TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI
Ekonomická fakulta
D I P L O M O V Á P R Á C E
2012 Bc. Adam Rokos
Technická univerzita v Liberci Ekonomická fakulta
Studijní program: N 6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Projektový management u dotačních projektů Project management of grant projects
DP‐EF‐KMG‐2012‐47 Bc. Adam Rokos
Vedoucí práce: Ing. Světlana Myslivcová, katedra marketingu Konzultant: David Čapoun, SATIA s.r.o.
Počet stran: 70 Počet příloh: 11
Datum odevzdání: 4. května 2012
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji‐li diplomovou práci nebo poskytnu‐li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci dne 4. května 2012 Bc. Adam Rokos
Poděkování
Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Světlaně Myslivcové za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji Davidovi Čapounovi ze společnosti SATIA s.r.o. za poskytnuté rady, informace a konzultace. V neposlední řadě
společnosti UNITHERM, s.r.o. za možnost účastnit se projektu.
V Liberci dne 4. května 2012 Bc. Adam Rokos
Anotace
Tématem této diplomové práce je využití metod projektového managementu ke zpracování náležitostí, které musí splňovat každý projekt, který chce žádat o spolufinancování z veřejných zdrojů v rámci Operačního programu Podnikání a inovace – IV. Výzva ‐ Inovace, a to především registrační a plné žádosti, studie proveditelnosti a výběrových řízení tak, aby projekt společnosti – žadatele o dotaci – byl kladně vyhodnocen a mohla mu být vyplacena dotace. V první, teoreticko – metodologické části, je stručně charakterizována regionální politika Evropské unie, operační programy, metody projektového řízení a metodika podání žádosti o dotaci. Část druhá, praktická, je zaměřena na konkrétní podnik a jeho projekt „Inovace odlévání Al odlitků za použití forem a jader z geopolymerních pojiv a sklopného lití“. Tato část obsahuje návrh textace registrační a plné žádosti, dále zpracování projektu k vyhodnocení Poskytovatelem dotace – inovace produktu a procesu, plánované investice a způsob jejich pořízení, časový plán realizace projektu, vliv projektu na životní prostředí, analýzu trhu a řízení rizik. V neposlední řadě zpracování zadávací dokumentace k výběrovému řízení na nejsložitější investiční celek projektu. Závěr patří celkovému zhodnocení projektu a doporučení k jeho realizaci.
Klíčová slova:
Cash‐flow, Evropská unie, inovace, investice, metodika poskytovatele dotace, náklady, projekt, riziko, rozpočet, studie proveditelnosti, trh, výběrové řízení, způsobilé výdaje, žádost o dotaci.
Annotation
The theme of this Diploma Thesis is the use of project management methods to process requirements to be met by each project to be funded from public sources under the Operational Program Business and Innovation – IV. Call ‐ Innovation, particularly registration and full application protocol, feasibility study and tenders so that the project of a company – an applicant for a grant ‐ was positively evaluated and could be grant funded. In the first, theoretical ‐ methodological part, are briefly characterized the European Union regional policy, operational programs, methods of project management methodology and application for grant funding. Part Two, practical, focuses on a specific company and its project "Innovation of casting of aluminum casts using molds and cores of geopolymer binders and tilt casting." This section contains a draft text of registration and full application protocol and processing of the project for evaluation by the Grant Provider – product and process innovation, planned investments and their acquisition, a project implementation schedule, an impact of the project on the environment, market analysis and risk management. Last but not least it contains processed tender documentation on the most complicated investment equipment of the project. In the conclusion is an overall evaluation of the project and recommendations for its implementation.
Keywords:
Budget, cash‐flow, cost, eligible expenses, Feasibility study, grant application, innovation, investment, market, methodology of the grant provider, project, risk, tender, The European
Union.
Obsah
SEZNAM TABULEK ... 10
SEZNAM ILUSTRACÍ ... 11
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ... 12
ÚVOD ... 13
1. REGIONÁLNÍ POLITIKA EU ... 15
1.1 CÍLE REGIONÁLNÍ POLITIKY ... 18
1.2 STRUKTURÁLNÍ FONDY ... 19
1.3 OPERAČNÍ PROGRAMY PRO OBDOBÍ 2007 – 2013 V ČR ... 19
1.3.1 Alokace zdrojů pro ČR na období 2007 – 2013 ... 21
2. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ... 23
2.1 PROJEKT ... 23
2.1.1 Přidělení zdrojů projektu ... 25
2.1.2 Harmonogram projektu ... 26
2.2 PROCESY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ ... 26
2.3 FÁZOVÝ MODEL PROJEKTU ... 28
3. ŽÁDOST O DOTACI ... 30
3.1 POSTUP PŘI PODÁVÁNÍ PROJEKTU ... 32
3.2 VÝDAJE ... 32
3.3 VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ ... 33
4. INOVACE ... 35
4.1 TYPOLOGIE INOVACÍ ... 35
4.2 ŘÁDY INOVACÍ ... 36
5. DOTAČNÍ PROJEKT FIRMY UNITHERM, S.R.O. ... 38
5.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ... 38
5.2 STRUČNÝ POPIS PROJEKTU ... 40
5.3 OČEKÁVANÝ VÝSLEDEK PROJEKTU ... 41
5.4 ŘÍZENÍ PROJEKTU K ZÍSKÁNÍ DOTACE ... 42
5.4.1 Předprojektová fáze ... 42
5.4.2 Projektová fáze ... 43
5.4.3 Provozní fáze ... 64
5.4.4 Poprojektová fáze ... 64
5.5 VSTUPY A VÝSTUPY PROCESNÍHO MODELU PROJEKTU ... 64
6. ZÁVĚREČNÉ HODNOCENÍ PROJEKTU ... 66
DOPORUČENÍ ... 67
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ... 69
SEZNAM PŘÍLOH ... 70
S EZNAM TABULEK
Tabulka č. 1 – Intenzita veřejné podpory ... 17
Tabulka č. 2 – Alokace zdrojů pro ČR na roky 2007 – 2013 podle Cílů ... 21
Tabulka č. 3 – Alokace zdrojů pro ČR na roky 2007 – 2013 podle operačních programů ... 22
Tabulka č. 4 – Ganntův diagram ... 26
Tabulka č. 5 – Základní dokumenty, vstupy a výstupy procesního modelu PM ... 27
Tabulka č. 6 – Inovační řády ... 37
Tabulka č. 7 – Předmět podnikání společnosti dle CZ‐NACE ... 38
Tabulka č. 8 – Výstupy projektu ... 41
Tabulka č. 9 – Srovnávací tabulka (v tis. Kč) ... 42
Tabulka č. 10 – Parametry výrobku před a po inovaci ... 42
Tabulka č. 11 – Vzhled výrobku před a po inovaci ... 43
Tabulka č. 12 – Souhrn podpor de minimis podle poskytovatele ... 45
Tabulka č. 13 – Podíl nových nebo inovovaných výrobků na obratu ... 48
Tabulka č. 14 – Příklady společných VaV aktivit ... 49
Tabulka č. 15 – Celková rekapitulace ZV ... 52
Tabulka č. 16 – Rekapitulace ZV dle kategorií ... 52
Tabulka č. 17 – Citlivostní analýza, ekonomická efektivnost (v tis. Kč) ... 54
Tabulka č. 18 – Vliv rizikových ukazatelů na projekt ... 55
Tabulka č. 19 ‐ Úspory el. energie při novém procesu přípravy formovací směsi ... 56
Tabulka č. 20 ‐ Úspory elektrické energie po odstavení svozových pásů ... 56
Tabulka č. 21 – Rekapitulace etapy ... 57
Tabulka č. 22 – Znázornění investiční etapy ... 57
Tabulka č. 23 – Harmonogram projektu ... 58
Tabulka č. 24 – Harmonogram výběrových řízení ... 59
Tabulka č. 25 – Vstupy a výstupy dotačního procesního modelu ... 64
S EZNAM ILUSTRACÍ
Obrázek č. 1 – Finanční rámec 2007 – 2013 ... 16 Obrázek č. 2 – Regiony v ČR dle úrovně HDP ... 16 Obrázek č. 3 – Členění inovací ... 36
S EZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK
EAGGF Evropský zemědělský podpůrný a záruční fond (European Agricultural Guidance and Guarantee Fund)
ECB Evropská centrální banka EK Evropská komise
ERDF Evropský fond regionálního rozvoje (European Regional Development Fund) ESF Evropský sociální fond (European Social Fund)
EU Evropská Unie
FIFG Finanční nástroj na podporu rybolovu (Financial Instrument for Fisheries Guidance) FRP Finanční realizovatelnost projektu
HDP Hrubý domácí produkt JBS Jednotná bentonitová směs MPO Ministerstvo průmyslu a obchodu MSP Malý a střední podnikatel
NSRR Národní strategický referenční rámec NV Nezpůsobilé výdaje
NUTS Nomenklatura územních statistických jednotek (Nomenclature des Unités Territoriales Statistique)
OPPI Operační program podnikání a inovace PpVD Pravidla pro výběr dodavatelů
PŽ Plná žádost
ROP Regionální operační program RŽ Registrační žádost
TUL Technická univerzita v Liberci ZV Způsobilé výdaje
ZVZ Zákon o veřejných zakázkách ŽoPl Žádost o platbu
Ú VOD
Jakákoliv hospodářská činnost začíná u zdrojů. Každá hospodářská jednotka, tedy podnik, potřebuje ke své existenci a rozvoji dostatečné množství výrobních faktorů a ty jsou omezené.
To, co se bude prodávat a přinášet na konci celého koloběhu do podniku, to znamená výnosy a tudíž finance pro další rozvoj podniku. A aby podnikání naplňovalo ziskový princip, je nutné, aby objem peněz na konci koloběhu byl větší než na jeho začátku a vznikal tedy zisk. Kterýkoliv tento výrobní faktor, ať už přímo výrobní nebo výrobní činnosti vzdálený, je nutno zaplatit.
Samotný pojem hospodaření znamená rozhodování ve všech směrech činností hospodářské jednotky, tedy i rozhodnutí o způsobu získání financí na potřebné zdroje.
Peníze na start i rozvoj podnikání lze získat celou řadou různých způsobů. Všechny je však v zásadě můžeme rozlišit na zdroje vlastní a zdroje cizí. Ekonomické poučky říkají, že hlavním prostředkem financování firemních investic (zejména těch dlouhodobých) by měly být zdroje vlastní. Nicméně určitě ne zdrojem jediným, naopak, využití vhodného externího zdroje financování ve správnou chvíli, ve správné míře a na správném místě může celkové náklady na investici efektivním způsobem snížit. Vlastní zdroje jsou bezpečným zdrojem, za nějž platí jen v závislosti na dosažení hospodářského výsledku, a to ještě podle rozhodnutí valné hromady nebo podle společenské smlouvy. Zatímco u zdrojů cizích bere většina lidí automaticky, že něco stojí (úrok), u zdrojů vlastních si tuto skutečnost řada subjektů neuvědomuje. Nákladem vlastních zdrojů je pro firmy podle právní formy podnikání buď podíl na hospodářském výsledku (společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, družstvo, tichý společník) nebo dividenda (akciová společnost). Dalším nákladem za vlastní zdroje financování (zisk) je daň z příjmu, kterou musí firma zaplatit. Náklady na vlastní zdroje financování tak často bývají vyšší než u externích zdrojů. V tomto případě bývá efektivnější a levnější využití zdrojů cizích. Vnější zdroje financování umožňují každé firmě či podnikateli rozsáhlejší a dynamičtější rozvoj, čímž přispívají k tvorbě zisku, který je pak používán jako vnitřní zdroj financování a pomáhá tak rychleji měnit poměr ve prospěch zdrojů vlastních. Na druhou stranu větší využívání vnějších zdrojů vede jednak k růstu nákladů na ně (firmy s vysokým podílem externích zdrojů financování jsou více rizikové) a často také k růstu závislosti na jiných (ať už fyzických či právnických osobách) a tím i k omezení možností vlastního rozhodování o firmě. Se zvyšující se zadlužeností firmy stoupá i její rizikovost, což se negativně promítá do růstu nákladů různých externích zdrojů, například úvěrů.
Další způsoby jsou na rozhraní vlastních a cizích zdrojů, např. investiční pobídky či dotace.
Pokud podnik chce nějakým způsobem zafinancovat rozvojové a investiční projekty nového podnikatelského záměru, je pro podnik více než příhodné zapojit se do některého z operačních programů, například Operační program podnikání a inovace – OPPI, a zažádat o dotaci. Dotací se rozumí finanční úhrada či příspěvek z veřejného rozpočtu, ať se již jedná o určitý typ rozpočtu na národní úrovni (státní rozpočet, rozpočty územní samosprávy), tak o rozpočet nadnárodní, v našem případě zdroje Evropské unie. Dotace od okamžiku jejich přidělení přitom splývají s vlastními zdroji – rozšiřují vlastní kapitál. Za podstatnou výhodu dotací jako zdroje financování projektů lze považovat nulové náklady na získání a držbu daného zdroje, neboť dotace představují nenávratný a neúročený finanční zdroj. Za nevýhodu pak lze považovat nutnost respektovat striktní podmínky nakládání s danými finančními prostředky, ať již z hlediska účelu použití, přísně dodržované struktury položek čerpání či stanovených lhůt. Právě této problematice, čili financování nového podnikatelského záměru formou dotace z fondu EU, se bude tato diplomová práce věnovat.
Předmětem diplomové práce je využití metod projektového managementu pro řízení zvoleného projektu tak, aby byl schválen v rámci dotační žádosti a projektu byla přiznána dotace v rámci programu OPPI – Inovace – Inovační projekt. První, teoretická část práce, obsahuje základní definice pojmů a popisuje metody projektového řízení a inovační kritéria relevantní pro vybraný projekt. Druhá část práce je zaměřena na aplikaci metod projektového managementu v konkrétní firmě v návaznosti na dotační metodiku Poskytovatele dotace. V této části je společnost představena a následuje vypracování stěžejních bodů celého projektu.
1. R EGIONÁLNÍ POLITIKA EU
Regionální politika Evropské unie se zaměřuje na snižování rozdílu v hrubém domácím produktu členských států. Nejrozvinutější regiony se pohybují na úrovni více než 270 % a nejméně rozvinuté dosahují méně než 40 % průměrné úrovně HDP v EU.
V roce 1988 byla provedena reforma regionální politiky a klíčovým finančním nástrojem pro realizování strukturální politiky se staly strukturální fondy. Reforma regionální politiky v tomto období byla reakcí na vstup Španělska a Portugalska – zemí s nižší ekonomickou výkonností a závislostí na zemědělské produkci. Dalším impulsem byly strukturální potíže regionů vyspělých zemí – Velké Británie, severní Francie, Belgie, severního Španělska a Itálie – jejichž tradiční průmyslová odvětví byla postižena změnami v mezinárodním konkurenčním prostředí.
Výsledkem reformy byl prvek střednědobého plánování regionálních programů a zavedení principů regionální (strukturální) politiky.
V roce 1993 byl Maastrichtskou smlouvou založen Kohezní fond – nástroj, který má pomáhat slabším zemím splnit maastrichtská kritéria. Zároveň byl založen Výbor regionů – nový poradní orgán EU, který se vyjadřuje k problémům s regionálním podtextem a má právo vlastní iniciativy.
Místo dosavadních jednoletých cyklů byla tedy nově zavedena střednědobá období, tzv.
programovací období. Aktuální období je sedmileté – 2007 až 2013 a podle tzv. pravidla n + 2 musí být vyúčtováno do konce roku 2015. Tzn., že všechny platby od poskytovatele dotace1 dotačním žadatelům2 musí být zrealizovány do 31. 12. 2015. [1, s. 15]
Finanční perspektiva představuje víceletý finanční rámec EU, který je přijímán ve formě tzv.
meziinstitucionální dohody mezi Evropskou komisí, Evropským parlamentem a Radou EU.
Sjednává se na časové období pěti až sedmi let. Jejím obsahem jsou hlavní rozpočtové priority EU a nastavení výdajových stropů pro každou z těchto priorit. Rozvrhnutí finančního rámce pro současné období 2007 – 2013 je znázorněno v následujícím obrázku.
1 Instituce, která poskytuje finanční prostředky ze státního rozpočtu, vyhlašuje a určuje podmínky pro jejich poskytování a rozhoduje o účelu jejich vynakládání.
2 Podnikatelský subjekt, který je oprávněn k podnikání na daném území odpovídajícímu podporované ekonomické činnosti a je zaregistrován jako poplatník daně z příjmů na příslušném finančním úřadě a který žádá o finanční podporu z veřejných prostředků.
Obr. č. 1 – Finanční rámec 2007 ‐ 2013
Zdroj: http://www.strukturalni‐fondy.cz/Informace‐o‐fondech‐EU/Regionalni‐politika‐
EU/Dokumenty/Legislativa/Financni‐perspektiva‐2007‐2013/Financni‐perspektiva‐EU‐na‐leta‐2007‐
2013‐‐vysledn
Pro vzájemná porovnávání, a to především z hlediska statistického, slouží tzv. nomenklatura územních statistických jednotek – NUTS (z francouzského Nomenclature es unités teritoriales statistique). Rozdělení regionů na NUTS II je provedeno podle počtu obyvatel tak, aby každý region pokrýval území s 1 až 2 miliony obyvatel. Barevné označení regionů podle úrovně HDP v České republice je naznačeno na následující mapě.
Obr. č. 2 – Regiony v ČR dle úrovně HDP
Zdroj: http://www.strukturalni‐fondy.cz/Informace‐o‐fondech‐EU/Regionalni‐politika‐EU
43%
1%
6%
8% 6%
36%
Zachování a řízení přírodních zdrojů
Občanství, svoboda, bezpečí a spravedlnost
EU jako globální partner
Administrativa
Konkurenceschopnost pro růst a zaměstnanost
Koheze pro růst a zaměstnanost
Jednotlivé územní statistické jednotky jsou rozděleny následovně:
NUTS I – největší regionální srovnávací jednotka, úroveň zemí, makroregionů,
NUTS II – dle počtu obyvatel (1 – 2 mil.),
NUTS III – úroveň okresů, případně krajů,
NUTS IV – úroveň okresů, případně mikroregionů,
NUTS V – úroveň obcí.
Výše případné dotace je závislá právě na rozdělení oblastí na územní statistické jednotky, konkrétně NUTS II – viz tabulka níže.
Tabulka č. 1 – Intenzita veřejné podpory
Region NUTS II
% ze způsobilých výdajů Malý podnik Střední
podnik3
Velký podnik Střední Morava, Severozápad, Střední Čechy,
Moravskoslezsko, Severovýchod, Jihovýchod 60 50 40
Jihozápad 50 40 30
Zdroj: CzechInvest; http://www.czechinvest.org/verejna‐podpora
Žádný podnik však nemůže obdržet takovou podporu, která by narušovala nebo mohla narušit hospodářskou soutěž tím, že by tento podnik zvýhodňovala nebo zvýhodňovala určitá odvětví, či ovlivňovala obchod mezi členskými státy. Podpora, která splňuje výše uvedená kritéria, je neslučitelná se společným trhem a tedy zakázaná. Výjimka z obecného zákazu poskytování veřejné podpory může být povolena na základě tzv. blokových výjimek či na základě rozhodnutí Evropské komise (EK).
Podpora de minimis
Podpora malého rozsahu – „de minimis“ – představuje takovou podporu, která se nepovažuje za veřejnou podporu, neboť nemá dopad na hospodářskou soutěž, ani neovlivňuje obchod mezi členskými státy EU (vzhledem ke své limitované výši – viz níže).
Tato podpora nesmí spolu s ostatními podporami de minimis poskytnutými příjemci za dobu kterýchkoliv tří po sobě následujících let přesáhnout výši odpovídající částce 200 000 EUR (100 000 EUR v silniční dopravě). Za tříleté období se považují fiskální roky používané k daňovým účelům. Pokud by součet podpor de minimis přesáhl tuto výši, již by byla podpora považována za zakázanou. Tento finanční strop platí bez ohledu na formu či účel podpory de minimis. Lze ji tudíž čerpat od více subjektů a v rámci více projektů. [1, s. 63]
Podnik, který žádá o veřejnou podporu v rámci de minimis (např. vnitropodniková aktivace, mzdy zaměstnanců apod.), tedy musí poskytovateli dotace nejdříve oznámit dosud čerpanou podporu v tomto režimu, tzn. za aktuální a dvě předchozí fiskální období. Pokud přidělením další podpory nebude přesáhnut výše zmíněný limit, podpora je udělena. Poskytnutí podpory v režimu de minimis je příjemci oznámeno vydáním „Rozhodnutí o poskytnutí podpory v rámci de minimis“. Pro přepočet z CZK na EUR a obráceně se u Rozhodnutí vydaných do 31. 12. 2009
3 Definice malého a středního podnikatele (MSP) je upravena Nařízením Komise (ES) č. 800/2008.
používá měnový kurz Evropské centrální banky (ECB) platný pro aktuální měsíc dle data vydání Rozhodnutí o poskytnutí dotace (tj. kurz platný v den před posledním pracovním dnem v měsíci, který předchází měsíci, ve kterém bylo vydáno Rozhodnutí o poskytnutí dotace). Od 1. 1. 2010, tedy od počátku fungování Registru de minimis, se pro přepočet použije měnový kurz Evropské centrální banky platný v den vydání Rozhodnutí o poskytnutí dotace. Tento kurz se použije až u Rozhodnutí vydaných po datu 1. 1. 2010, nikoliv zpětně.
Základní informace o poskytnutých podporách de minimis mohou subjekty nalézt na webové portálu Ministerstva zemědělství eAGRI.
1.1 C
ÍLE REGIONÁLNÍ POLITIKYVýchodní rozšíření EU zvýšilo regionální disparity v rámci EU. Rozšířením EU na 25 členů vzrostl počet jejích obyvatel o 20 %, zatímco celkový HDP jen o 4 – 5 %. Tím se průměrný příjem na osobu v EU snížil o 10 %. Pokud by regionální politika zůstala nereformovaná, musela by se nevyhnutelně zhroutit. Dne 18. února 2004 tedy EK představila návrh na reformu politiky soudržnosti na období let 2007 – 2013 s názvem Nové partnerství pro soudržnost: konvergence, konkurenceschopnost a kooperace. [2, s. 23]
V únoru 2004 schválila Evropská komise návrh rozpočtu rozšířené EU s 27 členskými státy na léta 2007 – 2013. Jeho základní prvek tvoří velmi ambiciózně pojatá politika soudržnosti, která posiluje roli tzv. intervencemi dosažené rovnosti. Brzy poté byla vydána tzv. Třetí zpráva o ekonomické a sociální soudržnosti, která zahrnovala návrh na reformu politiky soudržnosti. Na jejím základě předložila EK Radě v únoru 2005 návrh tzv. Nového partnerství pro růst a zaměstnanost, který Rada schválila. V červenci 2005 tak mohla Evropská komise zveřejnit Sdělení obsahující obecné zásady politiky soudržnosti 2007 – 2013.
Na období let 2007 – 2013 byly v oblasti regionální politiky vytyčeny tři základní cíle:
Konvergence,
Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost,
Evropská územní spolupráce.
Tyto cíle reflektují potřebu tematického a zeměpisného soustředění zdrojů; napříště se tedy politika soudržnosti bude soustřeďovat na investice do omezeného počtu priorit odrážejících Lisabonskou4 a Göteborskou5 strategii. Vedle cílů byly stanoveny tyto tři základní priority politiky soudržnosti:
zvýšení atraktivnosti EU a jejích regionů pro investování a zaměstnávání,
4 Lisabonská strategie byla přijata Evropskou radou v březnu 2000 v Lisabonu s cílem vytvořit z Evropské unie do roku 2010 „nejdynamičtější a nejkonkurenceschopnější ekonomiku světa založenou na znalostech, schopnou udržitelného hospodářského růstu, vytváření více kvalitních pracovních příležitostí a zachovávající sociální soudržnost“. K dosažení tohoto cíle se Unie rozhodla zaměřit na různé oblasti.
5 Göteborské zasedání Evropské rady rozšířilo lisabonskou strategii o novou dimenzi: o strategii udržitelného rozvoje. Udržitelný rozvoj byl definován tak, že „má uspokojovat potřeby současné generace, aniž by se tak stalo na úkor potřeb generací příštích“.
zlepšení znalostí a inovací jako faktorů růstu,
vytváření většího počtu kvalitnějších pracovních míst. [2, s. 24]
1.2 S
TRUKTURÁLNÍ FONDYStrukturální fondy, které patří mezi nástroje politiky hospodářské a sociální soudržnosti, byly postupně vytvořeny k naplňování politiky vyrovnávání odlišné sociální a ekonomické situace členských zemí při zachování jejich kulturních a historických hodnot. Jejich účelem je prostřednictvím rozvojových programů a projektů snižovat rozdíly v úrovni různých regionů a zaostalost nejvíce znevýhodněných oblastí. [1, s. 17]
Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF)
ERDF byl zřízen v roce 1974 jako základní nástroj regionální politiky za účelem financování strukturální pomoci prostřednictvím regionálních rozvojových programů zacílených na nejvíce postižené regiony a snižování rozdílů mezi regiony.
Úkoly Evropského regionálního rozvojového fondu vyplývají jednak přímo ze Smlouvy (speciální ustanovení o ERDF), jednak z rámce úkolů strukturálních fondů. Zaměřuje se na investice do infrastruktury, podporu malého a středního podnikání v problémových regionech, podporu zaměstnanosti.
Jak stojí v Nařízení ES 1784/19996: "... podporovat hospodářskou a sociální soudržnost nápravou hlavních regionálních rozdílů a účastí na rozvoji a přeměně regionů. ERDF rovněž přispívá na podporu trvale udržitelného rozvoje a vytváření trvale udržitelných pracovních příležitostí."
Evropský sociální fond (ESF)
Hlavním cílem ESF jsou investice na rozvoj lidských zdrojů, boj s nezaměstnaností a rozvoj trhu práce v oblasti zvyšování konkurenceschopnosti podniků (zejména MSP) a rovných příležitostí pro všechny v přístupu na trh práce. [1, s. 18]
Mimo strukturální fondy stojí Kohezní fond. Ten se nezaměřuje na regionální politiku, soustřeďuje se především na projekty zaměřené na ochranu životního prostředí a na transevropské dopravní sítě. Zasahuje také do oblastí souvisejících s udržitelným rozvojem, tedy do energetické politiky a využívání obnovitelných zdrojů energie. Prostředky z Kohezního fondu se vztahují na členské státy s HDP nižším než 90 % průměru Společenství, tedy na členské státy Řecko a Portugalsko. [2, s. 30]
Tato diplomová práce se nezabývá fondy EAGGF (Evropský zemědělský podpůrný a záruční fond) a FIFG (Finanční nástroj na podporu rybolovu), které mají samostatné aplikační podmínky.
1.3 O
PERAČNÍ PROGRAMY PRO OBDOBÍ2007
–
2013
VČR
V rámci cílů politiky hospodářské a sociální soudržnosti EU připravila ČR na roky 2007 – 2013 celkem 26 operačních programů, které jsou shrnuty v Národním strategickém referenčním rámci (dále NSRR), který v červenci 2007 schválila EK.
6 Nařízení ES 1784/1999 o Evropském regionálním rozvojovém fondu, čl. 1 ‐ Úkoly
Sektorové operační programy – Cíl Konvergence
Tematické (sektorové) operační programy navazují na rozvojovou strategii a cíle politiky soudržnosti definované v Národním rozvojovém plánu ČR pro období 2007 – 2013. Operační programy společně tvoří jeden logický celek oblastí podpory z fondů EU:
OP Lidské zdroje a zaměstnanost (OPLZZ),
OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OPVpK),
OP Podnikání a inovace (OPPI),
OP Životní prostředí (OPŽP),
OP Doprava (OPD),
OP Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI),
Integrovaný operační program (IOP),
OP Technická pomoc (OPTP).
Regionální operační programy (ROP) – Cíl Konvergence
Tyto programy obsahově navazují na systém sektorových programů. Jejich podpora je směřována k řešení problémů vázaných na konkrétní region ČR. Takto podporují využití potenciálu daného území a přispívají k jeho vyváženému rozvoji:
ROP NUTS II Jihovýchod,
ROP NUTS II Jihozápad,
ROP NUTS II Moravskoslezsko,
ROP NUTS II Severovýchod,
ROP NUTS II Severozápad,
ROP NUTS II Střední Čechy,
ROP NUTS II Střední Morava.
Operační programy Praha – Cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost Pro Prahu, která má jako jediný region soudržnosti ČR nárok realizovat programy pomoci v rámci cíle Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost, jsou připraveny dva operační programy:
OP Praha Konkurenceschopnost,
OP Praha Adaptabilita.
Jsou zaměřeny na podporu konkurenceschopnosti Prahy, a to zejména prostřednictvím zkvalitnění městského prostředí, zlepšení dostupnosti dopravních a telekomunikačních služeb a inovačního potenciálu města. Cílem těchto operačních programů je rovněž zvyšování zaměstnanosti, rozvoj trhu práce a podpora kvalifikované a konkurenceschopné pracovní síly a také integrace skupin obyvatelstva.
Operační programy – Cíl Evropská územní spolupráce
Dříve iniciativa ES Interreg se stává v období 2007 – 2013 samostatným cílem, v jehož rámci budou realizovány programy pro přeshraniční, nadnárodní a mezinárodní spolupráci, tj.
pokračování iniciativ ES Interreg IIIA, Interreg IIIB a Interreg IIIC a programů ESPON a INTERACT.
INTERACT II a ESPON II,
OP Meziregionální spolupráce,
OP Nadnárodní spolupráce,
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Bavorsko,
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Polsko,
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko,
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Sasko,
OP Přeshraniční spolupráce ČR – Slovensko.
Programy přeshraniční spolupráce budou podporovány bilaterálně, tj. vždy s příslušnou partnerskou zemí. [1, s. 21 ‐ 22]
1.3.1 ALOKACE ZDROJŮ PRO ČR NA OBDOBÍ 2007 – 2013
V tabulkách níže lze vidět rozdělení finančních prostředků pro programovací období 2007 až 2013 dle Cílů a dle operačních programů.
Tabulka č. 2 ‐ Alokace zdrojů pro ČR na roky 2007—2013 podle Cílů
2007 ‐ 2013 €, běžné ceny
Konvergence
Strukturální fondy 17 064 488 596
Fond soudržnosti 8 819 022 439
Celkem 25 959 283 237
Konkurenceschopnost (Praha) 419 093 449
Přeshraniční a mezinárodní spolupráce
Přeshraniční 275 599 077
Dodatečná přeshraniční 75 990 880
Transnacionální 37 461 150
Celkem 389 051 107
Celkem soudržnost 26 767 427 793
Zdroj: [1, s. 25]
Tabulka č. 3 – Alokace zdrojů pro ČR na roky 2007 — 2013 podle operačních programů
Operační program Fond €, běžné ceny
Podnikání a inovace ERDF 3 041 312 546
Výzkum a vývoj pro inovace ERDF 2 070 680 884
Životní prostředí ERDF 4 917 867 098
Doprava ERDF 5 759 081 203
Integrovaný operační program ERDF 1 582 390 162
Regionální operační programy ERDF 4 659 031 986
Technická pomoc ERDF 247 783 172
Lidské zdroje a zaměstnanost ESF 1 837 421 405
Vzdělávání pro konkurenceschopnost ESF 1 828 714 781
Praha – Konkurenceschopnost ERDF 234 936 005
Praha ‐ Adaptabilita ESF 108 385 242
Zdroj: http://www.strukturalni‐fondy.cz/Informace‐o‐fondech‐EU/Regionalni‐politika‐
EU/Dokumenty/Legislativa/Konecna‐alokace‐zdroju‐fondu‐EU‐pro‐Ceskou‐republi
2. P ROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ
Pro získání základního porozumění a umožnění snazšího vžití se do problematiky je vhodné vyložit základní definice projektového managementu.
Projektové řízení chápeme podle jedné z definic jako: „Application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.“ [3, s. 6]
Přeloženo do češtiny: „Uplatnění vědomostí, dovedností, nástrojů a technik na aktivity projektu za účelem dosažení nebo překonání požadavků zúčastněných stran a projektových cílů.“
Dle Fialy lze projektové řízení definovat jako: „…způsob řízení prostřednictvím projektů.
Představuje vysoce účinný nástroj řízení změn a komplexní koncepci efektivního dosahování strategických cílů, umožňující manažerům dosáhnout odpovídající kvality výstupu s minimálními nároky na čas a ostatní zdroje.“ [4, s. 14]
Ač se obě definice ve svém doslovném znění odlišují, jejich význam je identický – projekt je určité krátkodobě vynaložené úsilí za použití různých nástrojů, znalostí a technik, jehož cílem je přeměna jakýchkoliv zdrojů na vytyčené cíle a výstupy.
Název projektové řízení se používá hlavně tehdy, když je na tuto oblast zaměřena pozornost směřující ke zvýšení efektivity tohoto procesu řízení. Používají jej tedy hodně zejména firmy a instituce, které jsou si vědomy toho, že při realizaci projektů bývá často promarněno mnoho prostředků a uděláno mnoho zbytečných chyb. Kvalitnější řízení projektů je pak schopno většinu nedostatků napravit. Vyhnout se všem chybám však není možné, protože chyba je přirozenou součástí procesu učení se.
2.1 P
ROJEKTNejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Projekt je řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, stejně jako původní předpoklad objemu vstupů nemusí odpovídat získanému výstupu.[5, s. 21]
Základním předpokladem pro úspěšné naplňování aktivit projektu je efektivní fungování projektového týmu, jehož členy jsou zástupci realizátora projektu, případně projektových partnerů. Od začátku realizace musí být jasně nastaveny jednotlivé procesy uvnitř projektu.
Musí být vymezeny kompetence každého člena týmu i vztahy mezi realizátorem projektu a jeho partnery.
V případě rozsáhlejšího a složitějšího projektu by mělo být samozřejmostí zajištění zastupitelnosti uvnitř projektového týmu. U složitějších projektů je také vhodné vymezit v rámci realizačního týmu např. pracovní skupiny, v jejichž gesci budou jednotlivé části projektu. Dalším nezbytným předpokladem pro správné fungování projektového týmu je jasné určení způsobu komunikace v rámci projektového týmu a mezi realizátorem projektu a partnery. Měla by být také propracována komunikace určených osob projektového týmu s cílovými skupinami.
Způsob vedení projektu bude do určité míry záviset na rozsahu projektu a na počtu plánovaných či realizovaných aktivit.
U jednoduchých projektů malého rozsahu je vedení projektu obvykle zajišťováno projektovým manažerem, který se zodpovídá přímo výkonnému vedení. Primární struktura organizace se tedy nemění, je pouze doplněna o koordinátora projektu. Jeho hlavní úlohou je sledování projektu a podávání zpráv o jeho průběhu, případně návrh změn. Vlastní rozhodnutí pak přísluší výkonnému vedení. Jednotliví pracovníci projektu tedy disponují vysokou mírou samostatnosti a nejsou přímo podřízení koordinátorovi. Je zjevné, že koordinátor projektu nemá jednoduchou pozici, neboť může uplatňovat svůj vliv zejména na základě neformální autority. Poměrně funkčním řešením může být i varianta, že koordinátorem projektu bude nejbližší nadřízený všech účastníků projektu. Je však zřejmé, že tato struktura řízení projektu není vždy efektivní.
U velkých podniků, které s projekty často pracují, se využívá spíše taková organizační struktura, kde je ke stávající organizační struktuře paralelně zařazena relativně samostatná struktura řízení projektu. Tato metoda řízení se označuje jako projektová organizační struktura. Všechny kompetence jsou převedeny na ředitele projektu a je mu podřízen celý projektový tým, který je vyčleněn pouze pro realizaci projektu.
Tato metoda řízení projektu poskytuje řadu výhod – práce na projektu je efektivnější, lze rychle vydávat rozhodnutí, projektový tým není rozptylován jinou činností a je zcela podřízen řediteli projektu, takže nemohou vznikat kompetenční spory jako v předchozím případě. Je však náročnější na lidské zdroje a tudíž i na financování.
Určitým spojením dvou výše uvedených druhů projektového řízení je tzv. maticová projektová organizace. Za projekt odpovídá manažer projektu a jemu jsou dočasně podřízeni vybraní pracovníci ze stávající organizační struktury. Jejich úloha však není nikterak záviděníhodná, protože často nejsou osvobozeni od svých stávajících povinností, jen k nim přibydou i povinnosti vztahující se k realizaci projektu.
Tento způsob projektového řízení má však své nesporné výhody, i když někteří účastníci projektového týmu by s tímto tvrzením zřejmě polemizovali. Maticová struktura umožňuje pružný výběr specialistů, kteří jsou v danou chvíli pro projekt největším přínosem a jejich rychlou výměnu, pokud se tento předpoklad nepotvrdí, což vede k efektivnímu využití dostupných technických i kreativních dovedností. Účastníci projektu v tomto systému mají i jednu velkou výhodu: nejsou najímáni pouze pro realizaci projektu, a tak jim po ukončení projektu nehrozí ztráta zaměstnání.
Tento systém má však i své nevýhody – mohou vznikat kompetenční spory mezi manažerem projektu a přímým nadřízeným konkrétního projektového pracovníka – problém „dvojí podřízenosti“. Další nevýhodou je časté pracovní přetížení členů projektového týmu. Důležitým předpokladem úspěchu tohoto modelu je zainteresovanost stávajícího managementu firmy na výsledku projektu – v opačném případě mohou projekt vnímat jako zásah do svých pravomocí a tudíž i oslabení své pozice.
Závěrem se dá říci, že velmi důležitým předpokladem pro úspěšnou realizaci projektu je sestavení kvalitního, profesně zdatného realizačního týmu, který pracuje pod pevným vedením, má jasně rozdělené kompetence a odpovědnosti, je k práci na projektu dostatečně motivován a ztotožněn s jeho cíly i rozsahem činnosti. Jedním z důležitých motivačních faktorů je zapojení členů realizace projektového týmu do procesu plánování projektu – mají pak pocit, že pracují na
„svém“ a nikoli na něčem, co jim bylo shora nadiktováno bez možnosti projevu vlastního názoru. [1, s. 120 ‐ 121]
2.1.1 PŘIDĚLENÍ ZDROJŮ PROJEKTU
V průběhu životního cyklu projektu se provádí celá řada výpočtů. Důležitou částí fáze zahájení projektu jsou analýzy a posudky ekonomické návratnosti projektu, které jsou podkladem rozhodování pro přidělení zdrojů projektu.
Existuje celá řada analýz, na základě kterých lze zvážit investiční rozhodnutí a vytvořit úvahy o prospěchu a oceněném potenciálu, který realizace projektu bude představovat. Pro základní orientaci v tématice budou uvedena stručná pravidla základních analýz. Typickými příklady užití matematických nástrojů před zahájením nebo v době iniciace projektu jsou výpočty ziskovosti a návratnosti projektu:
Doba návratnosti projektu – spočívá v určení délky období potřebného pro získání finančního prospěchu, který pokryje velikost investice do projektu.
Diskontované peněžní toky – současná a budoucí hodnota investice, čistá současná hodnota, vnitřní návratnost (čili metody sloužící pro porovnání aktuální hodnoty investice vzhledem k její předpokládané hodnotě v nějakém budoucím okamžiku).
Návratnost investic (nebo též rentabilita projektu) – nejčastěji používaná metoda, měří celkovou efektivitu dosažení ziskovosti při použití disponibilních zdrojů. [5, s. 94]
Doba návratnosti
Zjištění návratnosti projektu je jednoduchou metodou spočívající v určení délky období, které je potřebné pro získání finančního prospěchu, jenž pokryje velikost investice do projektu.
Standardně se prostá doba návratnosti počítá dle následujícího vzorce:
Ts INCF (2.1.1.1)
Tento vzorec ovšem neumožňuje počítat s rozdílnými peněžními příjmy v jednotlivých letech.
Čistá současná hodnota
Čistá současná hodnota (anglicky Net Present Value, NPV) je metoda, která slouží pro porovnání aktuální hodnoty peněz vzhledem k předpokládané ceně peněz v budoucím okamžiku. Užívá se při hodnocení obchodních příležitostí souvisejících s rozhodováním o návratnosti investice do projektů. Představuje součet současné hodnoty budoucích hotovostních toků plynoucích z investice a hotovostního toku v nultém roce (investičních výdajů).
NPV CFt
1 r t
n t 0
kde: NPV je čistá současná hodnota investice,
CFt je hotovostní tok plynoucí z investice v období t, r je diskontní sazba,
t je období (rok) od 0 do n.
(2.1.1.2)
Míra výnosnosti
Míra výnosnosti je pravděpodobně nejrozvinutější metodou hodnocení návratnosti kapitálové investice. Míra výnosnosti je rovna diskontní sazbě za situace, kdy se současná hodnota budoucích příjmů rovná kapitálové investici. [7, s. 118]
0 1
kde: IRR je vnitřní výnosové procento,
CFt je hotovostní tok plynoucí z investice v období t, r je diskontní sazba,
t je období (rok) od 0 do n.
2.1.2 HARMONOGRAM PROJEKTU
Další klíčový nástroj, bez kterého se nelze obejít při tvorbě žádného projektu, představuje časové plánování. Určitou představu o délce trvání jednotlivých klíčových aktivit a jejich provázanosti je třeba mít již při zpracování projektového záměru. Grafické znázornění časového ukotvení těchto aktivit je pak součástí samotné žádosti o dotaci. U investičních projektů se setkáme s etapizací projektu, což je rozčlenění investice na samostatně kontrolovatelné části – etapy.
Ganttův diagram
Mezi nejčastější metody znázornění časového harmonogramu patří Ganttův diagram. Metoda spočívá v zanesení klíčových aktivit projektu/fáze projektu do lineární časové osy, kde na jedné straně stojí projektové aktivity a na druhé straně zvolená časová jednotka (vhodná pro daný typ projektu – obvykle měsíce). Před samotným zpracováním Ganttova diagramu je třeba identifikovat všechny klíčové aktivity projektu či fáze, mít představu o délce jejich trvání a znát jejich časovou provázanost. [1, s. 44]
Tabulka č. 4 – Ganttův diagram Aktivity
měsíce I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
Aktivita 1 × × × × × × × × × × × ×
Aktivita 2 × × × × × × × × ×
Aktivita 3 × × × × × ×
Zdroj: [1, s. 45]
2.2 P
ROCESY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍJak uvádí Svozilová [5, s. 58], projekty jsou skupinou procesů v různých stádiích, které tvoří fáze životního cyklu projektu. Průběh projektu nelze popsat jako jediný procesní tok, charakteristickým znakem pro něj je, že v jeho průběhu souběžně působí, vzájemně spolupracuje nebo navazuje celá řada procesů. Tyto procesy lze seskupit podle jejich povahy, vývojového stupně projektu a způsobu ovlivňování celkového procesního toku. Z hlediska výkonu řízení projektu můžeme hlavní skupiny procesů projektového managementu (domény) rozdělit a charakterizovat takto:
(2.1.1.3)
Iniciace a zahájení projektu – hlavním účelem tohoto procesu je vytvoření základní definice projektu obsažené v Zakládací listině projektu a získání autorizace pro jeho realizaci.
Plánování projektu – tento proces užívá strategických výsledků předchozí domény a přetváří je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Vychází ze Zakládací listiny projektu. Ve fázi plánování dojde k jejímu zpřesnění do Definice předmětu projektu, která je podrobena detailnímu rozboru z hlediska času, nákladů, technologií, metodologií a pracovních zdrojů. Výstupem je podrobný a závazný projektový plán.
Řízení, koordinace – je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na výkon a koordinaci dříve naplánovaných prací projektu. Jeho součástí je projektová komunikace, motivace členů týmu a řízení kvality.
Monitorování a kontrola – je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny na soulad výkonu realizačních složek projektu s projektovým plánem, a to z pohledu cílů projektu, času a nákladů, působících rizik a úrovně dosažené kvality.
Uzavření projektu – je vyvrcholením všeho projektového snažení a jako takové má rovněž své náležitosti, přičemž akceptace výsledků projektu zákazníkem a závěrečná fakturace jsou jen jednou jeho částí. [5, s. 60]
Při řízení projektů je typické, že komunikace, spolupráce a informační toky mezi jednotlivými skupinami procesů je soustředěna do dokumentů nebo jejich částí tak, jak je uvedeno v následující tabulce.
Tabulka č. 5 – Základní dokumenty, vstupy a výstupy procesního modelu projektového managementu
Skupina procesů Vstupy Výstupy
Iniciace a zahájení projektu
Strategické cíle podniku,
hlavní faktory podnikatelského prostředí,
lidské zdroje podniku,
finanční a materiální zdroje podniku,
podniková kultura,
podnikové systémy,
soubor podnikových procesů.
Zakládací listina projektu,
předběžná definice předmětu projektu,
dokumentace k nákupu,
hodnotící kritéria výběru dodavatele.
Plánování projektu Zakládací listina projektu,
předběžná definice předmětu projektu.
Definice předmětu projektu,
plán projektu,
dohody a kontrakty pro snížení rizik,
dohody a kontrakty pro nákup a subdodávky,
dokumentace k nákupu subdodávek,
hodnotící kritéria výběru subdodavatele.
Řízení a koordinace projektových prací
Plán projektu,
definice předmětu projektu,
schválené změny,
schválené nápravné akce,
schválené preventivní akce,
schválené zprávy o opravách.
Výstupy projektu,
požadované změny,
provedené změny,
provedené nápravné akce,
provedené opravy,
hlášení o provedené práci.
Monitorování a kontrola
Plán projektu,
definice předmětu projektu,
Schválené/odmítnuté změny,
schválené nápravné/preventivní akce,
schválené výstupy projektu,
požadované změny,
provedené změny,
provedené nápravné akce,
provedené preventivní akce,
provedené opravy,
hlášení o provedené práci.
schválené zprávy o opravách,
plán projektu – aktualizace,
definice předmětu projektu – aktualizace,
doporučené nápravné/preventivní akce,
souhrnné zprávy o stavu projektu,
výhledy.
Uzavření projektu Plán projektu, včetně pozdějších aktualizací,
definice předmětu projektu,
schválené/odmítnuté změny,
schválené nápravné/preventivní akce,
schválené opravy,
souhrnné zprávy o stavu projektu,
ověření výsledku oprav,
schválené výstupy projektu.
Schválený produkt, služba nebo jiný výsledek projektu,
uzavřený kontrakt,
soubor podnikových procesů – aktualizace,
administrativní uzavření projektu – dokumentace.
Zdroj: [5, s. 63]
2.3 F
ÁZOVÝ MODEL PROJEKTUVýše uvedené procesy lze shrnout do tří fází projektu, což lze využít pro usnadnění komunikace, umožnění vytvoření určitých pravidel, procesů a nástrojů, které budou k danému fázovému modelu vztaženy, dále se i zvýší porozumění všech zúčastněných o postupu přípravy a realizace projektu. V neposlední řadě může takový model sloužit k porovnávání a vyhodnocování různých projektů, a tím i k podpoře řízení projektového portfolia. [6, s. 155]
Předprojektová fáze
Předprojektové fáze mají za účel prozkoumat příležitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru. Někdy bývá do této fáze zahrnována i vize, základní myšlenka, která bude teprve až v budoucnu přetransformována do podoby projektu.
V této fázi se postupně zpracovávají dva hlavní dokumenty této fáze:
Studie příležitosti (Opportunity Study) – tato studie má zodpovědět otázku, zda‐li je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený projekt. Studie musí vzít v úvahu situaci v organizaci, situaci na trhu, předpokládaný vývoj trhu, firmy apod.
Výsledkem je doporučení nebo nedoporučení realizovat zamýšlený projekt, a v případě doporučení první podrobnější charakteristika projektu.
Studie proveditelnosti (Feasibility study) – Pokud se organizace rozhodne na základě doporučení předchozí studie projekt opravdu realizovat, měla by tato studie ukázat nejvhodnější cestu k realizaci projektu a měla by upřesnit obsah projektu, plánovaný termín zahájení a ukončení projektu, odhadované celkové náklady a odhadované potřebné významné zdroje. [6, s. 156]
Projektová fáze
V této fázi dochází především k sestavení projektového týmu, k vytvoření plánu a jeho realizaci vrcholící předáním výsledků a závěrem dochází k ukončení této fáze projektu. Obvykle se tato fáze člení podrobněji na:
Zahájení – V souladu s předprojektovou fází je třeba ověřit a případně upřesnit cíle projektu, jeho účel, personální obsazení, kompetence apod. Toto může pokrýt např.
zakládací listina projektu.
Plánování – Projektový tým bezprostředně po svém sestavení vytvoří plán projektu, který je po svém schválení, jakožto výchozí plán, nazýván baseline.
Vlastní (fyzická) realizace – Zahájení vlastní realizace je doprovázeno tzv. kick‐off meetingem. Jedná se o zvláštní typ setkání důležitých zainteresovaných stran, kde je (dle konkrétního pojetí) např. zrekapitulován plán řízení a harmonogram projektu, jsou navzájem seznámeni zástupci zúčastněných stran a především je všem oznámeno, že fyzická realizace začíná. V některých případech, zvláště u velkých projektů, je takováto schůzka pojímána spíše jako společenská událost (poklepání základního kamene atp.) a může být i o něco později než vlastní fyzické zahájení.
V průběhu realizace je potřeba projekt sledovat a porovnávat jeho průběh s plánem.
Na základě zjištění odchylek od plánu, případně v reakci na změny nebo nová zjištění, je třeba provádět korekční opatření, přeplánovávat, a v případě potřeby vytvořit nový, upravený základní plán projektu.
Předání výstupů projektu a ukončení projektu – V této fázi dochází k fyzickému i protokolárnímu předání výstupů, podpisu akceptačních protokolů, fakturaci apod.
[6, s. 158]
Poprojektová fáze
Realizace projektu přináší řadu nových poznatků a zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je třeba analyzovat celý průběh projektu, určit dobré i špatné zkušenosti, což má za účel nalézt chyby a příště je neopakovat. Vyhodnocuje se například jakost subdodavatelů – výsledkem může být potom přerušení spolupráce s nejakostními subdodavateli. [6, s. 159]
