FÖRÄNDRING, PÅ GOTT OCH ONT
En fallstudie av omstruktureringen av ett belöningssystem i en decentraliserad bank
Evelina Effort
Hanna Näsberg Hallqvist
Ekonomie, kandidat 2021
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik, konst och samhälle
FÖRORD
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till vår handledare Amanda Curry som genom sin expertis varit vår ledstjärna. Tack vare den vägledning och stöttning som hon tillhandahållit under processens gång har arbetets kvalitet stärkts. Vidare vill vi tacka våra intervjurespondenter som genom sin tid och engagemang bidragit med värdefulla perspektiv som hjälpt oss skapa en djup förståelse för organisationen.
Vi vill såklart även tacka våra opponenter som genom feedback fått oss att ständigt utveckla och förbättra vårt arbete. Avslutningsvis vill vi tacka varandra för ett stabilt samarbete.
Utan er hade detta inte varit möjligt - Stort Tack!
Trevlig läsning!
Luleå Tekniska Universitet 27 maj 2021
Evelina Effort Hanna Näsberg Hallqvist
SAMMANFATTNING
Författare Evelina Effort & Hanna Näsberg Hallqvist
Handledare Amanda Curry
Titel Förändring, på gott och ont - En fallstudie av omstruktureringen av ett belöningssystem i en decentraliserad bank
Nyckelord Förändringsarbete, belöningssystem, generationsskifte, decentralisering
Bakgrund Banksektorn har under de senaste decennierna blivit allt mer kunskapsintensiv och en förståelse för det skifte som sker för framtidens medarbetare blir allt mer essentiell. Strategiska förändringar medför krav på ledningen att tillvarata sina medarbetares intressen genom att bland annat skapa incitament för att bibehålla gamla och skapa nya konkurrensfördelar.
Syfte Syftet med vår studie är att beskriva en pågående förändringsprocess för att skapa en förståelse för hur ett generationsskifte influerar en decentraliserad organisations omstrukturering av belöningssystem.
Genom detta avser vi fylla ett kunskapsgap avseende hur organisationer hanterar processen kring och utformningen av belöningssystem.
Metod Studiens metod har utgått från en kvalitativ fallstudie. Genom 6 intervjuer på ett utvalt fallföretag har empiri insamlats för att skapa en förståelse för hur en decentraliserad organisation hanterar ett förändringsarbete i praktiken samt hur det påverkar hur ett belöningssystem moderniseras.
Respondenterna är noga utvalda bland anställda från både ledande befattningar och inom kontorsrörelsen för att möjliggöra en bred förståelse för organisationsstrukturen samt dess respektive insyn i det fortskridande arbetet.
Slutsats Utifrån resultatet av studien kan slutsatsen dras att fallföretagets förändringsarbete har präglats av en stark top-downstyrning. En bristande medarbetarinvolvering har påvisat brister i processen och paradoxer gentemot organisationens starkt decentraliserade kultur. Vidare visar studien på att belöningssystem vid bemötande av generationsskifte är ett effektivt instrument. Emellertid kan den önskade effekten av omstruktureringen bli kortvarig om organisationen inte vidtar ytterligare åtgärder. En komplettering av instrumentet kan hjälpa företaget att uppnå en attraktivare arbetsmiljö, för alla.
ABSTRACT
Authors Evelina Effort & Hanna Näsberg Hallqvist
Supervisor Amanda Curry
Title Change, for better or worse - A case study of the restructuring of a reward system in a decentralized bank
Key words Change management, reward systems, generational change, decentralization
Background The banking sector has become increasingly knowledge-intensive in recent decades, and an understanding of the shift that is taking place for future employees is becoming increasingly essential. Strategic changes entail demands on management to safeguard the interests of its employees by, among other things, creating incentives to maintain old ones and create new competitive advantages.
Aim The purpose of this study is to explain an ongoing change process to create a deep understanding of how social progress affects a decentralized organization's modernization and restructuring of incentive programs. Through this, we intend to fill the current knowledge gap regarding how organizations should handle the change process and design of reward systems.
Methodology The study has been based on a qualitative case study. Through 6 interviews at a selected case company, empirical data has been collected to create an understanding for how a decentralized organization handles change management in practice and how this affects the outcome of a restructured reward system. The respondents are carefully selected among employees from both management positions and within the business field to enable a broad understanding of the organization.
Conclusion The study has resulted in the conclusion that the company's change management has been characterized by strong top-down control. A lack of employee involvement has shown shortcomings in the change process and paradoxes towards the organization's highly decentralized culture.
Furthermore, the study shows that reward systems as a tool in dealing with generational change are an effective instrument. However, the desired effect of the restructuring may be short-lived if the organization does not take further action. Complementing the instrument can help the company attain a more attractive work environment, for everyone.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INTRODUKTION 1
1.1. Problematisering 1
1.2. Frågeställning och syfte 2
1.3. Avgränsningar 3
2. TEORETISK REFERENSRAM 4
2.1. Förändringsarbete inom organisationer 4
2.1.1. Utgångspunkter för förändringsarbete 4
2.1.1.1. Top-Downstyrning 5
2.1.2. Decentralisering och dess paradoxer 5
2.1.3. Delaktighet 6
2.2. Belöningssystemets egenskaper och effekter 7
2.2.1. Belöningssystem 7
2.2.2. Kollektiva och individbaserade belöningar 8
2.2.3. Vinstdelningssystem 9
3. METOD 10
3.1. Vetenskapsteoretiskt ställningstagande och Forskningsansats 10
3.2. Kvalitativ fallstudie 11
3.3. Datainsamling 11
3.3.1. Litteraturanalys 11
3.4. Val av företag 12
3.4.1. Presentation av respondenter 12
3.5. Intervjuer 14
3.5.1. Inspelning och transkribering 15
3.5.2. Etiska överväganden 15
3.6. Trovärdighet 15
3.6.1. Studiens kvalitet och brister 16
4. EMPIRI 17
4.1. Förändringsarbete inom Handelsbanken 17
4.2. Oktogonens egenskaper och effekter 19
5. ANALYS 24
5.1. Engagemang i förändringsprocessen 24
5.1.1. Delaktighet i kontrast till top-downstyrning 24
5.1.2. Decentralisering utan medarbetarinflytande 25
5.2. Framväxten av ett modernare belöningssystem 26
5.2.1. Marknadsanpassning för att attrahera framtidens medarbetare 26
5.2.2. Stagnation av konservativa strukturer 27 5.2.3. Valfrihet som verktyg för att locka framtidens medarbetare 28 5.2.4. Bemötandet av ökad kunskapsintensitet i banksektorn 29
5.2.5. Kontrollen av äganderätten 29
5.2.6. Troheten till grundpelaren: Räntabilitetsribban 29
6. SLUTSATS 31
6.1. Slutsats 31
6.2. Studiens bidrag och begränsningar 32
6.3. Förslag till fortsatt forskning 33
7. REFERENSLISTA 34
7.1. Vetenskapliga artiklar 34
8. BILAGOR 38
8.1. Intervjuguider 38
8.1.1. Länschefer 38
8.1.2. Personalchef 39
8.1.3. Belöningschef 40
8.1.4. Kontorschef och företagsrådgivare 41
1. INTRODUKTION
I detta inledande kapitel presenteras bakgrunden till förändringsarbetet avseende ett traditionellt belöningssystem inom banksektorn. Bakgrundsbeskrivningen till denna studie mynnar sedan ut i en problemformulering, vidare följt av studiens frågeställning. Syftet för studien samt avgränsningar kommer även presenteras i följande kapitel.
1.1. Problematisering
Banksektorn har över de senaste decennierna präglats av omfattande omställningar. Samtidigt som kontoren blir färre når tjänsterna en allt högre grad av komplexitet. Detta ställer stora krav på strategiska förändringar och kompetensutveckling hos de anställda. Förändringskraven uppstår som en kombination av påtryckningar från externa intressenter och interna visioner (Cuñat & Guadalupe, 2009). Konkurrens från både storbanker och uppstickare i form av nya nischbanker accelererar vilket kräver flexibilitet och anpassningar för att bibehålla såväl kunder som anställda (Aima, et al., 2001). Detta leder till att sektorn blir allt mer kunskapsintensiv i den bemärkelse att bankens viktigaste resurs är kunskapen och kompetensen som de anställda besitter. Kunskapsintensiva företag ställer krav på de anställdas självständighet och egna omdöme (Zhuge, 2008). För att anskaffa nya och bibehålla gamla konkurrensfördelar måste företag garantera att de nyttjar sina resurser i form av personal så effektivt som möjligt genom att säkerställa att individens egenintresse överensstämmer med organisationens (Ditillo, 2004).
För att uppnå denna grad av effektivitet kan en organisation fokusera på att åstadkomma önskade styreffekter för att påverka de anställda att öka och upprätthålla sina prestationer.
Aktörer som vill öka de anställdas prestationer genom en förhöjd effektivitet kan göra det genom finansiella eller icke-finansiella incitament (Bai & Elyasiani, 2013). En anställd som blir belönad för ett väl utfört arbete kommer erhålla en betydande drivkraft till fortsatt förbättring av prestationer och genom detta möjliggörs att den anställdes mål kongruerar med organisationens (Merchant & Van der Stede, 2012). Detta leder vidare till att organisationer behöver se över de styrmedel som används för att uppnå ett effektivt resursutnyttjande.
Inom banksektorn sker ett generationsskifte, vilket påverkar den organisationskultur som finns (Wey Smola & Sutton, 2002). Den yngre generationens medarbetare kommer in i organisationen med nya ögon och andra preferenser, vilket banken behöver finna ett sätt att bemöta och hantera. När den nya organisationsstruktur växer fram är det därför av stor vikt att de förankrar sin utgångspunkt i det generationsskifte som skett bland banksektorns medarbetare (Abate, et al., 2018). Samtidigt som kunderna ställer allt högre krav på kompetenta rådgivare stärks bilden av att banksektorn är en kunskapsintensiv bransch. För att möta kundernas generationsskifte krävs en förståelse för det skifte som sker för framtidens medarbetare. Dessa ställer krav på en ökad valfrihet, i synnerhet vad gäller belöningar och arbetsvillkor. För att bibehålla sin nuvarande personals effektivitet, kompetens och lojalitet samtidigt som den upprätthåller sin legitimitet gentemot externa intressenter krävs ständig utveckling och förnyelse (Abate, et al., 2018).
“Either change or die”
-Beer & Nohria (2000a, s.133)
De flesta organisationer har börjat acceptera de externa kraven på ständig förändring (Beer &
Nohria, 2000). Ledningens förmåga att hantera förändringsprocesser är därför avgörande för organisationens fortlevnad. De strategiska förändringarna ställer krav på ledningen att tillvarata sin personals intressen genom att skapa incitament och styreffekter. En organisation kan uppnå dessa styreffekter med hjälp av olika verktyg. Det kan handla om balanserade styrkort, budgetar, benchmarking eller finansiella mått som företag använder sig av för att skapa målkongurens och öka sina anställdas prestationer (Anthony, et al., 2014).
En omstrukturering av en organisation kan även utmynna i en omställning av de strategiska styrmekanismerna. För att skapa en förståelse av hur en organisation tillvaratar till sina medarbetares behov och kompetenser inom en omfattande förändringsprocess kommer studien behandla processen kring utformandet och omstruktureringen av ett traditionellt belöningssystem. För att ett belöningssystem ska vara ett framgångsrikt styrmedel krävs en stor förståelse från organisationen avseende vad som motiverar de anställda att höja sina prestationer och varför. Det kan handla om båda finansiella belöningar, så som bonusar och löneökningar, eller icke-finansiella, exempelvis befordringar, ökad självständighet eller möjligheter till avancemang. Emellertid skiljer sig vad som motiverar anställda åt inte bara mellan olika organisationer, men också mellan olika nivåer inom samma organisation (Dosenovic, 2016).
Trots omfattande forskningsrapporter avseende organisationsförändringar och tillvaratagande av anställdas kompetenser och behov råder splittrade meningar kring hur belöningssystem i en förändringskontext bör hanteras. I dagsläget tyder forskningsrapporter på att processer kring utforma och kommunicera förändringar är komplexa. Med många involverade aktörer uppkommer svårigheter i att skapa en övergripande samsyn inom organisationen samt minska risken för förändringsmotstånd bland medarbetarna. Därav finns ett kunskapsgap som denna studie avser att fylla genom en fallstudie av en organisation som befinner sig i en omfattande förändring av sitt belöningssystem. Genom att beskriva förändringsprocessen hos fallföretaget avser vi att skapa en förståelse genom att identifiera möjligheter och brister. Vidare har kunskapsluckor även identifierats avseende hur en decentraliserad organisation hanterar en förändringsprocess som förankras i top-downstyrning. För att fylla kunskapsgapet behöver följande frågeställning besvaras:
1.2. Frågeställning och syfte
Hur hanterar en decentraliserad organisation förändringsprocessen kring ett befintligt belöningssystem för att möta ett pågående generationsskifte?
Syftet med vår studie är att beskriva en pågående förändringsprocess för att skapa en förståelse för hur ett generationsskifte influerar en decentraliserad organisations förnyelse och omstrukturering av belöningssystem. Genom detta avser vi fylla det tidigare nämnda
kunskapsgapet avseende hur organisationer hanterar processen kring och utformningen av belöningssystem.
1.3. Avgränsningar
Då examensarbetet behandlar hur en föränderlig organisation moderniserar sina belöningssystem har vi valt att begränsa hur organisationen använder sig av andra styrmedel.
Vi kommer även utesluta hur bonusar och belöningar tilldelas inom organisationens ledningsgrupp och istället fokusera på den traditionella verksamheten och kontorsrörelsen i synnerhet. Då fallföretaget genomgår en omfattande omstrukturering har vi valt att fokusera på processen kring belöningssystemets förnyelse och bortser i studien från de andra förändringar som sker på strategisk nivå, såsom kontorsnedstängningar och allokering av personal. Då den nuvarande och kommande belöningsnivån i företaget är känslig information kommer detta uteslutas ur studien. Slutligen kommer studien behandla den faktiska processen kring utformandet av belöningssystemet och inte dess implementering eller utfall då organisationen fortfarande befinner sig i förändringsprocessen.
2. TEORETISK REFERENSRAM
I det här kapitlet behandlas de teorier och den litteratur som ligger till grund för vår studie.
Dessa teorier innefattar förändringsarbetens utformning och involveringsnivå samt belöningssystems utformning.
2.1. Förändringsarbete inom organisationer
Förändringsarbete kan definieras som ett strukturerat tillvägagångssätt för att åstadkomma förändring hos enskilda individer, en grupp, en organisation eller ett helt samhälle.
Tillvägagångssättet tillåter en transformation från det nuvarande tillståndet till ett önskat tillstånd. Detta kan ske genom omställning av en organisations affärsstrategi, verksamhetsplan eller kultur som möjliggörs av teknologiska framsteg eller förändringar av miljö, personal eller organisationsstruktur (Paton, et al., 2008). För att förändringsarbetet ska få ett framgångsrikt utfall läggs stor vikt vid att involvera personalen för att bibehålla deras engagemang (Gill, 2010). Emellertid är det vanligt att internt motstånd uppstår i samband med stora organisatoriska förändringar, vilket kan bero på att personalen ser förändringarna som ett hot mot deras nuvarande position eller arbetsuppgifter. Vidare kan omställningen ställa krav på personalen inom en organisation att utveckla nya kompetenser och färdigheter som överensstämmer med företagets behov (Burns & Scapens, 2000).
2.1.1. Utgångspunkter för förändringsarbete
Att implementera en förändringsprocess på ett framgångsrikt sätt ställer höga krav på beaktande av flera steg och principer (Kotter, 1995). För att ett förändringsarbete ska bli framgångsrikt bör förändringsledaren skapa en känsla av externt hot riktat mot organisationen. Genom att göra de anställda medvetna om krisen och riskerna minskas förändringsmotståndet då organisationsmedlemmarna upplever förändringen som nödvändig. Hornstein (2015) menar att en stark förändringsledning är grundläggande för en sammansvetsad grupp. En hög grad av kompetens, tillit och samsyn är centralt för att hantera det motstånd som kan uppstå under förändringsprocessen. Organisationen bör vidare utveckla en emotionellt attraktiv vision som ska användas som verksamhetens ledstjärna. Det är av stor vikt att visionen har en tydlig förankring i förändringsprocessens kärna (Mento, et al., 2002).
För att skapa ett engagemang bland medarbetarna är det av stor vikt att ledarna kommunicerar visionen på ett trovärdigt sätt genom att skapa ett gemensamt organisationsmål (Hornstein, 2015). Att omvandla förändringsmotstånd till möjligheter för verksamheten att uppnå visionen bör prioriteras för att uppnå en stark organisationskultur och bred kompetens. Kotter (1995) menar att det är vitalt att en ledningsgrupp uppmärksammar de små och kortsiktiga framstegen som sker under förändringsprocessen. Ett sätt att bibehålla sina anställdas engagemang och motivation är att bryta ner processen till delmål för att skapa en begriplighet.
Sammanfattningsvis bör organisationen synliggöra problemen som ligger till grund för förändringarna för att bibehålla individernas engagemang (Mento, et al., 2002). Vidare är det av stor vikt att ledningen utser en passande grupp som har tillräckliga kompetenser för genomförandet av förändrings- och strategiarbetet samt lägga upp en tydlig plan för kommunikation av företagsvisionen. Slutligen bör en diskussion föras avseende hur motstånd och hinder mot förändringsarbetet kan minimeras genom att lyfta fram den positiva utveckling som sker inom organisationen (Burns & Scapens, 2000).
Det finns två huvudsakliga utgångspunkter för förändringsarbete som organisationer tillämpar, Bottom-Upstyrning och Top-Downstyrning (Oakland & Tanner, 2007). Bottom-Upstyrningen har sin direkta utgångspunkt hos medarbetarna som leder förändringsarbetet med hjälp av egna initiativ och idéer (Galli, 2018). Förespråkare för Bottom-Upstyrning pekar på en stark medarbetarinvolvering som ska öka samsyn och minska motstånd inom organisationen Oakland
& Tanner, 2007). Dess motpol, Top-Down-styrning, har motsatt utgångspunkt och syftar till att öka effektivitet inom förändringsarbeten. Top-Downstyrning kommer förklaras mer ingående i följande avsnitt.
2.1.1.1. Top-Downstyrning
Ett förändringsarbete som baseras på top-downstyrning innebär att organisationens ledningsgrupp initierar, kontrollerar och fastlägger en önskad förändringsriktning (Balogun &
Hope Hailey, 2004). Således är ledningsgruppen i större utsträckning involverade i förändringsprocessen än resterande medarbetare. Förändringsarbetet sker ofta genom ett fastställt förändringsprogram som implementeras av organisationsledningen eller dess utvalda ombud. I kontrast framställer en rad forskare istället organisationsmedlemmarna som motvilliga exekutörer, vars åsikter försummas (Balogun & Johnson, 2005; Guth & Mac Millan, 1986).
Emellertid finns fördelar med förändringsprocesser som implementeras uppifrån och ned, då det ofta är ett effektivt sätt att implementera de nya modellerna. Dessa leder ofta till en högre grad av tydlighet för vad som ska göras framledes (Balogun & Hope Hailey, 2004). Studier visar dock att förändringsarbetens framgång främst beror på samspelet mellan ledningsgrupper och organisationsmedlemmar, snarare än förändringsarbetets riktning (Mariano, et al., 2016).
2.1.2. Decentralisering och dess paradoxer
För att få en djupare förståelse för organisationsstrukturen och det pågående förändringsarbetet behöver begreppet decentralisering förklaras. Decentralisering innebär att beslutsmakten förskjuts nedåt i organisationshierarkin genom delegering av ansvar. Detta ger de anställda ett större självständigt beslutsrum. Graden av decentralisering avgörs av på vilken organisationsnivå affärsbesluten tas. En decentraliserad organisation flyttar beslutsmakten längre ut i organisationen i takt med att decentraliseringen ökar, medan en centraliserad organisation håller beslutsmakten högre upp i hierarkin (Shah, A. 1999). En kraftigt
centraliserad organisation skulle kräva att samtliga beslutsfattande ärenden hanteras av den högsta ledningen. Å andra sidan skulle en kraftigt decentraliserad organisation flytta ut samtliga beslut rörande vad som ska göras och tillvägagångssätt till de anställda (Takáts, 2004).
Decentralisering kan förklaras genom tre komponenter; omstrukturering, delegering och avreglering. Omstruktureringen avser förändring i en organisationsstruktur för att uppnå mer självstyrande enheter. Delegering syftar på beslutsfattandet som överlåts till organisationsmedlemmar snarare än centrala ledningsfunktioner, vilket slutligen leder till den sistnämnda komponenten, avreglering av centrala specialistenheter. En omstrukturering kan leda till en högre grad av delegering inom en organisation. I sin tur kommer detta leda till kompetenshöjande effekter, vilket ger upphov till en positiv spiral för verksamhetsutvecklingen (Södergren, 1992).
Det finns grundläggande motsättningar i tidigare studier av hur hög grad av decentralisering som ska antas då förändringsarbeten initieras. En grupp forskare menar att förändringar bör initieras på en centralnivå och implementeras steg för steg nedåt i organisationen (Pertusa- Ortega, et al., 2010; Tekieli, et al., 2018). Samtidigt pekar en annan grupp forskare på att förändringar ska ha sin utgångspunkt hos organisationsmedlemmarna och i verksamheten för att uppnå maximal framgång (Johnson & Leenders, 2004; Lawrence 1991).
Ett av de stora argumenten för en ökad decentralisering är att det förhöjer både den inre effektiviteten och yttre effektiviteten. Inre effektivitet är det som handlar om att göra saker på rätt sätt och är korrelationen mellan det som kommer in i och åker ut ur verksamheten. Yttre effektivitet handlar snarare om att göra rätt saker, hög grad av affärsmässighet, måluppfyllnad och stort kundfokus (Ein-Dor & Segev, 1978). Argument för ökad decentralisering inom en organisation kan således bestå av ett förhöjt engagemang, motivation och involvering av de anställda. Möjligheterna till genomgående kompetensutveckling inom organisationsnivåerna underlättas också i en decentraliserad organisation (Mookherjee, 2006). Vidare bygger decentralisering på övergripande positiva antaganden som den mänskliga naturen, så som; att människor har förmågan att påverka sin organisation och verksamhet, mänskliga resurser och idéer har ett värde som bör tillvaratas samt att organisationsmedlemmar är beredda att utöka sitt ansvarstagande i de fall organisationsstrukturen tillåter (Södergren, 1992).
2.1.3. Delaktighet
Det är allmänt vedertaget att förändringsarbeten som involverar de anställda i högre grad leder till mindre motstånd och på sikt effektivare förändringsprocesser (Pardo-del-Val, et al., 2012).
Forskarna Pardo-del-Val, et al., (2012) genomförde en studie innefattande 1800 företag i Europa visade på att proaktiva förändringar som initierats av ledningsgrupper eller individer i chefspositioner generellt ger ett större motstånd från anställda inom organisationen. Strategiska och taktiska förändringsprocesser hade ett särskilt tydligt samband mellan motstånd och grad av involvering. Vidare är reaktiva och nödvändiga förändringar som uppkommit på grund av förändringar inom branschen accepterade i högre utsträckning och tas emot mer öppensinnat från organisationsmedlemmar (Lawler, 1986).
2.2. Belöningssystemets egenskaper och effekter
Organisationers ledningsgrupper har centrala roller vid skapandet av en organisationskultur. En djup sammanhållning med förändring i en stark kultur ett nyckelinstrument för att uppnå ledningskontroll, medarbetarengagemang och organisatorisk effektivitet (Deal & Kennedy, 1982; Ouchi 1981; Peters & Waterman, 1982). Belöningssystem är det mest effektiva instrumentet för organisatorisk kulturförändring och är även ett användbart instrument vid marknadsanpassning (Kerr & Slocum, 1987; O´Reilly, 1989; Brown, 1995). Toppledningen inom organisationer använder belöningssystemet som huvudinstrument för organisationskulturens förändring, eftersom belöningssystemet anses vara ett kraftfullt verktyg för att främja, forma och hantera organisationens kultur i linje med affärsstrategin.
Enligt vissa studier anses belöningssystem ha en hög effektivitet vid hanteringen av förändrad organisationskultur (Ouchi 1981; Peters & Waterman, 1982). Samtidigt påpekar andra studier att de enbart på kort sikt går att relatera belöningssystemets inflytande på förändringar av organisationskulturer (Deal & Kennedy, 1982; Brown, 1995). Detta leder till frågan om belöningssystemets effektivitet i en förändringsprocess enbart kan användas under en viss tidsram, där andra åtgärder sedan behövs vidtas för att föra arbetet vidare.
2.2.1. Belöningssystem
Belöningssystem har inom organisationer använts för att motivera anställda under längre tid.
Vad som klassificeras som belöning kan skilja sig mellan källor. Svensson och Wilhelmson (1988) tar upp den mångfald som belöningssystem innefattar. Organisationers viktigaste mål är vanligtvis av lönsamhetskaraktär. De är av stor vikt att ledning har god insyn i de företagsekonomiska möjligheter som organisationen besitter för att kunna utnyttja dessa för att uppnå mål. Analyser av konkurrenter på marknaden är även en viktig komponent för att uppnå organisatoriska mål (Anthony, et al., 2014).
Organisationer måste ständigt arbeta för att bibehålla anställdas deltagande och engagemang för organisationens mål för att bli en vinnande organisation. För att uppnå engagemang och motivation för att anställda ska arbeta mot verksamhetens mål så kan belöningssystem användas (Dosenovic, 2016). Belöningssystem kan på individnivå öka tillfredställelsen genom belöningar samt minskas genom bestraffningar (Anthony, et al., 2014). Vidare kan belöningar vara grunden för ökad motivation hos anställda att arbeta efter organisationens strategi, vilket i sin tur kommer leda till målöverenstämmelse inom organisationen. Målöverenstämmelse hjälper organisationen att genomföra sin strategi och nå sina mål. När målöverenstämmelse uppnås inom en organisation så kommer handlingar som anställda gör i enlighet med deras upplevda egenintresse även vara för organisationens bästa. Det finns kritik riktat mot belöningssystem, kritiken bygger främst på teorin om det grundläggande negativa beteendet som finns hos anställda inom organisationer (Anthony, et al., 2014). Kritiken menar att detta beteende inte går att förändra eller förebygga, samt att belöningar enbart fungerar under kortare perioder. Åsikter kring belöningssystem som styrmedel varierar bland anställda och forskare, samtidigt som
utformning och tillämpning av detta styrmedel skiljer sig även i stor utsträckning mellan olika branscher och företag.
2.2.2. Kollektiva och individbaserade belöningar
Det traditionella belöningssystemet består till stor del av den fasta lönen som varje enskild medarbetare har. Den fasta lönen bestäms av det specifika arbetet som görs, samtidigt som det anses vara viktigt att den lön som utbetalas även ska vara konkurrenskraftig på marknaden. Att belöna den enskilde medarbetaren som bidrar till företagets tillväxt genom att komma med exempelvis innovativa idéer eller produkter kan öka viljan hos den enskilde att utvecklas (Markova & Ford, 2011). Den enskilde medarbetaren kan bli belönad individuellt med den kompetens de besitter som grund, en konsekvens av detta kan emellertid bli att flexibiliteten i individens arbete hämmas samt att den även tappar förmågan och viljan att samarbeta med kollektivet. Det finns flertalet studier som har olika syn på denna typ av belöning. Vissa studier menar på att det kollektiva arbetet inte nödvändigtvis behöver gynnas av individuella belöningssystem. Det kan snarare försvåra det kollektiva arbetet inom en organisation (Kerrin
& Oliver, 2002). Målöverrensstämmelsen kan försvinna när individuella belöningar delas ut, detta då den enskilde individens egenintresse blir större än det kollektiva. Den enskilde medarbetaren kan göra ett aktivt val i att inte dela med sig av kunskap, vilket missgynnar organisationen (Bartol, 2002). Risken för detta finns även vid kollektiva belöningssystem, detta då den enskilde individens egenintresse åter blir större än det kollektiva. Resultatet av detta kan bli att kunskap inte delas med inom företaget då individer blir envisa och viljan att samarbeta försvinner. När kollektivet splittras i sitt arbetssätt kan detta leda till försämrade resultat.
Problematiken kring detta kan bli särskilt stor när många kollektiva arbeten är integrerade (Kerrin & Oliver, 2002). Individer börjar motarbeta varandra och deras egenintresse går före lagets vilket kan skada gruppen. Det finns även risker att medarbetarens motivation sänks och de börjar åka snålskjuts på medarbetare. Känner medarbetarna av detta kan det i sin tur leda till att de själva uppför sig på samma vis, vilket kan leda till en negativ spiral inom gruppen (Tan
& Tan, 2008).
Däremot finns även studier som visar på de positiva effekter som kollektiva belöningssystem medför. Dessa består bland annat av lägre kostnader, arbetstillfredsställelse och kundnöjdhet.
Om medarbetare på en arbetsplats har en god relation som kollektiv så kan detta medföra viljan att ta mer ansvar och prestera bättre hos den enskilda individen (Rack, et al., 2011).
Arbetsgrupper är vanligt förekommande på arbetsplatser, trots detta finns det begränsat antal studier i vilken utsträckning det kollektiva belöningssystemet används samt hur gruppen styrs.
Det finns även ett begränsat antal studier för hur effektiv användningen av det kollektiva belöningssystemet är, samt hur företag ska få ut det mesta av det (McClurg, 2001).
2.2.3. Vinstdelningssystem
Vinstdelning är ett system bygger på en mer eller mindre kollektiv fördelning av vinsten till anställda (Lundén, 1995). Bonustillägg som är individuella inom ett företag eller ersättningar som bygger på den enskilde individens prestation räknas inte som vinstdelning. Vinstdelning bygger på visionen om att den enskilde medarbetaren har en del av företagets tillväxt och framgång (Lundén, 1995).
Det finns även rörliga belöningssystem, skillnaden mellan det rörliga belöningssystemet och vinstdelningssystemet är att det är bolagsstämman som är beslutsfattare av vinstfördelningar som sker inom företag (Palm, 2000). Det är således bolagsstämman som disponerar vinstfördelningen vilket leder till att medarbetare samt fackliga organisationer helt saknar rätten till inflytande avseende beslut kring vinstdispositionen. Däremot är medarbetarens möjlighet att påverka vinsten en förutsättning för ett fungerande vinstdelningssystem. Finner medarbetaren sig oförmögen att påverka företagets framgång och därmed även möjligheten att förbättra sin egen vinstandel kan motivationen sänkas (Palm, 2000).
Vinstdelningssystemet bottnar i idéen om att det är hela personalens insats som lett fram till företagets vinst (Lundén, 1995). Att inom kollektivet mäta den enskildes insatser och hur dessa bidragit till vinsten är svårt om inte omöjligt. Inom kollektivet finns det den drivna medarbetaren som är utåtriktad men även den drivna som är tillbakadragen. Tron om att de utåtriktade och drivna bidrar mer till framgång kan finnas, men insatserna från resterande medarbetare kan vara de som bidragit mest (Lundén, 1995). Det är lätt att den tillbakadragna medarbetarens insatser kommer i skymundan för den utåtriktade.
För att ett vinstdelningssystem ska vara bra bör den innehålla en ribba för utdelning. Ribban kan fungera som ett verktyg för företaget att behålla en god soliditet genom att behålla en del av vinstmedlet. Det är även av stor vikt att företaget ger en god avkastning innan vinstdelningar sker (Lundén, 1995). Kommuniceras detta ut till medarbetarna så brukar förståelse finnas.
Ribban för vinstdelningen kan vara progressiv som kompensation för detta. När vinstnivån är högre, så blir det procentuella överskott som tilldelas medarbetare även i sin tur högre (Palm, 2000).
3. METOD
Denna del av rapporten beskriver forskningsdesignen för studien, den tar även upp den datainsamlingen som gjordes. Tillvägagångssättet och tillförlitligheten för dataanalysen i studien presenteras även i denna del av rapporten.
3.1. Vetenskapsteoretiskt ställningstagande och Forskningsansats
Studien hade sitt vetenskapliga synsätt utifrån den hermeneutiska epistemologin.
Hermeneutiken kopplas ofta till begreppet “tolkning” och dess utgångspunkt ligger i att implicera vikten av förståelse för vetenskapliga texter och diskurser för att dra slutsatser.
Synsättet avser således att bemöta frågeställningen ”Vad är det som visar sig och vad är innebörden med det?”. Tonvikten ligger inom den hermeneutiska epistemologin på mening, förståelse och begriplighet genom att analysera särskilda fenomen i en kontext.
Meningsbärande fenomen bör tolkas för att uppnå kunskap. Dessa relevanta fenomen är intentionella uttryck som skapats av människor och kan bestå av exempelvis institutioner, handlingar, skrifter och yttranden (Foucault, 2013).
Då syftet med studien var att uppnå förståelse för en fortskridande förändringsprocess och utformning av ett nytt belöningssystem avsåg författarna att skapa en normativ kunskap genom att presentera de teorier som kan understödja oss i att tolka de mål, normer, preferenser och visioner som lyftes fram inom den utvalda organisationen.
Vidare bör författare klargöra vilken forskningsansats som avses användas under studiens gång.
Det finns två huvudsakliga angreppssätt som forskare kan anta, induktiv eller deduktiv ansats.
Den induktiva ansatsen grundar sig på att teorin är resultatet som kommit hur en forskningsinsats då forskaren har sin utgångspunkt i verklighetsbaserade observationer och drar slutsatser baserat på dessa i kombination med beprövade teorier (Bryman & Bell, 2015).
Deduktiv forskningsansats har istället sin utgångspunkt i teorierna som vidare granskas av den insamlade empirin. Denna studie baserades främst på en induktiv forskningsansats, då stor vikt lades vid insamling av primärdata och observationer om ett utvalt fenomen och organisation.
Dessa användes sedan som utgångspunkt i samband med analys och framtagande av studiens slutsats. Emellertid fanns det deduktiva inslag genom forskningsprocessen, då en teoretisk referensram skapades i studiens inledande fas för att bredda vår och läsarens kunskaper inom det valda fenomenet, vilket tydde på en delvis teoretisk ansats. Kombinationen av de två forskningsansatserna resulterade till ett abduktivt angreppssätt, där teorier använts som bas för breddande av författarnas kunskaper och observationer av verkligheten för att dra slutsatser i fallstudien.
3.2. Kvalitativ fallstudie
Vid val av undersökningsstrategi är det vitalt att beakta studiens syfte. En kvalitativ studie lämpade sig väl då författarna syftade till att skapa en förståelse för hur individer utvecklar tankegångar och agerar utifrån dessa (Trost, 2010). Detta överensstämde väl med studiens syfte, att skapa förståelse av en decentraliserad organisations hantering av en förändringsprocess. Då författarna ämnade att beskriva hur ett företag hanterade omfattande organisationsförändringar och skapa en förståelse för hur belöningssystems utformning påverkar organisationen. Därav genomfördes denna studie i enlighet med metoden kvalitativ fallstudie då detta möjliggjorde insamling av mer djupgående empiri. Metoden anpassades för att studera aktuella och avgränsade händelseförlopp på ett systematiskt sätt (Baskarada, 2014). Anledningen till att en kvalitativ fallstudie nyttjades är för att skapa en bred förståelse genom tillgång till förstahandskällor och en inblick i organisationen. Det finns fyra egenskaper som utmärker kvalitativa fallstudier. Inledningsvis benämns fallstudier som partikularistiska, vilket innebär att studiens fokus härrörs till en särskild utvald händelse, företeelse eller individ. Den ska även vara deskriptiv då studien ska vara detaljrik och omfattande sett till antal studiesubjekt och tidshorisont. Vidare bör studien ge en bred förståelse för händelseförloppet och kan beskrivas som heuristisk då den syftar till att skapa nya infallsvinklar. Avslutningsvis bör en fallstudie föra deduktiva resonemang då studien insamlar empiri för att skapa en förståelse för den företeelse som studeras (Tetnowski, 2015).
Användandet av en kvalitativ fallstudie motiverades av att den organisatoriska förändring som Handelsbanken stod inför utgjorde det specifika händelseförlopp som fallstudiens utformning lämpade sig väl för (Baskarada, 2014). Vid genomförandet lades stor vikt vid att fältarbetet genomfördes med syftet att uppsöka medarbetare i deras dagliga miljö då detta möjliggjorde en observation av rutiner och beteenden.
3.3. Datainsamling
Studiens datainsamling har främst haft sin utgångspunkt i studier av befintliga teorier och intervjuer. Insamlingen av befintliga teorier gjordes genom en omfattande litteraturanalys inom ämnesområdet. Primärdata har främst ansamlats genom intervjuer med respondenter inom organisationen samt observationer gjorda på fallföretaget. Nedan följer en ingående beskrivning av de tillvägagångssätt som använts för datainsamling.
3.3.1. Litteraturanalys
För att uppnå en tydlig bild av tidigare forskning avseende fenomenet och organisationen genomfördes omfattande eftersökningar bland litteratur. Främst nyttjades databaserna Google Scholar, Academic Source Premier, Business Source Premier och Scopus med syfte att sortera
ut relevant data och forskning som nyttjades i samband med uppbyggnaden av den teoretiska referensramen. Dessutom nyttjades den teoretiska referensramen för att författarna skulle få en överblick över tidigare relevant forskning och identifiera kunskapsgap.
Under studiens första period hade författarna sitt huvudsakliga fokus på termerna Change Management och Reward System vid datainsamling, då det skapade en bred bild över befintlig forskning och teorier inom ämnesområdet. Emellertid var det av stor vikt att hitta mer specifika söktermer inom respektive område för att skapa en djupare förståelse av de diverse delmoment som krävdes för att besvara studiens frågeställning. Därav användes söktermer så som; Top- Down Change, Decentralization, Participative Management och Profit Sharing System.
3.4. Val av företag
Svenska Handelsbanken AB är en av Sveriges fyra storbankerna och är en fullsortimentbank med stort fäste, så väl nationellt som internationellt (Handelsbanken, 2021). Vidare var en aspekt viktigt vid val av fallföretag för denna uppsats, företaget vi studerade behövde ha ett befintligt belöningssystem. Utan ett befintligt belöningssystem inom verksamheten hade vi inte möjlighet att besvara uppsatsens frågeställning. Vinstandelsstiftelsen Oktogonen har länge varit ett utpräglat belöningssystem för samtliga anställda inom banken. Oktogonen har utformats för att skapa motivation hos de anställda till att prestera på en högre nivå i kombination med att den främjar aktieägarna och bolagets långsiktiga tillväxt och lönsamhet (Handelsbanken, 2021).
Till följd av de omfattande organisatoriska förändringar som banken stod inför skulle även Oktogonen ombildas och ett nytt belöningssystem utformades. En ytterligare faktor till att Handelsbanken valdes som fallföretag är deras decentraliserade arbetssätt. Detta gjorde organisationen extra intressant att analysera avseende hur de arbetade vid omfattande omstruktureringar av betydande styrmedel. Således växte intresset fram för att studera Handelsbankens utformning av det nya belöningssystemet. Handelsbanken hade sedan den senaste stora omstruktureringen 1973 beskrivit sig själva som en starkt decentraliserad organisation (Handelsbanken, 2021). Till följd av den decentraliserade verksamhetsmodellen var det särskilt givande att studera hur de hanterade en omfattande förändringsprocess samt vilka medarbetare som involverades. Den decentraliserade affärsmodellen hade sedan Handelsbankens omstrukturering under 1970-talet haft sin utgångspunkt i att Handelsbankens enskilda individer tillsammans skapar organisationen och verksamhetens grundpelare (Wallander, 2002).
3.4.1. Presentation av respondenter
Vid val av respondenter så lade vi stor vikt vid att uppnå en bred spridning inom organisationen.
Det var centralt att intervjua personer i ledningsposition som var involverade i utformningen och ledde projektgruppen för att skapa en klar bild av tillvägagångssättet. Dessutom ville vi intervjua anställda inom den traditionella kontorsrörelsen, så som centrala länschefer,
kontorschef och rådgivare för att bilda en uppfattning av hur och om de blev engagerade i processen samt hur kommunikationen varit utformad. Nedan följer presentationer av respektive respondent, deras positioner och bakgrund inom Handelsbanken. Samtliga respondenter har breda erfarenheter inom fallföretaget och hade vid intervjutillfället varit verksamma mellan 21 och 34 år i Handelsbanken.
Personalchef
Personalchefen ingick i Handelsbankens koncernledning och var chef för den centrala personalavdelningen. Hen hade arbetat inom Handelsbanken i 33 år och hade erfarenheter inom både kontorsrörelsen, interna avdelningar och ledarpositioner på regional nivå. Genom sin nuvarande roll hade hen en djup och bred insyn i bakgrunden till förändringsarbetet och processen.
Belöningschefen
Belöningschefen var chef för avdelningen som internt kallas Compensation & Benefits. Hen hade arbetat i banken i 26 år och besatt en bred erfarenhet inom Handelsbanken. Majoriteten av sin yrkesverksamma tid spenderades inom kontorsrörelsen, men hen har spenderat de senaste åren på den centrala personalavdelningen och ledde även arbetet kring omstruktureringen.
Länschef - Norra Sverige
Länschefen inom ett län beläget i Norra Sverige hade arbetat inom Handelsbanken i många år och besatt breda erfarenheter från arbete inom kontorsrörelsen samt som rörelsechef samt regionsbankschef. Hen tillträdde sin nuvarande post som länschef i februari 2021.
Länschef - Södra Sverige
Länschefen inom ett län beläget i Södra Sverige hade arbetat inom Handelsbankskoncernen i 33 år och hade bred erfarenhet inom kontorsrörelsen som både rådgivare och kontorschef. Hen besatt även erfarenheter från internationella bankåtaganden samt ledningspositioner inom regionbanksrörelsen. Sedan februari 2021 var hen länschef för ett län beläget i södra Sverige.
Kontorschef
Kontorschefen var sedan våren 2020 kontorschef för ett mindre kontor i norra Sverige. Hen hade arbetat inom Handelsbanken i 34 år. Främst hade hen verkat inom kontorsrörelsen som rådgivare men även inom en intern kreditavdelning. Hen hade varit kontorschef på flertalet kontor under 9 år.
Företagsrådgivare
Företagsrådgivaren har lång erfarenhet inom Handelsbanken då hen arbetade inom banken i 31 år. Hen har haft positioner både som rådgivare inom privat- och företagsmarknaden. Dessutom hade hen haft flertalet chefspositioner inom kontorsrörelsen sedan 1995.
3.5. Intervjuer
Intervju är en vanlig metod att tillämpa vid datainsamling vid kvalitativa studier. Metoden var även en fördelaktig vid vår studie avseende upplevelser av ett förändringsarbete då det möjliggör en bättre insyn. Antalet respondenter hade vid längre tidsspann varit möjligt att utöka för studien. I studien använde vi oss av semistrukturerade intervjuer som insamlingsmetod för primärdata. Kännetecken för en semistrukturerad intervju är en intervjuguide utformas på förhand. Valet föll på semistrukturerad intervju, vilket gav respondenten möjlighet att tala öppet kring frågor som ställdes. En fördel med att nyttja semistrukturerad intervju var att konversationen faller sig mer naturligt och skapade trygghet hos respondenten (Kallio, et al., 2016; Barriball & While, 1994). Semistrukturerade intervjuer öppnade även upp för följdfrågor samtidigt som tydliggörande av svar som respondenten lämnar möjliggjordes (Kallio, et al., 2016). Frågor som ställdes under intervjun skulle inte upplevas som ledande, detta för att respondentens svar inte skulle påverkas. Under intervjuerna agerade författarna neutralt och egna åsikter lämnades åt sidan för att inte leda samtalet i specifik riktning eller påverka diskussionen. Tid för intervjun önskades av respondenterna och accepterades vidare av författarna. Den pågående Coronapandemin resulterade i att intervjuer genomfördes genom digitala möten med respondenterna. Plats för intervjutillfället valdes därmed av respondenterna själva. När intervjumiljön valdes av respondenten själv möjliggjorde det för känsla av trygghet, vilket vidare bidrog till öppnare svar under intervjun.
Intervjuguiden hade sin utgångpunkt i olika teman som uppsatsens författare avsåg att beröra och få besvarade. Vid konstruerandet av intervjuguiden valde vi att dela upp intervjun i tre följande kategorier bakgrund, process och produkt. Vårt övergripande tema berörde processen under ett förändringsarbete. Under det övergripande temat användes de tre kategorierna för att strukturera upp intervjun och förenklade att beröra alla delar i den pågående processen.
Intervjuer hölls med sex respondenter från Handelsbanken. För att erhålla information om företagets bakgrund, vision och målsättning med förändringsarbetet samt om den process som banken befann sig i intervjuade vi fyra personer med chefsbefattningar inom banken. Därefter intervjuade vi två personer på kontorsnivå för att erhålla information om denna process och de delar inom processen som studien fokuserade på. Våra intentioner med att intervjua personer med en högre befattning, som sitter på beslutsmandat, först var att få information ur deras perspektiv för att vidare hålla intervjuer med personer som inte hade beslutsfattande roller kring denna process. Vi ville se hur informationen skiljde sig mellan dessa roller, samt använda information vi fått från de respondenter som har beslutsmandat i intervjuer med respondenter på kontorsnivå. Intervjuerna skedde via videosamtal och tog mellan 35 och 41 minuter.
Uppsatsens författare befann sig på ett av Handelsbankens kontor under intervjuerna och ringde upp respondenterna genom bankens interna system.
3.5.1. Inspelning och transkribering
Vid samtliga intervjutillfällen spelades intervjuerna in, detta efter att respondenten gett sitt medgivande och samtycke till detta. Samtliga respondenter tillfrågades när samtalet inleddes, men innan själva intervjun startat. Analysen av resultatet underlättades vid inspelade intervjuer.
En fördel med inspelade intervjuer var även att utrymmet för feltolkning av respondenternas svar från författarnas sida minskade. I denna studie genomfördes ingen transkribering, detta med tiden för studien i åtanke.
3.5.2. Etiska överväganden
Förändringar inom organisationer kan vara känsligt, det var därmed av stor vikt att respondenten och frågorna behandlades på ett objektivt sätt. Frågan ställdes därför inför intervjuerna om det fanns en önskan från respondentens sida om konfidentialitet i studien.
Respondenten fick ta ställning och ge medgivande om deras yrkesroll fick framkomma i studien. Författarna valde i denna studie att benämna respondenterna med deras befattning inom organisationen. Efter inspelning påbörjades ställdes frågan om konfidentialitet till respondenten, ett muntligt avtal mellan författare och respondent ansågs tillräckligt. Därav fanns inget skriftligt avtal för överenskommelsen. Vid val av semistrukturerad intervju som metod var önskan att samtalet från bägge parter skulle flyta på och öppnade därmed för diskussion kring ämnet. Etiska frågor som i intervjusituationer besvarades kunde vara en källa till problem. Det kunder därmed bli nödvändigt att hantera material i sammanhang på ett konfidentiellt sätt för att svaren från respondenten skulle vara uppriktiga. I studien gjordes etiska överväganden efter varje enskild intervju, främst avseende konfidentialitet. Var respondenten märkbart bekväm i de frågor som ställdes och i de diskussioner som fördes kunde data väljas att inte hanteras konfidentiellt och yrkesroll för respondenten kunde framkomma i studien. Detta efter medgivande från respondenten som tidigare nämnts. Respondenternas roll i organisationen syftade till att ge läsaren en nyckel till en källkritisk läsning.
3.6. Trovärdighet
Forskarens disciplinära synsätt och karaktär påverkade den kvalitativa metodens utfall, kritisk reflektion var därav centralt under hela studien. Detta var även av vikt vid insamling av data, utformningen av studien samt konstruktionen av intervjufrågor (Gale, et al., 2013).
Trovärdighet av resultatet bör kontrolleras när de kvalitativa undersökningarna är slutförda.
Under studiens gång var det av största vikt att den kvalitativa metoden följde ramverket för att anses trovärdigt. Astroth & Chung (2018) menar att det kvalitativa ramverket syftade till att öka det varaktiga engagemanget och observationerna. Då tidshorisonten för studien var knapp så möjliggjordes inte varaktiga observationer, vilket kunde ses som en begränsning av studiens trovärdighet. Systematiskt och väldisponerat arbete var även viktiga egenskaper för att uppnå tillförlitlighet (Saldaña, 2011). Hög grad av objektivitet var essentiellt för att begränsa mängden
personliga åsikter som kunde påverka det analytiska arbetet (Whittemore, et al., 2001). Detta togs i beaktande genom hela processen. Exempelvis utformades intervjufrågorna på ett vis som inte skulle uppfattas som ledande eller värdeladdade. Respondenterna upplystes om att deras enskilda namn inte benämns i studien. Detta för att få tillförlitliga svar utan att riskera att intervjupersonerna undanhöll information på grund av att de påverkas av uppfattning om anseende (Wallace, 1999).
Vår studies validitet återgavs i huruvida en faktor speglade en rättvisande bild av den företeelsen som fallstudien avsåg undersöka. Detta innebar att studien faktiskt mätte det som ämnades att mätas. Validitet beskrivs som ett av de viktigaste kriterierna för att bedöma om slutsatserna var relevanta och rimliga utifrån teorin och empirin (Bryman & Bell, 2005). För att en hög grad av validitet skulle möjliggöras var det under studiens framtagning av högsta vikt att ha syftet och frågeställningen i åtanke både vid framtagning av relevant teori, utformning av metod och vid intervjuer. På så vis ökades sannolikheten att frågeställningen blev besvarad vilket i sin tur resulterade i att studiens syfte uppnås.
3.6.1. Studiens kvalitet och brister
Kvaliteten på studien kunde påverkas av den begränsade tid som fanns för studien. Att replikerade studier i framtiden inte nödvändigtvis behöver ge samma resultat som denna studie var viktigt att poängtera, detta kopplades till tidsbegränsningen. Vidare kunde studiens resultat även påverkas av antalet respondenter som medverkat i studien. Resultatet av denna studie baserades på situationen som organisationen befann sig i vid studiens tillfälle, vilket kunde komma att ändras över tid och därmed även ge andra utfall vid liknande studier i framtiden.
Studien behandlar och undersöker en organisation i förändring, även detta talar för att resultat i framtida studier kan ge annat utfall. Denna studie gav inte möjligheten att återspegla en generaliserade bild av utformning, implementering och utfall av förnyade belöningssystem.
Betydelsen av studien behövde emellertid inte vara mindre för att resultatet kunde förändras över tid. Det denna studie visade speglar Svenska Handelsbankens ABs nuvarande position och verklighetsbild. Framtida studier kan visa på framsteg och skillnader som framkommit under tidens lopp inom organisationen. Reliabilitet var av lika stor betydelse för kvantitativa metoder som det är för de kvalitativa metoder (Campbell, et al., 2013).
Faktabaserade svar som angavs under intervjuernas fortskridande bedömdes som tillförlitliga, detta med beaktande av respondenternas erfarenheter i organisationen. Det var av stor vikt att författarna var pålästa inför intervjuerna om ämnet och den organisation samt förändring vi studerades. Svar som respondenterna lämnade kunde speglas av deras personliga upplevelser av arbetet inom organisationen. Detta kunde påverkas av rollen de besatt i organisationen på grund av förväntningar från organisationens sida av att ge en positiv bild. Få respondenter som medverkade i studien kunde resultera i att den objektiva synen på organisationen minskade och därmed kunde validiteten för studien påverkas negativt.
4. EMPIRI
I studiens fjärde kapitel presenteras det empiriska material som baseras på fem intervjuer med medarbetare inom olika ledarpositioner på Svenska Handelsbanken AB samt en företagsrådgivare som är verksam inom bankens traditionella kontorsrörelse. Kapitlet inleds med en beskrivning bakgrunden till den förändring som belöningssystemet Oktogonen genomgår. Därefter redogörs för processens utformning och engagemang från olika delar av banken. Slutligen behandlas slutprodukten av den moderniserade Oktogonen samt respondenternas syn på denna och framtiden.
4.1. Förändringsarbete inom Handelsbanken
Oktogonens förändringsprocess inleddes för flera år sedan och har innefattat en stor mängd analysarbete med många involverade aktörer. Handelsbanken har tillsatt en projektgrupp bestående av representanter från HR-avdelningen, Compensation & Benefits-avdelningen, ekonomiavdelningen, VD och styrelsen. Dessutom har externa rådgivare, skattekonsulter och jurister använts för att se över hur utdelningen ska ske till respektive medarbetare samt hur det på ett korrekt sätt ska rapporteras till berörda myndigheter.
”En bred projektgrupp bestående av allt ifrån jurister till chefer och IT-konsulter har tillsats för en effektiv och säker process.”
-Belöningschefen
En stor utmaning under processen är skiftet från en fast ersättning till en rörlig ersättning i form av kollektiv bonus. Rent regulatoriskt finns det stora skillnader och begränsningar i hur rörliga ersättningar får distribueras inom finanssektorn, vilket har behövts ta särskild hänsyn till under hela denna process. Regleringar har införts av kontrollerande organ, såsom finansinspektionen, för att inte riskera att rådgivare frångår sina kunders intressen till fördel för sina egna. Vidare berättar belöningschefen att när analysen av regelverk färdigställts så har processen omvandlats till ett IT-projekt där externa IT-tekniker, konsulter och kravtekniker varit inblandade för att säkerställa att banken har de system som krävs för en effektiv och säker hantering av belöningar och personuppgifter. Efter att analysarbetet och de praktiska delarna färdigställts har fokus skiftat till framställande av kommunikation och information samt hantering av personalens reaktioner.
”Jag har inte känt till den pågående förändringsprocessen, all information kommunicerades genom styrelsen när utformningen av den nya Oktogonen var fastställd”
-Kontorschef
Intervjuer med anställda inom både kontorsrörelsen och länshuvudkontoren har emellertid tyder på att de hållits utanför Oktogonens förändringsprocess, vilket citatet ovan exemplifierar.
Handelsbanken införde under förra seklet en intern förslagslåda dit anställda kan lyfta upp synpunkter gällande kundrelaterat arbete, interna rutiner eller arbetsmiljön. Det lyfts fram som
en möjlighet att anställdas synpunkter avseende Oktogonen har framförts till denna och tillåtits bli en grogrund som styrelsen tagit fasta på. Centrala ledningsorgan har istället behövt hantera processen och de utmaningar som uppstått internt inom projektgruppen.
”Vissa utmaningar har varit så pass svåra att de inte har varit möjligt att hantera dem internt”
-Personalchefen
Samtliga respondenter betonar att de har stött på enorma utmaningar under processens gång, vilket exempelvis belyses av personalchefen i citatet ovan. Hens resonemang tyder på att utmaningarna som uppstått varit mer omfattande än de tidigare räknat med. Mycket går att härröra till regelverksmässiga utmaningar som hanterats främst inom projektgruppen för Oktogonens förändringsresa genom djupa analyser och löpande flexibilitet. De utmaningar som uppstått till följd av omfattande IT- och regelverksproblematik och varit svårhanterade har lett till att kontrollfunktioner har skapats med externa konsulter för att hantera dem. Andra utmaningar som adresseras är kopplade till medarbetarnas mottagning av förändringarna.
“Jag brukar säga att ingen gillar förändringar, den som säger att den gör det ljuger.”
-Länschef
Citatet ovan exemplifierar den syn som flertalet respondenter lyft fram under intervjuerna, att en stor andel av de anställda som tagit emot nyheterna om den förestående förändringen har upplevt en stark oro kopplad till att inte veta hur framtidens ersättning kommer vara utformad.
Utmaningar har därmed uppstått i samband med kommunikation och informationsgivning till de anställda inom organisationen, vilket flera respondenter i ledningsposition lyfter fram som en bakomliggande orsak till den oro som mötts inom organisationen.
”Det är behagligare för den enskilde individen att veta hur spelplanen ser ut. Då vet medarbetarna vad de ska förhålla sig till inför framtiden. ”
-Länschef
Av respekt för varje enskild individ menar länschefen att arbetet har försökt bibehållas så framtungt och transparant som möjligt efter att förändringsresan påbörjades under 2020. Det spreds en oro i organisationen i samband med att förändringarna kommunicerades. Anställda har framfört kritik och frågor till ledningsgruppen där de undrade om förändringarna skulle bli till nackdel för dem själva. Genom att genomföra merparten av förändringarna under de två första kvartalen 2021 ska organisationen omvandla den tidigare nämnda oron till en utbredd möjlighetssyn för de anställda. Det har för organisationen ställt stora krav på starkt ledarskap att bemöta och besvara den oro och det motstånd som förändringarna genererat. Emellertid påpekar personalchefen att genom att Handelsbanken under våren 2021 kommunicerat att den preliminära avsättningen för 2020 kommer betalas ut så hoppas de att oron hos de anställda minskas.
4.2. Oktogonens egenskaper och effekter
Handelsbankens vinstdelningssystem har funnits sedan 1973 och har gett stor tillväxt under åren. Vinstdelningssystemet genomgår en förändringresa där oktogonen omstruktureras.
Förändringsresan påbörjades när Handelsbanken fick en ny VD, en medarbetare som under sin tid som regionchef i Stockholm hade tid att reflektera kring vilken riktning banken var på väg.
”Det som var rätt 1973 är kanske inte rätt 2021”
-Länschef
Emellertid har framförallt yngre medarbetare länge kritiserat strukturen på vinstdelningssystemet, som inneburit att de får vänta på sin vinstandel tills de går i pension.
Oktogonen består av avsättningar som styrelsen beslutat om och lagt in stiftelsen där de sedan varit låsta för medarbetarna fram till den dag de fyllt 60 år. Trots kritiken kopplat till den långa tidsaspekten så har Handelsbankens medarbetare alltid haft förväntningar på kontinuerlig tilldelning.
“Vinstdelningssystemet har uppfattats lika självklart som att få lön eller kaffe hos medarbetarna”
-Belöningschefen
Belöningschefen belyser här de anställdas inställning till Oktogonens tilldelning sedan införandet. Detta lyfts fram som en problematik för belöningssystemet. Handelsbankens styrelse ifrågasatte denna självklarhet men även utbetalningsformen som ansetts vara förlegat.
”Detta förelåg till att vi i personalavdelningen fick se över Oktogonen i stort, men i synnerhet se över utbetalningsformen”
-Belöningschefen
Ett syfte med omstruktureringen är att Handelsbanken ska möta sina yngre medarbetares önskemål då det finns en ovilja att vänta 40 år på belöningen för det arbete som de gör idag för banken. Omstruktureringen av Oktogonen är tänkt ge den enskilde medarbetaren mer valfrihet, och syftar till att medarbetarna kunna plocka ut pengarna direkt om medarbetaren önskar.
Handelsbanken hoppas på att statusen för dom som arbetsgivare ska öka, där kompetensen bland personalen som till följd av detta även kommer breddas. Omstruktureringen väntas leda till en arbetsplats som är mer tilltalande för den yngre generationens medarbetare.
Handelsbanken är en organisation vars anställda är centrerade på mitten med många 1960- och 1970-taliser. När banken anställer yngre medarbetare blir det påtagligt att den nya generationen har en annan syn på mycket.
”De vill inte arbeta lika traditionellt och är inte lika trygghetssökande”
-Länschef
Belöningschefen belyser att omstruktureringen av Oktogonen har ett fokus på medarbetarna och Handelsbankens konkurrenskraft som arbetsgivare på marknaden. Flera respondenter resonerar kring trenden de ser bland yngre medarbetare. De pekar på att utvecklingen går mot att anställda byter arbetsgivare i högre utsträckning, samtidigt som Handelsbankens behov av att få in kompetenser som tidigare inte behövts växer. Samtidigt pekar personalchefen på att den yngre generationen inte känner en förpliktelse mot sin arbetsgivare i lika stor utsträckning som tidigare. Således tyder respondenternas resonemang på att en omorganisering av Handelsbanken på ett annat sätt än vad de gjort historiskt skulle hjälpa dem att matcha de kompetenskrav som även finns från kundernas sida. Kravet på att anställda rätt personer till rätt plats är utav stor vikt i en organisation för att bibehålla hög kompetens, relevans och tillgänglighet belyser personalchefen. Vikten av att vara en attraktiv arbetsgivare poängteras kraftigt av belöningschefen.
”Ingen annan har ett så långt system som vi har haft, så det är även en marknadsanpassning som sker från vår sida”
-Belöningschefen
Belöningschefen belyser ovan hur trögrörligheten inom organisationen och hur den har påverkat det befintliga belöningssystemet. För att bemöta detta lyfter hen fram att den rörliga ersättningen har en stor roll inom banksektorn. Den nya oktogonen grundar sig istället i en rörlig ersättning. Omstruktureringen från fast till rörlig ersättning är även det en anpassning till marknaden enligt flertalet respondenter. Förnyelse ur flertalet perspektiv är en grundpelare i förändringen som Handelsbanken genomgår. De arbetar långsiktigt med att kunder och medarbetare ska kunna utvecklas tillsammans med banken. Redan under 2021 kommer en stor förändring runt vinstdelningssystemet Oktogonen att ske då utbetalningar kommer från och med detta år ske årligen. Handelsbankens styrelse kommunicerade nyligen under våren 2021 att villkoren för avsättning till Oktogonen har uppnåtts för 2020 och därmed kommer den sista avsättningen till stiftelsen Oktogonen göras för 2020.
Oktogonens utformning kommer grunda sig i individens egen valfrihet poängteras av flertalet respondenter. Anställda kommer få välja mellan kontantutbetalning och avsättning till en pensionsförsäkring. Villkoren för Oktogonens tilldelning kommer vara fortsatt identiska med den tidigare modellen. Grundpelaren är ett räntabilitetsförsprång jämfört med jämförbara konkurrenter på deras hemmamarknader, vilka består av Sverige, Danmark, Norge, Finland, Nederländerna och Storbritannien. Det centrala nyckeltalet för beräkning kommer fortsatt vara räntabilitet på eget kapital och för att maximal avsättning ska ske så ska nyckeltalet överstiga sina konkurrenter med minst 2%. Om detta uppnås görs en samlad bedömning från styrelsen där kostnadsutveckling, kundnöjdhetsindex och andra nyckeltal vägs in. Ytterligare en förändring som sker i och med den nya Oktogonen är att du inte som tidigare krävts behöver arbeta minst 25% av en heltid för att få tilldelning till Oktogonen. Detta kriterium kommer försvinna i och med omstruktureringen. Den nya Oktogonen innebär att varje enskild medarbetare som har jobbat någonting överhuvudtaget kommer få tilldelning.
”Oktogonen ska fortsätta vara ett incitament till långvarig tillväxt för banken som ska komma alla anställda tillgodo.”
-Länschef
Varken belöningarna eller dess storlek kommer skilja sig mellan olika befattningar, geografiska områden, kontor eller centrala enheter. Belöningschefen menar att det finns många fördelar med kollektiva belöningssystem och menar att dessa överväger för nackdelarna. Emellertid utesluter hen inte att organisationen i framtiden premierar anställda inom kontorsrörelsen för att ge en starkare resultateffekt. Förändringarna som sker gällande Oktogonen syftar som flera respondenter tidigare nämnt till att höja kompetensen i organisationen. En länschef lyfter fram detta som en möjlighet till att skapa ytterligare decentralisering i banken. I takt med att kompentensen ökar kan beslutskraften flyttas än längre ut i organisationen. På så vis syftar den nya Oktogonen på att göra Handelsbanken till en mer attraktiv arbetsgivare vilket belyses av belöningschefen.
”Visionen med den moderna Oktogonen är att den ska vara mer tilltalande och därigenom både ge oss nya och bibehålla nöjda och kompetenta medarbetare”
-Belöningschefen
Genom att uppnå detta är målet att Handelsbanken bemöta det kompetenskrav som ställs ifrån kunder, myndigheter och medarbetare adresserar belöningschefen. Fördelarna med det nya systemet är att medarbetarna får del av vinstandelen direkt. På så vis ska de anställda bli mer engagerade och motiverade att göra sitt yttersta.
Personalchefen belyser Handelsbankens starka betoning vid den inre drivkraft som alla anställda måste besitta för att göra sitt bästa hela tiden. Därför benämns Oktogonen snarare som ett komplement och en extra krydda. Dessutom har Oktogonen tidigare placerat i enbart Handelsbankens egna aktier med syfte att skapa målkongurens inom organisationen.
“Omställningarna resulterar i en förlust av win-win-effekten"
-Kontorschef
Bland medarbetarna inom Handelsbankens kontorsrörelse är meningarna delade avseende om Oktogonens förändring är positiv eller negativ menar personalchefen. Det finns en bred samsyn i banken som tyder på att det är bra att valfriheten ökar och att beslut gällande hur och när varje enskild medarbetare vill erhålla sin bonus fattas på individnivå. Dock finns nackdelar med att frångå ett fast vinstdelningssystem som Oktogonen. Som det ser ut i dagsläget investerar stiftelsen uteslutande i Handelsbankens egna aktier. Detta leder till att personalen äger mer än 10% av Handelsbanken, vilket skulle vara en säkerhet för att koncernen inte ska bli uppköpt.
Det leder till en win-win situation enligt kontorschefen. Om organisationen fortsätter göra goda resultat så sätts pengar av till Oktogonen, som i sin tur köper aktier i Handelsbanken som stiger i värde vilket resulterar i en snöbollseffekt. Detta resulterar i att det direkta ägandet till Handelsbanken försvinner om inte alla väljer att köpa Handelsbanken.
