2011-05-24
Högskolan i Halmstad
Sektionen för Ekonomi och Teknik Marknadsföringsprogrammet, 180 Hp
Den anpassningsbara småföretagaren
- ett annat sätt att se på klassiska marknadsföringsmodeller
[Kandidatuppsats i marknadsföring, 15 Hp]
Slutseminarium: 31 Maj 2011 Författare
Charlotte Gustafsson 870427 Kristin Sundqvist 870410 Handledare
Urban Ljungquist
Examinator
Jean- Charles Languilaire
FÖRORD
Vi har under studiens gång samlat på oss bredare kunskap samt en djupare förståelse för studiens ämne och små företags syn på tre klassiska marknadsföringsmodeller, bestående av kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG-matrisen. Vi har funnit det valda området både inspirerande och lärorikt. Ämnet har inspirerat oss till att tänka annorlunda kring hur små företag arbetar med marknadsföring, vilket är något som vi kommer bära med oss i framtiden. Förhoppningsvis inspirerar vi även dig som läsare till att tänka nytt i banorna kring hur små företag kan använda sig av marknadsföringsmodeller.
Vi vill framföra ett stort tack till Elin Petersson, Mattias Franzén, Hanna Berggren, Martin Öhman, Mårten Nilson som ställt upp på våra intervjuer och därmed gjort denna studie möjlig att genomföra.
Vi vill även tacka vår handledare Urban Ljungquist som hjälpt oss, samt vänner och familj som stöttat oss under resans gång. Ett särskilt tack även till Science Park Halmstad för uppehälle av lokaler och coachning av vårt egna företag på sidan av för att kunna hinna med båda delar. Tack!
Vi hoppas att vår studie givit insikt i hur klassiska marknadsföringsmodeller kan appliceras på ett litet företag, där förutsättningarna vad gäller resurser och planering ser helt annorlunda ut i förhållande till stora företags verksamheter. Avslutningsvis hoppas vi att ni finner vår uppsats intressant och lärorik.
Halmstad, Maj 2011
__________________________ __________________________
Charlotte Gustafsson Kristin Sundqvist
SAMMANFATTNING
TITEL: Den anpassningsbara småföretagaren – ett annat sätt att se på klassiska marknadsföringsmodeller.
FÖRFATTARE: Charlotte Gustafsson och Kristin Sundqvist HANDLEDARE: Urban Ljungquist
NIVÅ: Kandidatuppsats, Marknadsföring 15 hp, VT 2011
NYCKELORD: Små företag, Småföretagare, Marknadsföring, Kärnkompetens, Produkt- och marknadsmatrisen, BCG-matrisen, strategisk marknadsföring, stora företag
PROBLEM- FORMULERING:
Hur kan marknadsföringsmodeller, initialt anpassade för stora företag, appliceras på små företags verksamheter?
SYFTE: Syftet med uppsatsen är att redogöra för om kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG-matrisen behöver anpassas utefter ett litet företags förutsättningar för att kunna integreras i det vardagliga marknadsföringsarbetet.
METOD: En forskningsansats av kvalitativ karaktär med ett deduktivt angreppssätt har använts där fem företag, Mom2Mom, Hemsida24, SEE U, Apping och Ecopower Academy har intervjuats inom ämnet. Samtliga företag passar in på studiens definition av små företag.
TEORETISKT PERSPEKTIV:
Avsnittet inleds med en beskrivning av marknadsföring samt marknadsföringsarbetet i förhållande till företagsstorlek. Där efter redogörs för hur studiens utvalda marknadsföringsmodeller kärnkompetens, Produkt- och marknadsmatrisen och BCG- matrisen används.
EMPIRISKT PERSPEKTIV:
I empirin presenteras de fem djupintervjuer som genomförts under studiens gång.
SLUTSATS: Studien visar på att samtliga modeller går att applicera på ett litet företags verksamhet om en anpassning först äger rum. Dock finns det kritiska punkter som avgör huruvida de anpassade modellerna kommer att appliceras då steget till att implementera dem är långt för en små företagare.
ABSTRACT
TITLE: The adjustable small businessman– a different way of looking at classic marketing models.
AUTHORS: Charlotte Gustafsson och Kristin Sundqvist ADVISOR: Urban Ljungquist
LEVEL: Bachelor thesis in Marketing, (15 Swedish credits), Spring 2011 KEYWORDS: Small businesses, Marketing, Core Competence, Product- market
grid, the BCG- matrix, Strategic marketing, Large companies.
QUESTION: How can marketing models, initially suited to large sized enterprises, be applied on small business operations?
PURPOSE: The purpose with this essay is to describe if core competence, produkt- and market grid and the BCG- matrix need any adaption for them to be suitable into the climate of a small sized enterprise.
METHOD: A qualitative research method with a deductive approach has been used in this essay, where five companies existing of Mom2Mom, Hemsida24, SEE U, Apping och Ecopower Academy has been intervjued. All companies are suitable to the definition of small companies of this essay.
THEORTICAL FRAMEWORK:
The section starts with a description of the concept of marketing together with the marketing function in relation to the size of a company. It is followed by a description of the chosen models consisting of core competence, product- and market grid and the BCG-matrix.
EMPIRICAL FRAMEWORK:
In the empirical episode are the five companies that has been intervjued for this study presented.
CONCLUSION: This study shows that the chosen models of this study can be applied to the marketing work of a small sized enterprise, if an adjustment is done. There are some critical aspects that may hinder an implementation of the models, which must be taken into consideration when judging if it is going to be applied or not.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 1
1.1 PROBLEMBAKGRUND ...1
1.2 PROBLEMDISKUSSION ...2
1.3 PROBLEMFORMULERING ...3
1.4 SYFTE ...3
1.5 CENTRALA BEGREPP ...3
1.6 AVGRÄNSNINGAR ...4
1.6.1 TEORETISK AVGRÄNSNING ...4
1.6.2 EMPIRISK AVGRÄNSNING ...4
1.7 DISPOSITIONSMALL ...5
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 6
2.1 BEGREPPET MARKNADSFÖRING ...6
2.2 MARKNADSFÖRING I SMÅ FÖRETAG ...6
2.3 MARKNADSFÖRING I FÖRHÅLLANDE TILL FÖRETAGSSTORLEK ...7
2.4 KÄRNKOMPETENS ...8
2.4.1 KÄRNKOMPETENS SOM STRATEGISKT VERKTYG ...9
2.5 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN ...10
2.5.1 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG ...11
2.6 BCG- MATRISEN ...12
2.6.1 BCG- MATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG ...13
3. METOD ... 15
3.1 VETENSKAPLIG UTGÅNGSPUNKT ...15
3.2 ANSATS ...15
3.3 KVALITATIV ELLER KVANTITATIV ...16
3.4 UTFORMNING AV STUDIE ...16
3.5 DATAINSAMLING ...16
3.5.1 SEKUNDÄRDATA ...17
3.5.2 PRIMÄRDATA ...17
3.6 INTERVJUTEKNIK ...19
3.7 INTERVJUGUIDE ...20
3.7.1 ALLMÄNT OM MARKNADSFÖRING ...20
3.7.2 KÄRNKOMPETENS ...21
3.7.3 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN ...21
3.7.4 BCG- MATRISEN ...21
3.8 ANALYSMETOD ...21
3.9 VALIDITET OCH RELIABILITET ...23
3.10 METODKRITIK ...23
3.11 KÄLLKRITIK ...24
4. EMPIRI ... 25
4.1 FALLFÖRETAG 1: MOM2MOM ...25
4.2 FALLFÖRETAG 2: HEMSIDA24 ...27
4.3 FALLFÖRETAG 3: SEE U ...29
4.4 FALLFÖRETAG 4: APPING ...32
4.5 FALLFÖRETAG 5: ECOPOWER ACADEMY ...34
5. ANALYS ... 37
5.1 ARBETET MED MARKNADSFÖRING ...37
5.2 KÄRNKOMPETENS ...39
5.3 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN ...40
5.4 BCG- MATRISEN ...42
5.5 SAMMANSTÄLLANDE ANALYS ...44
6. SLUTSATSER ... 46
6.1 IMPLIKATIONER ...48
6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ...48
7. REFERENSER ... 49
FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Uppsatsens dispositionsmall……….. 5
Figur 2 Jämförelse av marknadsföringsarbetet mellan små och stora företag………8
Figur 3 Strategisk arkitektur av kärnkompetens………....10
Figur 4 Produkt- och marknadsmatrisen………11
Figur 5 BCG- matrisen………...13
Figur 6 Analysmetod………..22
Figur 7 Små företags framtida anpassning………...………..48
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 1 Jämförelse mellan små och stora företag………8
Tabell 2 Marknadsföringsarbetet.………44
Tabell 3 Kärnkompetens………..44
Tabell 4 Produkt- och marknadsmatrisen…………..………..44
Tabell 5 BCG- matrisen.………..45
BILAGOR
BILAGA 1 Intervjuguide
1. INLEDNING
yftet med uppsatsens inledande kapitel är att ge läsaren en förståelse för den bakgrund som ligger till grund för uppsatsen och dess ämne. Vi presenterar här studiens problembakgrund och dess diskussion, som sedan mynnar ut i vår problemformulering, syfte samt valda avgränsningar. För att lätt följa med i arbetet presenteras även en disposition av uppsatsens upplägg och innehållet i de olika kapitlen.
___________________________________________________________________________
1.1 PROBLEMBAKGRUND
Marknadsföring bör inte ses som en enskild funktion i företaget, utan som en filosofi som bör spegla hela organisationen (Kotler, Wong, Saunders & Armstrong, 2009). Historiskt sett har det varit relativt enkelt för företagsledare att bedöma företagsklimatet och att organisationen uppnår uppsatta mål genom en tydlig strategi (BCG, The art of planning, 2011). Dagens företag står inför nya utmaningar som försvårar den typen av arbete och därför krävs moderna planeringsstrategier. I nya tider med ökad ekonomisk instabilitet blir en tydlig och strukturerad planering ännu mer relevant (BCG, The art of planning, 2011). Förändringar måste balanseras med företagets behov, med hänsyn till verksamheten miljö och dess företagskultur. Det handlar inte bara om att göra rätt saker, det handlar om att göra saker rätt (BCG, The art of planning, 2011). Det som skiljer vinnarna från förlorarna i ett konkurrensläge är förmågan att aktivt arbeta med att planera sin marknadsföring med hjälp av uppdaterade metoder (Brooksbank, 1999).
Om ett företag inte arbetar kontinuerligt med marknadsföringsstrategier kommer det att resultera i förlorade marknadsandelar, minskade kundvärden och reducerade vinster (Kotler, et al., 2009). Det finns inga strategier som är generellt anpassningsbara, utan företag måste anpassa befintliga modeller och teorier till sin egen verksamhet (ibid). Enligt Carson (1990) kan det vara svårt för små företag att använda standardiserade metoder inom marknadsföring.
Små företag bör identifiera sina egna behov först och därefter se över sina möjligheter med marknadsföringsarbetet (ibid).
Att ett litet företag skulle vara ett stort företag fast i en mindre version, är en felaktig bild av verkligheten (Welsh & White, 1981). Tidigare forskning inom småföretagande belyser att ett litet företag skiljer sig från ett stort företag i sättet att arbeta med marknadsföring (Carson &
Cromie, 1989). Ett stort företag har ofta specialister inom varje funktion där ett litet företags ledningsgrupp istället är orienterade inom många olika områden (Fuller, 1994). Carson (1990) menar att mindre företags marknadsföringsarbete grundas i slumpmässiga beslut, snarare än planerade processer, eftersom grundläggande kunskap fattas. Det kan enligt Meziou (1991) bero på att många företagsledare inte förstår innebörden av olika marknadsföringsbegrepp vilket ofta leder till försämrade resultat. Fillis (2002) menar att småföretagare hanterar många
S
områden där kunskap saknas trots detta, med hjälp av deras entreprenörskapsanda och kreativa förmåga. Stora företag har ofta stora resurser fördelade till specifika funktioner i företaget medan ett litet företag måste förlita sig på ledningens kreativitet på grund av dess resursfattigdom (Fillis, 2002).
1.2 PROBLEMDISKUSSION
Många marknadsföringsmodeller har utgångspunkt i studier gjorda på stora företag (Welsh &
White, 1981). Meziou (1991) menar att småföretagare ser marknadsföring som något främmande och att de som arbetar med ämnet inte förstår innebörden av marknadsföringsmodeller. Det resulterar i att en implementering sker på ett felaktigt sätt och kan därmed ge snedvridna resultat (Meziou, 1991). Små företag använder inte samma marknadsföringsmetoder som stora företag, då det ofta fattas resurser för den typen av insatser (Gilmore, Carson & Grant, 1993). Ledningens beslutsfattandeprocess ser annorlunda ut, där operativa beslut i allmänhet även rör marknadsfunktionen i ett litet företag (Gilmore et al., 1993).
Det finns ett behov av att förenkla befintliga koncept och modeller inom marknadsföring, i syfte att även ett litet företag ska förstå och implementera lämpliga åtgärder (Hoghart- Scott, Watson & Wilson, 1996). Mindre företag har varken tid eller lust att använda sig av modeller som de inte förstår, och även om modeller förenklar arbetet är steget långt till att implementera dem. Meziou (1991) menar att bortprioriteringen är en följd av ointresse på grund av ytlig kunskap. En småföretagare tenderar att prioritera bort marknadsföringsåtgärder då många andra operationella beslut och åtaganden ligger i fokus (Carson & Cromie, 1990).
En småföretagare agerar i allmänhet generalist och betraktar alla affärsaktiviteter som en enhet (Meziou, 1991). Det vore konstigt om ägaren för ett litet företag skulle sträva efter att bli specialist inom marknadsföring, såvida det inte ligger i linje med den huvudsakliga verksamheten (Hogart- Scott et al., 1996).
Genom kännedom kring problematiken om marknadsföringens upplevda komplexitet har vi valt att lösa problemet genom att få en ökad förståelse för hur tre klassiska modeller bestående av kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen och BCG-matrisen kan appliceras i ett litet företags marknadsföringsarbete. De tre modellerna berör olika områden inom marknadsföring som även rör ett litet företags verksamhet då planering och kompetensutveckling är viktiga delar att ta hänsyn till även för en småföretagare. Samtliga modeller berör de områdena, vilket medför att det blir intressant att studera närmare om just de tre är applicerbara. Användningen av de modellerna skulle kunna innebära ett strukturerat sätt att arbeta med marknadsföring. Att döma av tidigare forskning inom småföretagande finns ett behov av att förenkla modeller och koncept för att ett litet företag ska kunna kombinera marknadsföringen med det övriga operationella arbetet. Det finns en lucka i befintlig forskning då teorier och koncept inom marknadsföring generellt utvecklats i studier gjorda på stora företag utan att ta hänsyn till om det ser annorlunda ut i marknadsföringsarbetet på ett litet företag.
Vi vill underlätta för våra läsare och små svenska företag genom att studera huruvida de tre valda modellerna kan appliceras på ett litet företag. Teorier inom småföretagande styrker det faktum att marknadsfunktionen ser annorlunda ut i ett litet företag och det finns därför ett vetenskapligt intresse av att studera hur klassiska marknadsföringsmodeller kan appliceras på små svenska företag.
1.3 PROBLEMFORMULERING
Hur kan marknadsföringsmodeller, initialt anpassade för stora företag, appliceras på små företags verksamheter?
1.4 SYFTE
Syftet med uppsatsen är att redogöra för om kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG-matrisen behöver anpassas utefter ett litet företags förutsättningar för att kunna integreras i det vardagliga marknadsföringsarbetet.
1.5 CENTRALA BEGREPP
Marknadsföring: Marknadsföring syftar till att förbättra kommunikationen mellan företag och konsumenter genom olika marknadsaktiviteter (Kotler et al., 2009).
Små företag: Syftar till företag som har en omsättning eller balansomslutning som inte överstiger två miljoner euro och som samtidigt sysselsätter färre än 10 personer (EU, definition av mikroföretag, små och medelstora företag, 2011). Benämningen små företag kommer användas genomgående men utgår ifrån ovanstående definition.
Stora företag: Syftar till företag som sysselsätter färre än 250 personer och vars årsomsättning inte överstiger 50 miljoner euro (EU, definition av mikroföretag, små och medelstora företag, 2011).
Kärnkompetens: Kan ses som ett företags överlägsna förmågor och kunskaper (Norrman, 1975).
Produkt- och marknadsmatrisen: Är ett marknadsanalytiskt verktyg där en bedömning av befintliga och nya scenarios som kan påverka företagets position på marknaden analyseras (Curry, Ringland & Young, 2006).
BCG- matrisen: BCG- matrisen är en modell som följer utvecklingen av ett företags strategiska affärsenheter och samtidigt belyser dess utveckling i förhållande till resterande marknaden (Kotler et al., 2009).
1.6 AVGRÄNSNINGAR
De avgränsningar som studien består av är av både teoretisk och empirisk karaktär. Uppsatsen syftar till att behandla de utvalda marknadsföringsmodellerna i förhållande till hur marknadsföringsarbetet ser ut på ett litet företag.
1.6.1 TEORETISK AVGRÄNSNING
Uppsatsen kommer att behandla tre utvalda marknadsföringsmodeller, kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen samt BCG- matrisen och lämnar därmed andra klassiska modeller utanför denna studie. Studien behandlar kärnkompetens som en marknadsföringsmodell då det finns litteratur i vår studie som presenterar konceptet med hjälp av en strategisk arkitektur likt en modell. Således är det den modell som studien har haft utgångspunkt i.
I den sekundärdata som används i studien förekommer inte benämningen microföretag enligt den definition som studien utgår ifrån. I och med att små företag är det mest vedertagna begreppet har vi valt att frångå EU´s definition gällande benämningen av microföretag. Det innebär att samtliga undersökta enheter faller in under EU´s definition men att vi i denna studie valt att använda oss av begreppet små företag.
1.6.2 EMPIRISK AVGRÄNSNING
Vi kommer enbart att fokusera på företag med 0-10 anställda. Vi har valt att avgränsa oss till att inte intervjua hur företagen upplever de beprövade modellerna, utan kommer istället undersöka om modellerna skulle kunna appliceras enligt de förutsättningar som respondenterna uppger och som ligger inom ramen för den teori som studien består av.
1.7 DISPOSITIONSMALL
Modellen presenterar och ger en struktur på de olika delarna i uppsatsen:
Figur 1 Dispositionsmall
2. TEORETISK REFERENSRAM
apitlet presenterar den teoretiska referensramen för vårt valda område.
Områden som vi har valt att behandla och som ligger till grund för vår datainsamling är marknadsfunktionen i små- och stora företag samt hur kärnkompetens, produkt- och marknadsmatrisen och BCG används i det strategiska arbetet.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
2.1 BEGREPPET MARKNADSFÖRING
Marknadsföring består av olika aktiviteter som syftar till att förbättra kommunikationen mellan företag och konsumenter (Kotler et al., 2009). Marknadsföring kan definieras som;
”Mänskliga aktiviteter vilka syftar till att tillfredsställa behov och önskemål genom utbytesprocesser” (Kotler et al., 2009, s. 7). Marknadsföringsavdelningen, vars syfte är att uppnå de organisatoriska målen, skall genom analysering, implementering, planering och regelbunden kontroll lyckas skapa och upprätthålla en vinstgivande byteshandel med utvalda kunder (Kotler et al., 2009). Marknadsföringens roll i det strategiska arbetet är att bistå med relevant information som ligger i linje med den långsiktiga strategiska planen som företaget jobbar utifrån (ibid). Att arbeta formellt med strategiarbete är något som är relativt nytt för företagsledningen, då den ekonomiska utvecklingen på marknaden blivit mer organiserad (Roos, von Krogh & Roos, 2004). Marknadsföring, som är en del av en strategisk plan, blir ofta en integrerad process där fokus ligger på att skapa långsiktig lönsamhet, genom att ha ett tydligt kundfokus (Fuller, 1994). Marknadsföring handlar om att ta reda på vad marknaden efterfrågar, uppfylla behoven och genom olika aktiviteter få kunden att köpa företagets produkter (Lundén & Svensson, 2006).
2.2 MARKNADSFÖRING I SMÅ FÖRETAG
Marknadsföring och dess koncept är fortfarande relativt okänt för många småföretagare (Meziou, 1991). Ofta ligger många andra operationella beslut och åtaganden i fokus, vilket leder till att marknadsföringsfunktionen prioriteras bort (Carson & Cromie, 1990). Små företag, i uppstartningsfasen, har ofta ett produktionsfokus och därmed blir även deras marknadsföring produktinriktad. En vanlig missuppfattning är att ett litet företag måste hålla samma pris som sina större konkurrenter, där de istället skulle kunna marknadsföra andra fördelar (ibid).
Enligt Meziou (1991) är det tänkbart att många små företag använder sig av marknadsföringskoncept omedvetet. Carson (1990) menar att marknadsföringsarbetet i ett litet företag består av slumpmässiga beslut. Planerade processer är sällsynta eftersom grundläggande kunskap inom området saknas. Roos et al., (2004) menar att småföretag som drivs upp av entreprenörer fattar beslut om strategier på ett relativt informellt och oorganiserat sätt där improvisation är en huvudingrediens i dess strategiarbete. Eftersom resurserna ofta är begränsade har små företag inte råd att begå misstag, vilket betyder att ägarna måste ha en tydlig och klar linje i sitt strategiska tänkande (Cook, 1999). Alla små företag vill inte växa,
K
men alla företag måste anpassa sig till föränderliga miljöer och kundernas skiftande behov, vilket underlättas genom en uppdaterad och planerad marknadsföring (Carson, 1993).
Planeringen gällande långsiktiga mål, marknadsanalyser och användningen av tekniska system är något som småföretagare generellt prioriterar bort (Blankson & Stokes, 2002).
Nätverkande och word-of-mouth är två centrala metoder som kan beskriva hur ett litet företag arbetar med marknadsföring (Fillis, 2002). Att ha en nära relation med sina kunder och veta vad de efterfrågar är något som småföretagare generellt är bättre på än sina större konkurrenter (Hoghart- Scott et al., 1996). Småföretagare är duktiga på att använda sin kreativitet för att skapa konkurrensfördelar då resurserna ofta är begränsade (Fillis, 2002).
Komplexa teorier och formella processer inom marknadsföring är olämpliga för små företag (Hoghart- Scott et al., 1996). Enligt Hoghart- Scott et al., (1996) har småföretagare varken tid eller tålamod till det som krävs för att kunna implementera och integrera marknadsföring i det vardagliga arbetet. Marknadsföringsstilen en småföretagare ofta anammar, med entreprenörskap och sunt förnuft till grund för många beslut, kan fungera i ett initialt läge då företaget inte vill växa eller öka sin lönsamhet (Carson & Cromie, 1990). Dock måste marknadsföringen struktureras vid en eventuell expandering (ibid). Om ett litet företag skulle expandera och utöka dess marknadsföringsfokus, är det viktigt att en förändringsprocess sker stegvis. Det är viktigt att nya metoder och åtgärder matchar företagets interna förutsättningar och att de kan hanteras av den entreprenören som ofta bor i varje småföretagare (Carson &
Cromie, 1990).
2.3 MARKNADSFÖRING I FÖRHÅLLANDE TILL FÖRETAGSSTORLEK
Små företag är inte en mindre version av ett stort företag (Welsh & White, 1981). Carson och Cromie (1990) menar att små företags karaktärsdrag skiljer sig från ett stort företag och det är viktigt att belysa (se tabell 1 & figur 2). Carson (1993) menar att de vanligaste restriktionerna som omnämns i jämförelsen av små och stora företag är ett litet företags begränsade resurser, brist på specialist kunskap och liten inverkan på marknadsplatsen. Oftast saknas expertis inom olika områden vilket mynnar ut i att ägarna måste agera generalister (Fuller, 1994). Det är ofta ägarna själva som driver företaget vilket innebär att organisationen inte är indelad i olika avdelningar (Carson, 2007). Chefer och arbetstagare har generellt en tätare relation och tillbringar mycket tid tillsammans, vilket medför en effektivare kommunikation än den som finns i ett stort företag (Hoghart- Scott et al., 1996). Små företag arbetar även nära sina kunder, vilket medför att de är duktiga på att skapa goda kundrelationer (ibid). Många små företag besitter begränsade resurser gällande både kapital och kunskap som resulterar i att de har andra förutsättningar än vad stora företag har (Carson, 2007). Ett litet företag måste förlita sig på ledningens förmåga att hitta kreativa lösningar som dessutom är kostnadseffektiva (Fillis, 2002). En småföretagare kan klara av många olika områden där kunskap saknas, då deras entreprenörskapsanda och kreativa lösningar väger upp bristen på kunskap (ibid).
Carson (1993) tar upp frågan gällande de distinkta karaktärsdrag som åtskiljer små företag från stora och är skeptisk till om de påverkar marknadsfunktionen i ett litet företag. Till skillnad från ett stort företag har ett litet företag ingen mekanism som balanserar
beslutsprocesser, och små företag är mer benägna att fatta beslut om marknadsföring grundade på liten om ens existerande marknadsplanering (Carson, 1993).
STORA FÖRETAG SMÅ FÖRETAG
Strukturerade arbetsprocesser Slumpmässigt arbetsförfarande
Planerade beslut Impulsiva beslut
Distanserad kundrelation Närhet till kunderna
Stora resurser Resursfattigdom
Expertis inom marknadsföring Liten kunskap inom marknadsföring
Tabell 1 Jämförelse mellan små och stora företag
Figur 2 Jämförelse av marknadsföringsarbetet mellan små och stora företag
2.4 KÄRNKOMPETENS
Prahalad och Hamel (1990) menar att ett företags konkurrensfördelar uppstår när det arbetar aktivt med att utveckla kärnkompetenser. Norrman (1975) omnämner kärnkompetenser som ett företags överlägsna förmågor och kunskaper. Att tydligt klargöra och artikulera en strategisk intention med de kärnkompetenser som identifierats kan vara ett bra sätt för företaget att kartlägga hur arbetet med att utveckla dem ska gå till (Prahalad & Hamel, 1990).
Bengtsson och Kalling (2007) har med utgångspunkt i Prahalad och Hamels (1990) teori om vad kärnkompetens är, identifierat tre distinkta egenskaper. Den första är att den bör ge ett
bidrag av betydelse till en av kunderna upplevd nytta. Vidare bör den ge tillgång till flera olika användningsområden, samt att egenskapen bör vara svår att imitera (ibid). Istället för att utveckla nya produkter bör fokus läggas på att analysera olika kompetensområden i företaget (Prahalad & Hamel, 1990). Det är i olika kompetensområden som svaren på vad som bör produceras hittas och när nya strategier ska utformas är det en central utgångspunkt att utgå från var i företaget kompetensen finns. Prahalad och Hamel (1990) menar att det handlar om att förstärka kärnkompetenser och investera i den teknologi som behövs för att kunna omvandla dem till en konkurrenskraft för företaget. Ett företags kärnkompetens behöver inte vara den samma som den alltid har varit, utan kan i samband med marknaden och företagets utveckling ta ny skepnad eller omvandlas helt (Cook, 1999). Prahalad och Hamel (1990) poängterar vikten av att skilja på innebörden av kompetenser och produkter. Det är kärnkompetensen som bygger upp verksamheten medan kärnprodukten är en effekt av de kärnkompetenser som företaget har (ibid). Om det finns kunskap om vad kärnkompetens består av kan företagets begränsade resurser fördelas till de kompetenser som är viktigast att arbete med (Long & Vickers- Koch, 1992). Företaget kan koncentrera sig på de processer som bidrar till ett unikt värde och får därigenom möjlighet till att bygga långsiktiga konkurrensfördelar (Axelsson, 1998).
2.4.1 KÄRNKOMPETENS SOM STRATEGISKT VERKTYG
Prahalad och Hamel (1990) väljer att se kärnkompetenser som ett sätt att dela in verksamheten i, snarare än att utgå från att dela in företaget efter dess olika affärsenheter.
Indelningen grundad på affärsenhetsbasis är snarare en kostnadsrationaliseringseffekt medan en indelning av vilka kärnkompetenser företaget har leder till långsiktiga konkurrensfördelar (ibid). Prahalad och Hamels (1990) resonemang fortsätter genom att illustrera de kärnprodukter som företaget producerar som en förkroppsligad effekt av kärnkompetenser.
Kärnprodukten är den som ger värde till slutprodukten som är en indirekt effekt av väl utförda kompetenser i företaget. Prahalad och Hamel (1990) föreslår en strategisk arkitektur som delar in företaget enligt de kompetenser som finns och det illustreras genom att tänka på kärnkompetenser som en plattform för företagets produktion av mervärde till kunderna. De frågor som företaget bör ställa sig har enligt Prahalad och Hamel (1990) utgångspunkt i den strategiska arkitekturen. Företaget skulle behöva fråga sig om de skulle överleva utan en viss kompetens, samt hur central är den kundupplevda nyttan är. Även vad skulle hända om de förlorade den samt hur företagets konkurrensfördelar skulle se ut utan kompetensen (ibid).
(Prahalad & Hamel, 1990) Figur 3 Strategisk arkitektur av kärnkompetens
2.5 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN
Produkt- och marknadsmatrisen, först introducerad av Ansoff (1957), är ett marknadsanalytiskt verktyg som kan användas för att bedöma befintliga och nya scenarios som kan påverka företagets position på marknaden (Curry et al., 2006). Ansoff (1965) menar att strategisk planering kan användas för att sätta normer och regler för beslutsfattande i affärsverksamheten, direkt kopplat till vilka risker som är förknippade med de olika besluten.
Matrisen kan användas av beslutsfattare för att systematiskt analysera och förutspå olika scenarios som kan bli aktuella i framtiden (Moussetis, 2011). Ratcliffe (2000) definierar scenarios som en översikt av naturliga eller väntade händelser. Matrisen balanserar externa faktorers påverkan på ett företags produkt- och marknadsstrategier, samt hur strategierna passar in internt i företaget och i förhållande till de resurser som företaget har (Kotler et al., 2009).
Produkt- och marknadsmatrisen ger möjlighet till att visualisera de strategiska objektiven, vilket kan betyda att företagets respons för eventuellt utfall planeras innan händelsen inträffat i verkligheten (Ansoff, 1965). Scenarios används ofta inom strategiplanering och har blivit allt vanligare då miljön kring företag ändras allt oftare (Walsh, 2005). Produkt- och marknadsmatrisen har för avsikt att underlätta beräkningen av ett företags framtida vinstpotential (Watts, Cope & Hulme, 1998).
De olika delarna i produkt- och marknadsmatrisen består av de produkter företaget har i förhållande till vilken marknad som de befinner sig på, och kan delas upp i fyra olika strategier (Kotler et al., 2009). Ansoff (1989) menar att fyra olika strategier kan antas utifrån
matrisen och består av marknadspenetration, produktutveckling, marknadsutveckling och diversifiering. Produkt- och marknadsmatrisen kan användas på olika sätt i strategisk planering, där ett är att analysera risker utifrån redan givna scenarios (Curry et al., 2006).
Mintzberg (1994) riktar kritik mot sättet att analysera och menar att strategisk planering inte tar hänsyn till faktorer som kan avvika från ett förväntat utfall.
(Kotler et al., 2009) Figur 4 Produkt- och marknadsmatrisen
2.5.1 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG Det finns olika strategier som ett företag kan anta i arbetet med att utveckla sina produkter eller marknaden som de är verksamma på (Kotler et al., 2009). Marknadspenetration är en strategi som syftar till att öka medvetenheten och marknadsföra produkten på ett nytt sätt på samma marknad (ibid). Befintliga kunder ligger i fokus och det är endast marknadsföringen som tar ny skepnad (Ansoff, 1965). Lynch (2006) menar att marknadspenetration är en viktig strategi för ett företag att anamma då det är billigare för företag att knyta till sig befintliga kunder på existerande marknader, exempelvis genom relationsmarknadsföring.
Produktutvecklingsstrategin i matrisen syftar till att utveckla nya produkter och nya scenarios kan inträffa genom att sälja nya produkter eller tjänster på redan existerande marknader (Kotler et al., 2009). Lynch (2006) menar att argumenten för att använda strategin grundas i att företaget vill skydda sina marknadsandelar, utnyttja maximerade produktionsflöden, upprätthålla ryktet av att vara innovativa eller motverka ny konkurrens. De nya produkterna består främst av tillbehör och tillägg till redan befintliga produkter men i viss mån helt nya produkter (Kotler et al., 2009). I strategin marknadsutveckling försöker företag att sälja sina befintliga produkter till en ny marknad (Kotler et al., 2009). Det kan bestå av nya segment på ett geografiskt område eller en helt ny marknad i en ny världsdel (Lynch, 2006). Då det
innebär en expandering till en helt ny marknad, snarare än en penetration i redan befintliga kanaler, är strategin mer riskbenägen (Kotler et al., 2009).
Den mest riskfyllda strategin som produkt- och marknadsmatrisen föreslår är diversifieringsstrategin, som innehåller både produkt och marknadsutveckling (Ansoff, 1965).
Strategin kan till följd av dess höga riskfaktorer ge stora chanser till ökad vinst.
Nyckelfaktorerna till framgång kan dock vara knutna till hemmamarknaden och bör därför klassificeras som en risk med strategin (Lynch, 2006). Strategin kan bidra till ett försprång i form av tekniska fördelar och därmed reducera risken på hela produktportföljen (ibid). Det finns stora chanser till positiv tillväxt när diversifieringsstrategin anammas (Kotler et al., 2009). Porter (1987) riktar kritik till strategin och menar att många företag som försökt att diversifiera en ny produkt till en ny marknad luckras upp och därefter utgår till försäljning.
2.6 BCG- MATRISEN
The Boston Consulting Growth- share matrix (BCG- matrisen) är ett värdefullt verktyg då strategiska positioner och ett företags olika affärsenheter skall analyseras (Henderson, 1973).
Det gäller för företag att värdera hur de olika aktiviteterna i organisationens portfölj kompletterar varandra (Roos et al., 2004). Många företag vill inte riskera att ha alla sina affärsenheter på en marknad med liknande tillväxtpotential (Lynch, 2006). En bra strategi för företag att anamma är att sträva efter en balanserad portfölj som består av både mogna produkter som genererar intäkter och mer osäkra produkter med hög potential som kan dra nytta av företagets intäkter (Roos et al., 2004). En ständig utmaning för företagsledare är företagets affärsportfölj som betraktas med hög prioritet i det strategiska arbetet (Pidun, Rubner, Krühler, Untiedt & Nippa, 2011). Med hjälp av BCG- matrisen kan ett företag följa utvecklingen av sina strategiska affärsenheter och samtidigt belysa dess utveckling i förhållande till resterande marknaden (Kotler et al., 2009). De olika enheterna behandlas utifrån deras marknadstillväxt och marknadsandel.
På den vertikala axeln avläses den årliga tillväxtandelen inom den specifika bransch affärsenheten tillhör (Kotler et al., 2009). Den relativa marknadsandelen avläses på den horisontella axeln och talar om hur stor marknadsandel en affärsenhet har i förhållande till sin största konkurrent inom samma segment (ibid). Den relativa marknadsandelen mäts genom att företaget uppskattar affärsområdets totala marknadsandel och sedan dividerar talet med marknadsandelen hos den största konkurrenten (Roos et al., 2004). Därefter ges en indikation om företagets position och styrka på den aktuella marknaden. Företaget kan sedan rita in dess olika affärsenheter med hjälp av cirklar i matrisen. Vidare menar Roos et al., (2004) att cirklarna kan ha olika storlek för att även åskådliggöra enheternas olika omsättning. När affärsenheterna sedan ritats in kan företaget bedöma om utfallet motsvarar en rättvisande portfölj för företaget. Matrisen identifierar fyra olika kategorier där de olika affärsenheterna placeras (Kotler et al., 2009).
(Henderson, 1973) Figur 5 BCG- matrisen
Stjärnor är de affärsenheter som är marknadsledande på en marknad med hög tillväxt (Kotler
& Keller, 2006). Stjärnor växer snabbt och kräver stora resurser (Henderson, 1973). En stjärna betyder nödvändigtvis inte att det är en god affärsenhet, eftersom företaget ofta har stora kostnader för att ha möjligheten till att följa med i marknadens tillväxt och dess hårda konkurrens (Kotler & Keller, 2006). Tillväxten avtar med tiden, vilket medför att stjärnorna ofta blir kassakor om de fortfarande innehar marknadsandelar, och skulle de tappa dem övergår de till hundar (Henderson, 1973).
Frågetecken representerar de affärsenheter som befinner sig på en marknad med hög tillväxt men som samtidigt har en relativt liten marknadsandel (Kotler & Keller, 2006). De kan ses som kassafällor då det krävs stor andel kapital för att affärsenheterna skall nå tillväxt (Henderson, 1973). Lyckas enheterna inte med att nå en ledande marknadsposition innan tillväxten bromsas blir de oftast bara hundar (ibid). De affärsenheter som har en fallande tillväxt men en relativt stor marknadsandel hamnar i kategorin kassakor. Tack vare sin marknadsledande ställning drar företaget in mycket kapital genom sina höga vinstmarginaler (Kotler & Keller, 2006). Den fallande tillväxten medför att enheterna inte kräver lika höga kostnader (Henderson, 1973). Kassakor betalar för företagets utdelningar, ränta på skulder samt att de täcker övriga omkostnader (ibid). De syftar till att understödja andra affärsenheter (Kotler & Keller, 2006). Hundar är de enheter som har en låg marknadstillväxt och marknadsandel. Enligt Henderson (1973) är hundarna i princip värdelösa och betraktas som kassafällor. Produkterna ligger vanligtvis på en break- even och tillför inte företaget något, vilket medför att de borde avvecklas för att inte hämma resten av företaget (Kotler & Keller, 2006).
2.6.1 BCG- MATRISEN SOM STRATEGISKT VERKTYG
En av företagsledningens uppgifter är att komma fram till mål, strategi och budget för vardera av de olika affärsenheterna (Kotler & Keller, 2006). Valet av strategi bör grundas på analyser
av företagets aktuella ställning i förhållande till sina konkurrenter och genom en tydlig medvetenhet om i vilken riktning företaget själva vill röra sig (Roos et al., 2004).
Det finns tre strategier som kan användas i samband med indelning av de olika produkterna (Kotler et al., 2009). Uppbyggnadsstrategin grundas i att bygga upp produkten genom att tillföra fler resurser (ibid). Syftet kan vara att få ett frågetecken, genom resurstillförsel, att utvecklas till att bli en stjärna. Skördning är en annan strategi, där företaget bör maximera användningen av de sista resurser som en produkt har, med mindre fokus på långsiktighet (Kotler & Keller, 2006). Strategin kan användas på de kassakor som är svaga och som företaget inte har några framtida förväntningar på. En annan strategi, som kan användas i samband med placering av produkter i en BCG-matris, är frigöringsstrategin (Kotler et al., 2009). Den har för avsikt att avyttra affärsenheter genom avveckling eller försäljning vilket leder till att företaget kan frigöra de resurser som är kopplade till den produkten för att använda på andra områden i organisationen (ibid).
Enligt Kotler och Keller (2006) ändras affärsenheternas position ständigt, där framgångsrika produkter har en egen livscykel i matrisen. De startar oftast som frågetecken, för att övergå till att bli stjärnor och slussas sedan vidare och blir mjölkkor för att avslutas som hundar.
Kotler och Keller (2006) belyser att ett vanligt misstag som företag gör är att de vill ha alla affärsenheter på samma position i matrisen. Syftet med ett företags olika affärsområden är att de har olika potential och mål och bör således inte placeras i samma kategori då de befinner sig på olika positioner i produktlivscykeln (ibid). BCG- matrisen har kritiserats på grund av att den förenklar ett företags konkurrensförmåga genom att enbart använda den relativa marknadsandelen som mätenhet (Roos et al., 2004). Fokus på låga kostnader för att nå en bättre position på marknaden är något som också kännetecknar modellen, vilket medför att andra alternativ som differentiering med hjälp av bättre kvalitet utesluts (ibid). Det kan även enligt Roos et al., (2004) anses som förenklat att likställa marknadsattraktivitet med marknadstillväxt, eftersom företag kan ha stora framgångar i ett nedåtgående segment. Ett segment är inte statiskt utan förändras ständigt vilket medför att företag förblindat nedprioriterar investeringar i en kassako som i realiteten skulle kunna utvecklas till en stjärna (Roos et al., 2004).
3. METOD
apitlet presenterar valen av metoder samt vårt tillvägagångssätt i utformandet av uppsatsen. En redogörelse för val av ämne, vetenskapliga kriterier, insamling av primär- och sekundärdata kommer att föras. Vi kommer även att redogöra för hur analysprocessen utförts samt avslutningsvis diskutera metod- och källkritik.
___________________________________________________________________________
3.1 VETENSKAPLIG UTGÅNGSPUNKT
Studiens syfte var att få en förståelse för hur småföretagare kan använda sig av marknadsföringsmodeller initialt anpassade för stora företag, och därmed låg fokus på att titta närmare på och få en förståelse för hur små företag arbetar med marknadsföring. Genom att studien antog en icke- experimentell utformning som enligt Merriam (1994) ämnar att förklara eller beskriva en företeelse, blev studien av deskriptiv karaktär vilket låg i linje med syftet som ligger till grund för uppsatsen.
En studie kan anta en hermeneutisk karaktär som enligt (Jacobsen, 2002) tar hänsyn till hur människor tolkar en given situation. Den beskriver studien i ord och syftar till att skapa en ny innebörd, vidga erfarenheter eller bekräfta befintlig kunskap (Merriam, 1994). Anledningen till att vi valde en hermeneutisk utgångspunkt grundas i studiens syfte att få en förståelse för hur små företag tolkar och upplever marknadsföringsmodeller. Det för att vi sedan skulle kunna dra slutsatser om hur de skulle kunna arbeta med dem. I motsats till positivismen, som bygger på absoluta sanningar, var den hermeneutiska karaktären mest lämpad för vår studie och dess problemformulering med utgångspunkt i att en förklaring av orsak- verkan inte legat i fokus för studien. Studien syftar till att få nyanserade svar av den empiriska insamlingen vilket var ytterligare ett argument för att välja den hermeneutiska utgångspunkten.
Studiens utformning har grundats i en intensiv uppläggning, som kännetecknas av att ett fåtal enheter undersöks mer ingående. Ett idealiskt forskningsupplägg hade enligt Jacobsen (2002) varit att undersöka många variabler och många enheter. Det är dock något som är tidskrävande samtidigt som det kräver stora resurser, vilket ligger utanför vår studies ramverk. En intensiv uppläggning passar denna studie bäst eftersom en förståelse för hur marknadsföringsmodeller, initialt anpassade för stora företag kan appliceras på små företag är det som skall analyseras. En extensiv uppläggning, som är motsatsen till intensiv, kännetecknas av ett stort urval och kan därmed generalisera (Jacobsen, 2002). Vår studie har inte för avsikt att generalisera eftersom endast ett fåtal enheter analyserats.
3.2 ANSATS
En studie kan ha två huvudsakliga utgångspunkter när den påbörjas, en deduktiv eller induktiv (Jacobsen, 2002). Den induktiva metoden kan användas när studien har för avsikt att gå ut i empiri för att samla in ny kunskap, vilket inte var fallet i vår studie och därför valdes inte denna ansats. I den deduktiva ansatsen finns förväntningar om hur verkligheten ser ut när
K
studien tar fart, vilket var fallet i vår studie således valdes en deduktiv ansats. En abduktiv ansats var inte rätt metod för oss då den enligt Patel och Davidsson (2003) innebär att teori samlas in växelvis, genom att först samla teori för att testa i empiri för att sedan fylla på med ytterligare teori. Studien hade därmed en klar deduktiv metod, där insamling av teori följdes av en empirisk insamling för att testa om teorin stämde överens med den empirin.
3.3 KVALITATIV ELLER KVANTITATIV
För att bringa klarhet i fenomenet kring små företagares syn på marknadsföringsmodeller behövde en djupdykning ske, vilket medförde att en kvantitativ ansats inte var att föredra då den snarare ger överblick och distans till ett fenomen (Jacobsen, 2002). Studien antog därför en kvalitativ ansats då den istället går mer på djupet genom att studera ett fåtal enheter vilket passade in på vår studie och dess problemformulering. Syftet med den kvalitativa ansatsen är att tolka och förstå en viss situation för att få fram en nyanserad beskrivning av ett fenomen (Jacobsen, 2002). Studien har för avsikt att skapa en djupare förståelse för komplexa situationer, vilket också var en bidragande faktor till varför vi valde en kvalitativ ansats.
Jacobsen (2002) menar även att en kvalitativ studie bidrar till en öppenhet inför ny information. Det medförde att vi kunde förklara och exemplifiera i samband med insamlingen av studiens primärdata, vilket var viktigt för att öka studiens validitet. En kvalitativ metod är enligt Jacobsen (2002) resurskrävande vilket medfört att studien har begränsats till ett fåtal enheter. Studien har därmed prioriterat många variabler framför många enheter.
3.4 UTFORMNING AV STUDIE
Jacobsen (2002) menar att en undersökning bestående av små N-studier innebär en deskriptiv metod att finna empiri som dessutom passar in på en studie med en kvalitativ ansats. Eftersom uppsatsen vill svara på hur ett fenomen kan appliceras och anpassas på ett beskrivande sätt har studien grundats i små N-studier. Studien innebär även att fåtal enheter valts ut för en närmare granskning, vilket ger möjlighet till att gå på djupet av ett fenomen (Jacobsen, 2002).
Små N-studier fångar fenomenet, och en särskild plats eller händelse blir mindre viktig att ta hänsyn till (ibid). Studien syftar till att ge en förståelse för ett fenomen och samtidigt beskriva helheten vilket var en av anledningarna till att små N-studier var lämpligast för vår studie.
Anledningen till varför vi inte valde en fallstudie, är att tid och rum inte behövde fångas. Små N-studier ansåg vi därför ge oss en djupare och mer rikare beskrivning av ämnet, där ett få antal enheter gav möjlighet att undersöka fenomenet på djupet.
3.5 DATAINSAMLING
Den insamlade data som studien använt sig av för att kunna svara på uppsatsens problemställning är hämtad från både primära- och sekundära källor. Studiens primärdata är inhämtad från de intervjuer som genomförts under studiens gång medan studiens sekundärdata kommer från andrahandskällor, såsom litteraturverk och artiklar i tryckt form.
3.5.1 SEKUNDÄRDATA
Syftet med att göra en litteratursökning är att få fram ny kunskap om ett fenomen (Jacobsen, 2002). Studiens teoretiska referensram består till stor del av amerikansk litteratur inom områdena småföretagande och marknadsföring. Vissa svenska litteraturkällor har dock tillkommit för att komplettera ämnesorienteringen. Litteraturen är till stor del hämtad från de olika biblioteken i Halmstad samt från de databaser som finns att tillhandahålla inom företagsekonomi på Högskolan i Halmstads bibliotek. Litteratursökningen har främst skett via databaserna Emerald och Proquest. Båda databaserna är naturliga samlingsplatser för olika företagsekonomiska publicerade källor, vilket är anledningen till att vi hämtat artiklar därifrån. Artiklar till studiens teoretiska referensram har även hittats via Halmstad Högskolas biblioteksdatabas Hulda.
Några passande svenska vetenskapliga artiklar har ej hittats inom ämnet, vilket medfört att studien utgått från enbart engelskspråkiga. Under litteratursökningen har vi även använt oss av sökmotorn Google för att hitta artiklar till studiens teoretiska referensram. Sökord som användes var marknadsföringsmodeller, småföretagande, marknadsföring i små företag, SME, BCG, ANSOFF, product market grid, core competens, strategisk planering, strategy and marketing, modeller och koncept inom marknadsföring på både engelska och svenska.
Sökorden valdes ut med syfte att täcka in studiens ämnesområde. Att söka på både svenska och engelska ord visade sig vara gynnsamt då varje ord länkade vidare till olika arkiv och databaser. Det visades sig dock vara kombinationen mellan småföretag och marknadsföring som gav bäst utfall, både på engelska och svenska.
Den sekundärdata som används i studien i form av artiklar och litteraturverk anses komma från trovärdiga källor. Resonemanget grundas i att ursprungskällan används i största möjliga mån samtidigt som samtliga vetenskapliga artiklar har citerats och refererats av andra forskare inom området. Källorna anses kunna tillämpas på små svenska företag trots att tidigare studier är gjorda på små företag i andra länder än Sverige. Vi anser att företagens karaktärsdrag stämmer överens länderna emellan och därför valdes de källorna. En egen framtagen modell har även valt att lyftas in i den teoretiska referensramen där skillnaderna mellan stora och små företag tydligt redogörs.
3.5.2 PRIMÄRDATA
Respondenterna valdes ut med utgångspunkt i en rad kända attribut för att undvika slumpmässiga effekter. Det grundläggande kriteriet för studiens val av respondenter var att samtliga skulle vara små företag som aktivt arbetar med marknadsföring. Fokus låg på att hitta respondenter som var typiska småföretagare för att studiens resultat sedan skulle kunna tillämpas på andra liknande fall. Någon branschspecifik uppdelning gjordes aldrig med tanke på att de modeller som studien hade för avsikt att undersöka kunde användas av alla företag, oavsett bransch. Studiens företag skulle heller inte ha fler än 10 anställda, eftersom det inte hade stämt in på EU´s definition av mikroföretag som studien utgått ifrån i annat fall.
Fem respondenter ansågs vara en rimlig utgångspunkt för att i studien kunna analysera dem på djupet med den tidsram studien haft att tillgå. Fler respondenter hade troligen bidragit till en allt för ytlig analys och två företag hade troligtvis varit för få för att kunna få en tillräckligt täckande jämförelse företagen sinsemellan. Enligt Jacobsen (2002) tar det lång tid att analysera all insamlad data, vilket medförde att ett begränsat antal respondenter intervjuats.
Praktiska överväganden låg även till grund för att minimera resor och samtidigt minska svårigheten att få tillträde till rätt personer, med tanke på studiens begränsade resurser i form av tid. Till företagsnätverket Science Park Halmstad är en rad olika småföretag anslutna vilket medförde att vi fann det lämpligt att kontakta dem för att garantera att få tag i rätt personer på respektive företag.
De företag som valdes ut var Hemsida24, Mom2Mom, SEE U, Apping och Ecopower Academy. De fem var företag som uppfyllde studiens kriterier och som samtliga är lokaliserade i Halmstad, vilket underlättade studiens empiriska insamling. Studien syftade till att ha en bredd sett till företagsstrukturen i de valda fallföretagen därav ser de olika ut till både antal anställda och vem som arbetar med företagets marknadsföring. Vi fann det intressant för studiens problemformulering att titta närmare på hur olika små företag under en och samma definition arbetade med marknadsföring. Hade respondenterna varit allt för homogena hade det resulterat i att intressanta svar uteblivit.
Personliga intervjuer har varit den informationskälla som präglat studien, vilket enligt Yin (1994) passar bra då syftet med studien är av beskrivande karaktär. Merriam (1994) menar att syftet med att träffa respondenten personligen är att få reda på vad han/hon vet, tycker, vill eller tänker på. Trots att Jacobsen (2002) menar att personliga intervjuer är tidskrävande och administrativt påfrestande ansåg vi att fördelarna övervägde de aspekterna. Enligt Merriam (1994) kan intervjuaren avläsa, väga av och begära ett förtydligande under intervjuns gång vilket var relevant för vår studie och dess pålitlighet. Fem personliga intervjuer genomfördes och intentionen var att få en förståelse för hur respondenternas uppfattning om dess marknadsföringsarbete såg ut för att sedan kunna svara på studiens problemformulering.
Fokus låg till en början på att intervjua de fem företagens ägare, med hänsyn till tidigare forskning som visar på att små företags marknadsföring oftast hanteras av ägaren själv. Dock blev det i fallet med företaget Hemsida24 en annorlunda gång då företaget anställt en marknadsansvarig. Det blev därför intressant att lyfta in marknadschefen i studien med tanke på att personen i fråga har mest kunskap som företagets marknadsföringsarbete. Enligt Jacobsen (2002) är det viktigt att välja ut rätt respondenter eftersom vissa personer kan ge studien bättre information än andra. Vi ansåg att det var viktigt att bedöma källornas närhet till ämnet för att öka reliabiliteten, vilket var ytterligare ett argument för att lyfta in Hemsida24´s marknadschef i studien. I fallet med Ecopower Academy hade de nyligen anställt en marknadsansvarig, dock valde vi att ta in företagets grundare trots det då den nynaställda inte hunnit sätta sig in i uppgifterna ännu. Studiens respondenter bestod därmed av fyra delägare och en marknadschef. Bedömningen gjordes att de utvalda respondenterna kunde ge relevant information för studien och uteslöt därmed att tillfråga andra berörda i företagen. Fokus låg på att ta reda på hur respondenten svarade på frågor kring det dagliga
marknadsföringsarbetet för att kunna avgöra hur modeller kunde appliceras i dess marknadsföringsarbete. Studien lämnade därmed respondenternas personliga tycke åt sidan.
Studiens fem repsondeneter som intervjuats har alla en bakgrund i företagsnätverket Science Park och är alla verksamma i Halmstad. Dock gjordes till en början endast tre intervjuer, men eftersom utfallet inte var tillräckligt täckande beslutatdes att två nya intervjuer skulle äga rum.
Vi ansåg att efter samtliga utförda intervjuer ha samlat tillräckligt med information för att kunna besvara studiens problemställning.
Primärdata har hämtats från följande respondenter:
Mom2moM, Elin Petersson, personlig kommunikation 2011- 04- 05
Elin Petersson är grundare och VD. Elin arbetar med de strategiska frågor som rör företagets verksamhet och dess utveckling. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Petersson.
Hemsida24, Mattias Franzén, Personlig kommunikation 2011- 04 - 06
Mattias Franzén är marknadschef på Hemsida24 och bearbetar frågor som rör marknadsföringen i företaget samt utför de aktiviteter som gemensamt beslutats om i företaget. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Franzén.
SEE U, Hanna Berggren, Personlig kommunikation 2011- 04- 06
Hanna Berggren är delägare och grundare till SEE U AB. Hon har det övergripande ansvaret vad gäller företagets marknadsföring, dock fattas vissa beslut i samråd med företagets delägare. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Berggren.
Apping, Martin Öhman, Personlig kommunikation 2011-05-11
Martin Öhman är delägare och grundare till Apping HB. Martin är ansvarig för den marknadsföring som företaget genomför, men många beslut fattas i samråd med företagets delägare. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Öhman.
Ecopower Academy, Mårten Nilson, Personlig kommunikation 2011-05-11
Mårten Nilsson är grundare och ägare till Ecopower Academy. Mårten är den som är ytterst ansvarig för samtliga områden som rör verksamheten. Intervjun genomfördes på Science Park i Halmstad. All empiri som redovisats i studien kommer från intervjun med Nilson.
3.6 INTERVJUTEKNIK
För att underlätta analysen och dess sammanställning valdes en helt öppen intervju bort. Varje intervju spelades in för att minimera komplexiteten som sammanställningen innebar i annat fall, vilket skedde med respondenternas samtycke. Intervjuguiden låg till grund under hela den personliga intervjun där respondenten ombads att svara fritt kring de frågor som ställdes.
Samtliga respondenter fick ta del av studiens syfte med samtliga frågorna men först efter varje avslutad intervjun för att motverka att respondenten förväntades svara på ett visst sätt.
Intervjuguiden skickades ut i förväg till respondenterna för att effektivisera intervjun ytterligare och för att respondenten skulle kunna sätta sig in i frågorna för att kunna ge mer genomtänkta svar. Dock uteslöts guidens kategoriindelning för att motverka eventuella förväntningar hos respondenten för vad de borde svara. Samtliga respondenter fick avsiktligen samma intervjuguide för att syftet med intervjuerna varit detsamma och för att en jämförelse skulle kunna göras mellan fallföretagens olika svar. Ledande frågor undveks i största mån men i vissa fall fanns det behov av att leda in respondenten på rätt spår under intervjuns gång. Vi var medvetna om den intervjuareffekt som kan komma att uppstå under personliga intervjuer och försökte ta hänsyn till den under intervjuernas gång. Jacobsen (2002) menar att sättet som frågorna i intervjun ställs på kan komma att påverka respondentens svar. Vi försökte att vara neutrala under samtliga intervjuer inför respondenternas svar och därmed varken uppmuntra eller gestikulera med hjälp av något ledande kroppsspråk. Varje intervju varade i cirka en timma och samtliga respondenter har gett sitt samtycke till att deras namn är med i uppsatsen.
3.7 INTERVJUGUIDE
Merriam (1994) menar att en välplanerad frågeguide bör ligga till grund för att även den oerfarna forskaren ska kunna få ut användbar information till studien. Vidare menar Merriam (1994) att det gäller att ställa bra frågor för att intervjuerna skall kunna ge bra information, vilket var grunden till att en konkret intervjuguide för de personliga intervjuerna togs fram.
Intervjuguiden strukturerades enligt ett tema, fast ordningsföljd och öppna svar, vilket medförde att en nästan helt öppen intervju antogs.
Att operationalisera är att göra något abstrakt till något mer mätbart och operativt (Jacobsen, 2002). Eftersom de marknadsföringsmodeller som studien hade för avsikt att titta närmare på var svåra att mäta hur de kunde appliceras på små företag valde vi att bryta ner modellerna för att kunna mäta det studien hade för avsikt att studera. Med tidigare forskning kring modellerna som grund visste vi vilka komponenter som behövdes för att modellerna skulle kunna användas av stora företag. Det var de som vi valde att fråga kring för att få reda på om modellerna kunde appliceras på ett litet företag eller ej och i vilken mån de eventuellt skulle kunna anpassas. Kategorierna bestod av de tre modeller som studien syftar till att studera samt en kategori som inkluderade de allmänna frågorna om respondenternas marknadsföringsarbete. Därefter togs underfrågor fram som i sin tur var kopplade till varje enskild modell. Genom att kategorisera anser vi att studien är operationaliserbar.
3.7.1 ALLMÄNT OM MARKNADSFÖRING
Att börja intervjuer med en rad allmänna frågor är bra för att få respondenten i rätt stämning samtidigt som intervjuaren kan skapa sig en bild av respondenten (Jacobsen, 2002). Studiens personliga intervjuer började med en rad allmänna frågor såsom ålder och respondentens tidigare erfarenhet av marknadsföringsarbete. För att besvara studiens problemformulering blev det intressant att se hur mycket tid respondenterna lägger på marknadsföringsarbete. En
småföretagare tenderar att prioritera bort marknadsföringsåtgärder då många andra operationella beslut och åtaganden ligger i fokus (Carson & Cromie, 1990). För studien var det även intressant att titta närmare på vilka grunder respondenterna fattade olika beslut som låg till grund för valda marknadsföringsaktiviteter. Carson (1990) menar att små företags marknadsföringsarbete består av slumpmässiga beslut, snarare än planerade processer eftersom grundläggande kunskap inom området fattas.
3.7.2 KÄRNKOMPETENS
För att kunna bedöma huruvida kärnkompetens skulle kunna appliceras på småföretag fann vi det intressant att se vad respondenterna ansåg vara deras viktigaste tillgång. Här definierades tillgång som en ingrediens i företagets helhet. Teorin kring kärnkompetens tar även upp tre olika kriterier för vad som kännetecknar ett företags kärnkompetens. Den första är att den ger ett bidrag av betydelse till en av kunderna upplevd nytta. Vidare ska den ge tillgång till flera olika användningsområden, samt vara svår att imitera (Prahalad & Hamel, 1990). För att kunna svara på studiens problemformulering fann vi det relevant att förstå hur respondenterna såg på de tre ovannämnda komponenterna.
3.7.3 PRODUKT- OCH MARKNADSMATRISEN
Produkt- och marknadsmatrisen är en modell som kan användas för att bedöma befintliga och nya scenarios som kan påverka företagets position på marknaden (Curry et al., 2006). Olika scenarios används ofta inom strategiplanering och har blivit allt vanligare då miljön kring företag ändras allt oftare (Walsh, 2005). För vår studie var det intressant att titta närmare på om respondenterna arbetade med att analysera den marknad som de är verksamma på. Det var också relevant, för att kunna besvara studiens problemformulering, att se om framtida scenarios analyserades och om marknadsföringen planerades utifrån dessa tänkbara framtida situationer.
3.7.4 BCG- MATRISEN
Enligt Henderson (1973) är BCG- matrisen ett värdefullt verktyg att använda för att analysera strategiska positioner och möjligheter för ett företags olika affärsenheter. För att se hur BCG- matrisen kunde appliceras på ett litet företag blev det viktigt för studien att undersöka huruvida fallföretagen hade olika affärsenheter eller inte. De olika affärsenheterna behandlas sedan utifrån den relativa marknadsandel företaget har i förhållande till sina konkurrenter (Kotler & Keller, 2006). För att kunna besvara studiens problemformulering blev det intressant att titta närmare på hur väl insatta respondenterna var kring dess relativa marknadsandel.
3.8 ANALYSMETOD
En analys av kvalitativ data bör börja med en beskrivning för att sedan övergå i en kategorisering och avslutas i en kombination (Jacobsen, 2002). Miles och Huberman (1994) menar dock att analysprocssen börjar vid uppsatsensstrart exempelvis vid framtagande av intervjuguide, vilket får medhåll av Kvale (1997) resonemang. Vidare delar Miles och
Huberman (1994) upp en analys av kvalitativ rang i tre olika delar som består av reduktion av information, presentation av information samt slutsatser (se figur 6).
(Miles & Huberman, 1994) Figur 6 Analysmetod
Enligt Miles och Huberman (1994) inenbär en informationsreduktion att välja ut och fokusera på de mest väsentliga delarna, för att underlätta för slutsatsarbetet, vilket var att fördedra i vår studie. Det innebär att informationen fokuseras, förstärker, förkastar och organsiserar för att slutsatser och annan verifiering skall kunna äga rum (Miles & Huberman, 1994). Även Jacobsen (2002) föreslår en reducering och en kategorisering av informationen för att underlätta slutsatsresonomanget. Vår avsikt under sammanställningen av data var att ta tillvara på och skriva ner alla detaljer för att kunna skapa oss en överskådlig och detaljerad bild av intervjun, och det gjorde vi på varsitt håll för att sedan jämföra och skriva ner det som vi fann relevant att ta upp. Det resulterade i en förenklad version av insamlad data som gick att arbeta vidare me som dessutom var verifierad av oss båda två. Vidare kunde vi söka klarhet i insamlad data och leta efter nyanser, uttryck och andra företeelser för att hitta underlag till studiens slutsats.
I kategoriseringen identifierades samband mellan de olika intervjuobjekten och det är också de tematiseringar som studiens slutsats och analys utgått ifrån. Miles och Huberman (1994) menar att den viktigaste delen av analysen består av presentationen av den och att den bör ske på ett överskådligt och organiserat sätt. En sammanfattning av intervjuguidens svar togs fram enligt de samband som identifierades för att kunna göra en tydlig jämförelse respondenterna emellan. I analysen delades varje modell upp som vi sedan kopplade till de olika respondenternas svar för att kunna hitta likheter och skillnader för att sedan övergå i en sammanfattande analys illustrerad i en tabell. Miles och Huberman (1994) föreslår att grafer och tabeller ger en bra överblick över analyserad data, vilket var en av anledningarna till att vi valde det i vår analys.
