Uppdragsutbildningsprogram för Försvarsmakten
i samarbete med Högskolan i Halmstad
MED KOMPETENS I FOKUS
Yrkes- och karriärutveckling för Arméns specialistofficerare Författare: Håkan Darvall & Tomas Hane
Handledare: Professor Mike Danilovic & Professor Tomas Müllern Examinator: Professor Mike Danilovic
Huvudområde: Företagsekonomi med inriktning ledarskap, 15 hp Kurskod: FÖ9014
2021-06-09
KANDIDAT UPPSATS
2
Omslagsbild: Fotograf Håkan Darvall 2020.
3
Sammanfattning:
Specialistofficeren är kompetensbärare i Försvarsmakten och löser uppgifter inom all Försvarsmaktens verksamhet. För att vara kompetensbärare krävs att specialistofficeren utvecklar djup kunskap inom sitt arbetsområde. Försvarsmakten har de senaste 40 åren genomfört en mängd förändringar i sitt befälssystem och den senast införda, 2008 då tvåbefälssystem återinfördes, har inte genomförts fullt ut vilket leder till att
specialistofficerare har svårt att få möjlighet att kompetensutveckla sig till det kompetensdjup som krävs för att verka som kompetensbärare. Försvarsmakten och Armén har insett att införandet avstannat och har därför infört nya riktlinjer för att underlätta införandet, varvid den senaste kom 2019.
Den här studien syftar till att förstå förutsättningar, hinder, möjligheter samt förväntningar, avseende kompetensutveckling av specialistofficerare vid två strategiskt viktiga förband, Lv6 och P18. Datan till studien är insamlad från specialistofficerare verksamma vid de två
förbanden.
Vid genomförandet av studien framkom att det finns förutsättningar i form av gamla
strukturer som lever kvar trots skifte av befälssystem och hindrar kompetensutvecklingen av individer. Exempel på hinder är att det gamla befälssystemet inte avvecklats i samband med införandet utav det nya. Ytterligare ett exempel är att dagens specialistofficerare saknar incitament för att kompetensutveckla sig. De har dock fortfarande en stark vilja att utveckla sig, även när de saknar formella kompetenser. Förväntningarna på Försvarsmaktens riktlinjer är höga, då de på olika nivåer belyser vad som måste omhändertas för att specialistofficerens kompetensutveckling skall fungera.
Studiens främsta slutsats är att omställningen av befälssystemet måste slutföras för att specialistofficerarna skall få den möjlighet att kompetensutvecklas och utveckla de
kompetensdjup som Försvarsmaktens riktlinjer föreskriver och som organisationen behöver för att utvecklas och lösa sina uppgifter.
Nyckelord: Försvarsmakten, Armén, yrkesofficer, specialistofficer, kompetens,
kompetensutveckling, yrkesutveckling, karriärutveckling
4
Abstract:
The non-commissioned officer (NCO) is the competence bearer in the Swedish Armed Forces (SAF) and manages activities in all SAF tasks. In order to be a competence bearer the NCO has to develop deep knowledge within his or hers field of expertise. The SAF has, during the last 40 years, implemented a large number of changes in its command system. The latest change made in 2008, when the NCOs Corps was reinstated, has not been fully implemented which has led to difficulties for an NCO to acquire opportunities to develop the abilities required and proficiency needed to be a viable competence bearer. The SAF and the army have realized that the implementation process has stalled and therefore have issued new guidelines to restart the process, of which the latest was issued in 2019.
The study’s aim was to acquire knowledge about the prerequisites, hindrances, possibilities and expectations regarding acquirement of competence for NCOs in two strategical important units, Lv6 and P18. The study’s data was collected from active NCOs serving in the two units.
During the execution of the study, prerequisites in the form of old structures emerged that, in spite of the changes in the command system, still lives on and is a hindrance to the NCOs acquisition of skills. An example is the old command system not being dismantled in conjunction with the implementation of the new system. Another example is that today’s NCOs lack incentives for the acquirement of deeper knowledge. They still possess a strong will to enhance themselves, even when they lack formal requirements. The expectations of the SAF guidelines are high, since they highlight what needs to be addressed at different levels for the NCOs acquisition of skills to be successful.
The study’s primary conclusion is that the transition to the new command system must be completed to allow the NCOs the opportunity to develop their skillsets to the required levels that the guidelines stipulate and the organization needs to evolve and manage its activities.
Keywords: Swedish Armed Forces, army, professional officer, non-commissioned officer,
NCO, competence, skill acquisition, professional development, career development
5
Läsanvisning:
Uppsatsen är disponerad för att belysa studiens hermeneutiska och induktiva ansats på ett tydligt sätt för läsaren. Det innebär att den skiljer sig något från ett traditionellt upplägg.
Studien är uppdelad i åtta kapitel inklusive litteraturförteckning samt bilagor.
Studiens induktiva arbetsgång innebär att efter inledningskapitlet presenteras metod, hur studien är upplagd. Efter detta redovisas empirin som samlats in och som lett vidare till valet av en passande referensram. Empirin och referensramen har fått utgöra grunden för
diskussionskapitlet. I kapitlet skapas förståelse för empirin genom referenser till
referensramen, Försvarsmaktens officiella styrningar och riktlinjer samt en internationell jämförelse vilket har gett möjlighet att reflektera över och tolka resultatet. Detta har lett till slutsatser som presenteras därefter. Slutligen sammanställs rekommendationer, dels på lämpliga förändringar utifrån resultaten, men även för vidare forskning.
Försvarsmaktens officiella styrningar och riktlinjer samt den internationella jämförelsen återfinns som sammanfattningar i bilagorna, då de kan vara svåra att få tag i för läsaren. I bilagorna återfinns även intervjuguiden, vilken användes som utgångspunkt för att starta upp intervjuerna.
Målsättning har varit att empirikapitlet bara innehåller empiri, referensramskapitlet bara vetenskapliga teorier och studier samt att empiri, referensram och egna uppfattningar sammanstrålat i diskussionskapitlet.
Post Scriptum
Den 7 maj 2021 tog ÖB beslut om att slutföra införandet av trebefälssystemet. Beslutet
innebar att officerare utbildade och befordrade upp till kapten i tidigare befälssystem skall
akademiseras för att kvarstå som officerare eller konverteras till specialistofficerare. Beslutet
och dess förarbete var vid studiens empiriinsamling och analys inte känt. Därmed har ingen
hänsyn tagits till det i studien och det har heller inte påverkat studiens slutsatser.
6
Innehållsförteckning
Sammanfattning: ... 3
Abstract: ... 4
Läsanvisning: ... 5
Figur och tabellförteckning: ... 8
Begrepp: ... 9
1 Inledning ... 11
1.1 Introduktion ... 11
1.2 Bakgrund ... 12
1.3 Problembeskrivning ... 14
1.4 Syfte ... 14
2 Metod ... 15
2.1 Vetenskapsteoretiskt ställningstagande ... 15
2.2 Bias ... 16
2.3 Forskningsansats ... 16
2.4 Metodansats ... 16
2.5 Forskningsdesign ... 16
2.5.1 Urval av respondenter ... 17
2.5.2 Intervjuer ... 18
2.5.3 Workshopparna ... 18
2.5.4 Bearbetning av data/dataanalys ... 18
2.5.5 Etiskt övervägande: ... 18
2.6 Modell... 19
2.6.1 Anpassad grundad teori ... 19
2.7 Metodsammanfattning... 20
3 Empiri ... 21
3.1 Datanära analys ... 21
3.2 Resultat av datanära analys ... 22
3.2.1 Emotionell påverkan ... 22
3.2.2 Förutsättningar ... 24
3.2.3 Kompetensen ... 26
3.2.4 Karriären ... 27
3.2.5 Omställning ... 29
3.3 Empirisammanfattning ... 29
4 Referensram ... 30
4.1 Nya perspektiv på organisation och ledarskap ... 30
4.2 Mind over Machine ... 34
4.3 Tidigare forskning ... 35
4.4 Referensrams sammanfattning ... 36
5 Diskussion ... 37
5.1 Emotionell påverkan ... 37
5.1.1 Lönens inverkan ... 37
5.1.2 Konservativ struktur ... 38
5.1.3 Yrkesstolthet ... 39
5.1.4 Reflektioner över Emotionell påverkan ... 39
5.2 Förutsättningar ... 40
5.2.1 Balansen mellan resurser och uppgifter ... 40
5.2.2 Organisationens behov av kompetenser ... 41
5.2.3 Central samordning ... 42
5.2.4 Reflektioner över Förutsättningar ... 43
7
5.3 Kompetensen ... 44
5.3.1 Kunskapsdjup ... 44
5.3.2 Den nyutbildade ... 45
5.3.3 Reflektioner över kompetensen ... 46
5.4 Karriären ... 47
5.4.1 Det snabba avancemanget... 47
5.4.2 Arvet från NBO ... 48
5.4.3 Eget ansvar ... 48
5.4.4 Reflektioner över Karriären ... 49
5.5 Diskussionssammanfattning ... 50
6 Slutsatser ... 51
6.1 Slutför införandet av trebefälssystemet ... 52
6.2 Obalansen i resurser och uppgifter hindrar kompetensutveckling ... 52
6.3 Inför incitament för kompetensutveckling ... 53
6.4 Tillvarata yrkesstoltheten hos specialistofficeren ... 53
6.5 Kompetensdjup måste definieras för att möjliggöra kompetensutveckling ... 54
7 Rekommendationer ... 55
7.1 Rekommendationer till Försvarsmakten och förbanden ... 55
7.2 Rekommendationer för fortsatt forskning... 55
8 Litteraturförteckning ... 57
Bilaga 1 Intervjuunderlag ... 60
Bilaga 2 Workshoppar ... 61
Bilaga 3 Vetenskapsrådets generella etiska regler ... 62
Bilaga 4 Klassisk grundad teori ... 63
Bilaga 5 Analysträd ... 65
Bilaga 6 Intitial kodning ... 66
Bilaga 7 Ögonblicksbild av den initiala klustringen ... 67
Bilaga 8 Sammanfattning av Vår militära profession ... 68
Bilaga 9 Sammanfattning av Trebefälssystemet i Försvarsmaktens organisation... 70
Bilaga 10 Riktlinjer för yrkes- karriärutveckling och befordran inom Armén ... 72
Bilaga 11 Internationell jämförelse ... 74
8
Figur och tabellförteckning:
Figur 1. Tänkt process ... 15
Figur 2. Kodning ur transkribering ... 21
Figur 3. Resultat och samband efter kodning ... 22
Figur 4. Faktorer som påverkar lönen direkt och indirekt ... 37
Figur 5. Systemmodell med fördröjning ... 41
Figur 6. Tolkning av en klassisk grundad teori ... 63
Figur 7. Analysträd ... 65
Figur 8. Initial kodning ... 66
Figur 9. Initial klustring ... 67
Figur 10. Kunskapsområden enligt Vår militära profession ... 68
Figur 11. Generisk utvecklingsplan för specialistofficerare ... 71
Figur 12. Arméns utvecklingsmodell ... 72
Figur 13. Generisk yrkesutveckling för specialistofficer ... 73
Figur 14. US Army Warrant officer utvecklingsmodell ... 74
Figur 15. US Army NCO utvecklingsmodell ... 75
Tabell 1. Genomförd variant av anpassad grundad teori... 19
Tabell 2. En översikt över perspektivmodellen ... 31
Tabell 3. Att välja perspektiv ... 33
Tabell 4. Tolkning av Kompetensutvecklingens fem steg ... 34
Tabell 5. 15 punkter för att genomföra klassisk grundad teori ... 64
9
Begrepp:
Befordringsbar - Befordran får enbart ske om individen uppfyller kraven på lämplighet, kunskap och färdigheter enligt befordrande chef (Försvarsmakten, 2019a, p. 21).
BESTA - "Befattningsklassificering för statistik". BESTA används som indelningsgrund för att gruppera och redovisa arbetsuppgifterna för anställda som ingår i den partsgemensamma lönestatistiken för det statliga avtalsområdet (Försvarsmakten, 2019b, p. 141).
Femårsplan - Planering för individens kommande fem år beträffande befattningar samt nivåhöjande och större kompetenshöjande utbildningar. Revideras årligen vid individens medarbetarsamtal.
Kadett - Elevgrad vid grundläggande yrkesofficersutbildning.
Kompetens - Formell kompetens, utbildning eller erfarenhet som krävs för viss tjänst eller befattning (NE Nationalencyklopedin AB, u.d.).
Kompetens är ett samlingsbegrepp för en individs förmåga att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter anskaffade under utbildning eller genom praktisk erfarenhet.
Kompetensutveckling - Utveckling och höjning av kompetensen (Svenska Akademin, 2009)
Krigsorganisation - Krigsorganisationen är den organisation som Försvarsmakten ska ställa upp och organiserar vid mobilisering. Organisationen med dess befattningar är kravställd och är utgångspunkten för
Försvarsmaktens grundrekrytering (Försvarsmakten, 2019b, p. 39).
Ledningstriaden - Existerar på kompaninivå och uppåt. I ledningstriaden ingår chef och ställföreträdare, som vanligen är officerare, samt en
specialistofficer. De tre har väl definierade roller/uppgifter. De olika yrkesofficerskategorierna kompletterar varandra och utvinner på så sätt högsta effekt ur flerbefälssystemet.
OF - Officer, NATO-standardisering för nivå på officer. Nivåerna är från 1 till 9.
OR - Other Ranks, NATO-standardisering för nivå på soldater, nivå 1 till 5 och specialistofficerare, nivå 6 till 9.
Yrkesofficer - Samlingsbegrepp för officerare och specialistofficerare.
10 Yrkesofficersgrader - Sergeant (OR6) Den första specialistofficersgraden som erhålls (Relevanta för studien) efter genomgången specialistofficersutbildning (SOU).
- Översergeant (OR6) Specialistofficersgrad som erhålls om individen är befordringsbar, tidigast efter två år som sergeant.
- Fanjunkare (OR7) Specialistofficersgrad som erhålls om
individen är befordringsbar, tidigast efter sex år som översergeant enligt riktlinjer för Armén.
- Förvaltare (OR8) Specialistofficersgrad som erhålls efter genomgången högre specialistofficersutbildning (HSOU) och minst 17 år som specialistofficer (inklusive skola).
- Regementsförvaltare (OR9)
- Fänrik (OF1) Den första officersgraden.
- Löjtnant (OF1) Officersgrad som erhålls om individen är befordringsbar, tidigast efter två år som Fänrik.
- Kapten (OF2) Officersgrad som erhålls efter genomförd Taktisk kurs Armé samt minst tre år som löjtnant (inklusive skola).
- Major (OF3) Officersgrad som erhålls efter genomfört Högre officersprogram samt minst tre års tjänstgöring som kapten (inklusive skola).
- Överstelöjtnant (OF4) Officersgrad som erhålles efter genomfört Högre officersprogram 2 eller 12. Befordran sker från majors grad.
Yrkes & karriärutveckling - Ses som personalutveckling enligt Handbok Pers – Grunder (H Pers) ”Med personalutveckling avses de åtgärder som, på kort och lång sikt, bedöms bidra till att stärka effektiviteten i
Försvarsmakten. Utveckling kan ske genom t.ex. utökat ansvar, mer komplexa uppgifter och fördjupade kunskaper. Exempel på mer strukturerade åtgärder är kompetensutveckling,
personalrörlighet eller mentorskap. Utveckling innebär att arbetstagaren erhåller fördjupad förmåga och färdighet.
Därigenom skapas förutsättningar för att arbetstagarens
kompetens svarar mot verksamhetens behov. Personalutveckling
ska i huvudsak ske mot den befattning arbetstagaren är placerad
på eller planerad mot” (Försvarsmakten, 2019b, p. 75).
11
1 Inledning
Detta kapitel ger en introduktion till studiens innehåll samt belyser problembild och syfte.
1.1 Introduktion
The Courage of a Soldier is heightened by his knowledge of his profession
1Publius Flavius Vegetius Renatus 400-talet (AZ Quotes, u.d.)
Försvarsmaktens förband är framtagna för att lösa en mängd verksamheter och uppgifter inom ramen för fred, neutralitet, krig och insats (Försvarsmakten, 2016, p. 5). Oavsett scenario står specialistofficeren i centrum och förväntas kunna lösa alla uppgifter med den kompetens som denne besitter.
Kompetenser skapas under utbildning och träning samt genom tjänstgöring i olika
befattningar och roller. I vissa fall kan kompetenserna härstamma från mångårig erfarenhet i tjänst som både värnpliktig, anställd soldat och yrkesofficer, i andra fall kommer
kompetensen endast från tjänstgöring som värnpliktig. Oavsett vilket sker grundläggande utbildning och träning på specialistofficersutbildningen vilket leder till att en viss kompetens skapas inom utbildningens ämnesområde.
Kompetenser som lämpar sig för ett scenario är inte nödvändigtvis användbara i ett annat. Ett tydligt exempel på detta är kompetensen fordonsinstruktör som är ovärderligt under fredstida förhållanden vid utbildning av värnpliktiga, men är oanvändbar vid lösande av en skarp stridsuppgift under fredstid där mandatet utgår från IKFN-förordningen. Enligt förordningen skall Försvarsmakten ingripa med vapenmakt mot utländsk militär personal, statsluftfartyg eller statsfartyg som har fientlig avsikt eller begår en fientlig handling mot eller på svenskt territorium utan att krig har förklarats. IKFN-förordningen gäller fram till att krigsförklaring avgetts av regeringen (Försvarsmakten, 2016). För att kunna lösa stridsuppgiften i detta fall kommer inte nyutbildning av förare att hinna ske varvid kompetensen fordonsinstruktör blir oanvändbar.
För att kunna lösa uppgifter i alla scenarier behöver specialistofficeren ha relevant kompetens.
Den kompetensutveckling inom yrket som specialistofficeren erhåller efter genomförd specialistofficersutbildning är inte centralt styrd utan det är upp till respektive förband att tillse att specialistofficeren erhåller den kompetens som behövs för tjänsten. Detta har lett till att i stort sett alla förband gör olika. Vid ett antal förband har man infört ett program,
Befälsutbildning nya officerare (BUNO) för att nya yrkesofficerare vid förbandet skall
komplettera sina kompetenser med det som förbandet anser att yrkesofficeren måste ha för att kunna genomföra sitt arbete. Ett annat förband löser den initiala kompetensuppbyggnaden med en egen fortsättningstermin på skolan.
Oavsett förbandens lösning börjar specialistofficerens kompetensutveckling omedelbart efter skolans slut och fortsätter under dennes karriär vare sig karriären innebär en fördjupning i en tjänstegren eller att stiga i graderna.
1
Fritt översatt – ”Modet hos en soldat förhöjs av hans kompetens inom sitt yrke”
12 1.2 Bakgrund
Riksdagens försvarbeslut styr hur Försvarsmakten organiserar sig för att lösa sina uppgifter.
Som alla politiska beslut påverkas försvarsbesluten av en mängd externa faktorer, t.ex.
växlande hotbilder, att försvarsteknologin går framåt och att finansieringsmöjligheterna inte alltid matchar med politikernas ambitioner. Försvarsbesluten som fattades under 1970- och 1980-talet var underfinansierade, vilket fick stor påverkan på hur Försvarsmaktens
organisation utvecklades mellan 1992 och 2004 (Björeman, 2009). I januari 1978 beslutade riksdagen att officerskåren, från att ha bestått av tre olika typer av officerare, skulle vara enhetlig och att alla officerare skulle ha kompetens att fullgöra uppgifterna som chef, fackman och utbildare (Sveriges Riksdag, 1978). Detta kallades Nya Befälsordningen (NBO) och innebar att från införandet 1983 så fanns det endast en befälskategori i Sverige, som skulle lösa alla typer av uppgifter.
I december 1989 skedde en tydlig kursändring av Försvarsmaktens organisation, i och med riksdagens beslut om Försvarsutredning (FU88), där Försvarsmakten skulle omdanas från kvantitet till kvalitet. Detta åstadkoms genom att politikerna beslutade att lägga ned ett stort antal krigsförband och utbildningsenheter till förmån för materielanskaffning och ekonomisk sanering (Sveriges Riksdag, 1989). Tillförseln av ny och mer avancerad materiel ställde krav på fler och längre utbildningar för den personal som skulle handha den, samtidigt som övergripande fokus började gå från ett invasionsförsvar till ett insatsförsvar. Som ett led i detta beslutade riksdagen 2010 att ersätta den obligatoriska värnplikten med en frivillig militär grundutbildning (Sveriges Riksdag, 2010).
Redan 1998 hade Riksrevisionsverket konstaterat att Försvarsmakten med dåvarande befälsordning hade svårt att skapa specialister med djup kompetens (Riksrevisionsverket, 1998). För att råda bot på bristen på specialister beslutade Sveriges Riksdag i december 2007 om att gå ifrån NBO och införa ett tvåbefälssystem i Försvarsmakten (Sveriges Riksdag, 2007).
De två nya befälskategorierna som beslutades om benämns specialistofficerare respektive officerare. Specialistofficeren, vars fokus är av mer praktisk art och vars roll är närbesläktad med grundtanken från NBO (chef, fackman och utbildare) fast på lägre taktisk nivå, genomför en kortare utbildning på tre terminer, medan officeren, som får en akademisk kandidatexamen i krigsvetenskap, i normala fall genomför sex terminers utbildning. Som jämförelse var officershögskolan under NBO-systemet fyra terminer (Sveriges Riksdag, 1978).
Rekryteringen till utbildningarna är väldigt olika. Försvarsmakten och förbanden själva beslutar om deltagande till SOU, medan individen som söker till officersprogrammet, efter att ha klarat Försvarsmaktens grundläggande krav, antas främst baserat på gymnasiebetyg i enlighet med Högskoleförordningen (Sveriges Riksdag, 1993).
Inom SOU finns tolv olika områden, till exempel markstrid, sjöstrid, luftstrid och logistik och inom varje område finns det olika utbildningslinjer. Vilken utbildningslinje kadetten hamnar på beror på vad det rekryterade förbandet har för behov. Officersprogrammet är delat på tre inriktningar, krigsvetenskap, militärteknik och nautik, vilken inriktning kadetten går söker kadetten själv till (Försvarshögskolan, 2021).
2008 examinerades de första specialistofficerarna från Militärhögskolan (MHS) och året efter de första officerarna från Försvarshögskolan (FHS). Efter detta har pendeln svängt tillbaka mot ett invasionsförsvar, värnplikten har återinförts och den politiska viljan är nu att
Försvarsmakten åter skall växa och täcka huvuddelen av Sveriges yta med förband (Sveriges
13 Riksdag, 2020). I och med att fokus har skiftat till ett invasionsförsvar lyfts den strategiska vikten av förband som Lv6, Sveriges enda luftvärnsregemente, som nu utökas med nya luftvärnssystem och det nyupprättade P18 med sin strategiskt viktiga placering på Gotland mitt i Östersjön, för att försvara Sverige utifrån den aktuella hotbilden.
I Försvarsbeslutet 2020 finns ambitionen att arméns krigsorganisation ska växa från dagens två brigader till tre brigader, två stridsgrupper och en divisionsledning fram till 2030. Utöver detta skall även armén upprätta fyra nya regementen, K4 i Arvidsjaur, A9 i Kristinehamn, I13 i Falun och I21 i Sollefteå. Totalt innebär det att krigsorganisationen går från 60000
befattningar till 90000 befattningar plus reserver till år 2025 (Sveriges Riksdag, 2020).
Bemanning av dessa förband måste lösas på något sätt. I samband med det senaste
återupprättandet av ett tidigare nedlagt regemente, P18 2018, fanns det fortfarande officerare kvar lokalt i andra branscher. Trots att det gått 13 år sedan nedläggningen 2005, och att de yngsta därmed befann sig i 35-årsåldern, fanns det fortfarande ett stort intresse att få
återanställning. Detta innebar att Försvarsmakten relativt snabbt kunde få ihop en stomme av äldre befäl som redan fanns på plats och hade, visserligen inte helt färsk, men ändå utbildning och erfarenhet. I Falun och Sollefteå, som båda lades ner fem år tidigare än P18 är denna genväg inte möjlig i samma omfattning, huvuddelen är helt enkelt för gamla, de yngsta kommer vara i mitten av 40-årsåldern när förbanden återuppstår.
Även rekryteringen av nya tekniskt begåvade specialistofficerare som skall handha och serva arméns tekniskt avancerade system, t.ex. Patriotsystemet på Lv6 eller stridsvagn 122 på P18 som tar lång tid att utbilda på, är problematisk. Försvarsmakten måste konkurrera med de privata företagens behov av tekniskt kvalificerad personal och de privata aktörerna har fördelen av att, i många fall, kunna erbjuda mycket högre löner (Statistiska Centralbyrån, 2021).
För att understödja officerare och specialistofficerare har ytterligare en befälskategori inrättats, gruppbefäl, som endast har en kortare utbildning i form av gruppbefälsutbildningar (GBU och F GBU), men även kan kompetensutvecklas med yrkes- och befattningskurser (YBK).
Detta innebär att Sverige idag har ett trebefälssystem där officerare, specialistofficerare och gruppbefäl skall lösa olika uppgifter i Försvarsmaktens organisation. Denna uppdelning har inte varit tydlig ute i organisationen varvid förband och skolor (fortsättningsvis benämns förband om inte en särskild poäng finns att särskilja dessa) använder befälskategorierna på olika sätt i verksamhet och förbandsorganisation. Då det inte finns ett tydligt sätt hur de olika kategorierna skall användas i det dagliga arbetet finns det stora svårigheter att ta fram
utbildningar som leder fram till att befäl upplevs användbara av organisationen och sig själva (Försvarsmakten, 2018).
I NBO-systemet kom den nya officeren tillbaka från officersutbildningen och placerades ofta som instruktör tillika krigsplutonchef på en pluton med en erfaren fredsplutonchef. Utifrån den befattningen kunde officeren sedan kompetensutvecklas genom att genomföra
kompetensutvecklande och nivåhöjande utbildningar. Karriärutveckling sågs som att stiga i
gradsystemet, alla skulle ha möjligheten att kunna nå graden general.
14 Försvarsmakten har skapat riktlinjer för yrkes och karriärutveckling för officeren,
specialistofficeren och gruppbefälen. Dessa riktlinjer har sedan, för Arméns räkning, brutits ner och sammanställts i skrivelsen ”Riktlinjer för yrkes- karriärutveckling och befordran inom Armén” (Försvarsmakten, 2019). Syftet med riktlinjerna är att:
/…/ skapa en övergripande enhetlig och gemensam bild av yrkesutveckling, karriär och befordran inom Armén för specialistofficerare, officerare och gruppbefäl.
De grunder för yrkesutveckling som riktlinjerna anger är att specialistofficeren under de första 10-12 åren skall vara knuten till sin yrkesgren och skaffa sig djupare kompetens inom sin specialisering (Försvarsmakten, 2019).
1.3 Problembeskrivning
Det svenska officerssystemet har de senaste 40 åren genomgått ett flertal stora förändringar.
Systemet har ändrats från ett trebefälssystem till ett enbefälssystem, från enbefälssystemet till ett tvåbefälssystem, för att slutligen landa i ett trebefälssystem där vi står idag. Dock har inte det gamla enbefälssystemet avvecklats utan lever kvar, parallellt med det nya systemet. Vid stora och snabba förändringar i en organisation påverkas ofta stabiliteten i organisationen negativt när den gamla strukturen slås sönder. Resultatet blir då att organisationen fungerar sämre intill dess att förändringen har fått tid att ”sätta sig” (Bolman & Deal, 2019).
Vid införandet av tvåbefälssystemet var det akademiseringen av officerskategorin som var det nya, medan specialistofficerskategorin liknade den gamla NBO-officeren. I det nya tre
befälssystemet är det specialistofficeren som är tänkt att ha djup fackkunskap och därmed vara kunskapsbärare i organisationen. Kopplat till trebefälssystemet finns det en risk att klyftan mellan befälskategorierna djupnar, bland annat gällande vad som premieras. I dagens statliga system där BESTA-klassificering styr mycket gällande lönesättning är det främst personalansvar som premieras, d.v.s. att det inte är lika ekonomiskt lönsamt för
specialistofficeren att fördjupa sig i system som att gå vidare mot en chefsposition (Försvarsmakten, 2019b).
Arméns beslutade utveckling innebär att det på sikt måste tillföras stora mängder nyutbildade officerare och specialistofficerare för att täcka de nya befattningarna i krigsorganisationen vilket kräver att rekryteringstakten ökar markant, speciellt för specialistofficerare då de skall utgöra huvuddelen av yrkesofficerarna. Rörligheten bland specialistofficerarna och behovet att täcka upp allt fler befattningar får till följd att tiden för att utvecklas i befattning och skaffa sig djup fackkunskap minskar samt att specialistofficeren avancerar snabbare än vad systemet är tänkt för (Försvarsmakten, 2019a).
Utifrån de stora förändringar som skett i Försvarsmakten och med befälssystemet är det intressant att titta på specialistofficerens kompetensutveckling utifrån vilka förutsättningar som finns inom Försvarsmakten idag, vilka hinder specialistofficeren upplever för att skaffa sig kompetens och vilka möjligheter samt förväntningar som finns. Kompetensutveckling av specialistofficerare är vital för Försvarsmaktens möjlighet att utvecklas och lösa sina
uppgifter.
1.4 Syfte
Studien syftar till att förstå förutsättningar, hinder, möjligheter samt förväntningar, avseende
kompetensutveckling av specialistofficerare vid två strategiskt viktiga förband, Lv6 och P18.
15
2 Metod
Då syftet med studien är att skapa förståelse ledde detta till användandet av en hermeneutisk inriktning med en induktiv ansats. Detta kapitel beskriver de metodmässiga val som gjordes för att förstå förutsättningar, hinder, möjligheter samt förväntningar som rör
specialistofficeren gällande kompetensutveckling vid förbanden Lv6 och P18.
Figur 1. Tänkt process (Darvall, Hane, 2021)
Studien planerades och genomfördes enligt faserna i figur 1 Tänkt process med iterativa inslag.
2.1 Vetenskapsteoretiskt ställningstagande
Som samhällsvetenskaplig forskare är det viktigt att vara tydlig med hur man förhåller sig till begreppet verkligheten. Finns det en eller flera verkligheter? En fritt översatt och enkel beskrivning av detta förhållningssätt är om man ser verkligheten som en extern eller en social konstruktion i vårt medvetande (Jonker & Pennink, 2010, p. 61) (Bryman, 2012, p. 32) Vårt gemensamma ställningstagande är att verkligheten är subjektiv och tolkas av individen utifrån dennes egen perception samt genererade erfarenheter och kunskaper. Därmed finns det inte bara en utan flera uppfattningar av verkligheten.
Dessa ställningstaganden baserades på våra tidigare erfarenheter eller vår ”tysta kunskap”, som vetenskapshistorikern Thomas Kuhn kallade det i sin bok De vetenskapliga
revolutionernas struktur från 1962, vilka hänger samman och bildar en helhet, ett paradigm.
Detta paradigm fungerar sedan som ett mönster vilket forskaren tolkar fakta utifrån (Thurén, 2019). Innan vi som forskare kunde gå vidare och påbörja vår studie var vi därför tvungna analysera vilket filosofiskt ställningstagande vi hade, det vill säga vilket paradigm vi bekände oss till.
För vår studie, där vi genom specialistofficerens synvinkel ville få förståelse för processen kompetensutveckling, fanns inte en absolut sanning, utan alla individer upplever processen på sitt eget sätt. Vi ville därför få in synpunkter från olika individer på olika nivåer där vi sedan kunde analysera deras olika upplevelser av förutsättningar, hinder, möjligheter och
förväntningar på kompetensutveckling till en helhet. Därigenom hade vi ett hermeneutiskt synsätt där våra förväntningar på resultatets relevans endast var kopplat mot de förband som ingick i studien.
Problem- formulering
• Framtagande av syfte för studien.
• Val av forskningsdesign och metod.
Insamling
• Etiska överväganden.
• Framtagande av frågor inför intervjuer och workshops.
• Insamling av empiri genom intervjuer och workshops.
Modell
• Skapa en modell genom anpassad grundad teori.
• Inläsning av referensram.
Diskussion
• Diskussion av modellens resultat med hjälp av referensram och andra relevanta källor.
Slutsats
• Formulerande av slutsatser.
• Framtagande av rekommendationer och förslag på fortsatt forskning.
16 Hermeneutiken, som från början handlade om tolkning av bibeln (Andersson, 2014, p. 9), har sin utgångspunkt i samhällsvetenskapen och att verkligheten är subjektiv. Hermeneutikern ägnar sig åt tolkning av människor och skeenden (Heywood & Stronach, 2005, pp. 114-120).
Centralt inom hermeneutiken är begreppet förståelse, vilket var själva syftet med studiens upplägg (Andersson, 2014, p. 55).
2.2 Bias
Vi som författare hade båda två mer än tio års aktiv tjänst som officerare inom
Försvarsmakten vid studiens genomförande och var sprungna ur NBO-systemet, med examen 1998 respektive 1999. Vi hade varit knutna till förbanden vi undersökte under huvuddelen av vår dåvarande anställningstid. Sedan specialistofficerssystemet infördes hade vi jobbat med specialistofficerare i olika befattningar upp till regementsnivå och var därför
”faktaimpregnerade” när vi gick in i vår studie. Detta omintetgjorde den objektivitet som positivismen strävar efter (Andersson, 2014). I hermeneutiken är subjektivitet inget hinder utan snarare kan det vara en möjlighet för att kunna få en djupare förståelse av problematiken (Thurén, 2019, pp. 113-115).
Vi har haft en egen förförståelse för hur det fungerar med specialistofficerens
kompetensutveckling när vi gick in i studien, denna har sedan reviderats allt eftersom arbetet fortskridit. Under arbetets gång har vi därför hela tiden gått tillbaka och kontrollerat att det är empirin som talar, inte vår förförståelse.
2.3 Forskningsansats
Utifrån vår hermeneutiska strävan att få förståelse utifrån specialistofficerens synvinkel var det viktigt att det var respondenternas syn på kompetensutveckling som kom fram i studien.
Vi såg det därför som kontraproduktivt att sätta upp en hypotes som skulle ha styrt
datainsamlingen, utan vi ville fritt samla in data. Detta ledde oss till att en induktiv ansats var det lämpligaste för vår studie. En induktiv ansats används för att skapa generella uttalanden baserat på empiriska data (Given, 2008, p. 429). Som en följd av vårt induktiva arbete visade empirin på att referensramen behövde behandla både organisationsteori och
kompetensutvecklingsteori.
2.4 Metodansats
Ämnet specialistofficerens kompetensutveckling såg vi som ett förhållandevis outforskat område och det tillsammans med vårt vetenskapsteoretiska grundval ledde oss till att en kvalitativ ansats var rätt väg att gå. Vi koncentrerade oss på ett fåtal enheter där vi gick på djupet för att få en detaljerad förståelse, både av hur verkligheten var, hur den uppfattades och även hängde samman (Jacobsen, 2017, pp. 88-89). Rent praktiskt innebar det att vi tolkade uppfattningar om förutsättningarna, hinder, möjligheter och förväntningar gällande
kompetensutveckling av specialistofficerare anställda vid de ingående förbanden.
2.5 Forskningsdesign
I studien identifierade vi ett antal nivåer som hade påverkan på kompetensutvecklingen inom Försvarsmakten. Överst såg vi Försvarsmaktsnivån, under den kom stridskraftsnivån, i vårt fall arménivån, därefter kom regementsnivån och slutligen hade vi bataljonsnivån, vilken inkluderade kompani- och plutonsnivåerna. Denna indelning i nivåer utgick från
Försvarsmaktens struktur, där vi valde att inte bryta ner längre än till bataljonsnivån.
Vår studie fokuserade på två av dessa nivåer, bataljonsnivån och regementsnivån.
De övergripande nivåerna, Försvarsmaktsnivån och Arménivån, styrde
kompetensutvecklingen på de lägre nivåerna genom riktlinjer, styrningar och order.
Styrningarna i form av styrdokument och riktlinjer redovisas i bilagorna.
17 För att få så stort djup som möjligt, men med viss spridning använde vi oss av två olika
förband, Gotlands regemente (P18) och luftvärnsregementet (Lv6). Vid en snabb anblick såg förbanden väldigt olika ut gällande uppbyggnad och uppgifter, men vid en djupare analys insåg vi att det fanns mer likheter än skillnader när det gällde specialistofficerarnas
kompetensutveckling. Båda förbanden stod inför en stor tillväxtfas, både organisatorisk och personellt.
Utifrån vårt hermeneutiska perspektiv och induktiva ansats valde vi att använda kvalitativa metoder för insamling av data från respondenter på grund av att vi ville få en djup och detaljerad förståelse för respondenternas erfarenheter. Vi valde att använda oss av två metoder, intervjuer och workshoppar. Intervjuer genomfördes på förbandsnivå med regementsförvaltare medan workshoppar genomfördes med övriga specialistofficerare.
Anledningen till att vi valde att genomföra workshoppar med huvuddelen av respondenterna var att vi ville ha en stor bredd och vi ansåg att respondenternas delaktighet i studien skulle ge en djupare förståelse samt att mycket intressant empiri kunde komma ur diskussionen, som visade sig vara mycket lärande både för oss och respondenterna. För att inte riskera att hämma kreativiteten vid workshopparna genom att ha med representanter från regementsledningen valde vi att ha separata intervjuer med regementsförvaltarna istället då deras kunskaper och erfarenheter inom området sågs som nödvändiga för att studien skulle spegla förbanden i sin helhet.
Analysen av insamlade data skedde genom att vi använde anpassad grundad teori.
2.5.1 Urval av respondenter
Vi använde oss av ett ändamålsenligt urval där vi gjorde en inledande bedömning av vilken data som behövdes och gjorde ett urval av respondenter på studiens olika nivåer utifrån detta (Hartman, 2001). Som grundkrav skulle alla inblandade vara specialistofficerare, de skulle vara frivilliga och kunna deltaga fullt ut i studien vid specificerat tillfälle. För
specialistofficerare tjänstgörande på kompani och pluton hade vi satt upp ett antal tilläggskrav på respondenterna, de skulle ha sin grund i SOU samt att de skulle ha arbetat som
specialistofficerare i minst två år. På de som tjänstgjorde i bataljonsstab hade vi utöver grundkraven ett ytterligare krav, att respondenterna skulle vara bataljonsförvaltare. Detta då bataljonsförvaltarna har stort inflytande över bataljonens specialistofficerares utveckling.
Motsvarande krav sattes för de som tjänstgjorde på regementsnivån, där respondenterna skulle vara regementsförvaltare. Organisatoriskt finns bara en regementsförvaltare per förband och både Lv6 och P18s deltog i studien. Regementsförvaltarna och del av bataljonsförvaltarna var sprungna ur NBO-systemet och hade ingen egen erfarenhet av att genomförda SOU.
Önskemålen framfördes till respektive regemente som fick avgöra om man kunde avvara frivilliga, då workshopparna genomfördes på arbetstid.
Åldersstrukturen på respondenterna visade på en medelålder på 38,5 år för deltagare på workshopparna inom intervallet 55 år till 28 år. Det fanns inga kvinnor bland respondenterna.
I workshopparna fanns representation av de flesta inriktningar på specialistofficerare som finns vid förbanden, bland annat ledning, verkan och tekniker. Vi ansåg vid genomförandet att sammansättningen av grupperna gav en heltäckande bild av specialistofficerarna på
bataljonerna. Risken att enskilda individer skulle ta över såg vi som försumbar och hanterbar
vid respektive tillfälle. Detta inträffade inte på någon av workshopparna.
18 Två individer vid Lv6 föll bort på grund av sjukdom samt att annan verksamhet krävde
individens närvaro. Vid P18 föll en individ bort på grund av annan verksamhet. Det fanns inte tid att hitta reserver och frånvaron bedömdes inte påverka urvalet negativt vilket ledde till att verksamheten genomfördes som planerat. Det slutliga deltagandet från respektive regemente i de två workshopparna var sex vid Lv6 och sex vid P18, totalt tolv stycken respondenter.
2.5.2 Intervjuer
Vid intervjuerna med regementsförvaltarna på respektive förband använde vi oss av intervjuer med låg struktureringsgrad för att fånga så mycket av respondentens egna erfarenheter som möjligt (Jacobsen, 2017, pp. 100-102). Det intervjuunderlag som bifogas i bilaga 1 användes som en generell ledstång. Genom detta fick vi förbandens syn på specialistofficerens
utveckling och hur kompetensutveckling var tänkt att fungera på förbanden.
2.5.3 Workshopparna
I workshopparna var vår målsättning att ha med runt åtta respondenter som arbetat som specialistofficerare i minst två år. Anledningen till att vi valde denna målgrupp var att de varit anställda tillräckligt länge för att ha påbörjat kompetensutveckling i förbandets ram samt skaffat sig en egen identitet i den militära professionen. Workshopdelen av studien inriktade sig mot individer som genomfört SOU, detta då officerare skolade i NBO troligen har en mycket annorlunda kompetensutvecklingsbakgrund. Undantaget var bataljonsförvaltarna, som till del var sprungna ur NBO-systemet, dessa var viktiga då de tillförde ett
bataljonsperspektiv. Som reservalternativ, om underlaget till workshopparna blev för litet, höll vi möjligheten öppen för att genomföra fokusgruppsintervjuer istället. Detta alternativ behövde vi dock inte utnyttja. Workshopunderlaget bifogas i bilaga 2.
2.5.4 Bearbetning av data/dataanalys
Resultatet från de två workshopparna bearbetades sedan och utfallet slogs samman med resultatet från intervjuerna med regementsförvaltarna. Vi ansåg oss därmed att ha en
heltäckande bild av hur kompetensutveckling för specialistofficerare uppfattas och fungerar på de studerade förbanden. Ur detta underlag kunde vi sedan dra slutsatser och ge förslag på förändringar.
2.5.5 Etiskt övervägande:
Vår studie har haft publikationen God Forskningssed från Vetenskapsrådet som grund för våra etiska ställningstaganden under arbetet (Vetenskapsrådet, 2017). Vetenskapsrådets generella regler presenteras i bilaga 3. Vi anser att vi förhöll oss på ett korrekt sätt till samtliga åtta generella regler. Inom vår studie såg vi att följande var extra viktigt:
Inom ramen för att forskaren skall sträva efter att bedriva sin forskning utan att skada människor, djur eller miljö informerade vi skriftligen och muntligen respondenterna om hur studien var uppbyggd och att deltagande var frivilligt. Vi avpersonifierade även svaren i möjligaste mån och i de fall vi använde oss av citat kopplades det inte till en fysisk person.
Vi spelade in intervjuer och workshoppar för att sedan transkribera inspelningarna i enlighet med att forskaren skall hålla god ordning på sin forskning. Det möjliggjorde också att vi under studiens gång kunde återgå till en gammal intervju eller workshop för att kontrollera citat, transkribering och syftningar. Alla inspelade filer skall förstöras vid studiens
godkännande och arkivering. Endast den skrivna uppsatsen kommer att sparas.
19 Då vi använde våra egna arbetsplatser som studieunderlag identifierade vi, under regeln att forskaren öppet skall redovisa kommersiella intressen och andra bindningar, risken att respondenternas svar skulle färgas pga. vår relation till organisation och individ. Vi såg dock risken för att det skulle hända som liten då det inte fanns någon direkt beroendeställning till någon av respondenterna. För vår egen del fanns en risk att vi skulle påverkas, dels pga. att vi hade en förförståelse, men även genom att vi var anställda vid respektive regemente som vi inhämtade empiri ifrån till studien. Vi ansåg att den eventuella påverkan som fanns i detta fall var försumbar.
Under studiens gång pågick Covid-19 pandemin i Sverige. Detta medförde kraftiga begränsningar gällande fysiska möten och resor. I enlighet med att sträva efter att bedriva forskning utan att skada människor, djur och miljö genomfördes inga resor utan samtliga möten med personal från olika orter skedde på distans med hjälp av det digitala
mötesverktyget Zoom. Detta medförde att vi ändå kunde se och interagera med respondenterna under mötena. Det medförde dock vissa begränsningar i att avläsa
kroppsspråk och att aktivt delta i diskussioner. Vi kunde dock genomföra samtliga möten med mer än tillfredställande resultat.
Utöver detta bedömde vi att insamlad data inte föll under personuppgiftslagen då våra data var anonyma, varken personnummer eller känsliga personuppgifter förekom och därmed behövde vi inte söka tillstånd, varken från Datainspektionen eller från etikprövningsnämnden.
2.6 Modell
I vår studie ansåg vi att den mest lämpliga analysmetoden var en anpassad variant av grundad teori. Behovet av att kalla metoden anpassad har uppkommit då många forskare använt begreppet utan att använda modellen fullt ut och även använt modifierade varianter som de kallat grundad teori (Corbin & Strauss, 2008). Detta ledde till att en av skaparna till grundad teori, Barney Glaser, kallade den ursprungliga, strikta formen, för klassisk grundad teori och framförde önskemål att forskare som ej följer denna skall kalla sina varianter för något annat (Glaser, 1978). Det som Glaser benämner klassisk grundad teori redovisas i bilaga 4.
2.6.1 Anpassad grundad teori
Vi ansåg att en anpassad version av grundad teori gav oss störst möjlighet att skildra
specialistofficerens egen syn på kompetensutveckling utan risk för att hamna utanför ämnet.
För att genomföra en anpassad grundad teori måste man veta hur man tar fram en klassisk grundad teori och redovisa vad man anpassar (Lysek, 2021, p. 10). Vår version av anpassad grundad teori tog sitt avstamp i Glasers klassiska grundade teori enligt bilaga 4.
Öppen kodning Selektiv kodning Teoretisk kodning Välj ett verkligt område Fokusera på en enskild
kärnvariabel
Sortera memon och förbättra förhållanden mellan
kategorierna Undvik förförståelse och
koda allt
Fokusera på att fördjupa kategorierna
Integrera kategorierna med kärnvariabel (skapa modell) Lita på att något framträder Ta bort orelaterade
kategorier
Jämför din modell med referenslitteraturen Stanna när en kärnvariabel
framträder
Stanna när mättnad uppnås Slutför skrivprocessen och modelltolkningen
Tabell 1. Genomförd variant av anpassad grundad teori (Darvall, Hane, 2021)
20 Den använda modellen i studien presenteras i tabell 1. I den öppna kodningen valde vi
området specialistofficerens kompetensutveckling och använde oss av semistrukturerade intervjuer och workshoppar vid insamlingen av empirin. Vi kodade förutsättningslöst all data som härrörde till studiens syfte och ett flertal kategorier framträdde. När en kärnvariabel framträdde stannade vi och fokuserade på den. Vi tog bort de orelaterade kategorierna och fördjupade övriga intill dess att mättnad uppnåtts. Vi skapade en modell som belyste förhållandena till kärnvariabeln och som vi sedan jämförde med referenslitteraturen.
2.7 Metodsammanfattning
Utifrån vårt syfte, att förstå förutsättningar, hinder, möjligheter och förväntningar avseende kompetensutveckling av specialistofficerare vid två strategiskt viktiga förband Lv6 och P18 och vårt hermeneutiska synsätt, såg vi det lämpligast att närma oss problematiken med en induktiv ansats. För att möjliggöra förståelse valde vi att nyttja de kvalitativa
datainsamlingsmetoderna intervju och workshop för att fånga empiri, som vi sedan
analyserade med hjälp av en anpassad grundad teori inspirerad av Glasers klassiska grundade
teori (Glaser, 1978). Med hjälp av den analyserade empirin kunde vi sedan välja en lämplig
referensram som vi jämförde och diskuterade mot den ur empirin sprungna modellen. Utfallet
av diskussion utmynnade i ett antal slutsatser och rekommendationer för förändring.
21
3 Empiri
Studiens empiriska resultat har växt fram med hjälp av anpassad grundad teori. Under
genomförandet av den anpassade grundade teorin skedde en datanära analys, där det framkom fyra kategorier i nivå 2 som hade påverkan på specialistofficerens kompetensutveckling samt en kärnvariabel i nivå 3 som band samman kategorierna i nivå 2. I detta kapitel redogörs för hur empirin utvecklats till kategorier samt de samband som empirin påvisat mellan dessa kategorier.
3.1 Datanära analys
Inledningsvis genomfördes transkribering direkt efter respektive intervju. Denna transkribering gjordes helt förutsättningslöst och fördes in i ett Excelblad. Allt kodades därefter med hjälp av den beskrivna anpassade grundade teorin beskriven i kapitel 2.6.1. Icke relevanta data som inte berörde studiens ämne sorterades bort.
En del i workshopparnas genomförande bestod i att respondenterna fick fundera på fem ord eller korta meningar som svar på två frågor. Respondenternas svar fördes direkt efter genomförd workshop in i ett Excelblad och kodades sedan.
Därefter genomfördes kodningsfasen öppen kodning enligt Glaser och Strauss modell (Lysek, 2021, pp. 18-23) på datan som införts i Excelbladet. Datan bestod av 291 kodningsbara rader där essensen identifierades och bildade
koder (se figur 2). Strävan var under arbetets gång att koderna skulle göras abstrakta. Lämpliga ord och korta fraser valdes ut för att fånga meningen med aktiviteten. Under hela fasen skedde en konstant jämförelse och rader som bedömdes likartade fick samma kod.
Resultatet gav väldigt många koder, bland annat på grund av att kodningen
genomfördes under fyra veckors tid.
Därför gicks Excelbladet åter igenom och ytterligare sammanslagningar skedde.
Resultatet efter denna kodning var att vi fick ut 61 unika koder (se bilaga 6). Till
dessa koder kopplades memos som anteckningar i syfte att förstå hur koderna förhåller sig till varandra.
De 61 koderna fördes därefter in på egna lappar i programmet Google Jamboard. Programmet användes som en digitalvariant av en whiteboard som vi kunde flytta Post-It lappar i. Detta gav en bättre överblick över kodningen och en enkel tillämpning av sortering på distans. I detta skede identifieras ytterligare likartade koder som slogs ihop. De kvarvarande 35 koderna ansågs därefter utgöra kategorier i nivå 1. Dessa kategorier klustrades samman med likartade och bildade sju olika områden. Dessa områden ansågs vara preliminära kategorier i nivå 2 och namngavs så abstrakt som möjligt (se bilaga 7). Vid jämförelse av data och vid användandet av anteckningar framkom behov av ytterligare hopslagningar, detta då vår förförståelse bland annat lett oss till att skapa en kategori nivå 2 gällande central styrning, som vi inledningsvis tillskrivit en central roll. Jämförelsen ledde till att vi såg nya samband, varvid vi genomförde ett antal flyttar, sammanslagningar och påföljande namnbyten. Detta skedde i både
kategorierna i nivå 1 och 2 varvid en kärnvariabel framträdde.
Figur 2. Kodning ur transkribering (Darvall, Hane, 2021)
22 Efter att kärnvariabeln identifierats övergick vi från öppen kodningsfas till selektiv
kodningsfas. Resultatet blev analysträdet enligt bilaga 5, där vi har kärnvariabeln Omställning högst upp och under den fyra distinkta kategorier i nivå 2: Emotionell påverkan,
Förutsättningar, Kompetensförädling och Karriär. Under dessa fyra ligger studiens 13
kategorier i nivå 1. Analysträdet kunde vi sedan omvandla till modellen i figur 3 som visar att alla kategorier påverkar varandra.
3.2 Resultat av datanära analys
Resultatet av kodningen var en modell med fyra kategorier i nivå 2 och en kärnvariabel enligt figur 3. Samtliga kategorier presenteras i bilaga 5 Analysträd. Kategorierna i nivå 2 påverkar varandra inbördes och de delar behovet av Omställning, som därigenom kan ses omfamna de fyra kategorierna och är studiens kärnvariabel.
Figur 3. Resultat och samband efter kodning (Darvall, Hane, 2021)
