D-UPPSATSER FRÅN PEDAGOGISKA INSTITUTIONEN
Företagskultur –
ett svårmanövrerat styrmedel
av
Sofi Gunnarsson
D-uppsats nr 2008:4 Handledare: John Davies
Sammanfattning
Företagskultur fungerar idag som ett viktigt styrmedel i många organisationer, då en gemensam värdegrund ur ett arbetsgivarperspektiv anses kunna generera stora såväl ekonomiska som organisatoriska vinster. För de anställda anses en gemensam företagskultur kunna bidra till större tydlighet och trygghet. Med dessa vinster som bakgrund arbetar många företagsledningar intensivt med att skapa en väl formulerad kultur, som sedan på olika sätt förmedlas till de anställda. Det har dock konstaterats att den företagskultur ledningen eftersträvar och den företagskultur de anställda upplever sällan överensstämmer helt och hållet.
Syftet med arbetet är att studera hur brister i den interna implementeringen av den av ledningen eftersträvade företagskulturen i en organisation kan förstås. Till hjälp för att uppnå syftet har jag använt mig av fyra frågeställningar:
1. Vilken företagskultur eftersträvar ledningen i Organisation X?
2. Vilken företagskultur upplever de anställda i icke ledande positioner i Organisation X?
3. Vilka skillnader och likheter finns mellan den av ledningen eftersträvade företagskulturen och den av de anställda upplevda företagskulturen i Organisation X?
4. Hur kan skillnader mellan den av ledningen eftersträvade företagskulturen och den av de anställda upplevda företagskulturen i Organisation X förstås?
För att besvara de två första frågeställningarna har tre semistrukturerade intervjuer på ett och samma företag genomförts; en med två personer från företagets ledningsgrupp och två intervjuer med två av företagets anställda i icke ledande positioner. En jämförelse mellan dessa två resultat har sedan utmynnat i frågeställning tre. Slutligen har frågeställning fyra besvarats genom en analys av de tre föregående frågeställningarna.
Analysen har skett med hjälp av uppsatsens teoretiska referensram.
Det som kunnat utläsas som en av de starkare tendenserna i resultat är diskrepansen i svaren mellan ledningen och en av de anställda i Organisation X inom flera områden.
Denna diskrepans förklaras med hjälp av Scheins begrepp värderingar och grundläggande antaganden, där värderingar är det som förmedlas och grundläggande antaganden är det som efterlevs. Misslyckas ledningen med att förmedla företagets värderingar eller förmå sina anställda att arbeta i överensstämmelse med dem kan de anställda fånga upp andra värderingar med annan avsändare och istället anamma dem.
Sker detta rutinmässigt och av en grupp av människor kan det uppstå en subkultur, som antingen samexisterar med företagets övergripande kultur eller konkurrerar med densamma. Resultatet visade även på att företagskulturen är en logisk kedja där antaganden inom en av dimensionerna även kan påverka flera av de andra dimensionerna.
Slutsatsen innefattar ett resonemang där brister i den interna implementeringen av den av ledningen eftersträvade företagskulturen förstås som en obalans i en logisk kedja, där de olika nivåerna i kedjan såväl påverkar som påverkas av varandra.
Nyckelord: företagskultur, värderingar, ledarskap, organisationsteori
1. INLEDNING...4
1.1PROBLEMSTÄLLNING...4
1.2SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR...5
1.2.1 Utgångspunkter...6
1.3AVGRÄNSNING...6
1.4DISPOSITION...7
1.5DEFINITIONER...8
2. METOD 1...8
2.1LITTERATURSÖKNING...9
2.2KÄLLKRITIK...9
3. TEORETISK BAKGRUND ...10
3.1FÖRETAGSKULTURENS FRAMVÄXT OCH HISTORIA...10
3.2DEFINITION AV BEGREPPET FÖRETAGSKULTUR...11
4. TEORETISK REFERENSRAM...12
4.1FÖRETAGSKULTURENS SYFTE...12
4.1.1 Sociala handlingar...12
4.1.2 Extern anpassning och intern integration...13
4.1.2.1 Extern anpassning... 13
4.1.2.2 Intern integration ... 14
4.2FÖRETAGSKULTURENS BESTÅNDSDELAR...15
4.2.1 Schein...15
4.2.1.1 Artefakter ... 15
4.2.1.2 Värderingar ... 15
4.2.1.3 Grundläggande antaganden ... 16
4.2.2 Argyris och Schön ...16
4.2.2.1 Förfäktad teori och bruksteori ... 16
4.3DE SEX DIMENSIONERNA...17
4.4FÖRETAGSKULTURENS UPPKOMST OCH EXISTENS...19
4.4.1 Att skapa en företagskultur ...19
4.4.2 Att sprida en företagskultur ...19
4.5SUBKULTURER...20
4.6SAMMANFATTNING...21
5. METOD 2...22
5.1ÖVERVÄGANDEN OCH FÖRBEREDELSER...22
5.1.1 Val och beskrivning av studieobjektet...22
5.1.2 Instrument ...23
5.1.3 Val av informanter ...23
5.2GENOMFÖRANDE...24
5.2.1 Intervjuare och intervjumall ...24
5.2.2 Intervjutillfället ...25
5.2.3 Bearbetning av intervjumaterialet ...25
5.3ETISKA ÖVERVÄGANDEN...26
6. RESULTAT OCH ANALYS ...27
6.1VILKEN FÖRETAGSKULTUR EFTERSTRÄVAR LEDNINGEN I ORGANISATION X?...27
6.2HUR UPPLEVER DE ANSTÄLLDA FÖRETAGSKULTUREN I ORGANISATION X? ...31
6.3VILKA SKILLNADER OCH LIKHETER FINNS MELLAN DEN AV LEDNINGEN EFTERSTRÄVADE FÖRETAGSKULTUREN OCH DEN AV DE ANSTÄLLDA UPPLEVDA FÖRETAGSKULTUREN I ORGANISATION X? ...36
6.4HUR KAN SKILLNADER MELLAN DEN AV LEDNINGEN EFTERSTRÄVADE FÖRETAGSKULTUREN OCH DEN AV DE ANSTÄLLDA UPPLEVDA FÖRETAGSKULTUREN I ORGANISATION X FÖRSTÅS?...39
6.4.1 Värderingar och grundläggande antaganden...39
6.4.2 De sex dimensionerna ...40
6.4.3 Subkulturer...41
6.5SAMMANFATTNING...42
7. SLUTSATS ...42
8. DISKUSSION ...45
8.1METODDISKUSSION...45
8.2RESULTATDISKUSSION...45
9. REFLEKTIONER...46
9.1DET POSTMODERNA SAMHÄLLET...46
9.2FÖRETAGSKULTUR OCH HOMOGENITET...47
9.3FÖRETAGSKULTUR – IDEAL ELLER VERKLIGHET? ...47
10. KÄLLFÖRTECKNING...49
10.1TRYCKTA KÄLLOR...49
10.2NÄTKÄLLOR...50
1. Inledning
”Bra produkter och tjänster i all ära, men det räcker inte. [Företag] behöver också medarbetare som verkligen förstår och brinner för företagets idé.”
(”Värderingarna styr arbetsdagen”, Personal &
Ledarskap, # 1 2006)
Dagens moderna samhällen utvecklas i en rasande hastighet. Det framkommer ständigt nya lösningar på de problem vi stöter på, vilket i sin tur skapar nya problem som behöver lösas. Denna process har med tiden börjat gå allt snabbare och kräva allt mer komplexa lösningar. Utveckling är nödvändig för att röra sig framåt men den är också något tidskrävande och påfrestande, som ställer enormt höga krav på dem som är en del av den. Gemensamt för alla oss individer i detta våldsamma informationsflöde är att vi ständigt måste ta ställning till ny information vi ställs inför. Vilken information vi väljer att ta till oss beror dock i stor utsträckning på vilka kulturer vi är och har varit en del av.
Dessa kulturer utgör nämligen det filter, som till stor del bestämmer vilken information vi betecknar som relevant och korrekt. De kulturer vi är medlemmar av hjälper oss med andra ord att sortera bland det stora informationsflöde vi möts av varje dag, samtidigt som våra värderingar såväl formar som formas av denna process, där de kulturer vi är hemmahörande i ligger till grund för våra tolkningar (Hatch, 2002).
Kultur är även något som förenar. Dem vi delar våra värderingar och tolkningar med kan vi identifiera oss med och känna samhörighet med, vilket är ett grundläggande behov hos oss människor (Bang, 1999). Det informationssamhälle majoriteten av oss lever i idag och den mobilitet det bidragit med har dock förändrat förutsättningarna, då vi rör oss såväl vertikalt som horisontellt i samhället som aldrig förr och nationella gränser har mist en stor del av sin betydelse. Detta är en enorm frihet, som många av oss uppskattar, men som också skapar ett behov av att finna samhörighet i nya sammanhang. Den samhörighet man förr kände med exempelvis sin hembygd och de liktänkande människor man i vissa fall tillbringade sin livstid med där, håller på att försvinna och vi har blivit tvungna att börja söka nya arenor för att tillfredsställa vårt behov av samhörighet. En av dessa är arbetsplatsen. Många av oss väljer idag arbetsplats inte bara utifrån verksamhetens art utan också utifrån i vilken utsträckning företagets och de egna värderingarna stämmer överens, just för att vi ska kunna trivas och känna tillhörighet (a.a.).
1.1 Problemställning
Dagens organisationer har mycket att leva upp till. De måste svara upp till det allt hårdare företagsklimatet som bland annat globaliseringen medfört och vara konkurrenskraftiga och lönsamma samtidigt som de förväntas att aktivt kommunicera vilka värderingar de står för. En alltmer frekvent förekommande lösning på dessa krav har blivit införandet av en gemensam företagskultur, där en uppsättning tydliga och gemensamma värderingar, om såväl omgivningen som den egna verksamheten, avses genomsyra och styra organisationens verksamhet. En chef på en personalavdelning säger:
”Tidigare jobbade vi mycket med detaljstyrning för att det skulle se likadant ut i butikerna. Nu vill vi istället att den gemensamma värdegrunden ska göra att man känner igen sig oavsett om man är i butiken i Eskilstuna eller på kontoret i Shanghai.” (”Värderingarna styr arbetsdagen”, Personal & Ledarskap, # 1, 2006)
Som citatet antyder är företagskulturen något som ska prägla medarbetarnas sätt att tänka, handla och värdera olika situationer utan att de behöver någon som ständigt talar om för dem hur de ska förhålla sig. För att detta ska fungera krävs det för det första att det finns ett väl utarbetat verktyg som, precis som samhällskulturen, ger generella svar på vad som är rätt och fel i olika situationer. För det andra, och en förutsättning för att detta verktyg ska ge några resultat, krävs att de anställda har tillgång till det och dessutom använder sig av det (Schein, 2004). Att formulera en företagskultur är med andra ord bara ett steg på vägen, en förutsättning för att de önskade resultaten ska uppnås är att de anställda tar till sig den formulerade kulturen.
Företagsledningar satsar stora summor på att formulera en företagskultur i förhoppningen att den ska skänka trygghet till deras anställda men också, och kanske framförallt, för att leda de anställda i den riktning företaget önskar och därigenom uppnå för organisationen uppsatta mål. Några företag (exempelvis IKEA) återkommer som ständiga exempel på att ha använt företagskulturen som ett effektivt styrmedel och det som förefaller vara gemensamt för dessa är att de lyckats med konststycket att förmedla den eftersträvade företagskulturen till sina anställda och fått dem att anamma den ("Kulturen och värderingarna passar mig", 2007-11-05). En markant del av företagen på dagens marknader har dock visat sig ha svårt att få sina anställda att arbeta i enlighet med den av ledningen eftersträvade företagskulturen, vilket gör att företagskulturen inte fyller den viktiga funktion som styrmedel den avses kunna göra (Schein, 2004).
Det är utifrån ovanstående resonemang syfte och frågeställningar är formulerade.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med uppsatsen är att studera hur brister i den interna implementeringen av den av ledningen eftersträvade företagskulturen i en organisation kan förstås. Detta görs genom att besvara följande frågeställningar:
1. Vilken företagskultur eftersträvar ledningen i Organisation X?
2. Vilken företagskultur upplever de anställda i icke ledande positioner i Organisation X?
3. Vilka skillnader och likheter finns mellan den av ledningen eftersträvade företagskulturen och den av de anställda upplevda företagskulturen i Organisation X?
4. Hur kan skillnader mellan den av ledningen eftersträvade företagskulturen och den av de anställda upplevda företagskulturen i Organisation X förstås?
För att besvara frågeställning ett och två kommer intervjuer med ledning samt anställda i Organisation X att genomföras. Frågeställning ett är till för att ta reda på vilken företagskultur ledningen vill att de anställda arbetar i enlighet med medan frågeställning
två är till för att besvara hur den faktiska företagskulturen bland de anställda tar sig uttryck. Dessa svar kommer att redovisas med hjälp av Edgar H. Scheins (2004) sex dimensioner och med bakgrund i detta resultat kommer skillnader och likheter mellan ledningens och de anställdas svar att redovisas i frågeställning tre. Frågeställning fyra besvaras genom en analys av det stoff frågeställning tre utmynnat i. Denna analys sker med hjälp av uppsatsens teoretiska referensram, med tyngdpunkt i Scheins (a.a.) teorier kring företagskultur.
1.2.1 Utgångspunkter
Jag anser det vara av relevans att redogöra för några utgångspunkter jag som författare haft inför denna uppsats och som därmed även legat till grund för formuleringen av uppsatsens syfte och frågeställningar.
Till att börja med utgår jag i denna uppsats från att varje organisation, som arbetar med värderingar som styrmedel, strävar efter att ha en gemensam företagskultur. Detta antagande grundar jag i att det bör ligga i organisationens upphovsmäns intresse, då ett av företagskulturens uttalat främsta syften är just att styra verksamheten i den riktning man anser nödvändig för att uppnå de för organisationen uppsatta målen. Detta antagande sker i enlighet med det i uppsatsen redovisade integrationsperspektivet, där utgångspunkten är att varje organisationskultur präglas av att vara konsekvent, att samförstånd råder samt att den är ledningsfokuserad1.
Nästa utgångspunkt kan också förklaras med hjälp av föregående teori, då uppsatsens syfte och innehåll bygger på att det är just ledningen som är upphovsmän till företagskulturen. Detta styrks även av Schein (2004), som menar att organisationens ledare eller grundare är de eller den som fyller den viktigaste funktionen för implementeringen av en företagskultur2.
Sist men inte minst bygger uppsatsen på att det finns skillnader mellan ledningens eftersträvade och de anställdas upplevda företagskultur. Detta antagande har dels gjorts utifrån Scheins teori (2004), som säger att en företagskultur består av flera av ledningen gjorda antaganden inom flertalet områden och därmed kan uppfattas som något synnerligen komplext och omfattande till sin karaktär3. Dels med hjälp av teorier kring företagskulturens beståndsdelar, där det framgår att det är skillnad mellan vad som borde vara och vad som faktiskt är4. Jag utgår därmed ifrån att det inom alla företag, som arbetar med värderingar styrmedel, finns differenser mellan eftersträvad och upplevd företagskultur men att dessa skillnader förekommer i mycket varierande omfattning.
1.3 Avgränsning
Denna uppsats avser endast belysa hur skillnader mellan den av ledningen eftersträvade företagskulturen och den av de anställda upplevda företagskulturen kan förstås samt hur brister i den interna implementeringen av den av ledningen eftersträvade företagskulturen, som föranlett dessa skillnader, kan förstås. Detta innebär att frågor om exakt vad som kan ha förorsakat dessa brister samt vilka åtgärder ledningen vidtagit för
1 Se sid. 20
2 Se sid. 19
3 Se sid. 17
4 Se sid. 15
att sprida sin eftersträvade företagskultur inte kommer att behandlas närmare. Med anledning av att det är differenser mellan ledningens och de anställdas utsagor som här är i fokus kommer följaktligen inte överensstämmande svar mellan de två informantgrupperna att analyseras vidare.
Som uppsatsens syfte även antyder är det den interna implementeringen av den av ledningen eftersträvade företagskulturen som behandlas i uppsatsen. De brister som i denna uppsats tas upp kan därmed endast härledas till det som sker inom organisationen. Därmed dras inga slutsatser kring huruvida dessa brister existerar även i den externa implementeringen eller hur dessa eventuellt skulle kunna förstås.
1.4 Disposition Kapitel 2: Metod 1
I detta kapitel redogörs för hur det valda kunskapsobjektet, företagskultur, studerats med hjälp av litteraturen.
Kapitel 3: Teoretisk bakgrund
Kapitlet består av en genomgång av företagskulturens framväxt och historia och följs av en förklaring av dess nutida definition.
Kapitel 4: Teoretisk referensram
Här tas de teorier som är bärande för uppsatsens syfte upp för att sedan tillämpas i kapitlet ”Resultat och Analys”. Kapitlet bygger till stor del på teorier av Edgar H.
Schein (2004) men även teorier hämtade från andra källor tas upp och presenteras.
Kapitel 5: Metod 2
Här redogörs för val av studieobjekt samt hur genomförandet av studien av detta gått till. Här ingår även en kortfattad presentation av studieobjektet Organisation X, det vill säga den organisation jag valt att undersöka. Kapitlet avslutas med en genomgång av de etiska överväganden som gjorts i uppsatsen.
Kapitel 6: Resultat och Analys
Under denna titel avses uppsatsens fyra frågeställningar besvaras. Detta kommer att ske genom en redovisning av de resultat som genomförda intervjuer utmynnat i samt genom en analys av dessa resultat med hjälp av uppsatsens teoretiska referensram. Kapitlet avslutas med en sammanfattning.
Kapitel 7: Slutsats
Slutsatsen innefattar en teoretisk diskussion kring de resultat uppsatsens fyra frågeställningar resulterat i.
Kapitel 8: Diskussion
Detta kapitel innefattar dels en resultatdiskussion, där en diskussion kring uppsatsens resultat äger rum, dels en metoddiskussion, där uppsatsens valda metoder kritiskt granskas och diskuteras.
Kapitel 9: Reflektioner
I det här kapitlet kommer författarens egna reflektioner kring ämnesområdet, med förankring i relevant litteratur, att delges. Dessa reflektioner kan även ses som förslag på framtida forskning inom ämnet.
Kapitel 10: Källförteckning
1.5 Definitioner
Vissa begrepp används med hög frekvens i uppsatsens olika kapitel och har en bärande betydelse för uppsatsens innebörd och innehåll. För att missförstånd eller oklarheter inte ska uppstå kring dessa nyckelbegrepp, och vilka begrepp som används som dess synonymer, anger jag i detta avsnitt begreppens formella definitioner samt hur jag använt dem i uppsatsen. Jag valde att inte delge mina informanter dessa definitioner innan genomförda intervjuer, då jag anser gemene man ha en generell uppfattning av begreppens betydelse och att definitionerna därmed möjligen snarare skulle kunna förvirra och eventuellt begränsa deras svar än att tillföra något.
Anställd/Medarbetare – Anställd och medarbetare används som synonymer i denna uppsats och åsyftar här de som har en anställning inom organisationen och arbetar i icke ledande positioner.
Företag/Organisation – I Prismas svenska ordbok (2003) ges begreppet organisation följande innebörd ”en större samordnad grupp med viss målsättning”. Företag definieras i Bonniers svenska ordbok (2004) som ”affärsrörelse”. Begreppen används i uppsatsen som synonymer och betecknar en större samordnad grupp, här i form av en affärsrörelse, med en gemensam målsättning.
Företagskultur/Organisationskultur – Den definition jag utgått ifrån är den av Edgar H. Schein som lyder ”Ett mönster av grundläggande antaganden skapat, upptäckt eller utvecklat av en given grupp, efterhand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som riktigt och för att kunna läras ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna på förhållanden till föreliggande problem.” (Schein, 2004, s. 7). Jag har ansett det motiverat att kunna växla mellan dessa två begrepp, inte minst för att variera språket något och därmed uppnå bättre flyt i texten, och tillskriver således båda begreppen, i detta sammanhang, innebörden som lyder ovan.
Kultur – ”Människors sätt att leva, tänka och verka inom ett visst område och vid en viss tid” (Bonniers svenska ordbok, 2004).
Ledning - I denna uppsats åsyftar ledningen den grupp av personer som sitter i företagets ledningsgrupp.
2. Metod 1
I denna uppsats har jag valt att studera begreppet företagskultur närmare, vilket jag valt att kalla uppsatsens kunskapsobjekt. Kunskapsobjektet har till att börja med studerats
med hjälp av redovisad litteratur. Hur litteratursökningen gjorts kan det läsas om i detta kapitel. Vidare har tre intervjuer inom en och samma organisation genomförts och analyserats med hjälp av uppsatsens teoretiska referensram. Metod för hur det valda studieobjektet valts ut och studerats kan läsas om i kapitel 5.
2.1 Litteratursökning
Den främsta och mest omfattande litteratursökningen ägde rum i inledningsfasen av uppsatsarbetet. Jag gjorde då databaserade sökningar via DISA och Libris samt ERIC och Artikelsök på generella begrepp såsom företagskultur, värderingar, ledarskap och organisationsteori, vilka jag ansåg skulle kunna vara relaterade till det område jag ville skriva inom. Detta genererade en relativt stor mängd litteratur och material, som jag till viss del lånade hem, då jag ansåg den kunna komma bli relevant för mitt fortsatta uppsatsarbete. Jag har även gjort sökningar på Internet via sökverktyget Google med hjälp av liknande begrepp som de ovan nämnda. Detta frambringade dock inget av intresse.
Allteftersom jag kunde fylla på min kunskapsbank vad gäller mitt valda kunskapsområde tog syfte och frågeställningar form och jag kunde med dessa som filter utesluta en del av den stora mängd litteratur jag samlat på mig. Detta har även fungerat i motsatt riktning, då ytterligare fördjupning i litteraturen föranlett justeringar och kompletteringar av såväl syfte som frågeställningar.
Under uppsatsskrivandets gång har jag behövt komplettera med ytterligare litteratur, som jag exempelvis funnit i den redan tillhandahållna litteraturens referenslistor. Den teori jag huvudsakligen använt som analysverktyg, det vill säga Schein (2004), var relativt avgörande för mitt fortsatta arbete, då dess bredd och djup fick fungera som urvalsverktyg för min fortsatta litteratursökning. Valet föll på denna herre då hans teorier har en stark empirisk förankring och därmed haft stor genomslagskraft i ämnet.
2.2 Källkritik
Den större mängd litteratur jag plöjt igenom inför och under denna uppsats anser jag ha gett en bra överblick av ämnesområdet i allmänhet och mitt valda fokusområde i synnerhet. Jag inser dock att man med större resurser (ekonomiska, tidsmässiga) kan se bredare och gräva djupare än vad jag gjort. Detta till trots har det varit min avsikt att den litteratur och de teorier jag använt mig av ska vara pålitliga, välgrundade och vetenskapliga. Dessa intentioner förutsätter att man i den uppsjö av litteratur, som finns inom området, väljer med omsorg och eftertanke, vilket jag försökt göra.
Jag har under hela mitt uppsatsarbete arbetat utifrån att använda så många primärkällor som möjligt i uppsatsens teoridel för att undvika missvisande eller förvrängd information (Bryman, 2001). Även om detta har varit min intention finns några sekundärkällor med i referenslistan, då jag anser dessa vara mer övergripande i sin karaktär och därmed i vissa fall vara ett mer effektivt sätt att ta in information. Detta har dock endast skett, när jag ansett sekundärkällan vara pålitlig och informationen från denna inte alltför bärande för uppsatsen. De teorier som utgör grundstommen i min uppsats är undantagslöst primärkällor.
Jag har även försökt blanda mer beprövade, äldre teorier med ny forskning, för att resultatet och läsningen varken ska bli för lättviktiga eller out of date.
3. Teoretisk bakgrund
I detta kapitel redovisar jag för företagskulturens historiska bakgrund samt dess nutida definition. Syftet är att skapa en bättre förståelse för begreppet inför nästkommande kapitel ”Teoretisk referensram”.
3.1 Företagskulturens framväxt och historia
Det mer generella kulturbegreppet har sitt ursprung hos den engelske antropologen Edward B. Tylor (1871), som definierade kultur på följande sätt:
”Den komplexa helhet som omfattar kunskap, tro, konst, moral, lagar, seder och bruk, och alla andra former av förmåga och vanor som en människa tillägnar sig som samhällsmedborgare.” (a.a.)
Denna definition innehöll flera viktiga element som skulle komma att prägla den fortsatta utvecklingen av hur kultur uppfattas och definieras. För det första innebar ovanstående definition att kultur utgör en helhet, vars delar måste förstås mot bakgrund av relationen mellan dem. Vidare anger definitionen att kulturens viktigaste element är värderingar, normer och institutioner. Slutligen, och kanske den del av dåtidens kulturbegrepp som främst förknippas med nutidens kulturbegrepp av gemene man, är att kulturen inte är något medfött utan något vi lär oss och socialiseras in i (Bang, 1999).
Det finns åtskilliga beskrivningar av samhällen och även mer genomtänkta samhällsteorier från 1800-talets slut, vilket visar på att kulturbegreppet i allra högsta grad funnits och använts, om än i andra termer än vår tids, sedan lång tid tillbaka. Det är dock i mitten av 1900-talet som begreppet organisationskultur formas. De så kallade Hawthorne-studierna av Elton Mayo, där kultur i arbetsgrupper undersöktes, anses av många ha varit en av inkörsportarna till begreppet. Man började här även intressera sig för den ”informella organisationen”, vilken skulle kunna liknas vid det som idag kallas företagskultur, och som kännetecknades av de attityder, gruppnormer och värderingar som var rådande inom en organisation (Bakka, Fivelsdal, 2006).
I början av 1980-talet började begreppets förekomst öka alltmer och dess nutida definition började sakta ta form. Under 90-talet spred sig begreppet som en löpeld för att nu på 2000-talet ha en självklar roll i organisationsteorin och av många framstående teoretiker och företagsledare anses vara ett av de viktigaste styrmedlen (a.a.). Hur kommer det sig då att fenomenet företagskultur blivit så stort?
Professor Henning Bang (1999) menar att anledningen till att det överhuvudtaget finns ett behov av att skriva och lära sig mer om företagskultur är att organisationer inte längre betraktas som helt rationella system där allt och alla följer givna lagar och regler till punkt och pricka. Just därför behövs det teorier som tar hänsyn till detta. Bang (a.a.) anger sedan fyra mer specifika förhållanden som samtliga hjälpt till att lyfta fram företagskultur som ett av nutidens viktigaste begrepp inom organisationsteorin. Dessa är:
1. Den tilltagande konkurrensen.
Den tilltagande konkurrensen kan ses som en direkt följd av globaliseringen, som öppnat gränserna för en friare handel av såväl tjänster och produkter som information. Då företagskultur anses vara ett av de viktigaste styrmedlen, anses den även vara ett av de främsta konkurrensmedlen på dagens marknad.
2. Den japanska företagsorganisatoriska framgången.
Det japanska receptet för framgång sägs bygga på starka värderingssystem och tydliga normer i organisationen, något vi västerlänningar tagit till oss och försökt efterlikna genom att satsa på starka och tydliga företagskulturer.
3. Jobbet lika med livet.
Att arbeta har blivit samma sak som att leva, på samma sätt som förr i tiden då majoriteten var bönder och jobbet var detsamma som livet. Idag innebär det att man förväntar sig att få ut mer av sitt jobb än bara lönen. Jobbet är en del av den egna identiteten, varför man vill arbeta inom en organisation som står för de rätta värderingarna och som man kan identifiera sig med.
4. Medvetenhet om dolda processer.
Man har blivit allt mer medveten om att det pågår dolda processer inom organisationer och då nyckeln till framgång till viss del blivit detsamma som att ha en fungerande och tydlig företagskultur har intresset för att få fram teorier som kan förklara och urskönja de dolda delarna av företagskulturen ökat stort.
3.2 Definition av begreppet företagskultur
Professor Edgar H. Schein, som är en framstående forskare inom organisationsteori med inriktning mot organisationsutveckling, definierar begreppet företagskultur på följande vis:
”Ett mönster av grundläggande antaganden skapat, upptäckt eller utvecklat av en given grupp, efterhand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som riktigt och för att kunna läras ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna på förhållanden till föreliggande problem.” (Schein, 2004, s. 7)
Denna definition innefattar såväl de element Schein (2004) menar att företagskulturen består av5 som det Schein definierat som företagskulturens primära syfte6. Ovanstående definition innebär vidare att en kultur måste vara knuten till en grupp och delas av denna grupp för att uppfattas som en kultur. Definitionen innebär även att en kultur bygger på lärande, både gentemot omvärlden och inom den egna verksamheten.
Definitionen anger vidare att en förutsättning för kulturens överlevnad är att den håller trots ständiga prövningar gentemot verkligheten. Till sist menar Schein genom sin definition att kulturen i en grupp hjälper till att socialisera nytillkomna i gruppen så att de delar gruppens kultur.
Skillnaden mellan att bara vara individer som utför något tillsammans och att vara en grupp med en gemensam kultur är stor. Förutsättningar för att en samling människor ska bli en kulturbärande grupp är att gruppen delar någon typ av gemensam historia där de stått inför samma problem. Vidare måste guppen ha lyckats lösa dessa gemensamma problem på ett eller annat sätt. Slutligen är förutsättningen för att vara en kulturbärande grupp att man har förmågan att socialisera in nya medlemmar i gruppen, vilket är av
5 Se sid. 15
6 Se sid. 13
störst relevans för den här uppsatsens problemställning. Den problemhanteringsapparat gruppen har ska med andra ord vara så väl utarbetad att den kan föras vidare till nya medlemmar (a.a.).
4. Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras de teorier som kommer att användas som analysverktyg för uppsatsens resultat. Jag avser successivt bygga på med nödvändig information för att vid kapitlets slut ha gått igenom de teorier som är nödvändiga för att i resultat och analys kunna besvara uppsatsens frågeställningar och därmed förhoppningsvis även uppfylla uppsatsens syfte.
4.1 Företagskulturens syfte
I detta avsnitt kommer teorier som berör organisationens syfte att presenteras. Dessler (1992) har konstaterat att en organisations mål och hur dess relation till omvärlden ser ut påverkar hur dess beslutsfattande är strukturerat. Dessa faktorer tillsammans påverkar organisationens såväl interna som externa verksamhet. Författarna Karlöf och Lövingsson (2005) uttrycker det på följande vis:
”Det är karaktären av den uppgift som ska utföras som är bestämmande för vilken kultur en organisation ska ha.” (a.a., s. 76)
4.1.1 Sociala handlingar
Den ryske psykologen Aleksej Nikolaevic Leontiev (1981) kan med den verksamhetsteori han utarbetat hjälpa oss förstå hur handlingarna inom en organisation kan förstås utifrån den organisation de utförs inom, det vill säga, i det här sammanhanget, sambandet mellan förhållningssättet hos de anställda och den företagskultur de befinner sig inom.
Leontievs verksamhetsteori (a.a.) beskriver sociala handlingar som något som kan äga rum och förstås på tre olika nivåer. Den första nivån är den mest grundläggande och rymmer den kollektiva aktiviteten, som av Leontiev benämns som verksamhetssystem.
Verksamhetssystemet kännetecknas av att det rymmer någon form av aktivitet samt är bestående, dock inte helt oföränderligt. Nivå två utgörs av de handlingar som utförs i verksamhetssystemet och bidrar till att ständigt återskapa det. Handlingarna fyller visserligen samma funktion i alla verksamhetssystem, det vill säga att upprätthålla verksamheten i givet verksamhetssystem, men deras syfte skiljer sig åt. I vissa system är handlingarnas främsta syfte att skapa en unik vara eller tjänst medan de i en annan endast är inriktade på lönsamhet. Den tredje nivån utgörs av det som Leontiev benämner operationer. Dessa är konkreta aktiviteter, realitetens handlingar, som möjliggör verksamhetssystemets syfte, det vill säga nivå två. Operationer är med andra ord konkreta aktiviteter som leder till nivå två i verksamhetssystemet, det vill säga det Leontiev kallar handlingar. Dessa operationer är inte alltid medvetna utan sker utan reflektion över deras syfte.
Leontiev (a.a.) anses vara en av förgrundsgestalterna till det sociokulturella perspektivet, som går ut på att vi lär och utvecklas i samspel med andra människor och
för att kunna interagera med andra finns vissa kulturella verktyg att tillgå. Det kulturella verktyg vi främst använder oss av är språket, då det utgör länken mellan oss och vår omgivning (Philips, Soltis, 1998). Med andra ord ses sättet en människa beter sig på inte som en isolerad händelse utan något som formas utifrån vilken kontext personen befinner sig i. Säljö (2000) beskiver det sociokulturella perspektivet på följande vis:
”Ett sociokulturellt perspektiv är en utveckling av en socialisation in i en värld av handlingar, föreställningar och samspelsmönster som är kulturella och som existerar i och genom kommunikationen och som därför skiljer sig åt mellan samhällen och livsmiljöer.” (a.a., s. 68)
Säljö (a.a.) menar att varje människa har unik kunskap som dock inte används i alla situationer utan vi väljer vilken kunskap som verkar rationell och funktionell i just den situation vi befinner oss.
4.1.2 Extern anpassning och intern integration
Schein (2004) belyser denna aspekt med hjälp av begreppen extern anpassning och intern integration, som han menar är företagskulturens övergripande syften
4.1.2.1 Extern anpassning
För att en organisation ska kunna fungera effektivt och överleva på marknaden krävs det att den klarar av att anpassa sig till omgivningens krav. Detta innebär att organisationens ledare måste ha tänkt igenom vilken mening och vilken funktion organisationens övergripande verksamhet ska ha. Ledningen bör uppnå konsensus kring följande delar av den externa anpassningen för att organisationen ska fungera och kunna fortsätta existera (a.a.).
o Organisationens syfte. Det ska tydligt framgå vilket syfte organisationen har och därmed vilken dess främsta uppgift som organisation är. Här måste man skilja på latenta och manifesta syften. Organisationens manifesta syften är tillgängliga för omvärlden och väl kommunicerade av ledning och medarbetare. De är en del av företagets medvetna profil.
Organisationens latenta syften är av mer osynlig karaktär och ingenting verksamheten i första hand förknippas med men de är ändå högst betydelsefulla för organisationens överlevnad. Dessa syften blir många gånger synliga först när organisationen upphör eller väljer att förändra sin verksamhet.
o Organisationens mål. Målen ska arbetas fram utifrån vilket syfte organisationen har och kunna fungera som styrmedel för organisationens arbete. Målen kan sträcka sig över olika tidsintervall och vara på olika abstraktionsnivåer, vilket måste framgå när målet fastställs.
o Medel för att nå organisationens mål. Medel för att nå målen ska även de indirekt tjäna organisationens syfte. Här måste frågor, som vilken beslutsstruktur och belöningssystem företaget ska ha, besvaras.
o Utvärdering av utfört arbete. Ledningen måste enas om vad som ska mätas och hur mätningen ska ske för att det stoff föregående punkter
utgör ska kunna utvärderas och resultatet av dessa ska godtas av de anställda. Om enighet inte råder kan resultatet frambringa subkulturer som eventuellt förhindrar det fortsatta arbetet med en enhetlig företagskultur inom organisationen. Det är även av stor vikt att få ett fungerande informationsflöde i organisationen så att all information som erhålls kan tas tillvara på ett korrekt sätt.
o Förändring och förbättring. Utvärderingens resultat måste implementeras för att arbetet i organisationen ständigt ska kunna utvecklas och nå större måluppfyllelse. Man måste därför inom organisationen enas om vilka åtgärder som ska vidtas för att längre fram kunna utvärdera även dessa och enas om hur hur organisationens fortsatta verksamhet ska utformas (Schein, 2004).
4.1.2.2 Intern integration
Organisationens interna integration förutsätter att organisationens interna processer efterlevs hos de anställda och därmed fungerar som riktlinjer för medarbetarnas interaktion (a.a.). Enighet kring följande interna processer bör råda:
o Gemensamt språk. Om organisationsmedlemmarna inte använder sig av samma typ av språk eller inte lägger samma betydelse i olika begrepp är det omöjligt att uppnå den enhetlighet som är en förutsättning för en organisations existens. Med en gemensam begreppsapparat och samma tolkningsfilter för olika begrepp kan många missförstånd undvikas och mycket tid sparas. Samma sak gäller vad man väljer att inte säga. Man bör inom företaget ha samma uppfattning i vilka situationer man ska prata och vilka situationer det uppskattas om man är tyst och inte minst vad man säger med sin tystnad
o Definiering av gruppens identitet. För att en grupp ska kunna existera måste det per definition klargöras vilka som tillhör gruppen och vilka som inte gör det. För att detta ska vara möjligt måste det även klargöras vilka kriterier som måste uppfyllas för att få medlemskap i gruppen, något som till en början oftast sköts av ledningen eller grundaren av gruppen. Tydlighet vad gäller tillhörighet till en grupp är viktigt för att medlemmarna ska kunna känna sig trygga och kunna fokusera på den för gruppen utsedda uppgiften.
o Bestämning av maktstruktur. I varje grupp måste det finnas en maktstruktur som blottlägger hur man får, bibehåller och förlorar makt.
En gemensam och väl förankrad maktstruktur gör att konflikter och frustration bland gruppens medlemmar, till följd av otydlighet eller inkonsekvens, kan undvikas.
o Normer för relationer inom gruppen. Gruppen måste ha klart för sig hur relationer mellan gruppmedlemmar ska skötas och hur man ska hantera känslor utöver de vanliga. Exempelvis kan det inom vissa organisationer vara helt accepterat, och till och med förväntat, att gå ut tillsammans efter jobbet och upprätta någon typ av privat relation, som oftast på ett eller annat sätt sammanfaller med den professionella, medan det inom andra organisationer anses vara opassande.
o Definiering av straff och belöning. Varje grupp måste ha ett system av sanktioner som antingen förstärker önskat beteende eller fördömer oönskat beteende. Dessa sanktioner kan vara mer eller mindre uttalade, ibland kan straff endast bestå av tystnad. Huvudsaken är att det för berörda personen tydligt framgår om han eller hon gjort rätt eller fel.
o Ge mening. Nyckeln till att få motiverade och engagerade medarbetare är att få dem att se meningen med det de gör. Det är därför det är av stor vikt att ledningen kommunicerar företagskulturen på ett pedagogiskt vis där det framgår vad som ligger bakom de värderingar man arbetar efter och för logiska resonemang kring organisationens syfte (Schein, 2004).
4.2 Företagskulturens beståndsdelar
Det finns flera olika teorier som behandlar vad en företagskulturs grundelement och beståndsdelar är samt i vilken utsträckning dessa går att påverka. Jag kommer i detta avsnitt ta upp två teorier, som använder olika sätt att beskriva fenomenet men som ändå uppvisar stora likheter. Båda dessa teorier redovisas kortfattat nedan för att ge en, till varandra, kompletterande och mer fullständig bild av vad begreppet företagskultur består av.
4.2.1 Schein
Edgar H. Schein (2004) menar att en företagskultur kan analyseras på i olika grad observerbara nivåer, där vissa av nivåerna är tydligt observerbara och andra endast tillgängliga genom djupgående studier. Schein har delat in dessa nivåer i tre mer övergripande sådana.
4.2.1.1 Artefakter
Den mest observerbara nivån utgörs av så kallade artefakter, det vill säga det man som utomstående uppfattar när man kommer in i en okänd kultur. Det kan vara sättet medlemmarna av kulturen klär sig, hur de pratar med varandra, vilka produkter de handhar eller hur man blir bemött. Denna nivå är visserligen observerbar men ändå mycket svår att tolka. Det kan vara lätt att dra vissa slutsatser om människor som inom en kultur exempelvis bär en viss typ av kläder men man kan låta sig luras om man tror sig säkert veta bakgrunden till varför denna formella eller mer informella klädkod ser ut på ett visst sätt. Vill man ge sig på att tolka en företagskultur utifrån dess artefakter måste man först se till de värderingar och grundläggande antaganden (se nedan) som ligger bakom valet av observerbara ting (a.a.).
4.2.1.2 Värderingar
Värderingar återspeglar på ett eller annat sätt hur man tycker något borde vara mer än hur det verkligen är, även om överensstämmelse däremellan eftersträvas. För att ett ställningstagande i en enskild fråga så småningom ska kunna bli till en värdering och därmed fungera som övergripande direktiv i flera frågor måste det testas empiriskt. Om ställningstagandet visar sig få önskad effekt och godtas som lösning av den grupp, i vilken det testats, kan det få en mer generell och permanent prägel och bli en, för den
gruppen, så kallad värdering, som kommer att fungera som en typ av riktlinje vid prövandet av kommande ställningstaganden. Om ledningen i en organisation inte lyckas med inlärningen hos de anställda av de värderingar deras företagskultur företräder kan det uppstå en diskrepans mellan företagets värderingar, det vill säga ledningens uttalade förhållningssätt, och de av de anställda uppfattade värderingarna. Något som kan göra att ledningen utgår ifrån att de anställda arbetar utifrån företagets uttalade värderingar medan de anställdas handlingar i själva verket främst styrs av värderingar eller grundläggande antaganden7 med annan härkomst (a.a.).
4.2.1.3 Grundläggande antaganden
En värdering, oberoende av ursprung, som visat sig fungera under en längre tid slutar så småningom att ifrågasättas och blir istället tagen för given. Vissa värderingar blir så självklara att ingen skulle komma på tanken att föreslå något annat. Värderingen har då nått nästa nivå och blivit till ett grundläggande antagande. Grundläggande antaganden är osynliga antaganden som styr gruppmedlemmarnas sätt att uppfatta och reagera på saker. De styr hur de reagerar och beter sig i olika situationer. De grundläggande antagandena är också det främsta kittet mellan medlemmarna av en kultur och gör att de känner gemenskap och samhörighet. Att dela samma grundläggande antaganden bidrar till en känsla av trygghet, då man tror sig veta vad som är korrekt beteende i olika situationer. Då grundläggande antaganden är outtalade, och därmed inte heller tas upp till diskussion, är de svåra att ändra på och står och faller mer eller mindre med hela organisationen (a.a.).
4.2.2 Argyris och Schön
Chris Argyris och Donald Schön (1978) menar att företagskulturen består av medvetna samt mer omedvetna element, som de valt att kalla förfäktad teori och bruksteori.
4.2.2.1 Förfäktad teori och bruksteori
”When someone is asked how he would behave under certain circumstances, the answer he usually gives is his espoused theory of action for that situation. This is the theory of action to which he gives allegiance and which, upon request, he communicates to others. However, the theory that actually governs his actions is his theory-in-use, which may or may not be compatible with his espoused theory;
furthermore, the individual may or may not be aware of the incompatability of the two theories.” (Argyris, Schön, 1978, s. 11)
Argyris och Schön (a.a.) menar att företagskulturen tar sig uttryck på två olika sätt; dels genom de värderingar företagsledningen formulerar och kommunicerar i organisationen, de så kallade förfäktade teorierna (espoused theories), som är uttalade och medvetna, dels genom de så kallade bruksteorierna (theories-in-use), som är en typ av oreflekterat handlande, som till viss del styr aktiviteten inom organisationen. De sistnämnda finns inte nedskrivna och är ibland inte ens medvetna. Dessa omedvetna självklarheter kan exempelvis vara att ha utpräglat vinstfokus i det man gör. Detta är något man som
7 Se nästa avsnitt ”Grundläggande antaganden”
anställd kan arbeta utifrån utan att egentligen fråga sig varför man gör det eller fundera på alternativa förhållningssätt.
4.3 De sex dimensionerna
Schein (2004) menar att kultur inte definieras av ett antagande utan av flera, till varandra ömsesidigt relaterade, antaganden. För att en organisation ska kunna fylla de syften som togs upp i föregående avsnitt bör enighet kring gjorda antaganden råda.
Schein har därför delat in en organisations verksamhet i sex dimensioner, som var och en representerar antaganden kring olika generella abstraktionsområden. Genom att undersöka organisationsmedlemmarnas inställning till de antaganden dessa områden behandlar kan man få fram en bild av den existerande företagskulturen inom organisationen. Ju fler likstämmiga antaganden som organisationsmedlemmarna uppvisar, desto mer enhetlig företagskultur, som arbetar i enhetlighet med organisationens syften, blir det. Dimensionerna behandlar alla olika områden men är ändå nära relaterade till varandra på så sätt att antaganden inom en dimension kan ligga till grund för antaganden inom en annan.
1. Organisatorisk aktivitet.
Vilken är organisationens profil utåt? Vem styr den interna verksamheten och hur?
På organisationsnivå talar denna dimension framförallt om hur man ser på de anställdas och ledningens roll. Tidigare har uppfattningen att det funnits ett korrekt och ett felaktigt förhållningssätt gentemot omvärlden dominerat. Dagens teorier säger att det inte finns något rätt eller fel utan inställningen kan variera beroende på i vilken situation organisationen befinner sig. Viktigast är att organisationen har klart för sig var den befinner sig och är tydlig med de antaganden den gör. Om de anställda inte vet vart organisationen är på väg kan det bli svårt för dem att arbeta i enlighet med det syfte som styr organisationens verksamhet.
2. Tidsperspektiv
Fokuseras det på det som komma skall eller det som varit? Hur värderas tid i organisationen?
Det finns olika fokus vad gäller tidsperspektiv. Organisationer kan välja att främst fokusera på det som varit; vad hände då och hur anpassar vi arbetet utifrån det, eller utifrån vad man tror komma skall; hur anpassar vi oss till morgondagen och de utmaningar den har att erbjuda.
Olika organisationer har även olika sätt att se på hur tid ska utnyttjas. Tid kan ses som något extremt värdefullt och som ständigt ska fyllas med arbetsuppgifter. Här ses mängden arbete som utförs som ett mått på framgång. Tid kan även ses som något sekundärt, då spelar minuter inte så stor roll. Här räknas istället resultatet, oberoende av om det kommit till på en timme eller flera dagar. I sådana miljöer kan istället kreativitet premieras.
En organisations sätt att se på tid och utifrån vilket tidsperspektiv man väljer att analysera sin organisations fortsatta arbete är av stor betydelse, då det talar om för medarbetarna hur de ska utnyttja sin arbetstid och vilken referensram de ska använda sig av i sina beslut.
3. Relationen mellan människor
Hur ska medarbetarna förhålla sig till varandra? Hur mycket känslor är det okej att visa?
För att medlemmarna i en grupp ska kunna känna sig trygga och bekväma med varandra och för att gruppen ska kunna vara produktiv måste det finnas en enhetlighet kring antaganden rörande hur såväl interna som externa relationer ska hanteras. Frågor kring roller, inflytande, mål, acceptans och intimitet bör besvaras för att detta ska uppnås. Dessa antaganden är starkt influerade av hur man ser på människans natur.
4. Verklighet och sanning
Hur kommer man fram till sanningen? Sker detta genom diskussioner till följd av motstridiga åsikter eller genom bekräftande av likartade åsikter?
Dimensionen innefattar antaganden om hur organisationen uppfattar sin verklighet och hur den kommer fram till sanningen i denna verklighet. I vissa organisationer är sanningen något som kan diskuteras fram genom att låta ställningstaganden eller påståenden genomgå hård kritik och starkt ifrågasättande. I andra organisationer anses det redan finnas en objektiv sanning, färdig att avtäckas. Den typen av sanning kan komma ur expertis eller objektiva tester. Att det tydligt framgår vad som organisationen anser vara en sanning, klar att handla utifrån, är viktigt då det hjälper organisationsmedlemmarna att förstå vad som är relevant information, hur den informationen ska tolkas och hur man ska agera utifrån den information man fått fram.
5. Den mänskliga naturen
Präglas organisationen av en positiv eller negativ människosyn?
Antaganden om den mänskliga naturen handlar om hur man ser på människor. Är människor något att lita på eller ska man vara på sin vakt och utgå från att man kan bli lurad? Om man har en tilltro till individen eller inte, visar sig i hur stort ansvar enskilda personer får ta. Ju större förtroende, desto större ansvarsområden och frihet att fatta egna beslut. Det finns även en extern dimension vad gäller detta antagande om kunder, om man har med sådana att göra. Det sägs ofta att kunden alltid har rätt men alla väljer inte att arbeta utifrån den tesen. Kunden kan betraktas som något störande och negativ kritik från kundens håll tillskrivs då kunden och inte företaget.
Att som anställd veta vilket förtroende man har i organisationen och vilken inställning man ska ha till företagets kunder är viktigt för att man inte ska överskrida förtroenden.
6. Mänsklig aktivitet
Ska medarbetarna vara initiativtagande eller passivt invänta instruktioner?
Dimensionen behandlar antaganden kring hur individen (i organisationen) ska förhålla sig till sin omvärld, om man ska vara passiv eller aktiv i sitt förhållande till omvärlden. Schein (2004) skiljer på två olika förhållningssätt; att vara eller att göra.
Att vara bygger på att människan är underordnad naturen och egentligen inte kan påverka sin omgivning, varför ett passivt förhållningssätt verkar mest motiverat. Att göra innebär däremot att man ser det som möjligt att aktivt kontrollera sin omgivning och ta kontroll över sitt eget öde. Antagandet om mänsklig aktivitet
bygger till stor del på de två föregående dimensionerna om antaganden kring människans natur och hur organisationen kommer fram till sanningen.
4.4 Företagskulturens uppkomst och existens
Hur kommer det sig att två organisationer som på ytan delar flera liknande karaktärsdrag, omges av samma omgivning och är del av samma bransch ändå kan visa sig arbeta på helt olika sätt? Vad föranleder detta? Och hur sprider man detta organisationsspecifika sätt att arbeta på bland de anställda? Dessa frågor behandlas i detta avsnitt.
4.4.1 Att skapa en företagskultur
”Culture is created by shared experience, but it is the leader who initiates this process by imposing his or her beliefs, values, and assumptions at the outset.”
(Schein, 2004, s. 225)
Detta innebär att en initiativtagare eller ledare presenterar vissa antaganden, som fungerar som utgångspunkt för fortsatt aktivitet. Schein (a.a.) menar att initiativtagaren eller ledaren till gruppen har den utan tvekan största möjligheten att påverka kulturens prägel vid uppkomst och dess fortsatta existens. Detta på grund av att ledaren av gruppen, inom vilken kulturen ska komma att verka, är den som formulerat gruppens syfte och mål och inte minst bestämt inom vilken extern miljö den ska verka. Gruppens initiativtagare har även möjligheten att bestämma vilka som ska få bli en del av gruppen, vilket gör att hon eller han, genom att välja, för den tänkta kulturen, lämpliga personer, kan påverka just hur gruppen reagerar på såväl den i förväg utvalda externa miljön som den interna verksamheten. Gruppens grundare och sedermera ledare har nämligen i princip en färdig bild av vad de vill att gruppen ska åstadkomma och hur de ska göra det. De sex dimensionerna8, inom vilka Schein menar att gruppens antaganden och därmed gruppens kultur inryms, har ledaren ofta inga problem att ge svar på, vilket den även på ett eller annat sätt förmedlar till de andra gruppmedlemmarna för att få dem att lösa uppgifterna i enlighet med dess initiala tanke och gruppens syfte (a.a.).
I samtliga organisationer, som har ett uttalat syfte med sin verksamhet, pågår denna process ständigt. I många fall finns kanske inte grundaren till gruppen eller organisationen kvar men organisationens initiala syfte avses ändå tjäna som riktmärke för det fortsatta arbetet. Organisationskulturen ska dock inte betraktas som något statiskt och oföränderligt – i takt med att omgivningen förändras kan även företagets verksamhet behöva anpassa sig till dessa nya förutsättningar. Detta bör dock alltid ske med hänsyn till organisationens grundläggande syfte (a.a.).
4.4.2 Att sprida en företagskultur
För att sprida och upprätthålla en företagskultur finns flera medel att tillgå. Ledningen har även här den absolut viktigaste rollen som kulturspridare och det är deras jobb att få organisationens medarbetare att arbeta i överensstämmelse med den företagskultur de kommunicerar. Då den grupp av människor som utgör ledningsgruppen oftast har mellanchefer mellan sig och sina anställda använder de sig i stor utsträckning av dessa
8 Se sid. 17
som kulturbärare, vilket innebär att mellancheferna i många fall kan ha en mycket viktig roll för att sprida den eftersträvade företagskulturen och få sina underordnade att anamma den (Armands, Josephsson, 1995).
Ytterligare ett verktyg som finns att tillgå är rekryteringsprocessen, där man har möjligheten att välja de kandidater man anser delar företagets värderingar eller i alla fall är öppna för att ta dem till sig (a.a.). För att företaget ska hitta en person som de tycker stämmer överens med deras företagskultur används ofta den så kallade matchningsprincipen, som, precis som namnet antyder, innebär att man försöker matcha företagets och individens intressen och värderingar. Anställningsintervjun blir därmed inte bara ett tillfälle för den arbetssökande att berätta om sin egen bakgrund utan ger även företaget en möjlighet att informera den arbetssökande om vad företaget står för (Bergström, 1998).
4.5 Subkulturer
Det har i kapitlet redogjorts för hur en företagskultur kan analyseras utifrån dess specifika omgivning och inre verksamhet. Man kan även välja att se till organisationens eventuella subkulturer för att därigenom få fram en helhet, som kan analyseras och ge en bild av den övergripande organisationskulturen9 (Hatch, 2002).
Organisationskultur
Subkulturer i
organisationen
Figur 1. Organisationskulturens olika analysnivåer. Hämtad ur Hatch (2002)
Min utgångspunkt i denna uppsats är att varje organisation har en gemensam företagskultur, som ledningen på olika sätt försöker få de anställda att arbeta i enlighet med. Detta kallas integrationsperspektivet och enligt detta perspektiv utmärker sig en företagskultur genom att vara (Bang, 1999):
Konsekvent – sättet att tänka och handla inom organisationen har en röd tråd och kan härledas till en för organisationen unik värdegrund.
Samförstånd – medlemmarna av kulturen handlar i enlighet med samma värdegrund.
Ledarfokuserad – det är organisationens ledare, som först och främst formar kulturen.
Det är alltså detta perspektiv jag åsyftar i uppsatsens syfte och frågeställningar. Detta perspektiv utesluter dock inte att subkulturer, det vill säga mindre kulturer, som i större eller mindre utsträckning skiljer sig från den eftersträvade, kan samexistera med den av ledningen eftersträvade. Subkultur beskrivs på följande sätt:
9 Se figur 1, sid. 20
”en undergrupp av organisationens medlemmar som samverkar ofta med varandra, som identifierar sig själva som en distinkt grupp i organisationen, som delar en uppsättning problem som de flesta i gruppen är ense om är besvärliga och som rutinmässigt handlar mot bakgrund av gruppens unika kollektiva verklighetsuppfattning.”(Van Maanen, Barley, 1985, s. 38)
Dessa så kallade subkulturer kan uppstå i alla möjliga sammansättningar av personer;
exempelvis på olika avdelningar eller mellan olika intressegrupper inom organisationen.
Subkulturer uppstår framförallt när man arbetar tätt tillsammans, har gemensamma erfarenheter och kanske även gemensamma egenskaper. Medlemmarna av en subkultur känner ofta någon typ av behov av att upprätthålla och skydda denna kultur, som delvis fungerar som en social identitet. Subkulturer kan sedan ha olika sätt att förhålla sig till varandra. Antingen samexisterar de sida vid sida utan några större problem och fungerar som en typ av komplement eller underordnade till den gemensamma kulturen eller så krockar den med såväl den gemensamma kulturen som andra subkulturer och vållar därmed stora problem för ledning och andra anställda. Det bästa sättet att stävja konkurrerande subkulturer är att försöka ta fram ett gemensamt mål, som alla kan och är villiga att enas kring (Bang, 1999).
Konstateras kan att verksamheten inom en organisation sällan är så enkel att den uteslutande präglas av den gemensamma företagskulturen. Den är snarare mycket komplex och kan bestå av ett nät av olika mindre subkulturer, som alla mer eller mindre drivs av olikartade intressen och attityder10. Det är ledningens roll att se till att organisationens subkulturer inte tar överhanden eller underminerar den gemensamma kulturen, vars syfte är att just förena organisationens samtliga medlemmar kring ett och samma mål (a.a.).
Enhetlig Diversifierad- Diversifierad- Diversifierad- Desorgansierad
integrerad differentierad fragmenterad
Figur 2. Figurerna visar en organisationskulturs möjliga sammansättningar, där den enhetliga motsvarar en enda gemensam kultur, som samtliga medlemmar delar, och den desorganiserade motsvarar enskilda subkulturer som samexisterar utan någon gemensam kultur alls. Figuren hämtad ur Hatch (2002)
4.6 Sammanfattning
I kapitlet har det redogjorts för teorier som tillsammans belyser företagskulturens syfte, väsen samt förekomst. Leontievs (1981) verksamhetsteori förklarade hur sociala handlingar kan förstås utifrån den kontext inom vilken de förekommer. Detta skedde i samband med Scheins (2004) teori kring företagskulturens två övergripande syften, nämligen den externa anpassningen, det vill säga hur förhållandet till omvärlden ser ut, samt den interna integrationen, som innefattar det interna förhållningssättet inom organisationen. Företagskulturen ska med andra ord spegla det syfte organisationen har.
Vidare, även det i enlighet med Scheins (a.a.) resonemang, har konstaterats att
10 Se figur 2, sid. 21
företagskulturens beståndsdelar kan delas in i mer eller mindre medvetna delar, som Schein kallar värderingar respektive grundläggande antaganden och Argyris och Schön (1978) benämner förfäktad respektive bruksteori. Den medvetna delen av företagskulturen är den man kan tala om och som även uttrycker vad som borde vara medan den omedvetna delen snarare är det oreflekterade handlandet.
Ett företags kultur anses av Schein (2004) kunna fångas och beskrivas med hjälp av de sex dimensioner, som innefattar antaganden kring vilka ledningen för organisationen bör vara eniga. Dessa antaganden bör sedan ligga till grund för de värderingar som sprids till de anställda – ett ansvar som enligt Schein framförallt ligger på ledningen eller mellancheferna i organisationen. Denna, av ledningen, formulerade företagskultur anammas inte alltid av alla inom organisationen utan de anställdas förhållningssätt kan istället komma att styras av så kallade subkulturer. Dessa mindre kulturer kan vidare förhålla sig på olika sätt till såväl varandra som den övergripande företagskulturen.
I nästa kapitel kommer överväganden och tillvägagångssätt för studien av uppsatsens studieobjekt att presenteras. Detta för att i kapitlet därefter kunna redovisa och analysera de resultat som framkommit av studien, vilket kommer att ske med hjälp av den teoretiska referensram, för vilken just redogjorts.
5. Metod 2
I följande kapitel kommer de val och tillvägagångssätt, som gjorts i samband med uppsatsens studieobjekt, att redovisas och förklaras. Kapitlet avslutas med en redogörelse för vilka etiska överväganden som tillämpats i samband med studien.
5.1 Överväganden och förberedelser
För att studera det valda kunskapsobjektet företagskultur i verkligheten valde jag en organisation (Organisation X), vars företagskultur jag undersökte med hjälp av intervjuer. I nästkommande avsnitt ”Val och beskrivning av studieobjektet” finns en kort redovisning av den organisation jag valt att undersöka. Jag har valt att studera organisationen som ett fall, vilket enligt Bryman (2001) innebär ett detaljerat och ingående studium av en plats eller företeelse.
5.1.1 Val och beskrivning av studieobjektet
Mitt mål var att studera en organisation som tydligt arbetade med att skapa och sprida sin företagskultur. Den främsta anledningen till att valet föll på Organisation X var att den föreföll uppfylla just dessa krav. Mitt intryck och den information jag grundade mitt beslut på kom framförallt från de kontakter jag har på företaget samt delvis genom företagets hemsida. Nämnas ska även att det nämnda faktum att jag hade kontakter inom organisationen självklart också påverkade mitt val av studieobjekt, även om det förstnämnda kravet var av primär och avgörande betydelse.
Uppsatsen har inte skrivits på uppdrag av någon på det valda företaget och trots att vissa av respondenterna bett om att få ta del av resultatet finns alltså ingen uppdragsgivare inom företaget. Val av studieobjekt och formulerandet av uppsatsens syfte kan därför helt och hållet härledas till uppsatsens författare.
Organisation X har funnits i dryga 15 år och har ungefär 1500 anställda. Den årliga omsättningen motsvarar cirka 1 miljard kronor. Företaget verkar inom tjänstesektorn på en tidigare reglerad marknad. Organisationen är geografiskt utspridd i storstadsregionerna med lokala kontor i ett stort antal orter. Den har vidare strukturen av
en funktionsorganisation. De anställda struktureras därmed utifrån sina olika inriktningar, vilket bildar avdelningar med olika funktioner. Exempel på sådana avdelningar kan vara ekonomiavdelning, inköpsavdelning och logistikavdelning. Mål och budget utarbetas på de olika avdelningarna av så kallade mellanchefer, det vill säga de som ansvarar för verksamheten på just den avdelningen. Ledningens främsta roll är att samordna och koordinera verksamheten.
Funktionsorganisationens fördelar anses främst ligga i att specialistkunnande kan tas tillvara på ett för organisationen mer gynnsamt sätt och risken för dubbelarbete minskar, då allt arbete inom ett område sker inom en och samma avdelning. En av dess nackdelar är svårigheten att bygga upp en kultur, då de olika avdelningarna ofta hittar sina egna värderingar och normer (Karlöf, Lövingsson, 2005).
5.1.2 Instrument
För att besvara uppsatsens frågeställningar och få fram så mycket material som möjligt för mig att tolka valde jag att använda mig av semistrukturerade intervjuer. Dessa ger informanterna utrymme och möjlighet att själva formulera sina svar och ta med den information de anser vara relevant som svar på de frågor jag ställer. Den semistrukturerade intervjun ger mig samtidigt potentialen att leda in informanterna på de områden jag anser vara relevanta för de frågeställningar jag satt upp samt det syfte jag formulerat för uppsatsen (Bryman, 2001). Valet, att använda mig av intervjuer som instrument, gjorde jag främst på grund av att det jag sökte till viss del var just skillnaden mellan det teoretiska innehållet och den praktiska tillämpningen av företagskulturen, Jag har vidare använt mig av en intervjumall, vars frågor jag formulerat utifrån uppsatsens frågeställningar, vilka i sin tur har sin bakgrund Scheins sex dimensioner11, som finns redovisade i uppsatsens teoretiska referensram. Intervjufrågorna har jag försökt göra så enkla och tydliga som möjligt med avsikten att få så innehållsrika svar som möjligt (Trost, 1997). Jag såg även till att lämna utrymme för följdfrågor, om behov av sådana skulle uppstå.
5.1.3 Val av informanter
Antropologen James P Spradley (1979) har listat ett antal kriterier, som man bör ha i åtanke vid val av informanter samt vid intervjutillfället. Han menar att dessa kriterier kan användas när såväl samhällskulturer som organisationskulturer ska undersökas. Jag hade därför följande punkter i åtanke vid val av informanter samt vid intervjutillfället:
1. Informanten bör vara medlem i kulturen idag.
2. Informanten bör känna till kulturen väl.
3. Informanten bör ha gott om tid på sig för att besvara intervjuarens frågor.
4. Informanten bör inte analysera sin egen kultur alltför mycket under intervjutillfället.
Bortsett från dessa överväganden har jag gjort ett så kallat bekvämlighetsurval vid valet av informanter till studien, då jag har en kontakt på företaget ifråga och därmed lättare kunde komma i kontakt med de andra informanterna, som jag innan intervjutillfället inte hade någon relation till. Ett bekvämlighetsurval är ett urval, som görs utifrån vilka personer som för tillfället råkar finnas tillgängliga för forskaren (Bryman, 2001). Jag
11 Se sid. 17
