Kandidatuppsats
Snabb tillväxt = framgång?
En studie om hur tillverkningsföretag hanterar utmaningar vid snabb tillväxt
Författare: Cajsa Gustavsson &
Daniella Strandberg Mihajlovic Handledare: Hans Wessblad Examinator: Mikael Lundgren Termin: VT19
Ämne: Företagsekonomi III, Organisation
Tack till…
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till de fem deltagande informanterna från Bjelin Sweden AB. Utan deras tid och engagemang hade studien inte kunnat genomföras. Vidare vill vi rikta ett tack till vår handledare Hans Wessblad som under studiens gång har bidragit med värdefulla idéer och synpunkter. Vi vill också tacka vår examinator Mikael Lundgren som under seminarierna har givit oss betydelsefulla tankeställare, konstruktiv kritik och motiverat oss till att fortsätta arbeta. Avslutningsvis vill vi tacka våra opponenter för förbättringsförslagen vi har fått.
Abstrakt
Titel: Snabb tillväxt = Framgång?
Författare: Cajsa Gustavsson & Daniella Strandberg Mihajlovic Institution: Linnéuniversitetet, Ekonomihögskolan.
Program: Human Resource Management
Kurs: Företagsekonomi III – Organisation, Kandidatuppsats.
Handledare: Hans Wessblad Examinator: Mikael Lundgren
Problemformulering: Vilka utmaningar stöter ett nystartat tillverkningsföretag på under snabb tillväxt?
Syfte: Syftet är att identifiera utmaningar vid snabb tillväxt samt beskriva vilka strategier företag använder för att hantera dem.
Metod: En kvalitativ studie med induktiv ansats. Det empiriska materialet har samlats in genom intervjuer med anställda på det studerade företaget.
Slutsats: Studien har resulterat i en översikt över hur företag genom sitt strategiska arbete kan skapa konkurrensfördelar och en stark position på marknaden. Den snabba tillväxten kan innebära att många utmaningar uppstår på en och samma gång och det är en förutsättning för ett företags tillväxt att de kan hantera dem. Företagets resurser har också visat sig vara avgörande för tillväxt.
Nyckelord: Tillväxt, konkurrens, kompetent personal, kapital, innovation, miljö, hållbar utveckling, kundservice.
Abstract
Title: Rapid growth = Success?
Authors: Cajsa Gustavsson & Daniella Strandberg Mihajlovic.
Institution: Linnaeus University, School of Business and Econmics.
Program: Human Resource Management
Course: Business Administration III - Organisation, Candidate Essay.
Supervisor: Hans Wessblad Examiner: Mikael Lundgren
Research question: Which challanges can newly started manufacturing companies face during rapid growth?
Purpose: The purpose is to identify challenges of rapid growth and to describe which strategies companies use to handle them.
Methodology: A qualitative study with an inductive approach. The empirical material has been collected through interviews with employees at the studied company.
Conclusion: The study has resulted in an overview of how companies through their strategic work can create competitive advantages and a strong position at the labor market. The rapid growth entails many challenges at the same time and it is prerequisite for a company's growth that they can handle the challenges that arise in parallel. The company's resources have also been proved to be crucial for growth.
Keywords: Growth, competition, skilled staff, capital, innovation, environment, sustainable development, customer service.
Innehåll
1 Inledning ____________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund _______________________________________________________ 1 1.2 Problemdiskussion ________________________________________________ 3 1.3 Frågeställning ____________________________________________________ 6 1.4 Syfte ___________________________________________________________ 6 2 Metod ______________________________________________________________ 7 2.1 Induktiv forskningsansats ___________________________________________ 7 2.2 Kvalitativ forskningsstrategi_________________________________________ 8 2.3 Fallstudie _______________________________________________________ 8 2.4 Grundad teori ____________________________________________________ 9
2.4.1 Intervjuer ________________________________________________________________________ 11 2.4.2 Urval ____________________________________________________________________________ 12 2.4.3 Övriga källor och tillvägagångssätt vid litteratursökning ___________________________________ 13
2.5 Studiens trovärdighet _____________________________________________ 13 2.6 Forskningsetik __________________________________________________ 14 3 Teoretisk referensram ________________________________________________ 15 3.1 Konkurrens _____________________________________________________ 15
3.1.1 Kapital __________________________________________________________________________ 16 3.1.2 Innovation och differentiering ________________________________________________________ 17 3.1.3 Hållbar utveckling _________________________________________________________________ 18 3.1.4 Kundservice ______________________________________________________________________ 20
3.2 Personal med rätt kompetens _______________________________________ 21
3.2.1 Strategi för rekrytering ______________________________________________________________ 22
4 Bjelin ABs hantering av utmaningar ____________________________________ 24 4.1 Identifierade utmaningar __________________________________________ 24 4.2 Konkurrens _____________________________________________________ 25
4.2.1 Kapital __________________________________________________________________________ 26 4.2.2 Innovation och differentiering ________________________________________________________ 27 4.2.3 Hållbar utveckling _________________________________________________________________ 29 4.2.4 Kundservice ______________________________________________________________________ 32
4.3 Personal med rätt kompetens _______________________________________ 34
4.3.1 Strategi för rekrytering ______________________________________________________________ 37
5 Slutsats ____________________________________________________________ 39 5.1 Besvarande av frågeställning och återkoppling till studiens syfte ___________ 39
5.1.1 Utmaningar gällande konkurrens vid snabb tillväxt ________________________________________ 39 5.1.2 Utmaningar gällande rekrytering av personal vid snabb tillväxt ______________________________ 40 5.1.3 Strategi för hantering av utmaningar vid snabb tillväxt _____________________________________ 40
5.2 Studiens bidrag __________________________________________________ 40 5.3 Förslag till fortsatt forskning _______________________________________ 42 5.4 Avslutande reflektioner ___________________________________________ 43 6 Epilog _____________________________________________________________ 44 6.1 Vår arbetsinsats _________________________________________________ 44 7 Referenser__________________________________________________________ 45
1 Inledning
I det första kapitlet görs en bakgrundsbeskrivning av företaget som har studerats.
Därefter presenteras problemdiskussion, frågeställning samt syftet med studien.
Informationen gällande företaget kommer främst från intervjuer med anställda på företaget men även från sekundära källor samt från företagets hemsida. De intervjuade kommer att benämnas som informanter i studien.
______________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
Företaget som har studerats i uppsatsen heter Bjelin Sweden AB men kommer fortsatt i studien att benämnas Bjelin AB. Företaget utvecklar och tillverkar en bred produktportfölj av både traditionella trägolv och innovativa golv i nya material tillsammans med systerbolaget Välinge Innovation Sweden AB. Bjelin AB har funnits på marknaden i cirka två år och är ett av tre företag i en koncern som har funnits sedan mitten av 90-talet och som ägs av moderbolaget Pervanovo Invest AB (Bjelin, 2019). Pervano Invest AB har cirka 1000 anställda varav 200 arbetar i Sverige och 800 arbetar i Kroatien.
Grundaren av Bjelin AB, Darko Pervan, utvecklade år 1977 laminatgolvet och år 1993 uppfann han klicksystemet vilket kom att ersätta limmet som tidigare användes vid golvläggning. Dessa uppfinningar tar han patent på. Bjelin ABs systerbolag Välinge Innovation Sweden AB är världsledande på golvteknik och de har cirka 2200 patenter som bland annat skyddar klicktekniken för både golv och möbler med cirka 220 betalande licenstagare världen över (Öijermark, 2017). Darko Pervan äger 50,2 % av Bjelin ABs systerbolag Välinge Innovation Sweden AB och har enligt företaget själva världens mest avancerade produktutvecklingscenter placerat i Viken utanför Helsingborg. Resterande del på 49,8 % köptes i en mångmiljardaffär av de danska investmentbolaget Kirkbi Invest A/S som ägs av familjen som grundade Lego (Nilsson, 2018). Välinge Innovation Sweden AB omsatte 1,2 miljarder kronor år 2017 (Välinge, 2017). Informanterna berättar att Darko Pervan idag är 72 år och hans långa erfarenhet på marknaden gör att människor inom branschen jämför honom med Ingvar Kamprad och IKEA. För slutkunder och människor som inte befinner sig i branschen är dock både Darko Pervan och Bjelin AB relativt anonyma.
År 2007 startar Darko Pervan ett återvinningsprojekt som också blir lyckat. Bakgrunden till satsningen handlade om en ökad efterfrågan på produkter med liten miljöpåverkan
(Öijermark, 2017).Han ville ta tillvara på spillet från råmaterialet och uppfann därför en pulverteknik som innebär att gammalt material mals ner till ett pulver som blandas med bindemedel och pigment för att göra nya dekorativa ytor. En av studiens informanter förklarar att den så kallade Wooduratekniken gör golvet många gånger starkare och tåligare än det traditionella golvet vilket gör det mer hållbart både för kunden och för miljön. Vidare säger informanten:
Med den nya golvtekniken utnyttjas eken tio gånger mer än vad den gör vid traditionell golvtillverkning. Vi behöver alltså bara använda en tiondel av råvaran för att få ut
samma mängd golv som traditionella golvtillverkare får ut.
Under en femårsperiod ska Bjelin AB investera 2,5 miljarder kronor för att nå en årlig produktionskapacitet på 20 miljoner kvadratmeter golv. Det skulle innebära att Bjelin AB blir en av Europas ledande golvproducenter (Öijermark, 2017). En annan informant i studien berättar:
När Darko Pervan lanserade klicksystemet tog det tio år innan det blev känt för allmänheten. När han skulle lansera Wooduragolvet ville han inte hamna i samma situation igen och behöva spendera tio år på att förklara för folk varför de skulle välja
just Woodura. Därför startades Bjelin AB med syftet att trycka ut produkterna på marknaden så fort som möjligt genom att både producera och sälja golvet.
Ekråvaran kommer från den välkända ekskogen slavonska i Norra Kroatien.
Tillverkningen av golv sker i både Sverige och Kroatien och för att möta den stora efterfrågan på främst bredare plank i härdad ek bygger Bjelin AB ut produktionskapaciteten i båda länderna (Öijermark, 2017). Koncernen har även tre stycken R&D center som enligt företaget klassas som världens mest utvecklade och tillsammans arbetar de för att skapa nya innovativa produkter och teknologier. Koncernen lägger 300 miljoner kronor om året på produktutveckling vilket är mer pengar än vad alla andra golvtillverkare i världen lägger på produktutveckling tillsammans menar en informant.
Enligt en annan informant på Bjelin AB har nystartade företag ett antal problem att handskas med. För det första behöver nystartade företag vanligtvis ta lån då det krävs ett
stort kapital för att starta ett nytt företag och för det andra säljer de ofta en produkt eller tjänst som redan finns på marknaden. Utifrån flera av intervjuerna framkommer det att Bjelin AB hade andra förutsättningar än vad nystartade företag vanligtvis har i och med att systerbolaget Välinge Innovation Sweden AB hade ett enormt kapital bakom sig.
Därför behövde Bjelin AB inte starta från noll, samtidigt kom de också med en ny unik produkt vilket gjorde att företaget tog sig in starkt på marknaden så fort det startades.
Historien bakom företagets framgång är unik i den betydelsen att företaget har råd att göra enorma investeringar på grund av Darko Pervans uppfinningar och framgång. Dessa förutsättningar fick oss att fundera på vad som egentligen händer i ett företag som enligt dem själva har ett så starkt kapital att de kan bygga världens mest avancerade och utvecklade fabriker och producera nya patenterade produkter. Vilka utmaningar uppstår egentligen för ett företag som befinner sig i en mycket snabb tillväxt?
1.2 Problemdiskussion
Definitionen av tillväxt varierar och benämns ofta i samband med att något växer eller ökar i mängd, försäljning eller export. Att definiera vad snabb tillväxt egentligen innebär är inte enkelt då det är ett komplext fenomen (Delmar, Davidsson & Gartner, 2003). Ofta benämns nya, mindre och snabbt växande företag som “gaseller” vilka sägs generera nya jobb och öka sin lönsamhet snabbare än konkurrenterna i förhållande till storlek. En definition av gasellföretag är att företaget ska ha uppnått minst 20% i försäljningstillväxt varje år och starta på en basårsinkomst på minst en miljon kronor. Således växer företaget med en viss årlig takt. En annan definition av gasellföretag är att det endast gäller unga företag, yngre än fem år, med hög tillväxt och en genomsnittlig sysselsättsökning på 20%
över en treårsperiod (Henriksson & Johansson, 2008). Företags tillväxt är väsentligt då de skapar förutsättningar på en samhällsnivå genom att jobbtillfällen skapas samtidigt som de stärker landets ekonomi. Det är även centralt på en organisatorisk nivå då det handlar om företagets framtida möjligheter i form av utveckling och expansion (Nyström, 2014).
De så kallade gasellföretagen kännetecknas av hög tillväxt och omsättning men majoriteten av företagen klarar inte av att upprätthålla tillväxten långsiktigt (Gjerløv och Guenther, 2012). Det finns studier som visar att den snabba tillväxten kan ha en negativ påverkan på företaget på lång sikt i form av att tidig hög tillväxt riskerar att ge sämre långsiktiga prestationer jämfört med företag som har en mer jämn tillväxt. För att fortsätta
växa och utvecklas poängterar Gjerløv och Guenther (2012) det väsentliga i att ha en stabil grund med fungerande rutiner. Tillväxten kan nämligen hämma skapandet av rutiner om organisationens struktur inte anpassas efter förändringarna som företaget upplever under tillväxtfasen. Det kan även generera svårigheter i att förmedla företagets mål till de anställda och osäkerhet kan i sin tur leda till hög personalomsättning (Gjerløv och Guenther, 2012).
Tillverkningsföretag omfattar ett brett spektrum av olika typer av industrier men gemensamt för tillverkningsföretagen är att de lever i konkurrensutsatta förhållanden (Abdel-Maksoud, Dugdale & Luther, 2005). En extra stark utmaning blir för de tillverkningsföretag som står i en global konkurrens om råvaror. För att nå framgång på marknaden krävs det att företagen levererar produkter med hög kvalité samt ger en förstklassig kundservice. Många företag svarar på dessa utmaningar genom att implementera innovativa strategier som innefattar ett aktivt arbete med kvalité, leverans och flexibilitet för att kunna möta kundens behov (ibid).
Nyetablerade företag behöver lära sig om sin miljö och anpassa sin strategi vid förändringar för att överleva på marknaden och för att få en stark tillväxt (Audretsch, 1995). Företag som inte anpassar sin strategi eller kan läsa av miljön inom den specifika branschen kommer att ha svårare att ta sig in på marknaden, speciellt om branschen redan har en generellt turbulent miljö. Ju mer turbulent miljön är desto svårare är det för företag att klara av att överleva i den. Inom tillverkningsindustrin är det många nya företag som startas men som har en kort livstid. Det innebär att det kan vara enkelt att träda in på marknaden men inte att överleva på den. Det krävs att företagets produkter differentierar sig från konkurrenternas och att verksamheten har en innovativ strategi för att nischa sig inom olika produktkategorier (ibid). Vidare hävdar Ghauri, Wang, Elg och Rosendo-Rios, (2016) att företag riskerar att förlora marknadsandelar om företaget inte arbetar aktivt för att bevara och stärka sin position på marknaden.
Växande komplexitet i den globala affärsmiljön har lett till förändringar gällande ny teknik- och produktutveckling samt ökade krav från kunder vilket i sin tur ställer krav på företags strategiska arbete (Soosay, Nunes, Bennett, Sohal, Jabar & Winroth, 2016). Ett krav som efterfrågas av konsumenter är att företag ska kunna presentera sig som klimatsmart (Soosay et al. 2016). Förbrukningen av naturens råmaterial är ett hot mot klimatet och debatten om miljön är idag ett ämne som får allt större utrymme både inom
politiken och i media (ibid). En kraftig ekonomisk tillväxt kan leda till negativa miljöeffekter. De ökade kraven från omvärlden innebär även att ett företags strategiarbete kan komma att bli avgörande för företagets framtid och det är därför väsentligt att företagens processer anpassas i samband med tillväxt (Xie, Hall, McCarthy, Skitmore &
Shen, 2016).
Huang och Brown (1999) har gjort en studie som handlar om organisationers förmåga att tackla tillväxt och kommer fram till att företag ofta misslyckas trots vilja till tillväxt. Ofta beror misslyckandet av tillväxt på bristen av ledarskapserfarenhet samt svårigheter i att finna kompetent och erfaren personal (Huang & Brown, 1999). Gjerløv och Guenthers (2012) studie visar att tillväxt i företag inte endast genererar möjligheter utan även kan leda till negativa resultat. Snabb tillväxt kan innebära felaktiga beslut vid nyanställningar eller misslyckande med den interna kommunikationen i form av att förmedla mål och visioner eftersom antalet anställda ökar i samband med tillväxt. Vidare skriver Gjerløv och Guenthers (2012) att för företag som befinner sig i en snabb tillväxt kan osäkerhet vara en faktor som påverkar beslutsfattandet. Flexibilitet är därför viktigt för att kunna anpassa sig efter kundernas efterfrågan vilket är svårt för nya företag då efterfrågan till en början kan skifta mycket.
Genom att studera snabbt växande företag kan forskare skapa förståelse för egenskaper som kännetecknar företags tillväxt. Det är viktigt att ge insikt i att snabb tillväxt är svårt att uppnå och underhålla. Något som kan skilja sig mellan snabbt växande företag från resterande företag är att grundarna ofta har en mer övertygande historia samt är mer engagerade och delaktiga i företaget och dess relationer (Barringer, Jones & Naubaum, 2004). Att undersöka vilka utmaningar som tillverkningsföretag ställs inför vid snabb tillväxt samt hur de arbetar för att hantera dem är nödvändigt att studera både för att aktörer inom tillverkningsbranschen men också för att entreprenörer och företagsledare i allmänhet ska förstå vilka utmaningar de kan ställas inför och hur de möjligtvis kan agera för att kunna hantera dem. Vidare menar vi att det även är av intresse att studera då näringsliv och ekonomi påverkas av företags lönsamhet. För att tillverkningsföretagen fortsatt ska kunna ha en lönsam produktion, erbjuda kunder förväntad kvalité och nå framgång är det enligt oss väsentligt att undersöka vilka utmaningar som de kan komma att ställas inför samt hur de kan hantera dem.
Vi anser att forskningen kring kopplingen mellan snabb tillväxt och utmaningar inom tillverkningsbranschen är begränsad. Förhoppningen med vår studie är att den ska bidra med en djupare förståelse för vilka utmaningar som snabbt växande tillverkningsföretag kan ställas inför samt hur de kan använda sin strategi för att hantera dem.
1.3 Frågeställning
Vilka utmaningar stöter ett nystartat tillverkningsföretag på under snabb tillväxt?
1.4 Syfte
Syftet är att identifiera utmaningar vid snabb tillväxt samt beskriva vilka strategier företag använder för att hantera dem.
2 Metod
I andra kapitlet redogörs det för de val som gjorts gällande forskningsansats och forskningsstrategi. Vi beskriver hur vi har genomfört våra kvalitativa intervjuer samt hur vi har gått tillväga vid analysering av det empiriska materialet. Avslutningsvis diskuteras uppsatsens trovärdighet och forskningsetik.
______________________________________________________________________
2.1 Induktiv forskningsansats
Vi ansåg att det skulle vara intressant att undersöka vilka utmaningar som Bjelin AB stöter på under sin snabba tillväxt för att se på det ur en problematisk vinkel som är värt att studera. Studien utgår därför ifrån en induktiv ansats och det motiveras av att den uppfattade verkligheten studerades och därefter framkom ett ämne som vi ville fördjupa oss i. Då vi ansåg att det inte fanns mycket forskning kring just utmaningar kopplat till snabb tillväxt ville vi ha en öppen studie på det sättet som en induktiv ansats möjliggör för. Från början var det oklart vad vi skulle finna för svar och därmed ansågs området outforskat vilket gjorde att den induktiva ansatsen föll sig naturligt.
Vi har studerat en organisations uppfattningar om vilka utmaningar som de har stött på i samband med snabb tillväxt samt hur organisationen arbetar för att hantera dem. Trots att vi har analyserat ämnet på en organisatorisk nivå fanns det också ett intresse i att kunna skapa förståelse för utmaningarna och kunna se konsekvenserna ur ett större, samhälleligt perspektiv. Tillverkningsföretag är en stor del av näringslivet vilket påverkar samhället ur flera olika aspekter men studiens begränsningar gjorde att vi valde att fokusera på en organisatorisk nivå. Vi ansåg att det skulle vara för omfattande att studera forskningsobjektet ur ett samhällsperspektiv i förhållande till den begränsade tidsramen och studiens omfång även om intresset för att göra det fanns.
Eftersom studien utgår ifrån en induktiv ansats har vi inte behövt anpassa oss efter fastställda teorier eller hypoteser utan den induktiva karaktären på studien har gett oss förutsättningar att vara öppna för informationen som samlats in då forskningsobjektet alltså inte förankrats i någon teori. Vi hade från början inte bestämt i detalj vilka beteendeenheter som vi skulle observera utan det blev tydligt efter att vi hade samlat in empirin. Då det är frågeställningen som ska styra insamling av data är det viktigt att vara så teorineutral som möjligt och låta människorna som studeras vara i en naturlig miljö.
Syftet är att försöka få svar på sin frågeställning och därmed är frågeställningen vägledande under intervjuerna. När datan var insamlad analyseras den med syftet att finna samband mellan olika egenskaper för att kunna dra generella slutsatser (Hartman, 2001).
Resultatet i induktiva studier skapar nya teorier och modeller i det utforskade forskningsfältet (Guvå & Hylander, 2003). Jacobsen (2002) beskriver ett förutsättningslöst sinne som en del av den induktiva ansatsen.
Den induktiva ansatsen kan vara riskabel och leda till svaga resultat om frågeställningen är för övergripande (Silverman, 2010). Risken med att få för svaga resultat minskade i och med att studiens fokus endast låg på ett företag och ett fåtal utmaningar inom en specifik bransch.
2.2 Kvalitativ forskningsstrategi
Vi har studerat informanternas uppfattade verklighet och dragit teoretiska slutsatser utifrån kvalitativa intervjuer. En kvalitativ forskningsstrategi valdes eftersom syftet var att tolka och förstå människornas egna upplevelser (Patel & Davidson, 2011). För att kunna skapa en förståelse för hur Bjelin AB hanterar utmaningarna ansågs det nödvändigt att ha en kvalitativ forskningsstrategi eftersom den går in mer på djupet än vad den kvantitativa forskningsstrategin gör (Olsson & Sörensen, 2011). Silverman (2010) hävdar att den kvalitativa undersökningen lämpar sig bättre då det endast är ett fall som undersöks och att det då är lättare att gå in på djupet än vad de hade varit om flera fall skulle studerats. Eftersom den kvalitativa metoden går ut på att tolka och förstå ligger trovärdigheten i logiska resonemang. Därför handlar överförbarheten utifrån kvalitativa studier om att skapa en förståelse om att liknande, i vårt fall utmaningar, kan tänkas uppstå i fler organisationer. Det gäller att kunna bortse från det enskilda fallet och försöka överföra de upptäckter som vi har gjort till ett större sammanhang för att få ett bredare perspektiv (Svensson & Starrin, 1996).
2.3 Fallstudie
En fallstudie föll sig naturligt i och med att vi ville studera Bjelin AB i helhet för att kunna identifiera vilka utmaningarna som kan uppstå under snabb tillväxt. Vi har förstått att många företag ofta bromsas av att det inte finns kapital till att göra olika typer av satsningar vilket kan leda till att företagets tillväxt och utveckling går långsamt. Eftersom fallet utgår från ett företag som sägs vara enormt starka på det finansiella planet och som
utvecklar innovativa produkter skapades förutsättningar för att kunna besvara frågeställningen. En fallstudie avser en undersökning som berör en avgränsad grupp, vilket i denna studie är företaget Bjelin AB. Fallstudien gjorde det möjligt att titta på Bjelin ABs agerande vid utveckling och strategiförändring. Utifrån resultaten av fallstudien kan överförbarheten diskuteras i förhållande till en tänkt population eller till samhället i stort. För att en helhetsbild av det studerade problemet ska vara möjlig kan både intervjuer, enkäter och observationer göras (Patel & Davidson, 2011). I vårt fall byggde empirin endast på intervjuer på grund av att vi ansåg att det var mest relevant för vår undersökning eftersom vi ville skapa en djupare förståelse för det studerade fenomenet än vad svar från enkäten hade gett oss. Vanligt inom fallstudier är att forskare undersöker vissa företeelser i samband med nya arbetssätt eller förändringar (Belle, 2014).
Personer som ifrågasätter fallstudiemetoden menar att det finns risker med att endast samla information från en enhet för att resultatet då kan bli snedvridet och svårt att generalisera (Belle, 2014). Vi anser att det är viktigt att reflektera kring ovanstående argument. Vi menar dock att det hade varit svårt, i och med uppsatsens begränsningar vad gäller storlek och tid, att välja en ytterligare organisation att undersöka. Då syftet med studien var att skapa en förståelse för en organisations utmaningar samt strategiska arbete vid snabb tillväxt menar vi att resultatets överförbarhet kan tänkas fungera på andra liknande fall trots att studien endast utgår från en organisation. Vi är medvetna om att studerande av fler organisationer hade kunnat resultera i information från ett bredare perspektiv och skapat en större trovärdighet och överförbarhet. Vi ställer oss dock frågande kring huruvida fler organisationer egentligen gör överförbarheten mer legitim eftersom alla organisationer är unika och handlar efter sina egna förutsättningar. Att endast fokusera på ett företag ansåg vi därför kunde skapa en större förståelse då det gav oss ett djup snarare än en bredd.
2.4 Grundad teori
Grundad teori är ett arbetssätt som innebär att man genom praktiska erfarenheter skapar nya begrepp och modeller som utvecklas i takt med att ny kunskap uppstår (Guvå &
Hylander, 2003). Målet är att förstå människors konstruktion av sin sociala verklighet vilket görs genom undersökning av processer. En grundad teori resulterar således i en beskrivning av människors verklighetskonstruktion. Forskningsfrågan och
datainsamlingen styrs utav det som hittas under observationerna av människorna.
Resultatet som framkommer bör vara så pass koncentrerat att det går att överföra till situationer med liknande problematik (Glaser & Strauss, 1967).
Det ansågs nödvändigt att ha alla intervjuer klara innan vi började analysera olika mönster i arbetsprocessen eftersom målet med teorin är att försöka förstå verkligheten genom att skapa ordning vilket görs genom urskiljandet av mönster i arbetsprocesser (Guvå &
Hylander, 2003). Vi ansåg att grundad teori var relevant då studien syftar till att undersöka och beskriva det som är angeläget för organisationen och informanterna (Guvå &
Hylander, 2003). Resultaten som forskaren kommer fram till genom grundad teori betraktas inte som bevisad sanning utan som välgrundade teoretiska antaganden. Grundad teori anses vara lämplig när forskare vill ta reda på mänskliga interaktioner och dess betydelser. Forskaren och hens erfarenheter ses som en viktig del i konstruktionen vilket innebär att forskaren även måste analysera de val som görs under forskningsprocessen.
Allt som forskaren möter under processen är potentiell data vilket vi har haft i beaktning under studiens gång (Guvå & Hylander, 2003).
När vi samlade in empirin försökte vi reflektera över de tolkningar som gjordes i förhållande till bakgrunden för att se det ur ett helhetsperspektiv. Vi mötte den empiriska datan med ett kritiskt tänk och ett öppet sinne för att visa på medvetenhet om att det finns många aspekter som påverkar resultatet av en undersökning. Alvesson och Sköldberg (2017) menar att alla referenser till den insamlade empirin är ett tolkningsresultat. Det finns ingen entydig koppling till det empiriska materialet utan någons verklighet och tolkning behöver inte vara densamma som för en annan person. Att kunna reflektera över sig själv som forskare och vända blicken inåt har därav en central betydelse för forskningssammanhanget. Alvesson och Sköldberg (2017) belyser även vikten av att ha ett kritiskt tänkande och reflektera över varför vi tolkar empirin som vi gör innan vi uttalar oss om “verkligheten”.
Efter varje intervju började vi med att transkribera intervjun för att få ett renskrivet material att återgå till. Vi analyserade inte innehållet förens vi hade utfört alla intervjuer.
Anledningen till det var för att ha ett öppet sinne och inte låta vissa kategorier ta mer plats än andra. Den första fasen i forskningsprocessen kallas “den öppna fasen” just för att man inte ska sätta några begränsningar utan låta alla tänkbara kategorier visa sig (Hartman,
2001). Enligt Hartman (2001) är en av de mest betydelsefulla idéerna till grundad teori att teorin som genereras måste växa fram utan att påverkas av teoretiska förutsättningar samt att alla element i teorin måste vara grundade i data. När forskaren anser att ny data inte tillför ytterligare information har teoretisk mättnad uppstått (Guvå & Hylander, 2003). Vi ansåg att en form av teoretisk mättnad uppstod efter att fem intervjuer hade gjorts då informanternas data snarare bekräftade det som framkommit under tidigare intervjuer än att tillföra något nytt. Därav tog vi beslutet att inte göra några fler intervjuer.
När den teoretiska mättnaden uppstått började vi analysera alla transkriberade intervjuer mening för mening för att kunna finna och placera viktiga begrepp utefter olika kategorier. Enligt Glaser och Strauss (1967) ska det empiriska materialet delas in i mindre delar för att kodas och jämföras för att man sedan ska kunna upptäcka mönster i materialet. Grundad teori förvandlar på så sätt kvalitativ empiri till synbarligen objektiva koder och kategorier.
2.4.1 Intervjuer
Vid genomförandet av en fallstudie är intervjuer viktigt då forskningsfrågor som syftar till att beskriva något kan besvaras (Pettigrew, 1990). Målet med en intervju är att erhålla information som är djup och beskrivande om människors sociala verklighet. Intervjun är väl lämpad när intervjuaren vill få insikt om informantens egna erfarenheter och tankar (Dalen, 2015). Eftersom målet med studien var att få en förståelse för de anställdas uppfattningar om företagets utmaningar ansåg vi att det gjordes på bästa sätt genom intervjuer med anställda på Bjelin AB. Intervjuerna som gjordes var öppna då målsättningen var att informanterna skulle prata så spontant som möjligt (Dalen, 2015).
Kvalitativa intervjuer tenderar att hålla en låg grad av strukturering för att ge den intervjuade personen utrymme att svara med egna ord och för att intervjuaren ska kunna anpassa ordningen på frågorna efter vad som passar bäst för varje situation (Patel &
Davidson, 2011). Studiens frågeställning vägledde oss eftersom några hypoteser inte skapats då vi utgick från den induktiva ansatsen. Det innebar inte att följdfrågorna som ställdes under intervjun inte hade någon riktning utan vi som intervjuare visste vilket fenomen vi var intresserade av att undersöka och således kunde vi guida intervjun efter det. Samspelet mellan intervjuare och informant är central vid kvalitativa undersökningar (Svensson & Starrin, 1996). För att den kvalitativa intervjun ska få ett så bra utfall som möjligt bör intervjuaren hjälpa den som blir intervjuad att förstå sammanhanget med det studerade problemet (Patel & Davidson, 2011). Det var viktigt för oss att de vi intervjuade
kände förtroende till oss och vår forskning och därför försökt vi etablera en god relation till samtliga inblandade genom att vara pålästa till varje intervjutillfälle och hålla utsatta tider. Genom att förklara för intervjupersonerna vad och varför vi ville studera just det valda fenomenet skapade vi bättre förutsättningar för att få givande intervjuer. Dock reflekterade vi över våra val av frågor samt våra tolkningar av svaren eftersom det empiriska materialet når högre trovärdighet om man ställer sig kritisk till det (Lantz, 1993).
2.4.2 Urval
Enligt Bryman och Bell (2017) är målstyrt urval det vanligaste vid kvalitativa undersökningar då det ger forskaren möjlighet att strategisk kunna välja ut informanter till intervjuerna. För att kunna identifiera Bjelin ABs största utmaningar som kommit i samband med deras snabba tillväxt hölls fem stycken intervjuer. Två av intervjuerna var personliga möten och resterande tre intervjuer skedde över telefon. Den första kontakten med företaget gjordes med VDn via telefon, därefter utfördes intervjuerna och vidare kompletterades information via mail. Intervjuerna hölls med anställda med olika positioner på företaget då vi ansåg de skulle generera en bredare bild och för att undvika att endast ett perspektiv tillgodosågs. För att vi skulle få information som gjorde det möjligt för oss att besvara vår frågeställning krävdes det att personerna som intervjuades hade god insikt i hur företaget är uppbyggt och styrs. Den första intervjun gjordes med företagets VD som varit anställd på Bjelin AB sedan november 2017. Intervjun pågick i cirka fyra timmar. Vi fick en ingående presentation om företaget för att få en helhetsbild om hur organisationen är uppbyggd samt om dess historia. Intervjun med företagets VD blev djupgående och gav utrymme till många diskussioner vilket gjorde att vi fick en större förståelse för företaget men också till bakgrunden för de val som Bjelin AB har gjort under sin resa. Tiden gav oss bra förutsättningar för att samla in en stor mängd information som hade varit svår att få fram under kortare tid. Hamilton (1989) menar att det krävs djupintervjuer för att kunna utforska ett undersökningsområde i detalj. Vidare skriver Webb (1992) om att djupintervjuer är fördelaktiga när det handlar om att utreda ett visst område som kan uppfattas som komplext eller när man som intervjuare vill få information om respondentens egna åsikter och känslor vilket var målet med alla våra intervjuer. Efter presentationen om företaget styrdes samtalet in på företagets utmaningar och strategier. Under intervjun med Bjelin ABs VD fick vi även hjälp att finna andra potentiella informanter med olika befattningar inom företaget som kunde tänka sig ställa
upp på en intervju. Till de andra intervjuerna krävdes inte lika lång tid eftersom vi kunde direkt kunde fokusera på vilka utmaningar företaget ställs inför då vi redan hade fått den grundläggande informationen om företaget vi behövde från VDn. Personer som intervjuades efter VDn hade följande positioner: logistikdirektör, Key Account Manager, innesäljare och utvecklingschef. Samtliga har erfarenhet inom branschen. En av informanterna var en kvinna och resterande var män.
2.4.3 Övriga källor och tillvägagångssätt vid litteratursökning
För att komplettera intervjuerna har vi använt oss av sekundärdata vilket innebär data som samlats in av tidigare forskare i annat syfte (Olsson & Sörensen, 2011). Den sekundärdata som vi använt oss av i studien är artiklar som vi har hittat genom internetsökningar som varit kopplade till Bjelin AB men i ett annat syfte än vår studie. Sökord som har använts är: Bjelin Sweden AB, Darko Pervan, Välinge Innovation AB, Pervanovo invest AB.
2.5 Studiens trovärdighet
Resultatet i studien kan tänkas bli överförbart från den studerade organisationen till samhället i stort för att bidra med en större förståelse gällande fenomenet. Då varje kvalitativ studie är unik har det varit av stor vikt att beskriva forskningsprocessen för att de som läser studien ska kunna bilda egna uppfattningar om valen som vi forskare har gjort (Patel & Davidson, 2011). Det finns kritik riktat mot forskaren i en kvalitativ studie då det är forskaren själv som väljer vad som ska observeras (Bryman & Bell, 2017). Det innebär att forskningen kan styras av undersökarens privata intressen vilket kan påverka slutresultatet. Då vi har varit två personer som gjort denna studie har vi behövt utgå ifrån olika intressen och därmed kunnat finna olika aspekter vilket vi anser har lett till att vi har tvingats se problematiken från olika synvinklar. Vi anser att det har stärkt trovärdigheten i vår studie eftersom vi har kunnat diskutera och reflektera från olika perspektiv. När studien ansågs färdig skickades materialet till företagets VD för ett godkännande då vi ville försäkra oss om att vi hade givit en rättvis och korrekt bild av företaget. Det kallas för respondentvalidering och görs för att få bekräftat att beskrivningen av företaget är korrekt (Bryman & Bell, 2017). Bryman och Bell (2017) menar att det är viktigt att forskaren inte blir påverkad av sina egna värderingar för att studiens pålitlighet ska stärkas. Vi är medvetna om deras argument och har därför reflekterat över hur vi kunde stärka pålitligheten genom att vara uppmärksamma på hur vi tolkade informationen från informanterna. Dock menar vi att våra värderingar har
präglat studien eftersom det trots allt grundas i våra val och att det därför är svårt att bedöma vad som egentligen är värderingsfritt och inte.
2.6 Forskningsetik
Vi fann forskningsetiken intressant och viktig då det sätter krav på att forskaren levererar kvalité vilket kan generera en trygghet för läsaren. Målet med all forskning är att ta fram så trovärdig kunskap som möjligt som kan vara viktig för den enskilda individen men också för samhällets utveckling. Det är viktigt att reflektera över hur forskningen bedrivs för att generera nytta men samtidigt inte kränka eller skada människor (Patel & Davidson, 2011). I vår studie reflekterade vi över vad vi behövde vara försiktiga med för att inte riskera att företaget eller inblandade individer på något sätt skulle missgynnas eller att resultatet skulle kunna missbrukas. Den informationen som vi fick från intervjuerna har behandlats varsamt och med respekt. Vi diskuterade med VDn angående anonymitet men kom fram till att vi kunde benämna företaget vid namn. Dels för att det skulle bli mer intressant för läsaren men också för att det skulle skapa en större förståelse för fenomenet.
Vi ansåg också att det skulle generera en större trovärdigt att benämna företaget eftersom det ställer höga krav på att forskaren på ett korrekt och forskningsetiskt sätt behandlar företag och informanter. Givetvis bör det vara en självklarhet oavsett om de studerade företaget är anonymt eller inte men vi tror att ett benämnt företag kan uppfattas mer trovärdigt då det blir en annan detaljrikedom jämfört med en fallstudie där företag behandlas anonymt. Vi valde dock att behålla samtliga informanter anonyma för att inte riskera att de höll tillbaka på värdefull information eller för att de inte på något sätt skulle ta någon skada av studien. Vi ansåg att ämnet som behandlades i vår studie, utmaningar vid snabb tillväxt, kunde innehålla känslig information men att det finns andra studier som har ett djupare fokus på människan och att sådana undersökningarna kräver en större försiktighet.
3 Teoretisk referensram
Utifrån intervjuerna med Bjelin ABs informanter har två utmärkande utmaningar identifierats; konkurrens och rekrytering av personal. Således behandlar den teoretiska referensramen konkurrens och rekrytering av personal. I kapitiel fyra presenteras en modell med en förklaring till hur empirin har lett fram till den teoretiska referensramen.
______________________________________________________________________
3.1 Konkurrens
Konkurrensfördelar kan uppstå när företagets bransch förändras på grund av externa makrofaktorer. Det innebär justeringar gällande efterfrågan, teknisk utveckling eller ekonomiska faktorer i form av generella prisändringar (Grant, 2001). I och med att alla branscher är unika har de sina egna strukturer vilket innebär att de faktorer som påverkar ett företags konkurrenskraft kan skilja sig mellan branscher (Porter, 1995). Ett företag kan även skapa konkurrensfördelar genom interna förändringar som att implementera en ny strategi, skapa nya produkter eller rikta sig mot en annan målgrupp. Att vara lyhörd för förändringar är en förutsättning för ett företags möjlighet att skapa konkurrensfördelar. Det innebär således att företag måste agera flexibelt och ha förmågan att förutse kommande förändringar samt investera i framtida resursbehov (Grant, 2001).
Porter (1995) menar att det är konkurrensen som är kärnan för ett företags framgång eller misslyckande. Genom en konkurrenskraftig strategi kan företag skapa en lönsam och hållbar position mot de styrkor som påverkar branchens konkurrens. För att ta fram en konkurrenskraftig strategi menar Barney (1991) att det måste finnas en förståelse kring branschens attraktivitet. Därmed är syftet med att ha en konkurrensstrategi att klargöra samband mellan verksamheten och dess omgivning och att påverka förutsättningarna så att de blir mer gynnsamma för företaget. Porter (1995) förklarar att det finns två centrala frågor för vilken konkurrensstrategi ett företag ska välja. Den första frågan handlar om hur attraktiv och lönsam branschen är ur ett långsiktigt perspektiv. Den andra frågan handlar om hur företaget inom branschen kan skapa en konkurrenskraftig position. Vidare menar Porter (1995) att ingen av frågorna enskilt kan leda till vilken konkurrensstrategi som bör väljas då frågorna är dynamiska. Hur attraktiv branschen är samt hur väl man kan positionera sig med konkurrensfördelar förändras med tiden. Även långa stabila perioder kan rubbas plötsligt om en konkurrent agerar annorlunda. Valet av konkurrensstrategi är både spännande och utmanande eftersom branschens attraktivitet
och konkurrenskraft kan formas av ett enskilt företag. En konkurrensstrategi svarar inte endast på miljön och omgivningen utan företag försöker genom strategin att också forma miljön för egen vinning (Porter 1995). Även Soosay et al. (2016) menar att den strategiska anpassningen av interna resurser tillsammans med externa krav skapar förutsättningar för företags överlevnad men också för dess konkurrenskraft. Strategier som tillverkningsföretag måste handskas med gäller framförallt vid användning av resurser för att skapa och bibehålla produktfördelar som ska generera hög lönsamhet. Det avspeglar ett företags förmåga att samordna kärnfunktioner samt hur de hanterar sina relationer med leverantörer och kunder.
Karlsson och Nyström (2007) nämner ett antal förutsättningar vilka nystartade företag kan komma att påverkas av. Det handlar bland annat om att olika marknader erbjuder varierande grader av hinder för andra att tillträda på marknaden. Således kan villkoren för nystartade företag skilja kraftigt beroende på vilken bransch de befinner sig i på grund av varierande konkurrenssituationer. Det finns också andra begränsningar som kan påverka nystartade företags förutsättningar för att ta sig in på en marknad. En av dem är om etablerade företag på marknaden besitter patenter som skyddar dem. Vidare är nyföretagande i hög grad en nätverksaktivitet eftersom det handlar om att utnyttja nätverk och skapa nya relationer. En individ som går i tankar om att starta eget befinner sig därför inte endast i en ekonomisk kontext utan även i en social kontext eftersom individens personliga nätverk spelar roll (Karlsson & Nyström, 2007).
3.1.1 Kapital
Att starta ett nytt företag innebär ofta stora kostnader och det sägs att många nya företag misslyckas på grund av att de saknar kapital. Företag behöver generera intäkter för att kunna fortsätta att göra investeringar, driva företaget framåt samt skapa konkurrensfördelar (Feldman, 2013). Hur pass välutvecklat ett företag är beror delvis på företagets möjlighet till finansiering. Företag går igenom olika faser vilket innebär att de som befinner sig i uppstart inte har samma finansiella möjlighet som ett etablerat företag har (Berger & Udell, 1998). Churchill och Lewis (1983) menar att företag som befinner sig i uppstartsfasen ofta har som mål att endast överleva då det kan vara svårt att få banklån i och med att nystartade företag har en hög konkursrisk. Därmed får företag använda sig av det interna kapitalet som ägaren själv besitter. Företagets möjlighet till
finansiering ökar i takt med företagets mognad, stabilitet och värde (Berger & Udell, 1998).
Barney (1991) har utvecklat det han kallar för den resursbaserade teorin. Teorin beskriver vilka resurser som ligger till grund för företags möjlighet att nå hållbara konkurrensfördelar. Generellt sett består ett företags resurser av deras tillgångar som används för att utveckla, tillverka och leverera produkter eller tjänster till kunder. Målet med en resurs är att den ska kunna användas för att ta över marknadsandelar eller neutralisera eventuella hot som företaget kan ställas inför. Barney (1991) delar in företagens resurser i tre kategorier vilka är fysiskt, mänskligt och organisationellt kapital.
Det fysiska kapitalet består av teknologi, utrustning, geografisk placering och tillgång till råmaterial. Vidare definierar han det mänskliga kapitalet som chefers och anställdas erfarenheter, intelligens samt relationer. Det organisationella kapitalet är formella och informella planeringar, kontroller och system som finns inom företaget. Om företagen lyckas integrera och ta tillvara på dessa resurser kan de skapa sig konkurrensfördelar.
3.1.2 Innovation och differentiering
Börjesson och Elmquist (2011) definierar innovation som “ett nytt värde som har skapats antingen för en kund eller för det producerande företaget”. Cozza, Malerba, Mancusi, Perani och Vezzulli (2012) hävdar att innovation är en drivande faktor för tillväxt och ökad lönsamhet i företag. Cottam, Ensor och Band (2001) beskriver innovation som en process som ska leda till långsiktig stabilitet, tillväxt, utveckling och ökad konkurrenskraft genom ideér och lösningar som gör att företag kan erövra marknader, kunder och konkurrenter. Samtliga forskare är överens om att innovationsarbetet handlar om hur ett företag organiserar sin verksamhet samt hur de använder sina resurser.
Innovation är därför nödvändigt för att företag ska överleva på en marknad som kännetecknas av globalisering, ökad konkurrens och ny teknik (Cottam, Ensor & Band, 2001). Canals (2001) menar dock att det finns många innovativa företag vars tillväxt inte har varit särskilt imponerande och att innovation ensamt därför inte är tillräckligt. Trots det är tanken om att innovation skulle vara avgörande för ett företags tillväxt allmänt accepterad.
De senaste 30 åren har det forskats mycket kring vilka faktorer som är kopplade till nya produkters framgång. Genom framgångsrika produktinnovationer kan företag belönas
både av att produkterna kan generera intäkter samt att företaget kan värderas högre på aktiemarknaden. Dock kan utvecklingen av produktinnovationer vara riskabel och kostsam då endast en av fyra nya produktutvecklingsprojekt blir framgångsrika (Evanschitzky, Eisend, Calantone & Jiang, 2012). Nya produkter och tjänster utgör ett företags plattform vilken företagets framtid bygger på. Om produkterna eller tjänsterna är riktigt bra kan företaget få en snabbare tillväxt. Dock har framgångsrika produkter en begränsad livscykel där de kan nå en fas i vilken utvecklingen avstannar och där möjligheten till tillväxt minskar, sålänge produkten inte får en ny design, värdeförändring eller att företaget finner nya försäljningskanaler (Canals, 2001). Även Fisher (1997) skriver om produkters livscykel. Han delar upp produkter i två olika områden, innovativa produkter och funktionella produkter. De innovativa produkterna har en kort livscykel men en högre vinstmarginal samtidigt som de är svårt att förutsäga behovet av dem. De funktionella produkterna har istället en lång livscykel och lägre vinstmarginal men tillfredsställer kundens basala behov (Fisher, 1997). Canals (2001) menar att företag måste försöka förhindra att deras produkter hamnar i en nedgång eller uppfattas föråldrade i förhållande till konkurrenternas produkter. Att företag imiterar andra företags produkter förekommer på alla marknader och är något som kan äventyra ett företags stabilitet och intäkter. Även Barney (1991) poängterar att en resurs inte ska kunna imiteras eller vara utbytbar för andra jämlika alternativ för att vara konkurrenskraftig.
Porter (1980) skriver att de etablerade företagen genom olika typer av strategier byggt upp starka varumärken samt fått en etablerad kundkrets. Att lyckas produktdifferentiera sig är en av de svåraste barriärer för företag att övervinna då det kan krävas mycket resurser i form av tid och kapital. Om ett företag lyckas differentiera sig på flera sätt ökar chansen för att ta över marknadsandelar. Företag kan differentiera sig genom ny teknologi, design och finesser men även genom kundservice (Porter, 1980).
3.1.3 Hållbar utveckling
Förändringarna på dagens arbetsmarknad har lett till en växande komplexitet i den globala affärsmiljön både när det gäller ny teknik och kunders förväntningar (Soosay et al. 2016).
Företag kan skapa strategiska fördelar när de ställs inför olika miljöutmaningar genom att optimera produktionssystem, övergå till mer hållbara material eller använda sig av ny teknik för att skapa mer effektiva produktionslösningar (Soosay et al. 2016). Genom att företag använder en strategi som utgår från miljömedvetenhet kan de skapa konkurrensfördelar. En miljömedveten strategi är att reducera befintliga kostnader genom
att skapa produktionsprocesser som förbrukar mindre energi eller genom att ta tillvara på restprodukter. Detta kan samtidigt bygga upp ett pålitligt varumärke och ställa höga krav på sina samarbetspartner (Esty & Winston, 2009). Idag är det aktuellt för både marknadsförare och säljare att visa för kunden vad produkternas symboler och etiketter har för betydelse för miljön. Kunder som har kunskap om miljön och är medvetna om vilka effekter konsumtionen har på miljön tenderar i större utsträckning att välja miljövänliga produkter. Det betyder dock inte att alla kommer att välja det alternativet som är bäst för miljön (Cheah & Phau, 2011). Att anamma en strategi om att sträva efter att skapa miljövänliga produkter och positionera sig genom kvalité, design, märkning och egenskaper kan uppmuntra till inköp av miljövänliga produkter (ibid). Esty och Winston (2009) menar dock att de företag som väljer att inte ta hänsyn till några miljöaspekter riskerar att förlora både kunder och marknadsandelar vilket därmed kan bli kostsamt för företaget.
Företag finns till för att skapa värde genom att serva kunder med tjänster och unika produkter. Genom att förstå marknaden och möta kundens efterfrågan kan företag växa och utvecklas. En viktig aspekt av tillväxt är att tillväxten bör utvecklas för att fungera ur ett långsiktigt perspektiv snarare än att generera kortsiktiga intäkter. Genom att utveckla hållbara konkurrensfördelar kan företag med större sannolikhet nå en långsiktig tillväxt.
Tillväxten i sig är nödvändigtvis inte ett företags huvudmål då tillväxt inte garanterar ett företags värdeskapande och framgång. Dock bör företag som inte har utvecklats under en lång period eller upplever ekonomiska utmaningar förstå att problematiken kan bero på företagets brist på innovation och kommunikation till befintliga eller potentiella kunder (Canals, 2001).
Malmaeus (2013) argumenterar för att tillväxt snarare mäter kostnad för produktionen och inte nyttan som man får ut av det. Kostnaden för produktionen utgörs i resurser i form av kapital, arbetstid samt naturresurser som utnyttjas vid framställning av varor. Han menar att vi exploaterar både människor och miljö allt hårdare och att vi någon gång kommer att slå i taket för vad vi tål. Vidare menar Malmaeus (2013) att tillväxt i somliga fall kan vara bra och i andra fall vara dåligt men att ha ekonomisk tillväxt som mål för samhällsutvecklingen är enligt honom befängt. Eklund (2014) menar dock att naturresurserna inte kan ta slut då det finns mekanismer som motverkar det. Vidare menar Eklund (2014) att högre råvarupriser leder till att efterfrågan minskar samtidigt som
människor börjar söka efter andra alternativ vilket tvingar företag till teknisk utveckling i form av nya alternativ som kräver mindre energi eller återanvändning. Även om naturresurserna inte tenderar att ta slut är det ändå väsentlig för företag att ta hänsyn till miljöaspekter då tillväxt medför konsekvenser i form av stora utsläpp. Organisationernas uppgift blir därför att arbeta för att göra tillväxten hållbar på så sätt att den inte skadar miljön. Den omställningen medför ofta stora kostnader för företagen då de kan krävas nya investeringar eller stora omstruktureringar (Eklund, 2014).
3.1.4 Kundservice
Madhani (2017) skriver att det kan vara nivån på företagens kundservice som avgör huruvida företaget kommer att lyckas eller misslyckas på marknaden. Det är av stor vikt att kunna ge kunder bra service för att inte få missnöjda kunder och riskera att förlora affärer. För att företag ska kunna tillfredsställa kunder behöver bland annat logistik, marknadsföring, pris samt produkternas tillgänglighet integreras. Kundservice innefattar alla aktiviteter som ett företag har med sina slutkunder (Segerstedt, 2009).
Leveransservice är ett begrepp som syftar till att mäta hur väl företaget möter kundernas krav bland annat när de kommer till leveranstider, alltså tiden det tar från att en beställning är lagd tills det att den är levererad till kund. Produkter med lång leveranstid kräver framförhållning eftersom det kan skydda mot förseningar som kan ske vid stopp i produktionsflödet och då även i det logistiska flödet (ibid).
Syftet med att ha ett lager är att kunna förvara samt hantera behovet av resurser då efterfrågan på en produkt kan variera och påverkas av många oförutsedda faktorer. Det är därför viktigt för företagen att skapa en strategi för hur de ska arbeta med produktbehovet. Den valda strategin kommer påverka lagrets uppbyggnad utifrån hur stort säkerhetslager företaget väljer att ha tillgängligt. Genom att arbeta med strategi kring lagerhållning kan företaget skydda sig mot oförutsedda händelser som kan innebär ned- eller uppgångar både vad gäller tillgång och efterfrågan men också för att kunna garantera en viss nivå av leveransservice till kunden (Bartholdi & Hackman, 2016). Om leveransservicen uppnås blir kunden tillfredsställd av kärnservicen. Kärnservicen klassas inte som en konkurrensfördel då det är den service som kunden tar för givet, alltså att de får sin produkt levererad. Därför menar Storhagen (2018) att företag alltid måste kunna erbjuda bättre service än vad kunden förväntar sig för att nå konkurrensfördelar. Om ett företag lyckas balansera den logistiska problematiken kan deras kund- och
leveransservice således förbättras (Storhagen, 2018). Kund- och leveransservicen är därför viktiga parametrar för hur ett företag står sig i konkurrens mot andra företag (Segerstedt, 2009).
3.2 Personal med rätt kompetens
Kunskap kan ses som ett av företagets viktigaste resurser. Enligt Nonaka (1991) är kunskap den enda säkra källan till konkurrensfördelar och han lyfter fram kunskapens roll och dess betydelse för företaget. Nonaka (1991) menar att det är viktigt för företag att kunna behålla och sprida kunskap inom verksamheten. Grant (1996) delar Nonakas (1991) åsikt om att kunskap är företagets främsta resurs. Grant (1996) hävdar dock att användandet av kunskap är det som skapar värde för företaget och att det därför är ledningens främsta uppgift att integrera individers kunskaper med verksamhetens varor och tjänster. Barth (2004) menar att det finns immateriella hinder för ett företags tillväxt.
De innefattar personalproblem, omotiverade medarbetare, bristande kunskap och tidsbrist. I en organisation som växer ställs de högre krav på personalutveckling samt rekrytering då de behövs mer personal med särskild kompetens (Lemar, 1982). Det stämmer överens med Duncan och Flamholtz (1982) teori om att företag som växer för snabbt kan få problem med att hantera och kontrollera verksamheten. Det är ett vanligt problem att företag inte hinner anställa i samma takt som de växer vilket kan innebära att organisationen expanderar snabbare än vad företaget förmår att hantera.
Studier som gjorts av Davidsson (1989) visar även att grundaren som enskild individ har en väsentlig roll för företag i tillväxt. Han menar att vissa drag är återkommande när man tittar på grundare till framgångsrika företag, till exempel betraktas de ofta som förebilder av sina medarbetare och har en stark drivkraft. Andersson (2001) menar att organisationskulturen i snabbt växande företag är viktigt då det kan vara svårt att styra med traditionella metoder, som budgetar, i och med att organisationen är under ständig förändring. En viktig uppgift för grundaren blir därför att ta fram en värdegrund som verksamheten och dess relationer ska bygga på. Arvonen (1989) klassar en vision som en dröm eller ett idealtillstånd som man vill uppnå. Syftet med att ha en vision är att framkalla en känsla av att ha en uppgift att nå och den uppgiften ska ge människor inre motivation att ta sig dit. Visionen ligger i framtiden vilket gör att den kan vara svår att konkretisera men det är nödvändigt för att skapa en tydlig riktning att sträva efter. Kaplan och Norton (2005) kallar visionen för en ”strategisk vision” då de menar att ett företags
strategi och vision ligger så pass nära varandra. Den strategiska visionen ska föra organisationen samman och koordinera dem i komplexa situationer. Vidare menar Arvonen (1989) att en vision ska förmedlas genom en emotionell process upprepade gånger och att det är av största vikt att ledarna själva tror på visionen. Även mål kan användas för att motivera sina medarbetare. Målen kan tilldelas av ledningen men måste vara accepterade av personalen. Om de tilldelade målen stämmer överens med de individuella målen uppstår hög grad av motivation. Utan mål kan det vara svårt för medarbetaren att anstränga sig och veta vilken riktning man ska arbeta efter och därmed blir det svårt att hjälpa företaget på önskvärt sätt (Jacobsen & Thorsvik, 2002).
3.2.1 Strategi för rekrytering
Det är extremt viktigt att lägga ner tid och engagemang på att hitta rätt personal till sitt företag. För att finna de rätta personerna till sin organisation bör man därför spendera tid med kandidaterna innan man anställer dem. Att ha minst två eller tre intervjuer innan man tar ett beslut om anställning är viktigt för att kunna skapa en förståelse för personen och dennes personlighet (Feldman, 2013). Många gånger anställs personal för att fylla luckor så snabbt som möjligt vilket kan leda till en missmatch där personen slutar och rekryteringen måste börjas om på nytt. Vidare menar Feldman (2013) att det inte är samma sak att leta efter personal till nya eller snabbväxande företag som det är att leta personal till större etablerade företag eller små återförsäljare. Det beror på att de nya snabbväxande företagen är frenetiska och kan befinna sig på en skör balans mellan många utmaningar eller också på en startsträcka som kan verka lovande och stark. För väletablerade företag är det troligtvis inte samma intensiva och frenetiska drag som genomsyrar organisationen och således letar snabbväxande organisationer efter kandidater som vill vara med på en resa som kan präglas av spänning och osäkerhet (ibid).
Welbourne (2011) har tagit fram forskning som visar att tillgången till kvalificerad arbetskraft har betydelse för en organisations möjlighet att växa. Att rekrytera och att kunna behålla kvalificerad personal blir därav av största vikt för företag med snabb tillväxt. Företaget behöver satsa på att skapa en arbetsplats där de anställda känner sig uppskattade och stimulerade då ökade individuella prestationer kan bidra till företagets framgång. Även Feldman (2013) belyser vikten av att anstränga sig för att att hitta de personer som har rätt kompetens och lyckas tillfredsställa dem på arbetsplatsen. Feldman (2013) diskuterar även att anställa till nystartade organisationer är ett viktigt bidrag inte
endast för personens kompetens och talang utan också för attityden och spänningen som går att finna i de snabbväxande företagen. En individs attityd och förmåga att integrera med kollegor och ledare är minst lika viktigt som personens kunskaper (ibid).
Det finns många sätt som ett företag kan rekrytera på. De kan bland annat göras genom traditionella annonser, word-of-mouth eller arbetsförmedlare (Cook, 2009). Även Lindelöw (2008) diskuterar huruvida kunskapskravet och den tilltänkta arbetsgivarens personlighet och samarbetsförmåga påverkar besluten vid rekrytering. Hon menar att arbetsgivaren vill ha medarbetare som ställer upp och utför arbetet självgående och med engagemang men som också kan anpassa sig till förändringar och arbeta i grupp. Det är helhetsbilden av en persons förutsättningar och bakgrund som leder till intresse hos arbetsgivaren. För att hitta rätt person till rätt arbete krävs en ärlig och öppen kommunikation mellan arbetsgivare och den tilltänkta arbetstagaren (Lindelöw, 2008).
4 Bjelin ABs hantering av utmaningar
I följande kapitel presenteras de intervjuades syn på vilka utmaningar som företaget stött på under den snabba tillväxten. Som tidigare nämnt har vi valt att fokusera på konkurrens och rekrytering av personal. I kapitlet görs även tolkningar av det empiriska materialet i förhållande till den teoretiska referensramen.
4.1 Identifierade utmaningar
I modellen nedan har vi sammanställt ett antal citat från intervjuerna med samtliga fem informanter från Bjelin AB. Citaten kodades i olika färger för att finna nyckelord och samband vilka sedan kunde delas in i kategorier. De lila citaten har vi valt att benämna som konkurrens. De gröna citaten handlar om personal och rekrytering. De orangea citaten handlar om lagerhantering och det blåa citatet handlar om affärssystem. Vi valde att fokusera på utmaningarna gällande konkurrens och rekrytering av personal i vår studie då de nämndes av samtliga informanter och framstod som mest utmärkande
Citat från VD Citat från Logistikdirektör
Citat från Utvecklingschef
Citat från innesäljare
Citat från Key Account Manager
”När vi producerar en miljon kvadratmeter golv
behöver vi 10 personer men konkurrenter som producerar samma kvantitet behöver ha
100 personer, så pass automatiserat
är det hos oss, vi ligger redan långt
före, vi kan producera golvet för
halva priset”
”Vi sitter i ett läge där vi äger patenter och ingen
får producera det vi gör på samma sätt utan licenser så därför är vi skyddade. Trots att
vi är skyddade i 10-15 år måste vi
hela tiden titta framåt för att vara
med i matchen”
”Vi höjer kvaliteten och förlänger livslängden på golven
samtidigt som vi producerar det billigare. Folk är lite skeptiska till en början
och plötsligt sticker volymerna för att tekniken är så bra så de andra blir tvungna
att följa efter”
”Utan Darkos intresse och engagemang hade vi inte funnits över huvud taget. När vi tar hit stora kunder och de får träffa honom har de stor
respekt”
”Vår ägare Darkos uppfinningar är en styrka och utan den bakgrunden hade det
varit andra förutsättningar.
Genom Darko och hans erfarenhet blir
människor inom trägolvsbranschen im
ponerade”
”Det är en utmaning att rekrytera och veta vilka roller och
behov som finns för det är sådant som
växer fram med tiden”
”I ett företag kan du inte lyckas utan
det viktigaste och det viktigaste är
arbetskraft”
”När organisationen växer snabbt är det svårt att hitta folk och
sedan utbilda dem så de kan sina jobb”
”När man har vuxit så snabbt som vi
har gjort är det svårt att hålla
takten med personalstyrkan”
”Det är en utmaning att få tag på rätt
personer”
