Ställtidsreduktion vid Annas Pepparkakor

EXAMENSARBETE

Ställtidsreduktion vid Annas Pepparkakor

SMED-analys av produktionslinje 1

Emelie Zetterblom 2014

Högskoleingenjörsexamen Teknisk design

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Förord

!

Detta examensarbete ingår i programmet för högskoleingenjör i Teknisk design med inriktning Produktionsdesign vid Luleå tekniska universitet. Arbetet har utförts hos Annas pepparkakor i Tyresö under hösten 2013. Projektets utgångspunkt är "applicering av en befintlig metod för produktions optimering och förbättring inom företagets produktion".

!

Jag vill främst tacka handledare Peter Johannesson, produktionschef vid Annas Pepparkakor för stöd och stor kunskap. Handledare Kjell Rask, forskare på Luleå Tekniska Universitet för vägledning och teori.

Åsa Wikberg-Nilsson, programkoordinator på institutionen för ekonomi, teknik och samhälle för inspiration och motivation i den inledande fasen av projektet. Johan Palmqvist, examinerad student vid Luleå Tekniska Universitet, för illustration. Jag vill tacka alla jag träffat och arbetat med på Annas Pepparkakor både inom produktion och på kontoret. Speciellt tack till alla på linje 1.

!

Sist men inte minst vill jag tacka alla i min omgivning som stöttat, varit bollplank och kommit med synpunkter.

! !

TACK,

! !

! !

! !

! !

! !

Emelie Zetterblom


!

Sammanfattning

!

Examensarbetet är utfört hos Annas Pepparkakor beläget i Tyresö utanför Stockholm.

!

Annas pepparkakor tillverkar pepparkakor, vilket varit företagets fokus sedan slutet av 1970-talet.

Annas Pepparkakor har en produktion som påverkas av säsongsindex då den ökar till det dubbla mellan maj-december. Säsongspersonal hyrs in via bemanningsföretag.

!

Annas Pepparkakor har under senaste året inlett ett arbete med Lean production där produktionen kontinuerligt arbetar med 5S, en vedertagen metod för förbättring inom logistik och produktion.

Som en utveckling av arbetet har produktionens ledning beslutat att genomföra en studie med hjälp av metoden SMED, Single Minute Exchange of Die. Studien genomförs för att belysa

produktionens problemområden, effektivisera omställningar och standardisera arbetsmoment. Målet är reducerade led- och omställningstider, bättre ordning och reda i fabrikens lokaler samt säkrare arbetsmiljö. Resultatet ska appliceras och utvecklas vidare i produktionen.

!

Praktisk erfarenhet både via deltagande och observation skapades genom att i produktionen studera alla moment från att degen bakas ut tills att produkterna är förpackade på pall. Studien omfattar de omställningar som görs av maskiner gällande smak, kapsel, storlek på kapsel, WRAP, typ av pall samt sanering av allergen. Examensarbetet har även innehållit studier av omställningar/stopp/

åtgärder som vidtas vid veckostädning. För att utveckla de tankar och idéer som både studenten och anställda besitter initieras arbete med en fokusgrupp, deltagande i Leanspel samt intervjuer. Vidare under projektets gång fortlöpte studier av effektivitet i omställningar, olika genomförande av arbetsmoment samt variation i prioriteringar.

!

Resultatet av studien och analysen är optimerad tidsåtgång gällande omställning av

produktionslinjen samt dag- och veckostäd. För att enkelt överblicka de omställningar som sker på linjen presenteras en matris med ingående arbetsmoment för omställningar, sanering och städrutiner.

Alla produktionsstopp optimeras utifrån inre och yttre arbetsmoment. Målet med analysen samt andra dokument studien resulterat i är en handbok med hjälp av vilken operatörer skall veta de moment som ska genomföras på linjen vid omställning samt den förväntade tidsåtgången. Målet är en mer effektiv produktion där operatörer utan problem förstår de momenten, både orsak och verkan. Resultatet, optimering och verktyg vilket studien resulterat i, bidrar till att fler av produktionens operatörer i framtiden kan arbeta på linjen 1.

!

Sammanfattningsvis är resultatet av projektet följande åtgärder,

!

• Handbok och manualer för linje 1

• Omställningsmatris

• Verktyg för effektivisering av omställningar och städrutiner

• Ökad förståelse för produktionen och högre medvetenhet hos operatörer

!

Ett framtida mål är att SMED och tidigare resultat även ska kunna appliceras på andra delar av produktionen.


Summary

!

This thesis work is carried out at the company Annas Pepparkakor situated in Tyresö in the suburbs of Stockholm.

!

Annas Pepparkakor meaning Annas Gingerbreads have been a producing bakery for the last century, and have focused their business on gingerbreads since 1970. The family who earlier owned the brand, sold the company and since 2007 it’s owned by a Belgian conglomerate called Lotus Bakeries. Lotus Bakeries focus on baked gods from Europe and distribute them all over the world.

Annas Pepparkakor produces gingerbreads all year long with a peak in high season from May to December. As the production increases to almost double size at high season the company hires their seasonal employees from employment agencies.

!

In todays production Annas Pepparkakor offers a variation of seven different gingerbreads packed in several different sizes. Most of the different flavors come in 150g and 300g. The gingerbreads of original flavor also come in plastic jar, metal thin, gingerbread houses and as small and big hearts packed in bulk boxes. Annas Pepparkakor have during the last year initiated work with Lean Production which is a step to a more structured organization. As a start all personal at the factory takes part in Lean Production by working with 5S. The result Annas Pepparkakor is aiming for is improved discipline in the factory which creates a safer and more secure environment for all employees.

!

As an extension of the implementation of Lean Production and 5S Annas Pepparkakor have decided to go through with a study of SMED, Single Minute Exchange of Die. The aim is to be able to find the hidden problems in the production and to prevent them. Line 1 is chosen for implementation.

This line produces all flavors of gingerbread and is the line with the most complexity. The result Annas Pepparkakor is aiming for is a reduction in lead and setup times.

!

Production is studied from the bakery where the dough is made to packaging of the finished goods on pallets. The study comprise transitions which are made in the production to change settings for flavor, box, size of box and WRAP, type of palette and cleaning for contamination of allergen. The study has also included the changes in settings of machine, stop and interruption in production and action which is taken while cleaning.

!

The result of the study is optimized and improved adjustment and change times, stop and cleaning times. A method to improve viewing the operations in the production is presented together with a matrix including the different adjustments during cleaning both daily and weekly. The goal of the SMED study is that the employees will know and easily be able to view the included operations to be completed and the calculated time for the actions. The goal is an effective production were employees understand the actions being taken, both for it’s reason and how it’s done. The result of the study and method will hopefully result in improved employee action learning.

!

A future goal is to have the method and the industrial tools implemented at all lines in Annas Pepparkakors factory.


Innehållsförteckning

!

1 Inledning ...1

1.1 Bakgrund ...1

1.2 Syfte & Mål ...2

2 Problemformulering ...3

3 Avgränsning ...4

4 Terminologi ...5

4.1 Egna begrepp ...5

4.2 Annas begrepp, branschen ...5

4.3 Allmänna begrepp ...7

5 Teori ...10

5.1 Projektplanering, idégenerering och tankeverktyg ...10

5.1.1 Kvalitativ och kvantitativ data 5.1.2 Ganttschema 5.1.3 Brainstorming och Mindmaps 5.2 Produktionsfilosofi ...11

5.2.1 Standardiserat arbete 5.2.2 Ständiga förbättringar 5.2.3 Effektivitet 5.3 Industriell produktion ...12

5.3.1 Lean Production 5.3.2 TPM - Total Production Management 5.3.3 5S 5.3.4 De 8 Slöserierna 5.3.5 Lager och materialhantering 5.3.6 Komplexa produktioner - komplexitetshantering 5.3.7 Säsongsindex, personal/produkter 5.3.8 FIFO 5.3.9 Omställning 5.4 Singel-digit Minute Exchange of Die, SMED ...18

5.5 Den mänskliga faktorn ...24

5.5.1 Motivation 5.5.2 Arbetsplatsutformning och arbetsmiljö 5.5.3 Ergonomi 5.5.4 Säkerhet 5.5.5 Design för individen 5.5.6 Stress 5.5.7 Säkerhet 5,5,8 Människa maskinsystem 5.6 För och nackdelar, människa vs. maskin ...27

6 Nulägesbeskrivning ...28

6.1 Från order till leverans ...28

6.2 Produktionsflöde - Linje 1 ...31

6.3 Omställning ...33

6.3.1 Smakbyte 6.3.2 Omställning av kapselstorlek eller WRAP 6.3.3 Städstopp 6.3.4 Sanering 6.3.5 Oplanerade stopp 6.3.6 Säkerhet 7 Genomförande ...38

7.1 Litteratur och skriftlig dokumentation ...38

7.2 Den inledande fasen ...39

7.2.1 Projektcirkeln 7.2.2 Planering 7.3 Data ...42

7.3.1 Observation 7.3.2 Fråga experter

!

7.4 Generera ...44

7.4.1 Fokusgrupp 7.4.2 Lean spelet 7.4.3 Brainstorming och Mindmaps 7.5 Perception ...46

7.5.1 Checklista 7.5.2 Loggbok 7.6 Kompetens ...46

7.7 Validera ...47

7.8 Praktik - SMED ...47

7.8.1 Tidmätning 8 Resultat ...49

8.1 SMED ...49

8.2 Pedagogik - Handbok ...52

8.2.1 Matris 8.2.2 Omställningsmanualer 8.3 Verktyg ...53

8.3.1 Bageri - Mattriktare utstickare/deguppmatare 8.3.2 Bageri - Degriktare på mattorna och utstickarna i bageriet 8.3.3 Paketering - Blåsverktyg 8.3.4 Paketering - Skrapverktyg för städning av transportband och rullar 8.3.5 Paketering - Rework band 8.3.6 Paketering - ”Ormband” 9 Framtidsbeskrivning ...62

9.1 SMED ...62

9.2 Matris ...62

9.3 Verktyg ...63

9.4 Tider efter optimering ...63

9.5 Utbildning - Kunskap - Motivation - Mervärde ...63

10 Diskussion ...65

10.1 Osäkerhet i resultatet ...65

10.2 Metoder ...66

10.3 Måluppfyllelse ...66

10.4 Övriga reflektioner ...67

11 Rekommendationer ...69

11.1 Direkt ...69

11.2 Utveckla ...69

Referenser ...71 Bilagor ...I Bilaga 1 - Kravspecifikation ...II

1 Inledning

!

Annas Pepparkakor, i fortsättningen hänvisat till som Annas, grundades på 1940-talet i utkanten av Stockholm. Annas har i dagsläget sin produktion belägen i Tyresö utanför Stockholm dit

produktionen flyttades i slutet av 1970-talet. Sedan 2007 ingår företaget i koncernen Lotus Bakeries. Koncernen producerar och säljer originella kakor från länder i Europa till hela världen.

!

Annas producerar runt 3000 ton pepparkakor per år, ungefär 30 miljoner förpackningar av den klassiska förpackningen 300g, innehållande två rullar pepparkakor. Annas har en produktion som pågår året runt med en ordinarie personalstyrka på ungefär 20 personer. Säsongs-produktionen för vinterhalvåret och jul börjar i maj och ökar successivt under sommaren. Personalstyrkan ökar från ett till två skift med full bemanning från augusti. Produktionsökningen resulterar i att personal hyrs in från bemanningsföretag. Produktionen inför högsäsongen, jul och vinterhalvåret, pågår sedan fram till december. Under högsäsongen produceras ungefär 1700 ton pepparkakor vilket motsvarar mellan 50-60% av årsproduktion. Produktionen under högsäsongen producerar mot lager, utifrån prognoser. Målet är att avsluta säsongen vid jul med noll i lager, vilket Annas lyckades med 2013.

Under resterande del av året är målet att hålla små kvantiteter färdigt gods i lager.

! 1.1 Bakgrund

!

I dagsläget producerar Annas sju olika smaker av pepparkakor, original, mandel, välkryddad, apelsin, cappuccino, choklad/mint och Icas egna. Två smaker, choklad/apelsin och kardemumma, har under året fasats ut för att minska komplexiteten i produktionen. Fabriken har fyra linjer varav linje 1 är den som producerar alla sju. De flesta av smakerna erbjuds i både 150g och 300g

förpackning, skållade kapslar. Kapslarna paketeras i 12 eller 24 stycken per kartong, så kallad WRAP se förklaring i kapitel 4, terminologi. Kartongerna packas på pall, av olika storlek beroende på vart de ska levereras. I dagsläget finns sex olika typer av pallar; Eu-pall, HT Eu-pall, HT

100x120 (sjöpall), Chep 80x120 samt halvpall av plast och trä. Ska pallen transporteras direkt in i butik packas kapslarna direkt i stor kartong av tre olika typer; Europeisk halv- samt helpall och finsk halvpall.

!

Pepparkakorna distribueras och säljs över hela världen. För att möjliggöra detta delas marknaden in i åtta regioner; Norden, East (EU), West (EU), GB, USA, Canada, Slo/Emed (Slovenien/East Mediteranien) och Apac (Asia/Pacific Ocean). Varje region har en unik kapsel i de storlekar som produceras för regionen. Komplexiteten beror dels på den sammansättning av språk som inkluderas, den standard för vilken information som ska finnas med (livsmedelsinformation) samt information som alltid finns med (datum) på förpackningen.

!

Annas har under senaste året inlett ett arbete med Lean production. För att skapa förståelse, idéer och praktisk erfarenhet hos produktionspersonal arbetar produktionsledningen kontinuerligt med implementering av 5S. Operatörerna har blivit tilldelade olika ansvarsområden. Veckomötena som äger rum på fredagar behandlar olika problemområden och uppmärksammar återkommande problem. Problemen presenteras av Annas Production Manager eller operatör/-er och diskuteras.

Annas Quality Manager deltar på de möten vilka berör större problemområden. Resultatet Annas strävar mot i arbetet med 5S är bättre ordning och reda i fabrikens lokaler. I en produktion där problem uppmärksammats skapas förutsättningar för en bättre arbetsmiljö för operatörer och bättre kvalité på produkten.

!

Produktionsledningen har beslutat att genomföra en studie av metoden SMED, Single Minute Exchange of Die. Metoden belyser problemområden och därmed eventuella förbättringar som bör genomföras för effektivisering av de omställningar som sker i produktionen. Beslutet om studien berör i första hand linje 1, då linjen har störst komplexitet. Resultatet är tänkt att appliceras och utvecklas vidare i fabriken, främst på linje 3.

! 1.2 Syfte & Mål

!

Syftet med projektet är att med en känd modell optimera en del av produktionen. Den metod Annas Pepparkakor efterfrågar är SMED. SMED är enligt produktionsledningen den mest relevanta metoden för det problem produktionen upplever. Annas produktionsledning vill påvisa att upplevda problem existerar, dokumentera samt identifiera vad som är produktionens normalläge. Utifrån den basinformation som dokumenteras ska studenten med hjälp av praktisk erfarenhet, egen och

operatörers, utveckla effektivare produktion genom SMED..

!

Målet med projektet är att,

!

• Identifiera dagens normalläge samt finna ett nytt normalläge utifrån genomförd studie.

• Effektivisera omställning, sanering samt städrutiner genom förbättring av verktyg samt granskning av rutinernas ingående moment.

• Genom utförande av en SMED-studie ge förslag och underlag till generell förbättring.

!

Ett delmål med den SMED-studie som genomförs på vald produktionslinje är att operatörer

informeras om varför och hur studien genomförs. Då produktionen granskas utifrån SMED, 5S och produktionsoptimering kan ett nuläge konstateras. Nuläget blir utgångspunkten för den handbok som skapas för operatörer.

!

En kravspecifikation över projektet finns att läsa i bilaga 1.


2 Problemformulering

!

Projektbeskrivning och frågeställning inom efterfrågat område erhålls från uppdragsgivaren.

Problemformuleringen skapas utifrån uppdraget och beskriver de faktorer som tros skapa de problem företaget upplever och därmed vad rapporten förväntas omfatta.

Annas upplever att faktiskt resultat inte överensstämmer med planerat. Enligt planering,

tidsberäkning samt optimering av städstopp och omställning ska företaget uppnå en viss produktion.

Tyvärr är utfallet ofta ett annat då problem i produktionen resulterar i förseningar. Förlorat resultat är svårt att ta igen vilket gör att produktionen inte uppnår önskat resultat.

!

En omställning tar i dagsläget längre tid än vad den bör. Då omställningar tidigare blivit genomförda av mekanikerna och inte operatörerna har tidsåtgången vid omställning ökat. Då produktionens mekaniker alltid har fullt schema samt att det inte går att planera exakt när ett stopp eller omställning ska ske har företaget valt att ge operatören/-erna vid linjen ansvar för omställning.

Att operatörerna är de som genomför omställningar resulterar ofta i en större tidsåtgång i jämförelse med mekaniker, vilket ses som referens för tidsåtgång.

!

I dagsläget finns inget produktionskrav eller krav på verkningsgrad för produktionen. Olika erfarna operatörer värderar och prioriterar momenten i omställningarna olika vilket resulterar i än större variation med avseende på tidsåtgång. Ett produktionsstopp oavsett omställning eller städning ska ha en tidsram så att planering och resultat överensstämmer bättre.

!

Annas anställer under högsäsong genom bemanningsföretag. Problem kan ibland upplevas då ny operatör inte besitter samma erfarenhet och kunskap som ordinarie. För att skapa en jämn

kunskapsnivå bör inlärning av arbetsmoment ske. Utbildningsmetod i teori och praktik behöver skapas för en standardiserad kunskapsnivå.

!

En uppfattning är att standarder och instruktioner underlättar större omställningar och städrutiner.

Annas eftersträvar jämn produktion utan variationer mot planerat resultat. Ska detta bli verklighet måste ovanstående problem åtgärdas oavsett om produktionen ska bedrivas manuell eller

automatiserad.

!

Arbetet omfattar huvudsakligen en SMED-studie, vilken genomförs för att identifiera tidskrävande moment i produktionen. Resultatet av studien leder till vidare åtgärder som genomförs för att öka effektiviteten i produktionen. 


3 Avgränsning

!

I detta avsnitt behandlas de avgränsningar som görs av studenten i samråd med uppdragsgivaren, Annas och handledaren, Kjell Rask vid Luleå tekniska Universitet. Avgränsningar har bestämts utifrån den projektbeskrivning som erhållits.

!

Den del av produktionen som ska optimeras är de omställningar som görs av maskiner på linje 1, från momentet då degen sätts till linjen tills dess att pallarna är färdigställda redo att förvaras på lager.

!

Examensarbetets begränsning till 10 veckor medför att det inte är möjligt att genomföra vidare utveckling av lösningsförslag att redovisa inom de problemområden som framställs. Nedan redovisas de fastställda avgränsningarna.

• Projektet avgränsas till linje 1. De omställningar som sker i maskin samt dag- och veckostäd.

!

• Projektet identifierar vart förbättring kan ske.

• Projektet avgränsas till att endast vara en förstudie. En lösning på problemet kommer att tas fram och redovisas men vidare forskning kommer ej att genomföras.

• Resultat som redovisas ska vara rimliga, framarbetade tillsammans med anställda i produktionen.


4 Terminologi

!

Kapitlet förklarar de ord som kan vara obekanta för läsaren. Orden behandlas i rapporten och vidrör ämnet.

! 4.1 Egna begrepp

!

Begrepp som används av författaren till rapporten.

!

Produktmix

Produktmix avser den sammansättning av produkter som produceras.

Produktmixen varierar då aktuella smaker kontinuerligt byts ut och tas bort.


4.2 Annas begrepp, branschen !

!

Vedertagna begrepp vilka används inom företaget och branschen.

!

DROPS

Chokladbitar formade som droppar, därav DROPS, smaksatta med mint eller apelsin. Dessa ger innehållande choklad dess smak.


Kapsel*

!

En kapsel är den ask/kartong kakorna paketeras i. Kapslarna finns i 150g och 300g. Utförandet av varje kapsel tillverkas i fler layouter i både 150g/300g då nästan alla smaker, alla storlekar säljs i princip i varje region. Detta för att alla de språk som finns inom en region inte alltid får plats på samma kapsel.


Klicklock*

!

Den maskin som paketerar in en eller två rullar i en ask/kartong kallas klicklock. Namnet klicklock kommer från den funktion som används på askarna/kartongerna då brukaren enkelt kan stänga igen asken/kartongen igen efter att ha öppnat den.


Matta, Bageri

!

Matta syftar till det transportband som deg och kakor transporteras på.


Omställning

!

En omställning sker när något i produktionen ändras eller byts. En omställning sker oftast på grund av att en annan produkt ska produceras eller att inställningarna ska justeras.


Processindustri

!

En form av automatiserad tillverkningsindustri med fler ingående moment i stora mängder. Processindustrin omfattar bl.a. tillverkning av kemikalier, mat & dryck, papper och stål.


Produktionsflexibilitet

Produktionsflexibilitet syftar på industrins möjlighet att nå upp till marknadens förväntningar och producera kostnadseffektivt inom normallägets intervall, gällande volym och/eller produktmix.


Produktionsflöde

!

Ett flöde är en serie aktiviteter med andra ord de moment som en produkt genomgår för att gå från råvara till färdig produkt.


Produktionslinje

!

En industri med produktion i linjeform där alla ingående stationer för bearbetning placeras efter varandra. Hos Annas uppdelad i olika linjer:

!

• Linje 1, pepparkakor, kapslar 150g & 300g, blommor

• Linje 2, pepparkakor, burkar, plast och plåt, blommor/hjärtan

• Linje 3, pepparkakor, Kapslar 300g, blommor och runda

• Linje 4, pepparkakshus Rivremsa

!

Rivremsa är den röda tråd som går runt plastfolien, rullen. Rivremsan hjälper kunden att öppna plastfolien.

Sanering av allergener

!

Vid produktion av mat är råvaruhantering och den hantering av olika allergien produkten innehåller otroligt viktig. En person som kommer i kontakt med ämnet den inte tål, utsätts för en risk. För att minska risken för att dessa situationer uppstår genomförs olika typer av saneringar.


Mandelsanering

!

Sanering av mandel, Annas original med smak av mandel. Maskinen saneras från all typ av deg samt blåses med tryckluft och torkas med trasa.


Soya sanering

!

Sanering av soya, Annas original med smak av choklad apelsin eller choklad mint. Maskinen saneras från de DROPS av chokladsmak, som ger pepparkakornas smak, då dessa innehåller soya.


SIG

!

SIG, Schweizerische Industrie Gesellschaft, är förkortningen för det företag vilket producerat maskinen. SIG-maskinen är den första delen av slutstationen på linjen, förpackningen. När pepparkakorna kommer av bandet delas de in i batchar om ca 42-43 kakor varpå de sedan plastas in i plast med rivremsa, från detta steg är pepparkakorna packeterade i rullar. 


Utstickare, Bageri

Utstickare är mattan samt den maskin den placeras på. Degen

transporteras runt på olika utstickare tills att den når bandet, stansen och sedan plåten.


WRAP - Wrap-around*

!

WRAP står för begreppet ”WRAP around”. Ordet kommer från

engelskan och betyder slå in/om/runt. Maskinen som kallas WRAP eller rappen är den maskin i paketeringen som paketerar kapslarna i sina ytterkartonger. WRAP storlekarna är flera vilket resulterar i att denna maskin ställs om.

* Förtydligande

!

Skillnad mellan kapsel, Klicklock och WRAP.

Pepparkakorna säljs paketerade i askar, dessa kallas kapslar. Kapslarna har en speciell "lås"-mekanism kallad Klicklock. Därav kom namnet på den maskin som paketerar rullarna i kapslar att heta Klicklock.

!

Kapslarna packas i kartonger, WRAP. Maskinen som utför detta moment kallas också WRAP.

4.3 Allmänna begrepp !

!

Vedertagna allmänna begrepp som används i olika branscher eller i dagligt bruk.

!

Cykeltid

Den tid genomförandet av en cykel, varv, period, process tar. Exempelvis den tid det tar för ett transportband att åka en bandlängd, att transporteras ett varv.

Genomlopps tid

!

Tiden processen tar från råvara till Pepparkaka. Genomlopps tid räknas tiden från råvaran kommer in i produktion (ibland ingår även beställning och leverans av råvara) till dess att produkten är färdig att levereras till kund. Tiden inkluderar både tid för bearbetning och väntetider.


Kalibrerade skalor


!

Skalor, exempelvis i tabellform, med förinställda värden. Kalibrerade skalor kan vara bra att använda i produktin där operatören eventuellt inte har tid för inställning. Effektivitet och noggrannhet skapas när ett visst antal värden kommer upp som förslag. Då operatören själv kalibrerar kommer tidigare ofta använt värde upp som förslag.


Kundorderpunkt


Kundorderpunkt är ingen tidpunkt utan en systemegenskap och bestäms av producenten. Definitionen är den tidpunkt i produktionsflödet då producenten vet till vilken kund orden ska levereras till.

!

Företaget kan välja att styra produktionen utifrån prognos eller registrerad förbrukning. Efter kundorderpunkt är det rimligt att styra produktionen direkt efter kundens efterfrågan. Olika produkter kan ha olika kundorderpunkt i produktionssystemet. Annas produktion använder MTS och MTO beroende om oden ska levereras till Sverige (MTS), Norden (MTO och till viss del MTS), Europa (MTO) eller resten av världen (MTO).


Ingående moment

!

Moment inkluderade i en speciell fas i produktionen, exempelvis vid omställning. Benämningen ingående moment vid omställning syftar på de moment som genomförs för att omställning ska fullbordas.

JIT - Just in time

!

Just in time, JIT, producerar och levererar i så små kvantiteter och så korta ledtider som möjligt. JIT tillverkar produkten precis tills att den ska vara levererad. Ett system som använder JIT och lyckas kan bortse från stora lagerkostnader.

Bellgran M. & Säfsten K. (2009).


Ledtid

!

Ledtid är tiden från order till leverans. Ledtid kan också vara tid det tar innan en produktion kommer igång. exempelvis tid för att ta hem råvaror och komponenter till en produkt som skall tillverkas. MTO respektive MTS ger (enligt nästkommande två definitioner) alltså en lång respektive kort ledtid för kund.

Bellgran M. & Säfsten K. (2009).

MTO - Make to order

!

Producenten producerar inga varor innan kunden har lagt sin order. MTO tillåter större variation av specifika attribut hos varan som ska levereras till kund. Dock medför orderpunktens placering i planering att

leveranstiden bli längre, eftersom varan måste produceras innan den kan levereras. Vid MTO utgör genomloppstiden en del av ledtiden.

Bellgran M. & Säfsten K. (2009).


MTS - Make to stock

Produkten produceras utifrån en prognos upprättad från föregående period, exempelvis år eller annat tidsintervall. Prognosen baseras på resultat från föregående period exempelvis år samt tillkommande känd information. 


Bellgran M. & Säfsten K. (2009).

Olycka

!

En olycka är en plötslig och oavsiktlig händelse, som har skadlig inverkan på människor, miljö eller egendom.

Akselsson R. (2009).

Omställning

!

Moment och åtgärder som utförs för att ändra produktionens ingående maskinkomponenter inkluderande både inställningar och verktyg.

Omställningstid

!

Den tid en omställning kräver. Ofta begränsad till ett tidsspann för att underlätta planering av produktionen.

Säsongsanställd/-anställning

!

I produktion med stora variationer under säsong är det vanligt att utöka den ordinarie personalstyrkan med säsongsanställda. På Annas arbetar ordinarie cirka 20 personer i produktion. Under högsäsong maj-december utökas denna personalstyrka till 50 antal personer.

Säsongsindex

!

Säsongsindex är ett jämförelsetal vilket beräknats utifrån normalläget för en viss tidsperiod och medelefterfrågan per period under året.

Tillbud

!

Ett tillbud är en plötslig oavsiktlig och hotande händelse, som lätt hade kunnat utvecklas till en olycka.

Akselsson R. (2009).

Värdeskapande aktivitet

!

En värdeskapande aktivitet är exempelvis då ett ärende eller en råvara behandlas eller förädlas.

Modig N. & Åhlström P. (2011).


5 Teori

!

Kapitlet omfattar relevant teori som brukats och berörts i projektet. Begrepp och ord som kan vara obekanta för läsaren förklaras i kapitel 4, terminologi.

! 5.1 Projektplanering, idégenerering och tankeverktyg

!

I ett projekt är det i den inledande fasen viktigt att skapa en bild av hur projektet kommer att genomföras. I den inledande fasen används fler olika tanke-, illustrering- och planeringsverktyg.

! 5.1.1 Kvalitativ och kvantitativ data

!

Vid datainsamling till ett projekt är det viktigt att definiera i vilka skeden det är relevant att använda sig av kvantitativ respektive kvalitativ data. En kvantitativ undersökning handlar om att få in en stor mängd data, oftast då det finns en stor bredd i de ingående fakta som studeras eller då resultatet omfattar stor variation. En enkätundersökning är ett exempel på en kvantitativ undersökningsmetod, där enkätens syfte är att en stor mängd personer ska svara på samma antal frågor. En kvalitativ undersökningsmetod anpassas efter situationen. Ett exempel på en kvalitativ undersökningsmetod är intervju. Under intervjuns gång har intervjuaren möjlighet att rikta, styra sina frågor mot de ämnen som ska beröras. Intervjuaren har möjlighet att omformulera sig om det är så att vissa frågor kan tydliggöras. Karlsson S. Osvalder A-L. & Rose L. (2008).

! 5.1.2 Ganttschema

!

Ganttschema är ett verktyg som används för planering och översikt av ett projekt. Schemat är lätt att använda och ger en bra bild av projektets tidsram, se figur 1 nedan samt i bilaga 2. På y-axeln, lodrätt, staplas de moment som ingår i projektet. X-axeln, vågrätt, redovisar kalendern, den tidsåtgång projektets olika moment uppskattas eller begränsas till. Tidsintervallen som väljs ska vara naturliga. Om de olika momenten genomförs på dagsbasis väljs dagar, om det är månadsvis väljs månader. Verktyget är speciellt effektivt då projekt går över flera år eller då många instanser är involverade. Logiskt sett börjar det lodräta ledet med de först kommande momenten. Likväl som momenten som står längre ner i listan färdigställs senare i projektet. Staplarna resulterar i ett diagonalt stapeldiagram. Sista momentet i ganttschemat är ofta redovisning eller ett examinerande moment exempelvis inlämning av rapport, redovisning eller bedömning.

Figur 1 Ganttschema för projektet, se Bilaga 2. Zetterblom E. (2013).

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 - 50 1 2 3 4 5 6 Produktionsarbete, praktiskt

arbete i produktionen Produktionsstudier, iaktagande Litteraturstudie Fokusgrupp Veckomöten - LTU, Kjell Rask - Annas Pepparkakor, Peter Johannesson RAPPORT Inlämning av rapport Opponering Redovisning Rättning

AP 24/1

LTU 27/1

Tillsammans med ganttschemat skrivs ofta en loggbok för reflektion. I reflektionen kan åsikter tas med exempelvis om vad ansvarige för projektet kunnat göra annorlunda. Konstruktiv kritik ges för att förhindra att liknande misstag återupprepas i kommande projekt. Ett ganttschema uppförs ofta i början av ett projektet för att enklare se vilka ingående moment som lär planerade.

! 5.1.3 Brainstorming och Mindmaps

!

Vid brainstorming finns inga dåliga idéer, alla idéer tas med till en början. Momentet kan till exempel genomföras genom att alla skriver idéer på lappar som sedan redovisas och klassificeras i grupper med olika "teman". Gruppen sållar sedan vad som kan vara bra idéer och vad som är mindre bra. Även om en idé inte klassificeras som självklar eller helt perfekt från början är det av värde att ta med denna då den kan ge inspiration till någon annan av gruppmedlemmarna.

Mindmaps skapas för att visa på de samband som finns mellan olika ämnesområden. Mindmaps kan till exempel användas i den inledande fasen i ett projekt.

! 5.2 Produktionsfilosofi

!

Inom företag oavsett bransch, sektor och marknad finns en logik i hur anställda i verksamheten agerar. Inom Annas syftar detta på hur operatörerna arbetar utifrån den filosofi företaget har, de regler och förväntningar som produktionen grundas i.

! 5.2.1 Standardiserat arbete

!

Standardiserat arbete är en av pelarna inom Lean Production. En standard skapas, ett gemensamt tanke- och arbetssätt, ofta framtaget tillsammans med operatörerna som utför arbetet. En norm, en standard gör att det inte bara är enkelt att urskilja avvikelser utan att operatörerna vet vad som är rätt och vad som är fel, inom vilka gränser verksamheten ska bedrivas.

!

Standardiserat arbete är ansett att vara det säkraste, enklaste och mest effektiva sätt att producera.

Personal stannar inom företaget då de vet vad som ska genomföras samt att nöjda kunder återkommer. Bellgran M. & Säfsten K. (2009). En optimal produktion sker störningsfritt, där omställningarna kan ske utan avbrott. En produktion där omställningar kan ske under den tid som linjen är igång. Ju kortare tid linjen står still desto bättre.

! 5.2.2 Ständiga förbättringar

!

Ständiga förbättringar är ett begrepp som syftar till att förbättringar inom ett bestämt område, exempelvis produktion eller allmänt, konstant hanteras och ses över. I metoden ingår inga krav på att förbättringar måste ske, utan begreppet syftar till att metoder konstant används för

tankeutveckling. Abrahamsson L. & Johansson J. (2009).

! !

! !

! !

! !

5.2.3 Effektivitet

!

En effektiv produktion genomsyras av ett tankesätt, en metod alla operatörer tänker och arbetar efter. Effektivitet klassificeras in i olika begrepp så som resurs- och flödeseffektivitet, som båda innefattas inom 5S, SMED och Lean Produktion. Bellgran M. & Säfsten K. (2009).

!

Flödeseffektivitet

!

Flödeseffektivitet lägger fokus på den enhet, vara som förädlas inom en verksamhet. I detta fall förädlas råvaror till deg vilken bakas till pepparkakor. Flödeseffektivitet beräknas enligt formel 1 nedan,

Flödeseffektivitet är värdeskapande aktiviteter i relation till genomloppstid. Genomloppstid är ofta en indikation på värde, det vill säga ju fortare ett moment genomförs desto bättre. Om

genomloppstiden ökar kommer flödeseffektiviteten att minska. Samma mängd produkter produceras under en ökad tid. Processen blir längre och därav minskar flödeseffektiviteten. Bellgran M. &

Säfsten K. (2009).

!

Resurseffektivitet

!

Resurseffektivitet lägger fokus på att effektivt utnyttja de resurser som tillför ett värde inom en verksamhet. I detta fall är resurserna, alla de ingående komponenter som skapar produkten, det vill säga allt som ingår i produktionen. Allt från de operatörer och maskiner till de data- och

affärssystem som används i Annas fabrik för att tillverka och sälja Annas pepparkakor. Modig N. &

Åhlström P. (2011).

! 5.3 Industriell produktion

!

Teorin som ligger till grund för den ideologi ett företag har inom ”Industriell produktion” varierar.

Nedan redovisas relevant teori för projektet.

! 5.3.1 Lean Production

!

För att uppnå kvalitet och stabilitet i en produktion används inom dagens produktioner ofta Lean Produktion. Lean Production är vedertaget över hela världen och brukas i stor omfattning främst inom industrin, men även på bland annat sjukhus och andra instanser med komplex logistik, med många påverkande faktorer. Lean Production handlar om att effektivisera alla moment i

produktionen maximalt genom att eliminera slöseri, det som inte är värdeskapande.

!

Att tänka Lean innebär att eliminera allt som inte bidrar till produktionen och därav kan

klassificeras som slöseri. För att lyckas applicera teorin måste helheten analyseras utifrån teorin och Formel 1 Formel för att beräkna flödeseffektivitet. T står för tid. Modig. N & Åhlström P. (2011).

inte bara enstaka moment. Genom att inrikta sig mot integrerat underhåll, inbyggd kvalitetskontroll, ordning och reda, ständiga förbättringar och standardisering kan produktionsflödet utvecklas och styras så att varje komponent ska finnas på rätt plast vid rätt tillfälle med rätt kvalité. Genom detta skapa Lean Production. Karlsson S. Osvalder A-L. & Rose L. (2008).

! 5.3.2 TPM - Total Production Management

!

Oavsett vilken produktion en studie avser och oavsett vilken metod som valts för applicering strävar all produktion mot en störningsfri produktion. TPM, Total Production Management bygger på att alla i produktionen förstår den framtagna vision företaget arbetar efter, främst att eliminera förluster och störningar i produktionen.

Teorin kännetecknas av att grupper inom produktionen frivilligt sköter underhåll. I produktioner där TPM är infört vinner produktionen hög kvalité, säker produktion och effektivt resursutnyttjande, vilket resulterar i lönsam produktion. Hågeryd L., Björklund S. & Lenner M. (2002). Bellgran M. &

Säfsten K. (2009).

!

TPM har tre huvudområden;

!

• Uppföljning av produktionsstörningar

• Operatörsunderhåll

• Förbättringsgrupper

!

Figur 2 TPM. Aganovic D. (2001).

Ur denna grund har sju grundpelare skapats, dessa visas i figur 3 nedan. De sju stegen representerar hur operatörens underhåll ska genomföras enligt teorin. Sambandet mellan rengöring, inspektion samt avhjälpande av fel och brister betonas samtidigt som operatörerna utvecklar sin kompetens.

!

Figur 3 De sju grundpelarna inom TPM. Aganovic D. (2001).

5.3.3 5S

!

5S utvecklades ursprungligen hos den japanska biltillverkaren Toyota.Metoden appliceras för att skapa ordning och reda på arbetsplatsen, Liker J K. (2003). Begreppet 5S, figur 4 nedan, står för fem japanska begrepp som översätts till;

!

Sortera (seiri)

Verktyg och material som inte brukas på arbetsplatsen ska sorteras. Nödvändiga verktyg som används ska skiljas från de som inte är nödvändiga.

!

Systematisera (seiton)

Nödvändiga komponenter och verktyg ska systematiseras så att dessa är tillgängliga där de används. Dessa får en given plats där annat rensas bort.

!

Städa (seiso)

Städa och rengör regelbundet. Liten städning varje dag ger ett långvarigt underhåll. Planera in kontinuerlig rengöring varje vecka.

!

Standardisera (seiketsu)

Gör de de dagliga sysslorna för rengöring till rutinerna. Använd att-göra-listor för att underhålla daglig vård av maskiner och lokaler.

!

Sköt om (shitsuke)

Se till att ordningen hålls. Förbättra att-göra-listorna steg för steg då optimering av dessa är möjlig.

! !

!




! 15! Figur 4 Illustrering av sambandet mellan de ingående stegen i 5S. Zetterblom E. (2013).

!

Ordning'&'Reda' Ren'Arbetsplats'

5.3.4 De 8 Slöserierna

!

Hantering av slöseri är viktigt. Något av sdet viktigaste en organisation kan lära sig är ”Att se de (8) slöserier som finns i verksamheten”. Slöserier och avvikelser i produktion är det som driver och leder till att förbättringsarbete krävs och är än så viktigt. De 8 slöserierna, se figur 5 nedan, visar inom vilka områden en verksamhet kan effektiviseras. De klassiska slöserierna finns väl beskrivna i boken ”The Toyota way”, Liker J K. (2003). En bok som börjar få några år på nacken men

fortfarande är lika aktuell idag som när den skrevs.

!

De 8 slöserierna illustrerade ovan är enligt ”The Toyota way”,

• Överproduktion

!

• Väntan

• Onödiga transporter

• Onödig bearbetning

• Lager

• Onödig förflyttning

• Tillverkning av felaktiga del

• Outnyttjad kreativitet hos anställda

! !

! !

! !




Figur 5 illustrering över de 8 slöserierna. Problem kan bestå av en av orsakerna eller en kombination av alla åtta. Zetterblom E. (2013).

5.3.5 Lager och materialhantering

!

I en producerande verksamhet, industri, sker ett konstant flöde av varor. Varorna flödar inom fabriken då de transporteras och produceras, från råvara till färdigt gods. Emellanåt blir de även stillastående i lager. Ofta har en tillverkande industri, produktion ett flertal lager.

!

• I början av tillverkningsflödet, råvaror, komponenter.

• I produktionen, mellanlager.

• Färdigt gods, produkter klara för leverans

!

Lager hanteras olika beroende på olika faktorer, samt vilken typ av tillverkning som genomförs, Vid produktion inom livsmedelstillverkning tillkommer det faktum att produktionen har utgångsdatum på råvaror och färdigt gods, vilket måste tas hänsyn till. Bellgran M. & Säfsten K. (2009).

!

Hur en industri hanterar lager avgörs av,

!

• Vad som produceras

• Hållbarhet, främst vid matproduktion

• Vart varorna levereras geografiskt

• Leveranstid, från beställning till levererat gods

• Säkerhetslager, råvaror och färdiga produkter

! 5.3.6 Komplexa produktioner - komplexitetshantering

!

Livsmedelsindustri som producerar varor med utgångsdatum blir komplicerad då varornas leveranstid bör vara så kort som möjligt. Som i all typ av produktion finns det även en faktor påverkad av säsongsindex. Livsmedelsindustri styrd av både betydande säsongsvariation och korta utgångsdatum blir komplex. Ett annat exempel som skapar komplexitet är alla unika förpackningar.

! 5.3.7 Säsongsindex, personal/produkter

!

Komplexiteten påverkar hela verksamheten. Efterfrågan på varor är mer omfattande vissa delar av året vilket resulterar i att efterfrågan av personal ökar under dessa perioder. Detta resulterar i att hela verksamheten, hela produktionen blir säsongsanpassad, både avseende produkter och personal.

En konsekvens av att inte beräkna med säsongsindex vid planering är stora lager och osålda produkter. För att hantera situationen används ofta FIFO i industri med stor säsongspåverkan.

! 5.3.8 FIFO

!

”First in first out” eller som även kallat FIFO kommer ur produktionsteorins metoder för effektivisering och lagerhållning. FIFO berör hela produktionskedjan, från att råvarumaterial kommer in till att en färdig produkt levereras ut. Självklart bestämmer producenten själv hur de ser på sina lager, både i råvarumaterial och produkt.

!

FIFO grundas i att de som kommer till lager först ska levereras först. Ur ett lager leveras den varan som placerades där först. FIFO är en vanlig metod i produktion av livsmedel med utgångsdatum, då den först producerade varan bör säljas/levereras först.

!

Vid FIFO skapas ett flöde av produkter i lager. Produkterna blir inte långliggande. Då produktionen har litet lager skapas än kortare liggtider i lager.

!

Motsatsen till metoden FIFO kallas LIFO. Vid LIFO är det ”Last in first out” som gäller. Med andra ord skapas extremt korta ledtider eftersom det alltid är den produkten som kom till alger sist som levereras ut ur lager först. Dock blir det material placerat först i lager, längst in, liggande och kommer bara till användning vid de få tillfällen när lagret blir helt tömt.

! 5.3.9 Omställning

!

Omställning inom produktion sker av olika anledningar. En orsak kan vara att ny produkt av annan sort eller med andra egenskaper ska produceras men kan också bero på att verktyg måste bytas i jämna tidsintervall. Produktionens produktivitet påverkas av tidsåtgången en omställning kräver, detta resulterar i de flesta fall i att en omställning ska ske så effektivt som möjligt. För att skapa effektiva omställningar används olika teorier. Teorierna berör olika påverkande variabler

exempelvis SMED som optimerar moment vid omställning till en begränsad tid under 10 minuter.

! 5.4 Singel-digit Minute Exchange of Die, SMED

!

Under 1900-talets andra hälft introducerade den japanske industri-konsulten Shigeo Shingo metoden SMED (Single-digit Minute Exchange of Die). SMED appliceras främst inom

producerande industri för eliminering av arbetsmoment och optimering av omställningstider. Ofta i produktion där fler olika komponenter kan produceras i samma maskin.

!

Shingo utvecklade metoden under tre olika uppdrag inom japansk industri.

!

• 1950, det första uppdraget genomfördes på Mazdas produktionsanläggningar i form av ett förbättringsarbete. Målet var att eliminera flaskhalsar i företagets formpress. Genom analyser av arbetet belystes tydliga problem vid omställningsarbetet. Teorin om inre och yttre moment uppkom, varpå en stor del av omställningens ingående moment kunde elimineras genom klassificering som yttre omställningsarbete. Shingo skapade ett tillvägagångssätt för de yttre momenten och ökade formpressens effektivitet med cirka 50 %. Shingo, 1985.

!

• 1957. Det andra uppdraget genomfördes på Mitsubishi. Shingo utvecklar teorin genom alternativa metoder till att klassificera och optimera inre och yttre omställning. Genom att installera dubbelt antal arbetssituationer från en till två ökar produktiviteten med 40 %.

Shingo, 1985.

!

• 1969. Under det tredje konsultuppdraget vilket genomfördes på Toyota, fulländas teorin om inre och yttre omställning. Efter genomförd optimering resulterande i förbättrade ledtider gavs Shingo i uppdrag att förbättra ytterligare. Shingo kom då på idén om att konvertera inre omställning till yttre. Omställningstiden optimerades efter vidare arbete genom den nya metoden från fyra timmar till tre minuter. Metoden döptes till ”Single-digit Minute Exchange of Die" kallad SMED-metoden. Shingo, 1985.


Shingo konkretiserade de studier och slutsatser han konstaterat under första besöket och formulerade en av de mest väsentliga delarna av SMED. Ställarbete kan vara:

!

• Internt omställningsarbete (inre), IED (Inside Exchange of Die), moment som måste

genomföras medan maskinen i fråga står still. Maskinen måste stannas. I fortsättningen hänvisat till som inre arbete. se figur 6 nedan.

• Externt omställningsarbete (yttre), OED (Outside Exchange of Die), moment som kan

!

genomföras medan maskinen producerar. I fortsättningen hänvisat till som yttre arbete. se figur 6 nedan.

! !

Reduktion av omställningstid med SMED ger högre maskinutnyttjande och mindre batchstorlekar vilket reducerar storleken på färdigvaru- och mellanlager. Resultatet som uppnås är en produktion som är mindre känslig för fluktuationer i efterfrågan eftersom den snabbare kan anpassas för produktions- och leveransförändringar.

!

Omställningar mäts som den tid som går från att sista enheten i en batch är producerad till att första enheten av nästa batch är producerad. Nicholas J M. (1998). Generellt använder producerande företag fyra olika metoder för hantering av omställning:

!

Kunskap

Öka vissa operatörers kunskaper om maskiner, komponenter och verktyg. Specialisering leder till att operatör med kunskap ensamt tar ansvar för ställarbetet. Produktionen står still inför en omställning tills dess att utbildad operatör är tillgänglig.


Figur 6 Indelning av inre och yttre moment. Shingo S. (1985).

Produktvariation

Minimera produktvariation. Mindre produktvariation ger mindre skillnad i de processer och operationer som krävs vid tillverkning. Antalet ställ emellan produkterna kan minskas. En konsekvens av metoden är ett mindre utbud.

!

Planering

Planering av produkter med liknande eller identiska behov i följd. Ställbehovet blir beslutande för produktionsordningen

!

Batchstorlek

Öka batchstorlekarna. Vid produktion av ökad batchstorlek är fördelen att omställningar påverkar produktionstiden för enskilda produkter i mindre utsträckning, Nicholas J M.

(1998). Nackdel är att större batchstorlekar binder kapital både i produktion och i lager, Segerstedt A. (1999).

!

Metodiken för applikation av SMED beskrivs på olika sätt. Då teorin studeras kan konstateras att olika författare förklarar metoden på olika sätt.

Segerstedt A. (1999). väljer att förklara metoden i åtta steg. Nicholas J M. (1998). redovisar metoden i fyra. Uppfinnaren, Shingo S. (1985). väljer ett förberedande steg och tre primära steg.

Segerstedt A. (1999). förklarar metoden enligt följande åtta punkter.

!

Separera inre och yttre ställarbete

Första steget innefattar en huvudregel som säger att om OED är möjligt ska det utföras. I annat fall utförs IED. Vid IED ska operatören inte behöva lämna maskinen. Alla verktyg och fixturer nödvändiga för omställningen ska finnas nära till hands i rätt ordning och i funktionellt skick. Det inre ställarbetet ska endast gälla bytet av verktyget, lossning och infästning.

!

Omvandla inre ställarbete till yttre ställarbete

Åtgärden anses vara ett av de mest effektiva sätt att förkorta ställtider. Exempel på åtgärd kan vara standardisering av fästanordning.

!

Funktionell standardisering

Fokus är att standardisera de dimensioner som brukas för verktygets infästning. Steget inkluderar även standardisering av verktygets form om det kan reducera ställtiden. Ett sätt att genomföra steget är att ordna verktyg och fixturer med gemensamma fästpunkter, strukturera upp och färgkoordinera.

!

Funktionella fästanordningar

Begreppet används för att hålla objekt på plats med minimal insats. Ett generellt exempel är bulten som är en vanligt använd fästanordning. Varje gänga innebär ett varv som bulten måste skruvas. En bult med 10 gängor måste skruvas 10 varv. Dock är det endast det sista varvet som fäster bulten och det första som lossar den. Övriga varv är ofta onödiga. 10 gängor betyder även att en kraft motsvarande friktion från 10 gängor måste tillföras för att lossa bulten. Om bultens syfte enbart är att fästa och lossa bör längden bestämmas till att inte vara längre än nödvändigt, med andra ord 2 varv. (Shingo S. 1985.) Dock är det viktigt att standardisera den typ av fästanordning som används. Alla muttrar och bultar bör vara av

samma storlek så att enbart ett verktyg är nödvändigt för att fästa och lossa dem, Nicholas J M. (1998).

!

Förhandsjusterade fixturer

Med flera uppsättningar av fixturer kan detaljer till maskin fästas och på förhand justeras, dessa bör användas för att minska justeringstiden. Fixturer kan byggas med bra och snabb infästning, vilket minimerar arbetet vid infästning i maskinen.

!

Parallella operationer

Byten eller infästningar som består av flera delmoment kan minska ställtiden om arbetet utförs parallellt av två operatörer. I många fall kan det vara lönsamt att ha en extra operatör vars huvuduppgift är att finnas tillgänglig vid omställningar för exempelvis parallella operationer.

!

Eliminera justering

Justeringsarbete är ofta det mest tidskrävande moment i omställningsarbetet. Att reducera justering är därför ett effektivt sätt att korta ner ställtiden. Ett steg på vägen är att göra skillnad på ”positionera” och ”justera”. Positionering är att flytta verktyget från punkt A till punkt B, justering av verktyg innebär att flytta verktyget fram och tillbaka millimeter- eller centimetervis för att uppnå exakt rätt läge. Om möjligt bör justering elimineras helt. Då detta uppnås försvinner en stor del av tid som krävs i denna del av omställningen och det inre ställarbetet förkortas betydligt.

!

Mekanisera

Att automatisera eller mekanisera leder till stora investeringar, därav bör metoden ses som den sista utvägen för att uppnå kortare ställtid. Allt som kan göras i de föregående stegen bör undersökas innan mekaniska lösningar i form av hydraulik, pneumatik eller robotar införs. Dock ger dessa lösningar ofta en minskning av den totala ställtiden. SMED-metoden handlar dock inte om att införa dessa tre varianter utan snarare om intelligent och

planerande tänkande.

!

Enligt Shingo S. (1985). kan tillämpningen av SMED vanligtvis bedrivas i ett förberedande och tre primära steg. Det förberedande steget identifierar utgångsläget och den nuvarande situationen i produktionen innan förbättringsarbetet har påbörjats.

!

Steg 1 - Utgångsläge

Utgångsläget kartläggs och de olika momenten som ingår i ställarbetet identifieras. En studie utförs, med fördel i form av både praktik och observerande. Sen konstateras vilka moment som måste utföras i maskinen och vilka som kan genomföras utanför. Därmed identifieras inre (IED) och yttre (OED) ställ. Enligt Shingo S. (1985). är förståelsen för denna skillnad själva grunden för att framgångsrikt implementera SMED.

!

Steg 2 - Separera inre och yttre omställning

Ofta har moment som sker under omställning inte viktats, listats efter den ordning de ska genomföras, vilket ofta resulterar i lång omställningstid. Omställning ska i så hög grad som möjligt klassificeras i inre och yttre moment. Det är en fördel att upprätta en checklista på moment som ska genomföras innan maskinen stoppas samt vad som ska vara förberett.

!

Steg 3 - Omvandla inre omställning till yttre omställning

Grundlig analys utförs om något går att omvandla från inre till yttre omställning, exempelvis förvärmning istället för varmkörning.

!

Steg 4 - Eliminera justering, infästning

Optimering av de olika momenten sker för att minska tidsåtgången. Störst fokus bör i första hand ligga på inre moment eftersom dessa bidrar till omställningstiden. De yttre momenten får inte försummas då även de kan utgöra en lång tidsåtgång. Vanligtvis kan stora

besparingar av tid göras främst vid infästning och justering av komponenter.

!

Enligt Nicholas J M. (1998). genomföras metoden i följande fyra steg,

!

Steg 1- Identifiera inre och yttre ställarbete

Det första steget i SMED handlar om att separera IED och OED. Många producerande industrier gör ingen skillnad på IED och OED. Enligt Nicholas J M. (1998). leder detta till att maskiner ofta får stå stilla medan operatörer hämtar nödvändiga komponenter vid omställningen.

!

Steg 2 - Konvertera inre ställarbete till yttre ställarbete

När väl IED och OED separerats är det dags att omvandla IED till OED.

!

Steg 3 - Förbättra alla aspekter av ställarbetet

För att produktion i minsta möjliga batchstorlek ska vara möjlig är det viktigt att fokusera på att den genomsnittliga totala inre och yttre omställningstiden inte överstiger den genomsnittliga körtiden. Då detta inte kan genomföras måste batchstorleken ökas. Därav måste omställningsreduktion fokusera både på inre och yttre omställning. Omställning ska inte vara en begränsning när möjlig batchstorlekar konstateras. Som konsekvens måste kostnaden associerad med omställning understiga kostnaden för lagerhållning. Nicholas J M. 1998).

!

Steg 4 - Avskaffa ställ

Den ultimata omställningsreduktionen är att dessa elimineras. Avskaffning är fristående från tidigare steg och kräver inte att de först genomförts. Avskaffandet av omställning

genomförs genom att reducera eller eliminera skillnaden mellan produkternas ingående delar. När ingående delar inte kräver omställning resulterar det i tillverkning utan omställning.

!

Olika metoder för att se på samma teori. Hur metodiken beskrivs är således mer en fråga om personliga preferenser. Även om författarna beskriver arbetet på olika sätt behandlar dock alla tre metoder i grund och botten samma teori. Vilken beskrivning av metodiken som används är upp till användaren.

Då SMED implementerats är det viktigt att fortsätta implementering, vidareutveckling och förbättring. Det är viktigt att inte acceptera det nya läget utan att hela tiden arbeta mot än bättre tider vid exempelvis omställning. Det är av vikt att inte enbart arbeta med de inre momenten utan att även förbättra de yttre. Nicholas J M. (1998). presenterar nedan ett antal lösningar för att minska yttre omställningstid.

! !

Förvaring

!

Förvaringen av utrustning, verktyg och fixturer, nödvändiga vid omställning bör planeras noga.

Utrustningen bör förvaras nära platsen för omställningsarbetet. Om utrustningen kan avgränsas till omställningsarbete kan än mer tid sparas. Nackdelen med att låsa utrustning till omställningsarbete är att ytterligare utrustning kan behövas då befintlig utrustning låses till ett användningsområde. På grund av att verktygen ”låses" upp måste en ekonomisk avvägning göras mellan valet att minska den yttre omställningstiden och att köpa in mer utrustning. Nicholas J M. (1998).

!

Lager

!

Utrymmet i produktion kan vara begränsat därav måste all utrustning ofta förvaras ett ställe. I dessa fall är det viktigt att utforma dessa utrymmen så att utrustningen lätt återfinns. Det kan vara till fördel att skapa en generell metod för uppmärkning, exempelvis färgkodning, så att en viss typ av omställning endast berör verktyg av en viss färg. Förvaringsytor och utrymmen på golv, hyllor och lådor kan kodas i olika färger eller märkas upp enligt formen på den utrustning som förvaras.

Enligt Nicholas J M. (1998). är ett effektivt sätt för att minska transporter till och från verktygsskjul att samla alla verktyg, klämmor, bultar med mera som behövs inför en viss typ av omställning på en speciell vagn. Vagnen bör sedan förvaras nära platsen för omställningen. Även vagnen bör vara färgkodad samt innehålla en inventeringslista. Tydliga markeringar bör visa vart verktyg ska placeras detta resulterar även i indirekt kontroll då avsaknad av verktyg lätt kan konstateras.

!

Materialhantering

!

Utrustning som används vid omställning av maskin kan och bör ofta vara specialtillverkad för ändamålet för att underlätta arbetet. Ett exempel är transport-/lyftanordning utrustad med rullar så att fixturer och verktyg enkelt kan skjutas över till maskin i samma höjd som de ska monteras i/på.

En fördel kan vara att utesluta hissar och gaffeltruckar vid omställning. Ofta tar maskinerna upp mycket plats samt att de kan behöva inkluderas i planeringen i förväg då de inte används till enbart omställningsarbete. Om utrustning som används för att transportera komponenter vid omställning inte kan uteslutas bör dessa reserveras till denna uppgift. Nicholas J M. (1998).

!

Alternativ till SMED kan också genomföras om produktion tillåter detta. Då tillverkning sker av fler ingående produkter vars produktion sker på samma sätt behöver inga omställningar utföras mellan dem. Om två olika delar kan tillverkas samtidigt, exempelvis i en formpress undviks omställningen som annars hade uppkommit ifall delarna tillverkats efter varandra. I annat fall hos Annas där olika smaker med samma egenskaper, storlek på kapsel och WRAP, tillverkas efter varandra.

!

Placering av delar och fixturer i korrekt position

!

Korrekt inställning av variabler så att producerade delar når uppsatta specifikationer är mycket viktig. Montering förenklas genom att införa standardiserade fästanordningar, som exempelvis kan fästas med olika låsmekaniskmer. Information om rätt placering måste standardiseras och användas under framtida ställarbete. Information om korrekt inställning av variabler identifieras och sparas som standardvärden. Arbetet ska förenklas till den grad att endast kalibrerade skalor/värden finns att välja emellan, inte att operatören själv för in dessa. Om dessa inte finns för inställning bör sådana

införas, Nicholas J M. (1998). Kalibrerade skalor ersätter den erfarenhet som uppnås vid arbete. När operatör vet vilket numeriskt värde som ska användas för inställning av en maskin kommer samma värde automatiskt föreslås som första förslag vid nästa inställning. Detta underlättar även för externa operatörer att ställa in maskin korrekt då erfarenhet saknas. Shingo S. (1989).

! 5.5 Den mänskliga faktorn

!

Vid problem i en automatiserad industri är det antingen ansvarig för programmeringen av

produktionen som har begått ett misstag, eller maskiner och instrument som helt enkelt inte gör som de ska, eller slutar fungera. I industri som involverar människor finns den mänskliga faktorn. När man hänvisar till den mänskliga faktorn syftar man på det faktum att människan inte är lika beräknerlig som maskiner. Människan har egenskaper som måste beaktas. Detta resulterar i en rad olika åtgärder för att upprätthålla en så hög effektivitet och en så säker tillverkning som möjligt.

Osvalder A-L. & Ulfvengren P. (2009).

! 5.5.1 Motivation

!

Oavsett vilket yrke vi väljer i livet är det viktigt med utbildning. Att vi håller oss motiverade gör att vi hela tiden vill bli bättre och utvecklas. Ett växelverkande samband eftersom utveckling ger motivation. Att hålla sin personal motiverad blir därför viktigt för alla företag, oavsett om det är ett producerande företag eller inte. Utbildning ger kunskap, vilket i sin tur ger motivation, reaktion och tankekedjan bidrar till att hela företaget får ett ökat mervärde. Även den anställde erfar mervärde eftersom denne känner sig behövd och får bevis på att den kunskap denne besitter är användbar och värderad på företaget. Thylefors I. (2009).

! 5.5.2 Arbetsplatsutformning och arbetsmiljö

!

Oavsett vad vi arbetar med är det alltid viktigt att se på arbetsplatsens utformning.

Arbetsplatsutformning är en vetenskap, speciellt inom industri där en rad olika farozoner kan förekomma. Då arbetsplatsen inte är utformad efter individen kan problem uppstå. Thylefors I.

(2009).

!

När en arbetsplats utformas är det viktigt att titta på några olika faktorer.

!

• Ljud

• Ljus

• Ventilation

• Upprepning av rörelse

• Tunga lyft, både stillastående men även under vridning

• Vridmoment

• Farliga ämnen/gods

• Verktyg

!

Dessa faktorer påverkar tillsammans vår ergonomi.

!

5.5.3 Ergonomi

!

Ergonomi är läran om hur arbetsredskap, arbetsmoment och arbetsmiljö påverkar människan. Det är alltid viktigt att tänka på ergonomi. Vad vi än gör med vår kropp och hur vi än rör på oss påverkas vår ergonomi. Då en rörelse eller ett utförande inte är ergonomiskt kan detta resultera i skador. Utan vetskap om ergonomi kan det vara svårt att veta hur en arbetsuppgift eller rörelse utförs bäst och därav bör utföras. Därför är det viktigt att en arbetsgivare tydliggör de ergonomiska aspekterna på arbetsplatsen, genomförandet av en uppgift samt de verktyg som används. Då begreppet ergonomi förklaras för anställda blir förståelsen för varför ett verktyg är utformat och ser ut som det gör motiverat. Målet med verktygen är att de ska användas på rätt sätt, förutsatt att anställda tänker på den kunskap de fått ta del av inom ergonomi.

!

Det är bra att ha en personalstyrka som tänker på ergonomin inte minst ur arbetsskade-synpunkt för att förebygga skador och olyckor. Ofta kan det vara så att en oergonomisk arbetsuppgift kan

förhindras med att enkelt omforma en del eller flera av de moment som ingår, exempelvis verktyget eller stolen personen sitter på.

Hägg G M. Ericson M. & Odenrick P. (2009).

! 5.5.4 Säkerhet

!

Säkerhet kommer alltid först. Vid tillverkning inom industrin är säkerhet alltid den viktigaste aspekten. Produktion som ej kan ske i en säker industri kan ge och ger ofta stora och dyra konsekvenser. Säkerheten i industri behandlar både risker för de operatörer som arbetar inom industrins område och lokaler, produktsäkerheten samt andra risker vid tillverkning så som kemikalier

!

För att analysera riskfaktorer i en industri kan olika metoder användas. En metod som kan användas i syfte att förbättra säkerheten är 5S. Då 5S genomförs för att strukturera upp produktionsmiljön skapas även bättre förhållanden för att förhindra olyckor genom att arbetsmiljön städas upp och onödigt material och verktyg elimineras. I annat fall kan flertalet andra metoder inriktade på

säkerhet användas, några av dessa är delen, Isbergsmetaforen, Energimodellen och SHEL-modellen.

Akselsson (2008).

!

Vanligtvis delas en industri upp i olika riskområden där olika grupper eller operatörer är ansvariga för att se/hålla efter och motverka olyckor genom olika rutiner. Ofta skapas en ökad medvetenhet hos operatörer då rutiner för olika riskfaktorer tillsätts vilket medger än mer säker produktion sett från de riskfaktorer som påverkar produktionen.

! 5.5.5 Design för individen

!

Ergonomi och kunskap om begreppet människa/maskinsystem är det som kan skapa en bra

arbetsmiljö. Att med design inriktad inom speciella problemområden eller i speciella syften skapar en bra design, för individen. Under slutet av 1990-talet och början på 2000-talet blev det allt vanligare med sjukskrivningar och antalet fall av utbrändhet ökade. Verkligheten kom ikapp arbetsmiljöer som hade skapats långt tidigare. Anställda inom alla sektorer blev sjukskrivna med förslitningsskador inom olika områden.

!