några exempel på vad de förväntar sig (Ibid:84). Generation Y ser det som naturligt att ställa krav på arbetsgivaren eftersom arbetsgivaren ställer krav på dem. Arbeten som inte uppfattas som meningsfulla och som inte bidrar tillräckligt till att uppnå individens mål kan
6
resultera i att Generation Y söker sig vidare efter andra jobb (Ibid:216). Att byta arbete ofta är även ur Generation Y:s synvinkel något naturligt och ses som ett verktyg för att skapa större kontaktnät, vilket i sin tur kan generera i nya spännande arbetsmöjligheter. Den minskade lojaliteten och att generation Y byter arbete oftare är något som arbetsgivare måste vara medvetna om. Att som arbetsgivare förstå vikten av ett gott rykte på arbetsmarknaden ses i denna kontext som oerhört betydelsefullt. Ett gott rykte kan generera i att tidigare anställda kommer tillbaka till företaget med nya kunskaper och kvalitéer, vilket resulterar i att
företagets kompetenser ökar (Ibid:228f). För organisationer som vill vara konkurrenskraftiga i framtiden krävs ett tillvaratagande av Generation Y: s kompetenser (Ibid:70). Vikten av att erbjuda meningsfulla och intressanta arbeten ses som mycket betydelsefullt i jakten på att attrahera duktiga medarbetare från Generation Y (Ibid:80). Dessutom är en attraktiv profil och image samt ett tilldragande varumärke ytterligare faktorer som enligt Generation Y påverkar en organisations attraktivitet (Ibid:230).
2.2 Identitet, profil och image
För att bygga ett attraktivt arbetsgivarvarumärke som lockar kompetenta medarbetare är det viktigt att organisationen är medvetna om sin identitet, profil och image. Organisationens identitet är den bild organisationen har av sig själv om hur de är, vad de har och vad de står för (Spjuth 2006:10). Identiteten skapas av organisationen själv i den tillvaro den verkar och utgör således en form av självförståelse (Larsson 2009:116). För att en organisation ska ha kännedom om sin identitet är det viktigt att veta hur medarbetarna ser på organisationen samt vad som driver och motiverar dem i arbetet. Medvetande om organisationens identitet för organisationen närmre målet att bli en attraktiv arbetsgivare (Parment & Dyhre 2009:68). För att en organisation ska nå självkännedom och kunskap om sin identitet bör organisationen även ta hänsyn till den bild omgivningen har av verksamheten (Larsson 2009:116). En organisations profil utgör den bild som organisationen själva identifierar sig med och önskar förmedla till omvärlden och sina anställda. Profilen är alltså vad organisationen anser sig vara, representera och stå för. Förenklat kan sägas att identiteten representerar den inre självbilden och profilen representerar den yttre självbilden. Ofta finns dock en skillnad mellan det en organisation vill förmedla och hur organisationen faktiskt uppfattas av omgivningen. Hur organisationen uppfattas av andra utgör organisationens image. En organisations image är ett resultat av omvärldens tidigare erfarenheter och uppfattningar om organisationen och dessa skapar tillsammans den bild omvärlden har av organisationen idag. En organisations image behöver således inte vara sann eller riktig utan utgör snarare omvärldens bild av
organisationen baserat på tidigare erfarenheter såsom tidigare kunders upplevelser om
organisationens produkter eller tjänster. En organisations image bestäms av ett antal faktorer.
Den bild de anställda förmedlar av organisationen bidrar till imagen samt organisationens ledningsstil. Attribut och kännetecken som lokaler, byggnader, logotyper och reklam påverkar imagen. Vidare bidrar de tjänster och eller produkter som organisationen producerar samt organisationens ekonomiska ställning och sociala ansvarstagande till imagen (Ibid:113f). En organisations image kan vara sann och riktig och överrensstämma med hur organisationen vill bli uppfattad, men den kan också vara felaktig och skilja sig från organisationens önskvärda profil (Spjuth 2006:9).
7
Modell 2.3 Förhållandet mellan identitet, profil och image (Larsson 2009:117)
Modellen beskriver förhållandet mellan profil, image och identitet. Det som eftersträvas är att image och profil stämmer överrens och överlappar varandra så att det som organisationen önskar förmedla överrensstämmer med hur organisationen uppfattas. Detta är dock sällan fallet och istället blir det en strategisk fråga där ett långsiktigt strategiskt arbete strävar efter att föra ringarna närmre varandra (Larsson 2009:117).
2.3 Varumärke
Allt som förknippas med en produkt, tjänst eller organisation utgör delar av dess varumärke.
Det kan exempelvis röra de känslor, tankar och förnimmelser som framkallas i samband med att ett namn hörs eller en symbol syns. Funktionen med ett varumärke är att särskilja sig från konkurrenterna och representera något unikt. Ett varumärke hjälper målgruppen att förstå skillnaden mellan olika produkter, tjänster och organisationer. För att på ett effektivt sätt arbeta med en organisations varumärke är det av stor vikt att det finns en medvetenhet i vad som önskas visas upp och vad som faktiskt uppvisas. Att arbeta aktivt med vad organisationen står för och hur den vill bli uppfattad är därför viktigt. Trovärdighet och sanning i det som förmedlas är dessutom en förutsättning för framgång i arbetet med varumärken (Spjuth 2006:8f). Samhället genomsyras allt mer av varumärken och människor blir mer kunniga och intresserade av dem. En mer global värld, snabbare kommunikation med nya verktyg för att sprida kunskap och information skapar fler valmöjligheter och på så vis ökad konkurrens. Fler valmöjligheter samt lättillgänglig information leder till att det blir viktigare för organisationer att ha attraktiva varumärken (Parment & Dyhre 2009:14). Att organisationer som skolor, kyrkor och offentliga verksamheter numera arbetar aktivt med sina varumärken är en relativt ny företeelse. Ökat fokus på varumärken är betydelsefullt för hur individer uppfattar och ser på organisationer (Parment 2008:196f).
De varumärkesprinciper som används vid utvecklande av organisationers produktvarumärken har på senare tid tillämpats inom personalområdet och benämns då som arbetsgivarvarumärke (employer brand) (Backhaus & Tikoo 2004). Det finns en stark länk mellan varumärke och arbetsgivarvarumärke och ett starkt varumärke bidrar ofta till att det blir billigare, lättare och mer effektivt för organisationen att skapa ett arbetsgivarvarumärke. Ett attraktivt varumärke är därmed en bra början för att utveckla ett starkt arbetsgivarvarumärke (Parment & Dyhre 2009:144).
2.4 Arbetsgivarvarumärke
Det mesta inom området arbetsgivarvarumärke har skett och utvecklats det senaste årtiondet (Barrow & Mosley 2005:160). 1996 definierade Barrow för första gången begreppet
arbetsgivarvarumärke (Ibid:xvi). De senaste åren har många företag strategiskt och medvetet
Identitet
Profil Image
8
börjat arbeta med att utveckla ett arbetsgivarvarumärke och fenomenet har vuxit sig starkt och populärt hos företagsledningar (Backhaus & Tikoo 2004).
Det finns flera olika definitioner av begreppet arbetsgivarvarumärke. Barrow definierar begreppet som ”arbetsgivarvarumärke är ett paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska fördelar som tillgodoses av anställningen och kan identifieras med
arbetsgivaren” (Barrow & Mosley 2005:xvi). Vidare menar Barrow (2005) att huvuduppgiften med arbetsgivarvarumärke är att tillhandahålla ett sammanhållet ramverk för ledning för att underlätta och förbättra rekrytering samt bevara personal. Conference Board1 har formulerat en definition med liknande innebörd, vilken lyder “arbetsgivarvarumärke grundar identiteten av företaget som arbetsgivare. Det omspänner företagets värderingssystem, policies och beteende gentemot de man vill attrahera, motivera och behålla inom företaget”. Backhaus och Tikoo presenterar själva begreppet arbetsgivarvarumärke som ”en process av att bygga en igenkännbar och unik arbetsgivaridentitet och arbetsgivarvarumärke som ett koncept för företaget att differentiera sig från sina konkurrenter” (Backhaus & Tikoo 2004:501). Moroko och Uncles (2008:161) definierar arbetsgivarvarumärke som ”summan av ett företags
ansträngningar att kommunicera till existerande och kommande medarbetare att det är ett åtråvärt ställe att arbeta på”.
Arbetsgivarvarumärke handlar om att attrahera, rekrytera och behålla den rätta personalen (Parment & Dyhre 2009:141). Med ett starkt arbetsgivarvarumärke kan företag framhäva de särskiljande karaktäristiska drag de har som arbetsgivare gentemot sina konkurrenter och särskilja sig som arbetsgivare på arbetsmarknaden (Backhaus & Tikoo 2004). Organisationer använder sig av arbetsgivarvarumärke för att attrahera de medarbetare de önskar att rekrytera samt för att behålla nuvarande personal. Det är även en metod för att säkerställa att
medarbetarna är medvetna om organisationens kultur och strategier (Backhaus & Tikoo 2004). Att utveckla och arbeta med arbetsgivarvarumärke har blivit en metod för organisationer att säkerställa att de attraherar och behåller de för dem mest attraktiva
medarbetarna (Moroko & Uncles 2008). Arbetsgivarvarumärke har på så vis blivit viktigt för att skapa konkurrenskraft (Backhouse & Tikoo 2004).
Behovet att etablera ett effektivt arbetsgivarvarumärke, hållbara
arbetsgivarvarumärkesstrategier samt ett agerande som är hållbart över tid är av betydelse för företagets överlevnad (Parment & Dyhre 2009:7). Det blir allt svårare att särskilja
organisationers produkter och tjänster från varandra och istället är det personalen som differentierar organisationerna (Ibid:9). Personalen blir därför en stark och viktig resurs för organisationer. Att uppmärksamma sina medarbetare blir vanligare hos arbetsgivare, men är ännu inte något självklart eller accepterat i praktiken. Barrow pekar på det faktum att trots att företag framvisar personalen som viktiga, lever de inte upp till filosofin att personalen skulle vara företagets starkaste resurs utan fokuserar mer på ekonomisk vinst (Barrow & Mosley 2005:15).
De företag som tar till sig arbetsgivarvarumärke kommer att få en konkurrenskraftig fördel, då rätt medarbetare blir allt viktigare för organisationers framgång (Parment & Dyhre 2009:9).
Vilka som är de bästa medarbetarna varierar beroende på organisationen samt dess kontext.
De företag som tar till sig arbetsgivarvarumärke kommer att få en konkurrenskraftig fördel, då det inte enbart är av vikt med rätt medarbetare utan rätt medarbetare för den egna
organisationen (Dyhre & Parment 2009:10ff). För att kunna marknadsföra sig som
1 Conference Board är en global, fristående, ej vinstdrivande organisation som arbetar för allmänhetens intresse.
För mer information se www.conference-board.org
9
arbetsgivare ses det som nödvändigt att organisationen förstår vikten av att ha rätt människor på rätt plats. Fel person kan reducera värdet av arbetsgivarvarumärket, medan rätt person kan göra stor skillnad och dessutom påverka hur människor tänker och ser på organisationen (Parment & Dyhre 2009:141). För att hitta rätt medarbetare måste organisationen veta vilka de vill ha som medarbetare. För att en organisation ska kunna definiera vilka som är bäst för just dem är arbetsgivarvarumärke viktigt. Det hjälper organisationer att vara tydliga med vilka de är och leder till att de rätta medarbetarna söker sig till företaget (Ibid:12f). En tydlig profil och ett starkt arbetsgivarvarumärke leder till att det är lättare för arbetssökande att hitta den arbetsgivare man anser passar bäst att arbeta för (Ibid:21). För organisationer innebär det att de kan rekrytera talangfulla medarbetare som passar in i företagets värderingar, kultur och image (Ibid:10). Arbetsgivarvarumärke är viktigt om företag ska lyckas rekrytera rätt, behålla samt motivera medarbetare (Backhaus & Tikoo 2004).
2.5 Arbetsgivarvarumärkesprocessen
För att vara en attraktiv arbetsgivare krävs ett långsiktigt strategiskt arbete. Arbetet med ett attraktivt arbetsgivarvarumärke startar alltid inne i organisationen. Att skapa ett starkt arbetsgivarvarumärke är en process som kräver engagemang och samarbete i flera led inom organisationen (Parment & Dyhre 2009:56f). Medvetenhet om processen måste finnas hos såväl personalavdelning, marknadsavdelning och ledning. Saknas ett gemensamt engagemang leder det till ett svagt arbetsgivarvarumärke. Vidare betonas vikten av kunskap om varumärke och marknadsföring då det finns en stark länk mellan varumärke och arbetsgivarvarumärke (Ibid:45). Även Barrow och Mosley betonar vikten av förankring i organisationens ledning för att skapa ett trovärdigt arbetsgivarvarumärke. Utan stöd från ledningen saknas befogenhet att skapa ett slagkraftigt och trovärdigt arbetsgivarvarumärke (Barrow & Mosley 2005:81).
När en organisation utvecklar sitt arbetsgivarvarumärke är det viktigt att definiera vad organisationen anser vara nyckelkomponenter i arbetsgivarvarumärket. Med dessa som utgångspunkt utformas ofta en modell utifrån vilken organisationen skapar en strategi för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke. Det är dock viktigt att komma ihåg att denna modell symboliserar organisationens önskvärda arbetsgivarvarumärke och inte det
arbetsgivarvarumärke organisationen har i nuläget. Modellen utgör således en vision om hur organisationen önskar uppfattas som arbetsgivare (brand vision) och organisationens
nuvarande arbetsgivarvarumärke (brand reality) återfinns istället i allmänhetens attityder och inställningar till organisationen som arbetsgivare. En organisation bör vara medveten om såväl sin vision av arbetsgivarvarumärket som det verkliga arbetsgivarvarumärket. På så vis är organisationen medveten om både målet och utgångsläget och kan lättare skapa en strategi för att minska glappet mellan det önskvärda och nuvarande läget (Barrow & Mosley 2005:64).
2.5.1 Femstegsmodellen
För att beskriva hur arbetsgivarvarumärkesprocessen kan gå till har vi valt att beskriva en femstegsmodell2. Enligt femstegsmodellen är arbetsgivarvarumärkesprocessen ”en logisk process genom vilken företag når ett huvudmål: att attrahera nuvarande och framtida ideala medarbetare”. De fem stegen i modellen behandlar arbetsgivarvarumärkesprocessen och presenterar en strategi för att bygga ett hållbart arbetsgivarvarumärke (Parment & Dyhre 2009:56). Innehållet i de olika stegen i modellen återfinns även hos andra författare, vi har dock valt att framhålla femstegsmodellen.
2 Femstegsmodellen är utformad av Universum, ett internationellt företag som är specificerade på arbetsgivarvarumärke. För mer information se www.universumglobal.com
10
Femstegsmodellen poängterar att det är skillnad mellan arbetsgivarvarumärkesprocessen och rekrytering. Till skillnad från rekrytering som är en kortsiktig process för att hitta nya
medarbetare till lediga tjänster, så är arbetsgivarvarumärkesprocessen ett långsiktigt arbete för att stärka organisationens övergripande arbetsgivarvarumärke. En organisations
arbetsgivarvarumärke riktar sig inte bara till framtida medarbetare utan fokus ligger även på att behålla de medarbetare som redan arbetar inom organisationen. Att arbeta strategiskt med arbetsgivarvarumärke har således fokus såväl inom som utom organisationen. Arbetet med arbetsgivarvarumärke startar inom organisationen. Organisationen måste undersöka vad som driver och engagerar de bästa medarbetarna för att differentiera vad som är speciellt och unikt med att arbeta för den egna organisationen istället för hos en konkurrerande arbetsgivare.
Vidare bör även arbetsgivarvarumärket hjälpa organisationen att fastställa vad de söker hos en ideal medarbetare så att organisationen kan urskilja vilka medarbetare som är bäst för just dem (Parment & Dyhre 2009:56f). Nedan beskrivs de fem stegen i modellen.
Steg 1. Undersöka nuläget
I ett tidigt skede i arbetsgivarvarumärkesprocessen är det viktigt att undersöka omvärldens attityder och uppfattningar om organisationens rykte och image. För att komma vidare i arbetsgivarvarumärkesprocessen krävs en förståelse för den nuvarande situationen och dess möjligheter och hinder. Det är viktigt att inse att uppfattningen om organisationen som arbetsgivare kan skilja sig mellan olika ålders- och yrkesgrupper. För att undersöka
omvärldens uppfattning om organisationen krävs såväl interna som externa undersökningar.
Denna typ av undersökningar hjälper organisationen att fastställa nuläget samt att sätta upp långsiktiga mål och riktlinjer för arbetsgivarvarumärkesprocessen samt jämföra sin egen situation gentemot konkurrerande arbetsgivare (Parment & Dyhre 2009:59ff). Detta kan liknas vid det som Barrow och Mosley (2005:64) benämner som glappet mellan
organisationens vision om arbetsgivarvarumärket och det verkliga arbetsgivarvarumärket.
Steg 2. Arbetsgivarerbjudande
Nästa steg i modellen är att skapa ett attraktivt arbetsgivarerbjudande (employer value proposition). Ett starkt arbetsgivarerbjudande skapar ett mervärde där organisationen genom att framhäva sina fördelar och potentialer blir attraktiva arbetsgivare för potentiella
medarbetare. Arbetsgivarerbjudandet talar om varför kvalificerade och kompetenta
medarbetare aktivt ska välja att arbeta för en specifik arbetsgivare. Det handlar således om att arbeta fram organisationens konkurrensfördelar gentemot andra organisationer och skapa ett attraktivt arbetsgivarerbjudande till såväl nuvarande som framtida medarbetare.
Arbetsgivarerbjudandet talar om varför de medarbetare som organisationen vill ha ska välja att arbeta för dem samt lyfter fram de fördelar medarbetarna har av att arbeta inom
organisationen. Organisationer som skapar ett starkt arbetsgivarerbjudande har lättare att rekrytera kompetenta medarbetare utan att för den delen erbjuda löner i toppskiktet. Ett starkt arbetsgivarerbjudande är således en stark konkurrensfördel (Parment & Dyhre 2009:66f).
Ett framgångsrikt arbetsgivarerbjudande måste för det första vara sant och riktigt. En organisation kan inte skapa ett arbetsgivarerbjudande som inte överensstämmer med verkligheten. Ett eventuellt glapp mellan vad organisationen lovar och vad de egentligen uppfyller sprids fort via bland annat sociala medier och skapar istället ett dåligt rykte för organisationen. Vidare måste arbetsgivarebjudandet vara av värde för den målgrupp man avser attrahera. Organisationen måste profilera sig och sticka ut för att skapa ett attraktivt erbjudande. Det räcker inte med att säga att man har goda vinstmarginaler och en god arbetsmiljö för att uppfattas som attraktiv, istället måste organisationen skapa egna unika
11
fördelar som genererar ett mervärde för medarbetarna i målgruppen. Här måste organisationen ta hänsyn till vilken typ av arbete det är samt vilken målgrupp de riktar sig till.
Arbetsgivarerbjudandet måste till sist differentiera organisationen från konkurrerande arbetsgivare och framhäva unika fördelar och skillnader. För att organisationen ska kunna vidhålla en konsekvent och sanningsenlig kommunikation av sitt arbetsgivarvarumärke är det viktigt att dessa faktorer är väl genomtänkta. Den verkliga utmaningen ligger enligt Parment och Dyhre inte i att skapa ett attraktivt och sanningsenligt arbetsgivarerbjudande utan i att differentiera det som är unikt med att arbeta hos organisationen. Många arbetsgivare erbjuder samma typ av tjänster och organisationen måste hitta argument för att medarbetare ska välja att arbeta för just dem (Parment & Dyhre 2009:67).
Alla företag har någon form av arbetsgivarerbjudande, men få arbetar strategiskt med att stärka och kommunicera ut det. För att utveckla ett starkt arbetsgivarerbjudande är det viktigt att ta hänsyn till organisationens identitet, profil och image. En stor överlappning mellan dessa begrepp ökar möjligheten att utveckla ett attraktivt och sanningsenligt
arbetsgivarerbjudande. Första steget är att analysera organisationens identitet, profil och image samt undersöka vad de står för som organisationen ser ut i nuläget. På så vis blir organisationen medveten om det nuvarande arbetsgivarerbjudandet. Attraktiva arbetsgivare har ofta god kännedom om sin identitet samt vad som driver, engagerar och motiverar personalen. För att undersöka organisationens profil bör organisationen intervjua ledningen om deras syn på organisationen som arbetsgivare och hur de önskar uppfattas av omgivningen såväl nu som i framtiden. Länken mellan profil och identitet är ofta svagare än länken mellan profil och image eftersom ledningen ofta är bättre på att kommunicera företagets mål och visioner till omvärlden än till dem inom organisationen. För att ta reda på en organisations image kan externa undersökningar samt undersökningar i fokusgrupper utföras. Även om en organisation uppfattas som en attraktiv arbetsgivare av en viss målgrupp så betyder det inte nödvändigtvis att målgruppen för den delen har kunskap om organisationen som arbetsgivare.
En popularitet som arbetsgivare leda till många ansökningar till lediga tjänster, men att hållbart arbeta med att stärka sitt arbetsgivarvarumärke handlar snarare om att sträva efter att attrahera rätt medarbetare istället för att attrahera många medarbetare. När man undersöker imagen presenteras ofta stereotypa, förlegade och ibland till och med felaktiga uppfattningar om organisationen som arbetsgivare. Det är dock viktigt att ta även dessa i beaktning då de visar hur lång tid det faktiskt tar att utveckla och kommunicera ett attraktivt
arbetsgivarvarumärke. Ju mindre organisationen kommunicerar direkt till sin målgrupp desto mer kommer imagen om dem att byggas på rykten och allmänna uppfattningar (Parment &
Dyhre 2009:68ff).
Steg 3. Kommunikationsstrategi
När organisationen genomfört externa och interna undersökningar samt utformat ett attraktivt och hållbart arbetsgivarerbjudande är nästa steg i modellen att utforma en
kommunikationsstrategi. För att kommunikationen ska bli effektiv är det av stor vikt att organisationen väljer rätt kommunikationskanal samt samordnar och integrerar
kommunikationen av arbetsgivarvarumärket med organisationens övriga marknadsföring. En organisation som är relativt okänd både hos allmänheten och hos den målgrupp de avser attrahera bör starta med att skapa ett intresse för organisationen hos allmänheten (Parment &
Dyhre 2009:71f).
För att kunna identifiera rätt kommunikationskanal krävs insikt om den målgrupp organisationen avser attrahera. Organisationen bör välja den kommunikationskanal målgruppen använder sig av för att söka information om nya arbetsgivare. Ofta lägger
12
organisationer stora summor på kommunikationskanaler som kanske inte alls används av målgruppen. En framgångsrik kommunikationsstrategi handlar således om att satsa pengar på de kommunikationskanaler som på sikt leder till att rätt medarbetare attraheras av
arbetsgivarerbjudandet. Ett hållbart arbetsgivarvarumärke handlar dock inte bara om att attrahera nya medarbetare utan även om att behålla medarbetare. För att upprätthålla en god dialog med de anställda bör organisationen utveckla goda interna kommunikationskanaler (Parment & Dyhre 2009:71ff). Organisationen bör vara medveten om att de anställda har en central roll i kommunikationen av arbetsgivarvarumärket, då en slagkraftig och
kostnadseffektiv marknadsföring är när anställda talar väl om sin arbetsgivare. Anställda som är beredda att rekommendera sin arbetsgivare till vänner, familj och sociala nätverk medför en ökad medvetenhet och hållbarhet för arbetsgivarvarumärket (Ibid:153).
Steg 4. Kommunikationsmaterial
Det fjärde steget i femstegsmodellen handlar om hur organisationen ska förmedla och kommunicera sitt arbetsgivarerbjudande så att det överrensstämmer med organisationens identitet och övriga marknadsföring. Oavsett vilken kommunikationskanal som används bör ord och bilder i kommunikationsmaterialet följa en röd tråd vad gäller utseende och
förmedlade känslor. Det är även viktigt att de som på olika sätt företräder organisationen uppträder i linje med det organisationen önskar förmedla. Ett grundligt arbete med de tidigare stegen i femstegsmodellen underlättar avsevärt för att utveckla ett slagkraftigt
kommunikationsmaterial. En organisation som har en stark identitet och ett sanningsenligt, attraktivt och differentierande arbetsgivarerbjudande har lättare att veta hur de på bästa sätt kan kommunicera sitt arbetsgivarvarumärke i linje med organisationen övriga
marknadsföring. Kommunikationsmaterialet är organisationens sätt att föra en dialog med potentiella och nuvarande medarbetare där de talar om vad som differentierar dem gentemot övriga arbetsgivare (Parment & Dyhre 2009:76f).
Steg 5. Handling
Att stärka och utveckla ett arbetsgivarvarumärke är en strategisk process som ständigt drivs framåt. Det sista steget i femstegsmodellen handlar således om vikten av att gå från tanke och planering till handling. Organisationen måste implementera de tidigare stegen samt följa upp och utvärdera resultatet. Det är viktigt att organisationen i detta steg sätter upp tydliga och mätbara mål för vad de önskar åstadkomma. Det räcker inte att ha som mål att bli en mer attraktiv arbetsgivare, för att arbetet ska vara framgångsrikt krävs att organisationen fastställer mer konkreta mål såsom att höja antalet ansökningar från målgruppen eller att effektivisera den tid det tar att tillsätta lediga tjänster (Parment & Dyhre 2009:78f). Detta är något som poängteras även av Barrow och Mosley (2005:69) då de menar att en organisation bör fastställa hur ett starkt arbetsgivarvarumärke kan hjälpa organisationen att nå sina mål innan organisationen startar arbetsgivarvarumärkesprocessen. Den organisation som ser
arbetsgivarvarumärke som ett kortsiktigt projekt kommer i slutändan inte att lyckas med att skapa ett hållbart arbetsgivarerbjudande då arbetsgivarvarumärkesprocessen kräver tid och hårt arbete (Parment & Dyhre 2009:80).
2.5.2 Kommunikation
En organisation kan inte utforma marknadsföring så att den passar och tilltalar varje enskild individ då det skulle vara allt för kostsamt. Istället bör organisationen dela in marknaden i kunder med liknade karaktärsdrag. Denna process kallas segmentering och är nödvändig för att kommunikationsprocessen ska bli effektiv. När segmenteringen är avklarad är det dags att
13
välja ett specifikt segment att fokusera på, detta segment kommer att kallas för företagets målgrupp (Jobber 2001:185).
När organisationen har fastställt vilken målgrupp som kommunikationen ska riktas till återstår att skapa en bild av målgruppen och kartlägga yttre och inre kännetecken. Till de yttre
faktorerna hör basvärden som att få en klar bild över hur stor målgruppen är, var den befinner sig och vilka sedvanliga demografiska faktorer som kännetecknar den. För att ytterligare skaffa sig information om målgruppen är det även av stor vikt att organisationen ser närmare på mottagarens sociala bakgrund. Anledningen till att den sociala bakgrunden är viktig beror på att det finns ett starkt samband mellan mottagarens bakgrund och hur tolkningen av budskapet blir. Att även vara medveten om att människor i mottagarens närhet har stort inflytande när det gäller att påverka och förhindra nya attityder och beteenden är av stor vikt.
Mediefaktorn bör också nämnas som en viktig yttre faktor i målgruppsanalysen. Att veta vilka medier målgruppen har tillgång till och vilka medier de föredrar underlättar när
organisationen ska nå ut med sitt budskap (Larsson 2009:150ff). Idag växer nya kommunikationssätt fram. Annonser på Internetsajter som attraherar målgruppen är ett exempel på hur organisationen når målgruppen på ett effektivt sätt, dessutom är det billigare än den traditionella marknadsföringen (Parment 2008:188).
Kartläggning av de inre faktorerna är minst lika viktigt som att karlägga de yttre. Att veta om individen har ett behov av information eller inte är nödvändigt för att
kommunikationsprocessen ska bli effektiv. Larsson hävdar med stöd av Dervin att om behovet saknas måste organisationen försöka skapa en förändring hos individen, detta görs genom att budskapet anpassas till mottagarens personliga behov. Ytterligare inre faktorer som organisationen bör kartlägga är hur beredd målgruppen är på informationen, vilka
förhållanden de har till ämnet, hur mycket kunskap målgruppen har om ämnet samt hur målgruppens attityder och föreställningar ser ut kring ämnet. Att veta hur målgruppens attityd ser ut är av oerhört vikt för en lyckad kommunikation. Attityder påverkar exempelvis hur vi tar emot information som passar, men också hur vi stöter bort den som inte passar. För att kunna förändra attityder hos individer krävs att sändaren, budskapet och mediet upplevs som trovärdiga, tillförlitliga och sakkunniga (Larsson 2009:153ff).Budskapet kan sägas vara själva kärnan i all kommunikation, då det i första hand är genom ett bra budskap som organisationen kan nå och intressera sin målgrupp (Larsson 2009:185). Att välja rätt budskap för att locka och intressera mottagaren är av oerhörd vikt i budskapsprocessen. Larsson (2009: 189) talar med stöd av Kotler om en fyrstegsprocess i jakten på det rätta budskapet. Det första steget handlar om att utveckla en rad olika budskap för att sedan i det andra steget välja ut de bäst lämpade. I detta steg är det betydelsefullt att tre faktorer åskådliggörs: hur intresseskapande meddelandet är, exklusiviteten i meddelandet samt trovärdigheten. Det tredje steget behandlar budskapets utformning som är en avvägning mellan rationella och emotionella former. Det sista och fjärde steget handlar om det sociala ansvaret i budskapet. Trovärdighet som
behandlas i det andra steget är något som även Parment betonar. Han menar att konsumenter idag blivit allt mer kritiska mot de budskap som organisationer sänder ut. Det är därför viktigare än någonsin att de budskap som sänds ut är korrekta. Sanna och attraktiva budskap är enklare att fästa i den egna organisationen, dessutom attraherar detta målgruppen på mycket effektivt sätt (Parment 2008:170). I kommunikationsprocessen bör även
organisationen fundera över om koncentrationen ska ligga på ett budskap eller om flera ska användas. Finns en tveksamhet till budskapet ses det som mer effektivt att använda sig av en mångsidig argumentation. Undersökningar visar även att en mångsidig argumentation är att föredra när målgruppen är välutbildad. Lågutbildade föredrar däremot en mer ensidig
kommunikation. Den ensidiga kommunikationen ses dessutom som tillräcklig då mottagarna och sändaren lutar åt samma håll. Det bör dock belysas att organisationen inte behöver låsa
14
sig fast vid ett budskap under hela kommunikationsprocessen, utan istället bör organisationen vara medveten om att det kanske krävs ett budskap för att skapa uppmärksamhet, ett för att ändra uppfattning och till sist ett budskap som skapar handling (Larsson 2009:189f).
2.5.3 Kommunicera arbetsgivarvarumärke
När organisationen bestämt riktningen på arbetsgivarvarumärket och när definitionen av ett attraktivt och äkta innehåll är fastställt kan kommunikationsprocessen starta (Parment &
Dyhre 2009:145). Det existerar två typer av kommunikation för att öka medvetenheten om en organisations arbetsgivarvarumärke, kommunikation för att stärka arbetsgivarvarumärket i allmänhet samt kommunikation som riktar sig till en speciell målgrupp. I många fall använder sig dock organisationen av både en bredare kommunikation för att få ut sitt budskap till den stora massan, och en mer detaljerad för att kommunicera med en specifik målgrupp. Hur organisationen väljer att kommunicera beror på om organisationen verkar på en
konsumentmarknad eller inte samt om organisationen är av allmänt intresse (Parment &
Dyhre 2009:135). Figuren nedan är en vägledning i hur kommunikationen bör riktas.
Låg förekomst på Hög förekomst på konsumentmarknaden konsumentmarknaden
Stort intresse för organisationens
produkter/tjänster
Lågt intresse för organisationens
produkter/tjänster
Modell 2.4Omfattning av arbetsgivarvarumärkeskommunikation (Parment & Dyhre 2009:136)
Organisationer som verkar både på konsumentmarknaden och är av stort intresse för allmänheten kräver ingen generell kommunikation, utan kommunikationen kan istället
fokuseras till en specifik målgrupp. Att kommunikationen kan fokuseras beror på att det finns en stark länk mellan varumärke och arbetsgivarvarumärke och människor som tänker på en organisations produkt eller tjänst reflekterar automatiskt till arbetsgivarvarumärket. För organisationer som däremot inte agerar på konsumentmarknaden men som är av allmänt intresse saknas dock denna reflektion till arbetsgivarvarumärket. Målgruppen har således svårt att veta vad de associerar med arbetsgivaren. Vikten av en bred och generell kommunikation blir då nödvändig för att öka medvetenheten om organisationen som arbetsgivare (Parment &
Dyhre 2009:135f). Att använda sig av bred kommunikation som inte endast är fokuserad till målgruppen ses även som betydelsefullt då kommunikationen av arbetsgivarvarumärket i många fall ligger utanför organisationens kontroll. Det kan vara svårt för organisationen att veta när de kommunicerar och när de inte gör det. Att organisationens arbetsgivarvarumärke kan komma på tal när organisationen minst anar det är viktigt att ha i åtanke. Dessutom är det viktigt att organisationen är medveten om att även folk i allmänhet medverkar i märkets image då människor pratar om arbetsgivare med personer i sin närhet. En generell
kommunikation bidrar till en ökad kännedom om varumärket, vilket leder till ett starkare och mer konkurrenskraftigt arbetsgivarvarumärke (Ibid:145ff). En generell kommunikation är
3.Arbetsgivarvarumärket är viktigt för
allmänheten
4.Arbetsgivarvarumärket är viktigt för
allmänheten
och är en naturlig del av varumärket
1.Arbetsgivarvarumärket är väldigt viktigt för ett begränsat antal som agerar inom vissa yrkesområden
2.Arbetsgivarvarumärket är särskilt viktigt inom vissa yrkesområden och till viss mån för konsumenter
15
således betydelsefull för att öka medvetenheten om organisationen som arbetsgivare. När organisationen uppnått en ökad medvetenhet kan dock kommunikationsprocessen öppna upp för en mer fokuserad kommunikation till målgruppen, där man strävar efter att attrahera och skapa ett intresse för organisationen som arbetsgivare (Ibid:42).
16
3. Metod
I vårt metodavsnitt redovisas studiens forskningsprocess. Först förklarar vi vårt val av ämne samt val av verksamhet. Vidare kommer vi i detta kapitel beröra relevanta begrepp samt beskriva hur studien är genomförd.
3.1 Val av ämne
Arbetsgivarvarumärke är ett begrepp som växt fram under det senaste årtiondet och de teorier som finns inom ämnet är relativt nya. Vi finner det intressant att undersöka hur organisationer genom att medvetet arbeta med sitt arbetsgivarvarumärke kan stärka sin position gentemot konkurrenter på arbetsmarknaden. Då allt fler företag liknar varandra i produkter och tjänster är det medarbetarna som differentierar organisationerna och gör dem konkurrenskraftiga och det blir då av stor vikt för organisationer att lyckas attrahera, rekrytera och behålla de bästa medarbetarna.
3.1.1 Val av verksamhet
Arbetsgivarvarumärke är som nämnt ovan ett relativt nytt begrepp och har hittills främst tillämpats inom företag på den privata sektorn. Offentliga verksamheter har inte en tradition av att marknadsföra sig själva som arbetsgivare på samma sätt som privata företag. Då en grundtanke i teorier kring arbetsgivarvarumärke är att företag som skapar ett attraktivt
arbetsgivarvarumärke betalar mindre för bättre personal är det enligt oss intressant att tillämpa dessa teorier inom ramen för offentlig verksamhet.
Den kommunala verksamheten har under senare årtionden genomgått ett flertal
förvaltningspolitiska förändringar influerade av det privata näringslivet som bland annat syftar till att öka kommuners effektivitet (Montin 2007:16). Idag läggs annat fokus på medborgarna där de ses mer som kunder på en marknad med individuella rättigheter och valfrihet att välja mellan såväl privata som offentliga serviceproducenter. Detta har lett till en ökad konkurrens för den kommunala förvaltningen (Montin 2007:118f). Då det är en relativt ny företeelse för kommuner att marknadsföra sig som arbetsgivare anser vi att en
problematisering kring begreppet arbetsgivarvarumärke och offentlig verksamhet är både aktuell och intressant. Idén till att undersöka arbetsgivarvarumärke inom kommunal verksamhet samt personers attityd och inställning till kommunen som arbetsgivare kom i samband med vår kontaktperson på Karlstads kommun.
Kommunala verksamheter står i och med 40-talisternas pensionsavgång inför ett stort rekryteringsbehov. För att attrahera ny kompetent personal är det således viktigt för kommunala verksamheter att skapa ett attraktivt arbetsgivarvarumärke som lockar rätt medarbetare till organisationen. Då behovet för offentliga verksamheter att arbeta med arbetsgivarvarumärke är stort anser vi att det är spännande att undersöka
arbetsgivarvarumärke i denna kontext. Innan vi går vidare med hur vi genomfört studien presenterar vi Karlstads kommun som organisation samt delar ur deras arbetsgivarstrategi.
17 3.1.2 Karlstads kommun
Med hänsyn till studien syfte anser vi det relevant att kort presentera Karlstads kommuns verksamhet samt deras nuvarande arbetsgivarpolitik. Detta för att i analysen se hur
respondenterna upplever Karlstads kommun som arbetsgivare i relation till hur kommunen presenterar sig själva som arbetsgivare. Vi har nedan valt att sammanfatta hur Karlstads kommuns presenterar sig själva.
Verksamheten i Karlstads kommun är fördelad på nio förvaltningar och sju kommunala bolag.
Tillsammans sysselsätter de ca 7000 arbetstagare inom 600 olika yrken och utgör stadens största arbetsgivare. I genomsnitt anställs ca 700 nya medarbetare per år och inför det stora generationsskiftet står Karlstads kommun inför stora rekryteringsbehov. Karlstads kommun arbetar aktivt med sitt varumärke för att särskilja sig från övriga kommuner. Med en glad sol som logotyp vill Karlstads kommun profilera sig som en lite gladare stad och kommunicerar sitt varumärke utifrån de fem orden: glad, omtänksam, livlig, driftig och trovärdig. Vidare har kommunen en tydlig grafisk profil talar om hur Karlstads kommun ska förmedlas i trycksaker, presentationsmaterial och i annonser samt reglerar vilka bilder och färger som ska användas3. Att skapa förutsättningar för ett bra arbetsliv är en kärnuppgift i Karlstads kommuns
arbetsgivarstrategi. I strävan att uppnå detta har policies tagits fram med ett antal
grundläggande värderingar om människor och organisation som vägleder arbetet. Karlstads kommun har en medarbetarsyn som innefattar att människor som trivs, har roligt, känner lust och engagemang gör ett bra arbete. Några faktorer för att uppnå detta är att ge individen möjlighet till delaktighet och möjlighet att påverka sin arbetssituation bland annat då det gäller innehåll, utförande och arbetstider. Individen ses som en medarbetare som har
kompetens och vilja att ta ansvar för sin uppgift. Vidare ses medarbetare med olika ursprung och erfarenheter ses som en tillgång för organisationen. Kvinnor och män ska arbeta
tillsammans och höja kvaliteten inom kommunen. Personlig utveckling är viktigt och detta ska komma ur arbetet. De grundläggande värderingarna om människor och organisation är värdegrunden för Karlstads kommuns medarbetarsyn (Personalbokslut Karlstads kommun 2008).
Kommunens övergripande arbetsgivarpolitik och dess olika policys har kärnbudskapet att alla inom organisationen ska ha kompetens för sin uppgift, förstå sitt uppdrag, trivas med
stimulerande arbetsuppgifter samt ha möjlighet till professionell och personlig utveckling. På så vis ska medarbetarna utveckla organisationen och bli positiva ambassadörer för Karlstads kommun. Detta är viktigt då Karlstads kommun står inför ett stort rekryteringsbehov under den närmaste tioårsperioden. För att säkra personalbehovet görs satsningar på kommunen som arbetsgivare. För att locka den personal de behöver samt behålla nuvarande medarbetare finns en medvetenhet om att det krävs ett långsiktigt arbete (Personalbokslut Karlstads kommun 2008). För att öka attraktiviteten har en rad olika åtgärder tagits fram såsom en strävan efter att öka statusen inom vissa yrkesområden, öppna upp möjligheter för interna karriärvägar och skapa utvecklingsprogram för chefer och ledare. Det är viktigt för Karlstads kommun att vara en bra arbetsgivare som erbjuder engagerande arbetsuppgifter, möjlighet till delaktighet och inflytande, kompetensutveckling, årliga utvecklings- och lönesamtal, öppet arbetsklimat som befrämjar arbetslust och glädje samt flexibla arbetsvillkor som anpassas så långt det är möjligt till individuella önskemål (Med gemensam kraft - Karlstads kommun ledar-och
medarbetarpolicy 2008).
3 Information hämtad från Karlstads kommuns hemsida www.karlstad.se
