=Institutio pedagogi utbildnin Examens ledarskap Magister Ledarska
=
onen för ik,didaktik oc ngsstudier
sarbete i p inom rprogrammet i ap, 15 hp
ch
i
Im de
av Hele
Handl
pleme n sve
ena Erken
ledare: Per H
enter enska
nstål
Hansson
ringsa a grun
Rapport
arbete dsko
t 2011:30
e i
lan
Innehållsförteckning
SAMMANFATTNING ... 3
INLEDNING ... 5
BAKGRUND ... 6
SYFTE ... 7
FRÅGESTÄLLNINGAR ... 7
METOD OCH METODDISKUSSION ... 8
AVGRÄNSNINGAR ... 8
GENERALISERBARHET ... 9
RESULTAT ... 10
LITTERATURSTUDIE ... 10
Ledarens betydelse ... 10
Genusperspektiv ... 12
Organisationens betydelse ... 12
Budgetens särställning ... 13
Målstyrningens betydelse ... 13
Formuleringsarenan/realiseringsarenan ... 15
Skolkulturens betydelse... 16
Hot mot implementeringsprocessen ... 17
Att arbeta i en politiskt styrd verksamhet ... 18
Hälsoaspekten ... 20
Framgångsfaktorer i implementeringsprocessen ... 20
Metoders för- och nackdelar/Hur implementera? ... 23
Sammanfattning ... 24
SKOLVERKETS IMPLEMENTERINGSSTÖD ... 25
Skolverkets uppdrag i samband med lgr11 ... 25
Nyckelpersoner ... 26
Skolverkets råd ... 27
Vetenskapliga resultat om implementering jämfört med Skolverkets råd ... 28
Sammanfattning ... 30
DISKUSSION ... 31
LITTERATURSTUDIE ... 31
JÄMFÖRELSE MED SKOLVERKETS RÅD ... 33
AVSLUTNING ... 35
REFERENSER ... 36
Sammanfattning
Med jämna mellanrum fattar politiker beslut som påverkar skolan. Det kan leda till stora förändringar så som ny läroplan eller ny skollag eller mindre förändringar så som
dokumentationskrav av olika slag. Oavsett vilket så är det nödvändigt att förändringarna sipprar ner i organisationen och blir giltiga för alla som arbetar där. Den här uppsatsen
behandlar implementeringen av reformer i grundskolan, hur arbetet ska bedrivas och vilka hot och framgångar som kan identifieras.
Jag har genomfört en studie där jag har läst forskningslitteratur för att se vilka vetenskapliga belägg som finns för implementeringsprocesser i en målstyrd verksamhet och därefter jämfört resultaten med Skolverkets råd inför implementeringen av den nya läroplanen, lgr11, som pågår just nu.
Resultatet visar att följande faktorer har betydelse för hur väl implementeringen utfaller:
ledarens förmåga att entusiasmera, organisationens stabilitet, målstyrningens komplexitet, behovet av reformen, relevansen av genomförandemetoden, legitimiteten hos beslutsfattaren samt ett belöningssystem för de medarbetare som fullt ut implementerar reformen.
När det vetenskapliga resultatet jämförs med Skolverkets råd i samband med
implementeringen av lgr11 så överensstämmer de delvis. Skolverket påpekar att rektorn är avgörande för hur väl implementeringen utfaller, att implementeringsmetoden måste ha relevans för medarbetarna och att reformen måste få tid att sätta sig men också utvärderas över tid.
Däremot så tar inte Skolverket upp omorganisationers betydelse, kravet att budgeten överordnas annan verksamhet, att det krävs olika implementeringsmetoder beroende på arbetsplats, att förändring kan skapa stress och att medarbetare kan uppleva att deras professionalism ifrågasätts samt betydelsen av belöningar så som löneökning eller karriärmöjlighet.
Reformer tar tid att implementera och i en målstyrd verksamhet krävs ännu mer tid innan man kan se resultatet av reformen. Här både överensstämmer det med, men också skiljer det sig
mellan vetenskapen och Skolverkets råd. Skolverket påpekar att man måste låta arbetet ta tid men samtidigt är tiden knapp tills reformerna träder i kraft. På mindre än ett halvår ska samtliga medarbetare i skolan sätta sig in i den nya läroplanen med kursplaner och
kunskapskrav för att därefter arbeta efter dem. Detta samtidigt som det ordinarie arbetet på skolorna pågår.
Nyckelord: implementering, förändringsarbete, skolreformer
Inledning
Skolan berör många och alla har en relation till skolan, en bild av hur det är där antingen som elev, förälder eller genom att följa debatten om skolan i media. På senare tid har skolans förfall dokumenterats i artikelserier i dagstidningar så väl som i Sveriges televisions serie Klass 9A. Debatten engagerar och som lärare får man ofta kommentarer kring sitt yrkesval när man träffar nya bekantskaper. Gemensamt för allt detta är att fokus ligger på det negativa med skolan, sällan eller aldrig lyfts det goda fram eller uppskattning visas för det jobb som utförs där. De lösningar som presenteras är ofta att det ska vara hårdare tag i skolan, att det var bättre förr eller att friskolor ska förbjudas eftersom de tar alla pengarna och de duktiga eleverna.
Jag är grundskollärare och har arbetat som det de senaste 11 åren. Allt sedan utbildningen har det varit mycket viktigt för mig att vara insatt i de styrdokument vi ska arbeta efter. Eftersom lärare vanligen saknar arbetsbeskrivning blir styrdokumenten det du har att förhålla dig till.
Det gör läraren säkrare på vad som ska göras samt att läraren kan stå till svars inför elever och föräldrar. Det här tog jag fasta på och har allt sedan dess diskuterat olika tolkningsmöjligheter av våra styrdokument.
Mitt intresse av skolutvecklingsfrågor har uppstått då jag har deltagit i oändliga diskussioner med lärare som har undervisat i många år och som fortfarande inte kan skolans nuvarande läroplan eller kursplanerna i sitt ämne ordentligt. Man kör helt enkelt vidare såsom man har gjort sedan man började som lärare, t.ex. med kunskapskontroller av kvantitetskunskaper i stället för att uppmuntra till analys, diskussion och att se helheter.
Sedan slutet av höstterminen 2010 är jag en s.k. nyckelperson på min skola. Det innebär att jag ska leda och stödja mina kollegor i arbetet med att implementera den nya läroplanen. Det gör att jag har blivit uppmärksammad på implementeringens svåra konst och intresserad av hur man kan bedriva det här arbetet.
Att vända den negativa trenden, både den faktiska men även den mediala, är enligt min mening, i allas intresse. Sverige behöver en bra skola och nyckeln till det måste börja hos huvudmannen och ligga i det uppdrag som ges skolorna. Eftersom jag är intresserad av
skolutvecklingsfrågor och hur skolutveckling kan bedrivas så att det genomsyrar en hel organisation, avser jag att undersöka hur det uppdrag som skolan ges genom politiskt fattade beslut ska implementeras i verksamheten. Just nu är ett sådant tillfälle eftersom skolan står inför en ny läroplan med nya kursplaner och kunskapskrav.
Bakgrund
I skolan pågår ett ständigt förändringsarbete. Det kan vara av olika slag både vad gäller djup och bredd. Det är allt från en ny rutin kring elevärenden till införandet av en ny skollag. Att förändringsarbetet förankras hos samtliga medarbetare men också kommuniceras ut till världen utanför skolan är ett allmänintresse eftersom skolan till stor del formar våra framtida samhällsmedborgare.
En ny läroplan för grundskolan träder i kraft i juni 2011. Den är framtagen av Skolverket på uppdrag av regeringen och beslutades av riksdagen hösten 2010. I uppdraget att ta fram en ny läroplan framgick att ett mer lättillgängligt språk skulle användas, att entreprenöriellt lärande skulle lyftas fram för att möta arbetsmarknadsbehoven i framtiden och att läroplanen skulle bli mer tydlig i sina mål. Som en del av det här arbetet ingick också att Skolverket skulle ge råd till hur implementeringsarbetet skulle gå till på skolorna.1
I det här sammanhanget använder sig Skolverket av ordet implementering. En sökning av ordet på Google ger träffar dels till Skolverket men även inom universitets- och
forskarvärlden.2 Enligt nationalencyklopedin definieras implementering ”… av engelska implement ´förverkliga´, ´fullborda´, ´genomföra´, ´förse med verktyg´….
Implementeringsforskning har följande definition: ”samhällsvetenskaplig
forskningsinriktning, som går ut på att undersöka förverkligandet i förvaltningen av politiska beslut.” 3 Att implementera politiska beslut definieras: ”…den process varigenom offentliga planer, reformer eller program kommer till förverkligande.”4
1 Skolverkets konferens för nyckelpersoner 110209
2 Google 18/4 2011
3 NE 25/1 2011
4 Lindensjö Lundgren 2006 s. 176
Det är ett omfattande och svårt arbete att implementera en ny läroplan. En inbyggd
motsättning är det faktum att en hel yrkesgrupp måste anpassa sig efter nya styrdokument och de ska vara öppna för förändring och nytänkande. En behörig lärare som har genomgått lärarutbildning och kanske dessutom har många års erfarenhet av läraryrket förväntas ändra sitt arbete och på kort tid ta till sig nya styrdokument och statens intention med de samma.
Eftersom det är av yttersta vikt att skolan och dess personal arbetar efter de styrdokument som gäller är det intressant att ta reda på hur implementeringen av dem ska gå till. Det är en
skolledares ansvar att lärarna på hans/hennes skola verkligen jobbar utifrån rådande läroplan och kursplaner.
Syfte
Jag avser att undersöka om det finns vetenskapliga belägg för hur implementeringsarbete i skolan ska bedrivas. Dessutom ska jag jämföra resultatet av litteraturgenomgången med Skolverkets råd inför implementeringen av de nya kursplanerna som börjar gälla i juni 2011.
Frågeställningar
Vad säger forskningen om:
1. vilka faktorer som har betydelse för implementeringsarbete i en stor organisation under en begränsad tid?
2. hur ett implementeringsarbete ska bedrivas i skolan?
3. hur implementeringen sätter sig och blir bestående?
4. det finns liknande situationer inom andra verksamheter som kan vara applicerbara på skolan?
Härutöver ställs den jämförande frågan:
1. Vilar Skolverkets rekommendationer på vetenskaplig grund?
Metod och metoddiskussion
För att besvara mina frågor har jag studerat forskningslitteratur och för att hitta relevant litteratur har jag sökt i databaserna DIVA, ERIC och SwePub på orden implementering, förändringsarbete, utbildningsreformer och utbildningspolitik. Dessutom har jag använt mig av referenslistorna i den litteratur jag tidigare har läst.
Avgränsningar
Den litteratur jag har valt kommer, förutom från skolan, även från forskning om förändringar inom två andra stora institutioner, sjukvården och kyrkan. Att använda implementeringsråd från privat verksamhet, så som industriproduktion, är inte applicerbart på skolan eftersom de har helt andra incitament, t.ex. höjd produktionstakt, ekonomiska incitament och tydliga mål som enkelt kan mätas. Då offentlig verksamhet av sin natur fyller andra funktioner än rent ekonomiska är produktionsvinster svåra att mäta och kan bäst jämföras med varandra, i det här fallet kyrkan och vården.
Jag har valt att använda mig av nyare verk, utgivna på 2000-talet med något undantag.
Ytterligare en avgränsning är att den här uppsatsen behandlar förändringsarbete i de kommunala grundskolorna. Motiveringen till avgränsningen är att friskolor har en annan huvudman och en annan organisation än de kommunala och det finns det inte utrymme för i den här uppsatsen.
För att jämföra forskningsresultaten med de råd som Skolverket ger har jag tagit del av Skolverkets implementeringsstöd som de ger inför implementeringen av Lgr11, både i form av kursinformation som gavs under en endagskurs för nyckelpersoner i Stockholm 9/2 2011, men också i form av broschyrer och webbaserat material.
Nackdelen med den metod jag har valt är att jag inte kan fråga vidare om det litteraturen tar upp. Undantaget är möjligen Skolverket som det är fullt möjligt att ställa frågor till.
Min empiri utgörs således av ett antal svenska forskningsrapporter, en avhandling, tre
vetenskapliga artiklar samt rapporter från Regeringskansliet och Skolverket. Tyngdpunkten av litteraturgenomgången baseras på Lindensjö & Lundgren5 och Berg6 samt de vetenskapliga artiklarna av Karlsson7, Sannerstedt8 och Hansson & Andersen9. Det speglas mot Svedberg10 och Guldbrandsson11 som är mer av översiktslitteratur.
En alternativ metod hade varit att intervjua lärare som var med under den förra implementeringen för att hitta förbättringsområden. Risken med det är att det inte blir
objektivt eftersom det är svårt att sålla personliga ställningstaganden från metod. Har de lärare som intervjuats tagit till sig de nya kursplanerna? Varför anser lärare A att implementeringen blev bra men inte lärare B? Vad ligger i deras erfarenhet, intresse, förmåga etc. Det hade blivit underlag för en helt annan undersökning, om lärares uppfattning av förändringsarbetet. För att komma runt subjektiviteten har jag valt att göra en jämförelsestudie som beskrivits ovan.
Generaliserbarhet
Med ovan nämnda urval är resultatet av studien användbart för att hitta
implementeringsmetoder i liknande verksamheter som skolan, t.ex. vården och kyrkan. Där är verksamheterna också målstyrda och organisation och struktur påminner om skolans.
Dessutom är vården, så som skolan, en offentlig verksamhet som påverkas av politiska beslut i stor utsträckning. Däremot kan resultatet inte förväntas bli användbart för andra sektorer så som industrier med resultatstyrning eftersom den här studien inte visar hur man mest effektivt ska utnyttja lokaler, personal, maskiner etc. för att nå bästa ekonomiska resultat.
5 Lindensjö, Lundgren 2006
6 Berg 1999
7 Karlsson 2005
8 Sannerstedt 2001
9 Hansson, Andersen 2007
10 Svedberg 2007
11 Guldbrandsson 2007
Resultat
Eftersom uppsatsen består av två delar, en litteraturdel och en jämförelsedel, så redovisas resultatet i två kapitel.
Litteraturstudie
I litteraturen står att läsa några viktiga faktorer som återkommer när ett
implementeringsarbete ska genomföras. Det kan vara faktorer som påverkar både negativt och positivt. Att ledaren har betydelse för i vilken utsträckning ett förändringsarbete ska lyckas är naturligt. Dessutom tar författarna upp organisationen, belöningssystem, tidsfaktorn etc.
Ledarens betydelse
Att ledaren går före och leder sin personal framåt i en tid av förändring är helt avgörande för hur förändringen uppfattas och implementeras av den egna personalen. I skolans fall är det rektorn som har den rollen, han/hon är den pedagogiska ledaren ute på skolorna. Att ledaren står upp för förändringen, förklarar varför den är nödvändig och att den kommer att leda till något bättre är mycket viktigt. Det är en trovärdighetsfråga till slut, om inte ens chefen verkar tro på det här, varför ska då medarbetarna göra det?12
Skolledaren har många faktorer att ta hänsyn till och uppdraget är förenat med många svårigheter. Skolledaren ska stå upp för det uppdrag skolan fått genom politiska beslut. Det kan kollidera med andra intressen så som föräldraintressen eller synpunkter från eleverna.
Dessutom måste skolledaren driva skolutvecklingsfrågor där han/hon kan identifiera vilket arbete som krävs på den egna skolan för att reformerna ska få genomslag. Det är av yttersta vikt att skolledaren dessutom kan entusiasmera sina medarbetare så de arbetar mot de gemensamma målen.13
12 Bolman, Deal 2005
13 Ekholm 2005
Ytterligare motstridiga faktorer som skolledare har att förhålla sig till är de minskade resurserna till skolan under senare år. Det har bidragit till personalneddragningar och gör att rektorerna måste lägga stor vikt vid budgetarbete samtidigt som de är ansvariga för den pedagogiska ledningen på skolan. Budgetarbetet ska redovisas ett visst datum och prioriteras framför det pedagogiska arbetet som är av mer långsiktig karaktär. Forskning visar att rektorer ser sig som chefer i första hand och att rollen som pedagogisk ledare är svår.
Dessutom är skolan decentraliserad i Sverige vilket innebär att den enskilde rektorn har ett relativt stort handlingsutrymme för hur han/hon vill forma och driva sin egen skola.14
Ute i verksamheten är det varje enhets rektor som ska leda förändringsarbetet. Här finns en risk att det arbetet skiljer sig från skola till skola eftersom varje rektor är en individ och leder och genomför sitt arbete på sitt unika sätt. I litteraturen finns det definierat olika ledarstilar och vad som talar för respektive emot ett lyckat förändringsarbete. I en undersökning inför en stor förändring inom kyrkan framkom att för en chef aktivt ska leda ett förändringsarbete krävs att han/hon är förändringsinriktad, har en intuitiv ledarstil och har kraft att driva igenom förändringen. Den kombinationen av egenskaper fanns endast hos 2 % av kyrkoherdarna.
Ovanstående undersökning visade också att endast 9 % av kyrkoherdarna uppfattade förändrings- och utvecklingsarbetet som det viktigaste av sina arbetsuppgifter.15
I en undersökning om svenska rektorer svarade 49 % att de hade en ledarstil som de
karaktäriserade som förändrings/utvecklingsbenägen. Det är den ledarstilen som bäst stämmer med vad lärare upplever som ett bra ledarskap. 47 % av rektorerna ansåg att deras ledarstil var relationsorienterad. Just det relationsorienterade ledarskapet är det vanligaste bland chefer i Skandinavien. Att fler rektorer ansåg sig förändringsbenägna än relationsorienterade förklaras av att skolan under en längre tid har utsatts för förändringstryck och att de som söker och får skolledartjänster därför måste vara förändringsbenägna. Samma forskning kom också fram till att den skolledare som har bäst förutsättningar att lyckas i sitt arbete med att implementera förändringar i sin organisation är den som har en förändringsbenägen ledarstil, fattar intuitiva beslut och är motiverade av den makt som skolledarrollen medför. Att kompetensutveckla skolledare så att de blir medvetna om sin ledarstil för att öka måluppfyllelsen är därför nödvändigt.16
14 Hansson Andersen 2007
15 Hansson 2001
16 Hansson Andersen 2007
Genusperspektiv
Ytterligare en aspekt på ledarens roll i förändringsarbetet är genusperspektivet, dvs. vilken betydelse det har att ledaren i ett implementeringsarbete är man eller kvinna. I en av
Skolverket framtagen rapport framkommer det att kvinnliga rektorer oftare än sina manliga kollegor betonar vikten av det innehållsliga arbetet på bekostnad av det organisatoriska.
Dessutom verkar det som om de som tycker att arbetet med skolans innehåll är viktigt även sätter lärares professionalism högt.17 Det stämmer överens med forskningen på kyrkoherdar, nämligen att kvinnliga kyrkoherdar uppfattade förändringsuppdraget som viktigare än vad de manliga gjorde.18 Idag är 53 % av rektorerna kvinnor.19
Det finns dock forskning som talar emot skillnaderna mellan kvinnliga och manliga rektorer. I en studie av svenska rektorer framkom det att båda könen är lika förändringsbenägna och det alltså inte förelåg någon skillnad. 20
Organisationens betydelse
Ett förändringsarbete påverkas också av hur den organisation vari förändringsarbete ska ske, ser ut. Kommunala grundskolor kännetecknas ofta av en decentraliserad organisation där rektor har delegerat arbetsuppgifter ut i arbetslagen och det är ett ganska stort avstånd mellan rektor och skolans övriga medarbetare. De senaste åren har det dessutom pågått en anpassning till mindre elevkullar vilket gör att många kommunala skolor jobbar med att minska antalet anställda.
I litteraturen framkommer det att graden av stabilitet beträffande skolans organisation påverkar anpassningen till ett förändringsarbete. I en stabil organisation ges medarbetarna möjlighet att arbeta med förändringar vad gäller arbetets innehåll medan man i organisatoriskt instabila skolor inte har kraft att ta till sig utvecklingsfrågor. Medarbetarnas koncentration och diskussion upptas av omorganisationer, nedläggningshot etc.21
17 Skolverket 1997
18 Hansson 2001
19 Enl. mail från Skolledarna, 110330, är 53 % av deras medlemmar kvinnor
20 Hansson, Andersen 2007
21 Skolverket 1997
En organisation som är stor och utvecklad har lättare att ta till sig förändringar än vad små och nybildade organisationer har. Den etablerade organisationen har kända arbetsgångar och man vet vem som gör vad. Andra faktorer som påverkar är om organisationen är uppdelad i mindre enheter och om den är decentraliserad, vilket gör att man lättare når alla, samt om man kan fördela om resurserna dit där de behövs, vilket också främjar förändringsarbetet.22
En framgångsfaktor för framtidens skolor kan vara den organisation som på bästa sätt tar tillvara individernas kompetens kombinerat med strukturella insatser så som levande rutiner som alla berörda känner väl till.23
Budgetens särställning
De skolor som omorganiserar, effektiviserar och håller budget får mer gehör från sin finansiär, kommunen, än de skolor som jobbar med skolans inre arbete så som
metodutveckling, arbetsformer och undervisningsfrågor. Det innebär att förändringsarbetet på skolorna inte uppmuntras och därmed blir nedprioriterade eftersom rektor inte får samma positiva respons på det arbetet jämfört med det organisatoriska. Samma rapport pekar på att staten kan styra detta och underlätta förändringsarbetet genom att sprida kunskaper och skapa arenor för utbyte av erfarenheter, dvs. ge praktiskt stöd i implementeringsarbetet.24
Budgetens unika särställning som överordnad andra mål kommer tydligt fram i en skolplan som återges i Skolverkets rapport. Där står: ”I de fall som konflikt uppstår mellan
måluppfyllelsen och de ekonomiska ramarna har kommunfullmäktige beslutat att den ekonomiska balansen i kommunen ska prioriteras”.25
Målstyrningens betydelse
Att skolan är målstyrd och att målen är kvalitativa innebär att de inte är lätta att mäta. I samma stund som mål ska tolkas och brytas ner på lokal nivå så uppstår ett tolkningsproblem.
Var och en av oss tolkar målen efter vår erfarenhet och våra glasögon.26
22 Guldbrandsson 2007
23 Karlsson 2005
24 Karlsson 2005
25 Skolverket 1997 s. 64
26 Svedberg 2007
Vad är målstyrning? Svedberg har definierat begreppet som att huvudmannen har beslutat om vilka mål verksamheten ska jobba mot. Huvudmannen anger ramar och regler men har
överlåtit till professionen att besluta hur man ska jobba mot målen. Medarbetarna måste agera självständigt, d.v.s. bli delaktiga i tolkningsprocessen, och inte som tidigare reagera
automatiskt på föreskrifter.27
På fler håll i litteraturen så återkommer diskussionen om hur mycket svårare det är att förändra ett arbete som kräver en beteendeförändring jämfört med att införa en ny
produktionsmetod. Att i en produktionslina mäta om den ena eller den andra metoden ger bäst resultat kan mätas direkt. Beteendeförändringar däremot, sker på sikt och först efter lång tid kan du mäta i vilken grad implementeringen har lett till förändrade beteenden.28
Eftersom statens styrdokument till skolorna, läroplanen, är målstyrd och skolan är
decentraliserad innebär det att oklarheten förstärks och tolkningsutrymmet blir stort då man på varje skolenhet tolkar dokumenten. Likvärdigheten i utbildningen riskerar att minska då varje skola tolkar styrdokumenten olika. Dessutom finns risk att andra intressegrupper, såsom föräldrar, föreningar etc. kan få ett inflytande på skolans verksamhet som inte var avsikten.29
En lösning på problem vid förändringsarbete i skolan vore om mottagarna av reformen, i det här fallet lärare och skolledare, har ett öppet sinne till förändring, det Berg kallar
aktörsberedskap. Om medarbetarna på skolorna ser förändringar som en del av sitt arbetssätt och kan förhålla sig till det mer naturligt när det inträffar finns förutsättning för bra
implementering.30
Sannerstedts forskning visar att politiska reformer ofta är luddiga och att de t.o.m. kan vara motstridiga. Som exempel tar han upp grundskolan som både ska förmedla kunskap och fostra eleverna vilket kan skapa problem i de fall de båda uppdragen krockar med varandra. Idén med oprecisa reformer är att de ska brytas ner och bli tydliga mål på det lokala planet men det kan skapa tolkningstvister. Det här kan vara en fördel eftersom politikerna inte kan
27 Svedberg 2007
28 Guldbrandsson 2007
29 Berg 1999
30 Berg 1999
verksamheten i detalj så som lärarna/rektorerna och dessutom ger det dem ett utrymme för en situationsanpassning.31
Sannerstedt skriver också om närbyråkrater, eller teorin om street-level bureaucrats. Det kan appliceras på skolan och beskriver hur professionella medarbetare fattar beslut och styr i vardagen till den grad att det är de och inte politikerna som de facto styr verksamheten. I en sådan organisation är det svårt för politiker att styra.32
Det finns forskning som visar att ju mer oprecist ett mål formuleras från centralt håll, ju större risk är det att mottagarna, d.v.s. skolorna, omformulerar målen och de hamnar långt ifrån det avsedda. Samma forskning visar också att om målen är för precist angivna så tappar
mottagarna intresse för att implementera dem.Dessutom måste mottagarna uppleva att det finns en relevans i den analys som ligger bakom förslagen på förändring.33
Formuleringsarenan/realiseringsarenan
Det kan vara en poäng med att reformer inte genomförs till punkt och pricka så som
uppdragsgivaren hade tänkt. Det visar på att ett lokalt förändringsarbete har fått genomslag, medarbetarna har verkligen arbetat med att tolka direktiven. Däremot visar det också på problem med att realisera politiska beslut i den dagliga verksamheten. Forskarna kallar detta fenomen för målersättningar och för att komma åt det här problemet behöver man synliggöra var makten och kontrollen finns.Lindensjö och Lundgren (2006) har valt att beskriva det genom två arenor för formulering respektive realisering. Formuleringsarenan menar de är där de politiska besluten fattas och realiseringsarenan är den verksamhet i vilken besluten ska effektueras.34
På formuleringsarenan verkar inte enbart enskilda politiker och deras partier utan även andra intresseorganisationer som vill påverka vilken väg samhället ska ta. Dessutom har dessa intresseorganisationer tillgång till betydande resurser vilket gör att de kan avlöna lobbyister, bedriva reklamkampanjer etc. Dessa intresseorganisationers mer aggressiva framfart på senare år hänger ihop med att den offentliga sektorns resurser är begränsade. När en reform ska
31 Sannerstedt 2001
32 Sannerstedt 2001
33 Lindensjö Lundgren 2006
34 Lindensjö Lundgren 2006
implementeras så måste det ske på bekostnad av något annat och här gäller det att inte bli bortprioriterad. Det här innebär att makten förskjuts från politiker till olika intressenter och att de beslut som fattas blir allt mer oprecisa för att tillgodose så många som möjligt. Oprecisa beslut leder till stort tolkningsutrymme på realiseringsarenan. Dessutom kan nya
formuleringsarenor uppstå lokalt eftersom decentraliseringen av skolan tillåter detta. Det innebär att den politiska makten över skolan förflyttas ut på kommunnivå.35
På realiseringsarenan är det av största vikt att de yttersta användarna av reformen, i det här fallet lärarna, vinner något på reformen, eller åtminstone ser en vinst med förändringen.
Förändringsarbetet går inte att tvingas på lärare och det är nödvändigt att målen går att
konkretisera på arbetsplatsen, att de stämmer med den professionelle lärarens uppfattning och att de går att genomföra med tanke på en lärares vardag, med hänsyn tagen till elever och arbetsmiljö etc.36
Skolkulturens betydelse
Decentraliseringen av skolan, där ramarna i form av läroplanen ges från centralt håll men det faktiska arbetets utformning beslutas på lokal nivå, har lett till att varje skola ser olika ut beroende på den individuella sammansättningen av personal. Bergs lösning för att kunna bedriva ett förändringsarbete som bäst passar den egna skolenheten är att kartlägga den specifika kultur som råder på arbetsplatsen, att göra en kulturanalys. Det bör göras av dem som arbetar på enheten och kan sin arbetsplats. Genom en kulturanalys så framkommer mönster där man kan se vad som främjar eller hindrar skolutveckling samt vilken metod som bör användas för en lyckad implementering på den egna specifika enheten. Kartläggningen av skolkulturen kan ske dels genom att läsa skolans arbetsplatsdokument men även genom att lyssna in samtal i fikarummet etc. Här kan informella ledare identifieras vilka är viktiga att få med sig när en förändring ska ske. För att tydliggöra det utrymme som varje enhet har att bedriva skolutveckling i finns Frirumsmodellen.37
35 Lindensjö Lundgren 2006
36 Lindensjö Lundgren 2006
37 Berg 1999
Figur 1: Frirumsmodellen (ur Berg 1999 s. 13)
Den yttre cirkeln markerar den yttre gränsen för skolans verksamhet som styrs av läroplanen, skollagen etc. Den inre cirkeln markerar den specifika kulturen på en skola. Utrymmet däremellan är ett outnyttjat handlingsutrymme där skolutveckling och förändringsarbete kan ske. Här finns skillnaden mellan en lyckad implementering och en mindre lyckad.
Styrdokumenten i sig behöver inte vara problemet utan i vilken miljö den verksamhet finns som ska implementera dem. Beroende på dess aktörsberedskap vilket man kan definiera efter att ha gjort en kulturanalys av skolenheten, kan man identifiera vilken metod som passar bäst.38
Hot mot implementeringsprocessen
I litteraturen återkommer faktorer som kan skjuta en förändringsprocess i sank. De är bl. a:
1. Oklart syfte, varför ska förändringen göras, är den nödvändig?
2. Oklar beslutsprocess, vem har bestämt det här, har beslutsfattaren legitimitet, mandat att förändra vårt arbete etc.
3. Bristfällig förankring och planering av genomförandet.39
Andra avgörande faktorer är följande punkter som påminner om de första:
Det finns inget behov av förändringen
Det finns ingen som leder förändringsarbetet
Det finns inga resurser40
38 Berg 1999
39 Svedberg 2007
Inre gränser, dvs.
styrning i skolan.
Yttre gränser, dvs. styrning av skolan
Outnyttjat handlingsutrymme:
För utveckling av organisationen
Även om beslutsfattarna har haft en god intention med sitt förändringsförslag så är det flera faktorer som kan påverka hur genomslagskraften blir: medarbetarna känner inte till planen, man har inte varit med i framtagandet, den är inte förankrad hos personalen, tydlighet och resurser saknas.41
Samma punkter kommer igen på fler håll i litteraturen. I en rapport från Arbetslivsinstitutet framkommer i en rad undersökta skolor där förändringsarbete bedrivits, att de faktorer som försvårade förändringsarbete på skolorna var bl. a. att utvecklingsarbetet upplevs som ledningens påhitt, utvecklingsgruppen har ingen legitimitet bland kollegorna, otydligt uppdrag, tiden finns inte.42
Det finns också en inbyggd problematik i skolornas struktur kring fortbildning. Av tradition genomförs fortbildning på samma sätt som man har gjort under många år, man använder sig av studiedagar där man massinformerar lärare genom en föreläsare utan att varken för- eller efterarbeta ämnet. På senare tid har högskolestudier varit en del av lärares
kompetensutveckling men 1/3 av alla lärare får ingen kompetensutveckling alls trots att det i avtal mellan fack och arbetsgivare skall vara 5 % av årsarbetstiden.43
Att arbeta i en politiskt styrd verksamhet
Skolan är ytterst en politiskt styrd verksamhet vilket kan vara direkt kontraproduktivt när det är en profession som ska styras. De professionella, lärarna, har i kraft av sin kunskap på området en egen idé om verksamhetens utformning. Lärarna kan uppleva att de kommer i direkt konflikt med politikernas beslut om de inte känner att de fattade besluten har en förankring i verkligheten.44
Då man tidigare lärde sig läraryrket genom att gå tillsammans med en mer erfaren kollega för att se och lära, lite likt att lära sig ett hantverk, är den praktiska delen minimal idag och istället ligger fokus på det teoretiska i form av planer, målbeskrivningar, betygskriterier etc. Vi har gått från detaljstyrning till målstyrning och då måste medarbetarna tänka i visioner och hela
40 Guldbrandsson 2007
41 Guldbrandsson 2007
42 Kindenberg 2005
43 Ds 2005:16
44 Lindensjö, Lundgren 2006
tiden vara flexibla. Den planering man tidigare kunde luta sig tillbaka mot är idag inte användbar.45
Det finns också en fara att lärare som är utbildade och har lång erfarenhet av sitt yrke känner sig ifrågasatta när en reform ska implementeras. De kan uppleva ett ifrågasättande av deras professionalism. Det här kan leda till att de blir mer negativa till förändringar som kommer uppifrån.46 Dessutom är det inte längre en merit att ha lång erfarenhet av sitt yrke eftersom det idag istället krävs att du kan anpassa dig, förändra dig, vara flexibel för att passa in i dagens föränderliga värld. Det blir en konflikt när ett förändringsarbete dra igång som skapar rädsla.
Medarbetare kan oroa sig över att den individuella kompetensens betydelse försvinner och går upp i en kollektiv kunskap som förverkligas i handlingsplaner och nedskrivna rutiner. Det gör att individen blir obetydlig och utbytbar.47
Det finns undersökningar som visar att lärare känner sig klämda mellan skolans
kärnverksamhet, att lära ut, och det reformkrav som ständigt belastas dem ovanifrån. Samma undersökning visar att det lärarna tar till sig i första hand är just kärnverksamheten och därmed blir reformarbetet lågprioriterat. Det här hänger också samman med lärarnas syn på sig själva, de ser sig som kunskapsförmedlare och inte språkrör för politiska beslut.48
De ständiga förändringarna inom skolan som hör till yttre ramar så som arbetstid, organisation, dokumentation, decentralisering etc. leder till att skolan uppfattas av sina medarbetare som en arbetsplats i ständig förändring. De inre förändringarna däremot är mer sällsynta, styrdokumenten ändras inte så ofta men kan bli utkonkurrerade, personalen orkar helt enkelt inte med någon mer förändring oavsett karaktär.49
I en studie har Sannerstedt undersökt implementeringen av politiska beslut i skolan. Han har listat förutsättningar för att implementeringen ska stämma med politikernas intentioner. De är bl.a. att styrningen ska vara entydig, implementeraren ska gilla beslutet och implementeringen ska gå att kontrollera. Om man endast tar hänsyn till tillämparen krävs följande
förutsättningar: tillämparen ska förstå beslutet samt kunna och vilja genomföra det.50
45 Karlsson 2005
46 Nära gränsen 2004
47 Karlsson 2005
48 Nära gränsen 2004
49 Nära gränsen 2004
50 Sannerstedt 2001
Hälsoaspekten
Det finns en hälsoaspekt på förändringsarbete som är värd att notera. Eftersom det ständiga förändringsarbetet kräver att du som arbetstagare håller dig uppdaterad och följer de nya styrdokumenten kan det upplevas som en press som kan leda till psykisk ohälsa i form av utmattningssyndrom. Medarbetarna kan känna en osäkerhet då man inte är tillräckligt insatt i det nya arbetssättet vilket skapar stress som i förlängningen kan påverka en individ negativt så mycket att sjukskrivning blir den enda lösningen. Dessutom finns det ett krav från
arbetsgivarhåll att medarbetarna ska hålla sig uppdaterade.51
Framgångsfaktorer i implementeringsprocessen
En av kärnfrågorna i ett förändringsarbete är hur man gör processen till sin egen så man arbetar efter den fullt ut, dvs. den är implementerad hos medarbetarna. En avgörande faktor är att kunskapen om förändringen som en process, ett lärande och inte som en produkt,
mekaniskt. Man kan inte bli färdig med arbetet utan det ska pågå hela tiden. När det gäller kvalitativt förändringsarbete så kan man inte ändra sättet från en dag till en annan och därmed vara klar utan processen pågår hela tiden och utvecklas i dialog mellan medarbetarna.52
Dessutom måste medarbetarna själva vara aktiva i processen för att utveckla sin egen kunskap till skillnad från förmedlingspedagogik då man blir serverad en fix och färdig produkt.
Forskning visar att kollektiv kompetens endast kan uppstå i meningsskapande dialoger medarbetare emellan. Nyckeln till detta är kommunikation, samspel och spegling, att hela tiden stöta och blöta uppdraget och dess innebörd kollegor emellan.53
Följande tre faktorer är avgörande för att ett förändringsarbete ska bli framgångsrikt:
1. Alla berörda ska känna till syftet och målsättningen med förändringsarbetet. Varför ska vi göra detta?
2. Beslutet att förändringen ska genomföras ska vara väl förankrat och taget av den som har mandat att styra verksamheten.
51 Karlsson 2005
52 Guldbrandsson 2007
53 Svedberg 2007
3. Genomförandet och uppföljningen av förändringen måste ske systematiskt och vara noga planerat.54
Ett flödesschema för en lyckad implementering kan se ut så här:55
Figur 2 Implementeringsprocess
Uppdraget om nya styrdokument i skolan kommer från regeringen. Därefter är det riksdagen som fattar beslut om nya läroplaner, ny skollag, betygssystem etc. Att planera genomförandet av reformerna är mycket viktigt. Här måste berörda medarbetare finnas med redan i
planeringsstadiet och en tidsplan ska göras upp. Därefter kan implementeringsarbetet starta ute i verksamheten. För att en integrering ska ha skett ska den nya metoden vara den givna för samtliga medarbetare samt känd och väl inarbetad. En fortlöpande utvärdering ska vara inbyggt i systemet för att kontinuerligt identifiera svagheter och säkerställa ett
förbättringsarbete. I det sista steget är metoden institutionaliserad. Det innebär att oavsett personalomsättningar, omorganisationer etc. så är metoden säkrad.56
Det är viktigt att själva implementeringen definieras; vad pågår, vilka effekter räknar man med (rektors förväntan), utvärdering där det kan framgå att viss organisationsförändring kan krävas för att implementeringen ska bli lyckosam. Dessutom är graden av hur väl metoden
54 Svedberg 2007
55 Guldbrandsson 2007
56 Guldbrandsson 2007
En idé uppstår Beslut fattas om att
förändringen ska genomföras
Förändringsarbetet planeras
Metoden utvärderas
Metoden är institutionaliserad
Metoden är integrerad i verksamheten Den faktiska
förändringen genomförs
följs i verkligheten ett viktigt utvärderingsområde.57 En framgångsfaktor för systematisk kunskapsutveckling, till skillnad från punktinsatser, är när skolor använder sig av
kollegieutvärderingar eller kompetensutveckling i många små projekt. Då visar det sig att lärare aktivt söker kunskap, inte bara för stunden utan kontinuerligt.58
En avgörande faktor för att implementeringen ska lyckas är samspelet mellan de som vill introducera en ny metod, användarna av metoden, kvaliteten på metoden i sig och
förutsättningarna för implementeringsarbetet.59 En morot för medarbetare att implementera nya styrdokument skulle kunna vara att lönen påverkas. Eftersom skolor använder sig av individuell lönesättning sedan många år, skulle det vara möjligt att belöna medarbetare som tar till sig ny kunskap eller som bedriver utvecklingsarbete. Det har dock visat sig att det är mycket sällsynt att lönen används på det viset.60
Samma utredning kommer fram till följande punkter som stöd för att underlätta det systematiska kunskapsinhämtandet. Författaren har valt att dela upp uppgifterna på lärare/skolledare, kommunnivå och stat:61
Lärare/skolledare ska:
systematiskt avsätta tid för och organisera kompetensutveckling
sprida egna rön till kollegor
nätverka med andra skolor
Kommunen ska:
inrätta karriärstege samt löneutveckling för de som arbetar med dessa frågor
inrätta befattningar specifikt inriktade på förändringsarbete
ge förutsättningar för att skapa nätverk även med andra kommuner
Staten ska:
inrätta befattning för lärare som kvalificerade eller högt kvalificerade
tillhandahålla gemensamma termer för dokumentation av utvecklingsarbete
57 Guldbrandsson 2007
58 Ekholm 2005
59 Guldbrandsson 2007
60 Ekholm 2005
61 Ekholm 2005
Utvecklingen ska ledas av dem som har ett genuint intresse för skolutveckling och som dessutom har kollegors förtroende och mandat för sitt arbete. Dessa personer måste få rimlig tid avsätt till implementeringsarbetet och arbetet ska hela tiden förankras i verksamheten.62 Att känna att man som implementeringsansvarig har makt att påverka sitt arbete är en säker framgångsfaktor. Det är av yttersta vikt att medarbetaren känner att hon/han har kontroll över sin situation och vet vart man är på väg.63
Metoders för- och nackdelar/Hur implementera?
Vad kännetecknar nya metoder där implementeringen har varit lyckad? Följande faktorer går att identifiera: metoden är relevant, har synliga fördelar, stämmer med medarbetarens
värderingar är enkel att använda och kan anpassas efter mottagarens behov.64
För att nå bästa möjliga resultat måste många metoder kombineras. Att enbart låta medarbetarna lyssna på föreläsningar och få utbildning räcker inte för att metoden ska få genomslag. Implementeringen bör omfatta information, utbildning, coachning, återkoppling och kvalitet är mer betydande än kvantitet. 65
De som ska arbeta i praktiken med implementeringen måste komma in tidigt i
implementeringsprocessen för att bli medvetna om ev. för- och nackdelar som kan uppstå under förändringsarbetet. De ansvariga för implementeringen ska också finnas med som ett stöd till dem som jobbar med implementeringen under processens gång.66 Det medarbetarna behöver ha klart för sig är svaret på tre viktiga frågor:
Vad ska vi sluta göra?
Vad ska vi fortsätta göra?
Vad nytt ska vi göra?67
62 Kindenberg 2005
63 Karlsson 2005
64 Guldbrandsson 2007
65 Guldbrandsson 2007
66 Guldbrandsson 2007
67 Svedberg 2007
Sammanfattning
Resultatet av litteraturstudien sammanfattas i tabell1.
Vad påverkar Hur påverkar Hot/styrka Styrka
Ledaren Entusiasmera, stå
upp för förändringen
Krav på att hålla budget, ledarstil, kön
Ledarstil, kön
Organisationen Decentraliserad, instabil/stabil
Stort avstånd mellan chef och
medarbetare, omorganisation tar fokus, budgeten överordnad
Resurser kan omfördelas snabbt, vid stabil
organisation finns utrymme för förändringsarbete Målstyrning Tolkningsbara mål Intresseorganisa-
tioner påverkar, tar tid, målersättning
Intresseväckande
Skolkulturen ”Sitter i väggarna” Informella ledare Vid kartläggning kan den bästa metoden hittas
Processen Oklart syfte, ej legitimt beslut, bristfällig genomförande- process, resursbrist, stress
Ifrågasättande Pågående naturlig del av arbetet, behov av förändring, relevans
Tabell 1: Sammanfattning av litteraturstudien.
Skolverkets implementeringsstöd
Inför genomförandet av de nya läroplanerna satsar Skolverket stort på information och rådgivning. Det är ett omfattande arbete som sträcker sig över flera år. När det senaste
betygssystemet infördes 1995 fanns flera faktorer som bidrog till att implementeringen aldrig blev befäst hos medarbetarna på skolorna. En avgörande orsak var att Skolverket den gången inte lyckade beskriva hur tanken var bakom det nya systemet. Inte heller blev förklaringarna av det förtydligat ute på skolorna. Dessutom gavs det inte tillräckligt med tid att fördjupa sig i det nya systemet, många skolor kom igång med arbetet alldeles för sent och jobbade fram de lokala betygskriterierna då terminen redan var igång.68
Avsaknaden av information från Skolverket var total. Det dröjde 18 månader innan
Skolverket gav ut ett kommentarmaterial som stöd till lärarna. Men det som lärarna hade mest frågor kring, hur man sätter betyg i år 8, fanns mycket lite kommenterat. Dessutom var
grunderna för betygssättning alldeles för öppna och tolkningsbara – det var omöjligt för eleverna att förstå varför man fick ett visst betyg.69
Vid den här tiden hade Skolverket inte en roll som rådgivande myndighet. Dialogen mellan skolor och Skolverket var i stort sett obefintlig, Skolverket svarade inte på konkreta frågor om reformen. Skolverket var mer intresserad av ideologiska frågeställningar och hade inga
kommentarer till skolornas mer vardagsnära problem som de ställdes inför. Det Skolverket kommunicerade ut var istället att alla elever ska nå godkänt.70
Skolverkets uppdrag i samband med lgr11
Skolverket får sitt uppdrag av regeringen och i regeringsbeslut 1:4 daterat 21/1 2010 ger regeringen Skolverket i uppdrag att implementera de nya styrdokumenten i skolan. Uppdraget att ta fram en ny läroplan gavs till Skolverket i januari 2009. Implementeringen ska ske under åren 2010-2012 och Skolverket får 97 miljoner kronor 2010 för genomförandeinsatser.
Regeringens beslut motiveras med att de anser att implementeringen är mycket viktig och de avser att avsätta 94 miljoner 2011 och ytterligare 34 miljoner 2012.71
68 Tholin 2006
69 Tholin 2006
70 Tholin 2006
71 Regeringsbeslut U2010/259/S
Skolverket har två uttalade principer vad gäller implementeringsstödet till skolorna. Stödet ska riktas till alla – från skolhuvudmän till enskilda lärare. Dessutom ska stödet utformas så det är realistiskt med de givna ramarna i skolan. Sådana ramar kan vara ekonomi och resurskrav.72
I huvudsak består stödet av konferenser, stödmaterial och webbaserat material. Dessa tas i anspråk år 2010 och 2011 medan stödet för 2012 ska vara baserat på vad utvärderingen av de tidigare åren ger. Skolverket bedömer att det blir i form av riktade insatser direkt till berörda lärare.73 Under 2010 har stödet från Skolverket varit i form av tre steg där det första steget har riktat sig till huvudmännen och gällt information och bakgrund till de nya styrdokumenten och den nya skollagen. Dessförinnan har studie- och yrkesvägledarna också fått information via konferenser. Den andra delen består i att rektorer har fått information och slutligen har nyckelpersoner och samtliga lärare fått information via konferens eller webbmaterial.74
Nyckelpersoner
Skolverket har valt att erbjuda utbildning till s.k. nyckelpersoner ute i kommunerna. Det är lärare eller skolledare som skall leda och stödja det faktiska implementeringsarbetet ute på skolorna. Skolverket provade metoden med nyckelpersoner 2008 när nationella mål och prov i år 3 skulle införas och deras utvärdering visade att det var en lyckad metod. Skolverket ger stöd till nyckelpersonerna men huvudansvaret för implementeringen ligger på
huvudmännen.75
Enligt Skolverkets utvärdering av implementeringen av nationella prov i år 3 visade det sig att rektorerna var en mycket viktig faktor för att lyckas med förändringsarbetet. Det byggde på att rektorn är så väl pedagogiskt ansvarig som den som leder arbetet. Här spelar även rektorernas förhållningssätt och förståelse av de nya styrdokumenten stor roll.76
I de kommuner som valde att inrätta en specifik befattning för implementeringsarbetet, t.ex.
utvecklingsledare, så visade det sig att de inte alltid hade legitimitet hos lärarna. Däremot så ansåg de med en specifik befattning att de hade större stöd från huvudmannen samt att de
72 Skolverket 2010e
73 Skolverket 2010b
74 Skolverket 2010b
75 Skolverket 2010d
76 Skolverket 2010d
hade att större handlingsutrymme och hade en bättre överblick vad gällde
implementeringsarbetet än de nyckelpersoner som samtidigt jobbade som lärare.77
Skolverket erbjuder nyckelpersonerna en kursdag då man vill ge nyckelpersonerna en
fördjupad förståelse för tanken bakom och konstruktionen av den nya läroplanen. Syftet är att nyckelpersonerna därefter ska känna sig redo att ta sig an arbetet på den egna skolan.78
Skolverkets råd
Följande råd ger Skolverket för ett lyckat förändringsarbete:
Organisationen som jobbar med förändringen ska vara väl förankrad och känd.
Lärare är nyckelpersoner.
Rektorn är avgörande för hur väl implementeringen lyckas.
Nyckelpersonerna måste ha ett tydligt uppdrag, en tydlig ansvarsfördelning, tydliga förväntningar och stöd genom uppföljning samt möjlighet att ändra metod om det behövs.79
Skolverket har valt att göra en checklista till rektorerna inför implementeringen av den nya läroplanen eftersom rektorn är ansvarig för det lokala arbetet. Checklistans avsikt är att hitta just de bitar som den aktuella skolan behöver jobba med. Checklistan är uppdelad i tre avdelningar; reformernas innehåll och konsekvenser, organisation på huvudmannanivå och organisation på lokal nivå. Exempel på frågor som ska hjälpa rektorn i förändringsarbetet är:
hur påverkar de nya styrdokumenten vår verksamhet, hur ser organisationen och tidplanen på kommunnivå ut, hur följer vi upp och utvärderar implementeringen?80
Utöver checklistan har Skolverket ordnat konferenser för huvudmän, skolledare och nyckelpersoner, webbaserat stödmaterial (film, PowerPoint presentationer att använda vid presentationer av styrdokumenten, bedömningsstöd, allmänna råd etc.), informationsbroschyr till föräldrar och att läroplanen skickas ut till samtliga lärare i juni 2011.81
77 Skolverket 2010d
78 Skolverket 2010d
79 Skolverket webb 110203
80 Skolverket 2010d
81 Skolverket 2010d
Skolverket har följande mål för stödet vid implementeringsarbetet:
Staten ansvarar för att reformerna blir kända
Tydligt vad som ska förändras, varför förändring, vad innebär förändringen
Tid och resurser behövs
Lättillgängliga insatser för att garantera likvärdighet oberoende av lokala resurser
Relevanta, ändamålsenliga, trovärdiga aktiviteter
Samarbete med personalorganisationer och andra myndigheter
Skapa beredskap och förståelse för kommande förändringar.82
”Huvudmannen har enligt skollagen ansvar för att utbildningen genomförs i enlighet med bestämmelserna. Det innebär att det är huvudmannen som beslutar hur implementeringen ska organiseras och genomföras och hur stödinsatserna som erbjuds från myndighetshåll utnyttjas.
Det är huvudmannen som ansvarar för att rektorer, lärare och annan personal får förutsättningar att arbeta efter de nya styrdokumenten.” 83
Vetenskapliga resultat om implementering jämfört med Skolverkets råd Enligt forskningen så är ledaren av största vikt för ett lyckat implementeringsarbete. Ledaren ska visa att förändringen är nödvändig och stå upp för de politiska beslut som skolan ska följa.84 Det här har Skolverket tagit fasta på då de i första skedet informerade skolcheferna om de nya reformerna för att sedan informera rektorer och slutligen nyckelpersonerna. Skolverket skriver i sina mål att rektorn är avgörande för hur väl implementeringen lyckas.85
Skolverket har valt att använda sig av nyckelpersoner vid implementeringen ute på skolorna.
Det har de själva kommit fram till är en bra metod efter tidigare erfarenheter från implementeringen av nationella prov i år 3.86 Det här kan sägas stämma överens med forskningens krav på att det är intresserade personer som ska syssla med detta för att ge förändringsarbetet en skjuts i rätt riktning.87
82 Skolverket 2010b
83 Skolverket 2010d s. 25
84 Bolman, Deal 2005
85 Skolverkets webb 110203
86 Skolverket 2010d
87 Kindenberg 2005
Vad gäller budgetens särställning som överordnad allt annat så nämner Skolverket att implementeringsarbete ska rymmas inom de ramar som skolorna har.88 Skolverket redovisar de pengar verket har fått till förfogande men med tanke på att litteraturen påpekar budgetens betydelse för det dagliga skolarbetet89 så tar inte Skolverket hänsyn till det i sina råd. Inte heller nämns något om den stora förändring som pågår på många skolor just nu med
omorganisationer pga. minskade elevkullar. Forskningen visar att när en reform krockar med en större omorganisation så får reformen stryka på foten. Medarbetarnas kraft läggs på omorganisationen och reformarbetet blir lidande.90
Att ändra en målstyrd organisation tar tid och Skolverket menar att tid behövs. De avser också att utvärdera implementeringsarbetet år 2010 och 2011 för att därefter fatta beslut om vilka stöd skolorna behöver 2012.91 Det här är dock mycket motsägelsefullt eftersom reformen börjar gälla i juni 2011 och implementeringsarbetet kom igång först vårterminen 2011.
Forskningen talar om ett förändringsarbete på sikt som ska utvärderas löpande för att se om det har fått genomslag.92 I den jämförelsen är Skolverkets tidsschema alldeles för snävt tilltagen.
Skolverket problematiserar ingenstans begreppet skolkultur, att identifiera enhetens kultur för att därefter hitta den metod som ger bäst resultat av implementeringsarbetet. Eftersom Berg belyser betydelsen av den specifika enhetens kultur vad gäller påverkan på det frirum vari förändringsarbete kan ske så bör det vara en observationspunkt för skolledare.93
Varken hälsoaspekten av ett implementeringsarbete under kort tid eller belöningssystem för att stimulera implementeringsarbetet nämns i Skolverkets rekommendationer. Forskningen visar att skolans ständiga förändringar kan upplevas som ett stressmoment och ett
ifrågasättande av den egna professionen.94 Forskningen visar också att belöning i form av lön eller karriärmöjligheter ökar incitamentet för att göra förändringen till medarbetarnas egen.95
88 Skolverket 2010e
89 Karlsson 2005
90 Nära gränsen 2004
91 Skolverket 2010b
92 Guldbrandsson 2007
93 Berg 1999
94 Karlsson 2005
95 DS 2005:16
Sammanfattning
Nedan listas de råd och insatser som Skolverket tillhandahåller inför implementeringen av lgr11.
Stödet riktas till alla led i skolorganisationen och ska rymmas inom skolans ramar
Stödet ges i form av konferenser, stödmaterial och webbaserat material
Nyckelpersoner utbildas för att leda implementeringsarbetet ute på skolorna
Checklista till rektorer
Råd för implementeringsarbetet ges där det bl.a. framkommer att förändringsarbetet måste förankras, att rektorn är avgörande och att nyckelpersonerna måste ges tydliga befogenheter
När dessa ställs mot forskning om implementering så framträder följande överensstämmelser och skillnader:
Likheter: rektorns betydelse, tidsfaktorn, nyckelpersoner, aktiviteternas relevans Skillnader: organisationens och budgetarbetets påverkan, tidsfaktorn, hälsoaspekten, belöning
Jämfört med vetenskapliga fakta om hur ett implementeringsarbete ska gå till så
överensstämmer Skolverkets råd med dem. Däremot så saknas viktiga delar som har en stor påverkan på hur väl en ny reform implementeras. I kapitlet Diskussion belyses dessa mer utförligt.
Diskussion
Litteraturstudie
I litteraturgenomgången framkommer att ledaren har en stor betydelse för om
förändringsarbetet ska lyckas eller inte. Det är mycket viktigt att ledaren tror på förändringen, talar om att den är nödvändig och leder till något bättre. Det som kan vara ett hot är att
budgetarbetet är överordnat det pedagogiska arbetet för de flesta skolledare och att tyngdpunkten läggs på det istället för på förändringsarbetet. Dessutom är ledarstilen
avgörande för om förändringsarbetet ska lyckas. Ledaren bör vara förändringsbenägen och för att ledaren ska komma till insikt om sin ledarstil är det viktigt med fortbildning för skolledare.
Däremot är forskningen inte enig om det har betydelse om ledaren är en man eller en kvinna.
Vad gäller organisationens betydelse för förändringsarbetet så kan man identifiera framförallt ett stort hot mot en lyckad implementering och det är om den sammanfaller med en stor omorganisation. Det gör att medarbetarnas fokus läggs på omorganisationen och de orkar inte engagera sig i ett förändringsarbete också. Dessutom är budgetarbetet ett hot mot ett
förändringsarbete. Budgeten har ofta högsta prioritet och det sker på bekostnad av annan verksamhet.
Att skolan är målstyrd innebär att medarbetarna sällan får en snabb respons på en förändring.
Målen är oprecisa och kan tolkas olika. Det här är vad som skett i stor utsträckning med Lpo94 som har ett stort tolkningsutrymme och där det också kan skilja mycket mellan kommunerna men även inom en kommun hur man tolkar målen. Forskning visar att oprecisa mål leder till för fri tolkning men den visar också att det finns en viss spänning i de
tolkningsbara målen. För precisa mål kan i stället leda till ointresse hos dem som ska implementera målen.
Det finns en motsättning vad gäller implementeringen av politiska beslut och det är att beslutsställe och verksamhet är vitt skilda. Det här har Lindensjö och Lundgren beskrivit i deras idé om formuleringsarenan och realiseringsarenan. Det finns risk att de politiska besluten inte genomförs ute på skolorna som beslutsfattarna avsåg. Det är nödvändigt att medarbetarna ser förändringen som realistisk utifrån deras vardagliga arbete för att den ska få
genomslag. Det finns också forskning som stärker teorin om att medarbetarna bäst kan anpassa målen till sin verksamhet, att medarbetarna är bäst på att styra sin verksamhet och då är oprecisa mål att föredra. Medarbetarna får endast en ram att hålla sig inom och genom meningsfulla diskussioner leder det fram till den bästa tolkningen för den lokala skolan.
Ett sätt att ta reda på hur en specifik skolenhet bäst ska gå tillväga för att implementera en reform kan vara att kartlägga skolkulturen på enheten. Då framkommer mönster som visar vad som hindrar eller främjar ett förändringsarbete. Därefter kan den bästa metoden väljas för den specifika skolan.
De största hoten mot implementeringen är om syftet är oklart och beslutet saknar legitimitet hos medarbetarna. Dessutom är skolan utsatt för ständiga förändringar vilket kan mätta medarbetarnas intresse för ännu en förändring eller i värsta fall leda till ohälsa skapad av stress. Eftersom det sannolikt inte är en övergående trend med det ökade förändringstrycket är det nödvändigt att hitta en strategi för att handskas med detsamma. Det gäller helt enkelt att sålla bland all information, ha förmågan och modet att ta ut det viktigaste och därefter
inarbeta strategier för det. Det finns forskning som visar att ett framgångsrecept för en lyckad implementering är att det finns en förändringsberedskap ständigt närvarande i organisationen och tillsammans med medarbetarnas kompetens så ger det de bästa förutsättningarna.
Förändringsarbete ska vara en naturlig del av arbetet, inte en ny, betungande arbetsuppgift.
Det är viktigt att medarbetarna känner ett behov av förändring. Vad gäller läroplansbytet så borde den förutsättningen finnas eftersom mycket kritik har framförts mot den nuvarande läroplanen genom åren. Den nuvarande är otydlig, lämnar för stort utrymme för tolkningar och bidrar till stora skillnader skolor emellan. Att vara motiverad och vilja förändring främjar arbetet. Dessutom behövs tillräckliga resurser i from av tid och pengar samt ett noga planerat genomförande för att implementeringen ska lyckas. Här finns en stor osäkerhet eftersom just tid och pengar är en ständig bristvara i de kommunala grundskolorna. Personalen är
överhopad med arbetsuppgifter och reagerar ofta med ryggmärgen när de åläggs ytterligare ett uppdrag. De orkar tillslut helt enkelt inte bry sig och eftersom ett seriöst, långsiktigt och noga planerat implementeringsarbete behövs så är förutsättningarna inte så goda i skolan idag. Det är mycket sällan en skola har möjlighet att lansera starten på något nytt och ge personalen möjlighet att prioritera styrdokument i stället för att hela tiden släcka akuta bränder som uppstår i vardagen.
Om det finns utrymme för en belöning i form av karriärmöjlighet eller löneökning så ökar incitamentet hos medarbetarna att genomföra reformen. Eftersom vi har individuell lönesättning i skolorna vore det en framkomlig väg. Annat av intresse kanske kan vara en möjlighet till karriärväg där man får använda sig i sina kunskaper och sprida reformarbetet till berörda. Det här är kommunerna generellt dåliga på och det skulle kunna användas mycket mer för att främja utvecklingsarbete.
Sammanfattningsvis kan konstateras att det finns vetenskapliga belägg för hur
implementeringsarbete ska bedrivas i skolan när en ny reform ska börja gälla. Litteraturen överensstämmer på de allra flesta punkter om ledarens betydelse, tidsfaktorn, relevansen hos förändringen, hälsoaspekten och faran med att reformen sammanfaller med en
omorganisation. Däremot så är forskningen motstridig vad gäller genusperspektivet, om det har betydelse att ledaren är man eller kvinna, samt om målstyrningens tolkningsmöjlighet är en tillgång eller en fara för implementeringsarbetet.
Jämförelse med Skolverkets råd
När Skolverkets råd ställs mot forskningsresultaten så framkommer en relativt god
överensstämmelse. Skolverket betonar betydelsen av ledaren samt aktiviteternas relevans för medarbetarna. Dessutom har man erfarenhet av att nyckelpersoner ska leda arbetet ute på enheterna och det kan man hitta stöd för i litteraturen eftersom man kan förutsätta att nyckelpersonerna har intresse av förändringsarbetet. Skolverket betonar också vikten av att skolorna har en beredskap för kommande förändringar och det återfinns i litteraturstudien.
De största skillnaderna finns främst inom organisation, budget, tidsramar och stressfaktorer.
Tiden betonas av Skolverket som en nyckelfaktor för ett lyckat implementeringsarbete men det blir läpparnas bekännelse eftersom tiden är mycket knapp innan reformen träder i kraft.
Skolverket tar inte heller hänsyn till den verklighet som skolorna lever i med dagliga problem som stjäl tid och kraft. Att få budgeten att gå ihop är en stor del av skolornas vardag och påverkar implementeringsarbete stort men Skolverket ger inga råd angående detta.
Ett annat problem som många lärare lever med är de stora omorganisationerna som pågår i de svenska kommunala grundskolorna just nu. Elevantalet minskar och organisationen måste anpassas därefter. Det innebär att hot om uppsägning p.g.a. arbetsbrist eller förflyttning är en
