Investors in People Standarden. Utveckling som investering

Investors in People Standarden

Utveckling

som investering

Inledning

Investors in People (IIP) är en internationell standard. Det främsta syftet med Investors in People är att förbättra organisationens resultat genom att utveckla medarbetarna.

IIP är lämpligt för att enkelt utveckla verksamheter och utvärdera föränd- ringsarbete. IIP bidrar till att skapa ett ledarskap som uppmuntrar medar- betarna till ständigt lärande och utveckling, så att det blir en naturlig och integrerad del av verksamheten. Det kan användas separat eller vara ett komplement till andra modeller och standarder för utvärdering.

Många modeller är inriktade på frågor kring hur man gör. IIP är inriktat på att man gör det man säger att man ska göra.

Denna broschyr innehåller Standarden Investors in People och en uttolk- ning av vad som krävs för att leva upp till den.

För att skapa en kultur av ständig utveckling och ständigt lärande är det viktigt att Investors in People blir en del av organisationens kultur. Att IIP är ordentligt förankrat hos ledning och medarbetare.

Alla typer av organisationer, från små och medelstora företag till stora orga- nisationer, både privata och offentliga kan arbeta enligt Investors in People.

Man kan mycket väl arbeta på egen hand och för en organisation som bedri- ver utvecklingsarbete och regelbundet planerar och följer upp sitt arbete bör det gå tämligen lätt att leva upp till standarden. Men det går också att få stöd av utbildade rådgivare.

Ett godkännande som en Investor in People kräver dock en utvärdering av en auktoriserad examinator.

Godkännandet innehåller en återkoppling av vad examinatorn sett och förslag till förbättringsområden. För att få fortsätta att använda utmärkel- sen Investor in People måste organisationen genomgå en ny utvärdering.

inom 3 år och vid varje ny utvärdering ställs krav på förbättringar.

Att kvalificera sig som Investor in People visar på hög kvalitet i organisa- tionens sätt att arbeta. Det är en betydande prestation väl värd att mark- nadsföras.

b lö r h U ärk-kk Stän

iga

ör tttt ingar

reutaltäatM

le ff ap fff

iv och

lin ä

d

de ghet

h Inflff t de

G E N

O M FÖ RA N D E PLA N

E R

IN G

adLe

s-

strarr

M

e r-rr tegi P n

r l ut

g Ve

VV rksam pl n ts-

T U

V Ä R D ER IN G

VERKSAMHETS- FÖRBÄTTRI Ä Ä NGAR

Tio Indikatorer

På kommande sidor beskrivs de tio indikatorerna och de 39 be- visen som utgör standarden samt exempel på vad som krävs av en organisation för att uppfylla kraven i standarden.

Indikatorerna beskriver ”vad som ska åstadkommas”

och bevisen ”vad som ska uppvisas”.

Grundläggande principer

UTVÄ R D E R I N G PLAN E R I N G G E N O M FÖ RA N D E

Utveckla strategier och planer för att förbättra

verksamhetens resultat

Genomföra åtgärder för att förbättra versamhetens resultat

Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat

PLAN E R I N G Indikator 1

Verksamhetsplan

Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare.

Bevis

Högsta ledningen kan visa att organisationen har en tydlig vision och verksamhets- idé och en strategi för att förbättra verksamhetens resultat.

Högsta ledningen kan visa att organisationen har en verksamhetsplan/affärsplan med mätbara mål.

Högsta ledningen kan visa att det finns ett konstruktivt samarbete med berörda medarbetarorganisationer då verksamhetsplanen/affärsplanen tas fram.

Cheferna kan beskriva hur de involverar sina medarbetare i att:

• utveckla organisationens verksamhetsplan/affärsplan samt

• utveckla och fastställa gruppmål och individuella mål.

Företrädare för medarbetarorganisationer bekräftar att samarbetet med ledningen är konstruktivt och att de rådfrågas när verksamhetsplanen/affärsplanen utvecklas.

Medarbetarna kan beskriva sina, gruppens och verksamhetens mål på en nivå som är relevant för var och en, samt hur de förväntas bidra till att utveckla och nå målen.

Den här indikatorn testar om det finns strategier för att förbättra verksam- hetens resultat, om medarbetarna förstår dem, har fått vara med och påverka dem och om det finns mål på både individ- och gruppnivå.

Framgångsrika organisationer/företag har en tydlig vision och en verksamhetsidé.

Där beskrivs varför organisationen finns till, inriktningen för verksamheten och hur målen ska nås.

För att uppfylla indikatorns bevis ska organisationen ha en verksamhetsplan med klara mål och strategier för hur man ska nå målen och förbättra resultaten. Planen ska ha tagits fram med stöd av representanter för medarbetarna. Varje medarbetare ska ha haft möjlighet att bidra med sina idéer. Medarbetarna ska också ha varit del- aktiga i att ta fram mål för arbetsgrupper och individer, i förhållande till vars och ens roll. Var och en ska kunna beskriva hur hon eller han förväntas bidra till att nå målen och vidareutveckla verksamhetsplanen.

Vad det innebär i praktiken?

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

PLAN E R I N G

2.1

2.2

2.3

2.4

Indikator 2

Plan för lärande och utveckling

Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens mål.

Bevis

Högsta ledningen kan beskriva det lärande och den utveckling som krävs för att nå organisationens mål samt planer, avsatta resurser och hur utfall/resurser ska ut- värderas.

Cheferna kan beskriva den kompetens som krävs för att möta gruppens mål, plane- rade aktiviteter, avsatta resurser och hur detta ska utvärderas.

Medarbetarna kan beskriva sin medverkan i att ta fram sina kompetensutvecklings- behov samt hur de planerade aktiviteterna ser ut för att genomföra dessa.

Medarbetarna kan beskriva vilka resultat de samlade utvecklingsaktiviteterna för- väntas ge dem själva, gruppen och hela organisationen.

Denna indikator testar om medarbetarnas utvecklingsplaner är kopplade till verksamhetens mål.

Att bara ha en verksamhets/affärsstrategi garanterar inte framgång. Det är med- arbetarna och deras möjlighet till utveckling som gör skillnad. Medarbetarna ska få tillgång till det lärande och den utveckling som krävs för att de ska kunna bidra till att verksamhetens mål nås både i arbetsgruppen och på individuell nivå. Då kan orga- nisationen få maximalt utbyte av sina investeringar i kompetensutveckling.

För att uppfylla indikatorns bevis ska högsta ledningen ha planer för kompetens- försörjning, resurser för att genomföra dem och visa hur planerna stöder målen. De ska möta olika utvecklingsbehov och de bidrag medarbetarna ger ska också kunna mätas. Medarbetarna bör finnas med i planeringsprocessen antingen individuellt eller genom medarbetarrepresentanter.

Vad det innebär i praktiken?

PLAN E R I N G

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

Indikator 3

Medarbetarstrategi

Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas.

Bevis

Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att skapa en miljö där alla aktivt uppmuntras att förbättra både sina egna och andras arbetsresultat.

Högsta ledningen förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva de strate- gier de har för att säkerställa att medarbetarna har tillgång till det stöd de behöver och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas.

Chefer förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har tillgång till lämpligt och rimligt stöd och att det finns lika möjlig- heter för medarbetarna att lära och utvecklas för att förbättra sina arbetsresultat.

Medarbetarna anser att cheferna uppriktigt strävar efter att ge alla relevant och rättvis möjlighet att utveckla sin kompetens för att förbättra sina arbetsresultat.

Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att bidra med idéer till att förbättra sina egna och andra medarbetares arbetsresultat.

Denna indikator testar om det finns en kultur där alla medarbetare uppmuntras att bidra med sina idéer för att förbättra sina egna och andras resultat, där alla får det stöd och den utveckling som de behöver för att förbättra sitt resultat.

En framgångsrik arbetsgivare skapar en kultur där alla känner att de kan ge sitt bi- drag och har möjlighet att lära och utvecklas för att bidra till ett bättre resultat.

För att uppfylla bevisen i denna indikator ska det finnas en kultur av ständigt lärande och ständiga förbättringar. En kultur där man självklart delar med sig av sina erfarenheter. Och där medarbetarnas olika behov av stöd och utveckling uppmärk- sammas – de kan variera avsevärt.

Här är chefernas engagemang avgörande. Deras uppgift är att se till att det finns lika möjligheter för alla att lära och att medarbetarnas utveckling ligger i linje med vad organisationen efterfrågar. Medarbetarna ska tro att chefen har ett uppriktigt engagemang i dessa frågor och ska kunna beskriva hur de har uppmuntrats att bi- dra med idéer för att förbättra sitt eget och andras resultat.

Vad det innebär i praktiken?

PLAN E R I N G

4.1

4.2

4.3

Indikator 4

Ledarskapsstrategi

Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad

och förstås av medarbetarna.

Bevis

Högsta ledningen kan beskriva:

• vilka kunskaper, färdigheter och beteenden cheferna behöver för att leda och utveckla medarbetarna, och

• sina planer för att säkerställa att cheferna möter dessa krav.

Cheferna kan beskriva vilka kunskaper, färdigheter och beteenden de behöver ha för att leda och utveckla sina medarbetare effektivt.

Medarbetarna kan beskriva vad deras chef ska göra för att leda och utveckla dem effektivt.

Denna indikator testar om högsta ledningen tydligt beskrivit vad som förvän- tas av cheferna när det gäller att leda och utveckla medarbetarna, om det finns planer för hur cheferna ska rustas för uppgiften, och om medarbetarna har rätt förväntningar på sina chefer.

Effektivt ledarskap är avgörande för varje organisation som vill nå sina mål och för- bättra sitt resultat. Men för att vara effektiv måste cheferna förstå vad som krävs av dem. För att medarbetarna ska veta vad de har rätt att förvänta sig av sin chef behö- ver de också förstå och känna till vilka krav organisationen ställer på cheferna när det gäller medarbetarnas lärande och utveckling. Cheferna ska veta vilka önskade kunskaper, färdigheter och beteenden organisationen kräver att de har och kunna beskriva vad som förväntas av dem.

Vad det innebär i praktiken?

G E N O M FÖ RA N D E Indikator 5

Effektivt ledarskap

Chefer är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare.

Bevis

Cheferna kan beskriva hur de är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare.

Cheferna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat ger medarbetarna konstruktiv återkoppling på deras arbetsresultat.

Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer leder, stöttar och utvecklar dem effektivt.

Medarbetarna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat får konstruktiv återkoppling på sina arbetsresultat.

Denna indikator prövar om cheferna uppfyller de krav som ställs och kan visa att de har de färdigheter, kunskaper och beteenden som förväntas av dem.

Cheferna spelar självklart en viktig roll när det gäller att hjälpa medarbetarna att göra sitt allra bästa för organisationen.

För att uppfylla bevisen i denna indikator ska cheferna leda och utveckla sina grup- per i enlighet med de krav på cheferna som organisationen formulerat. Det kan inne- bära att ge medarbetare stöd på olika sätt liksom konstruktiv feedback på deras arbetsresultat såväl regelbundet som vid enstaka lämpliga tillfällen, så att de kan bidra med bästa möjliga resultat till organisationen. Medarbetarna ska kunna för- klara på viket sätt deras chefer ger dem det stöd de behöver och hur de får kon- struktiv feedback så att de kan utvecklas i sitt arbete.

5.1 5.2

5.3 5.4

Vad det innebär i praktiken?

G E N O M FÖ RA N D E Indikator 6

Uppmärksamhet och belöningar

Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas

Bevis

Cheferna kan ge exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning av med- arbetarnas bidrag till verksamheten.

Medarbetarna kan beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och anser att de har en positiv påverkan på detta.

Medarbetarna kan beskriva hur deras bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas.

Denna indikator prövar chefernas förmåga att se och värdera de bidrag som medarbetarna ger.

En organisations framgång beror i stor utsträckning på den tid, den ansträngning och de idéer som medarbetarna lägger på att uppnå målen. För göra detta behöver medarbetarna känna att deras bidrag innebär en positiv skillnad för organisationen och uppskattas av cheferna.

Medarbetarna ska kunna förklara hur de bidrar positivt till organisationens resul- tat och om de känner att deras insatser uppskattas och även ge konkreta exempel på hur cheferna visat sin uppskattning.

För att uppfylla bevisen i denna indikator ska det finnas en kultur där individuella prestationer mäts. En kultur som möjliggör för cheferna att se och förstå vad med- arbetarna bidragit med.

6.1

6.2

6.3

Vad det innebär i praktiken?

G E N O M FÖ RA N D E Indikator 7

Inflytande och delaktighet

Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattandet

Bevis

Cheferna kan beskriva hur de verkar för medarbetarnas delaktighet genom att upp- muntra deras medverkan i beslut, både individuellt och genom medarbetarrepre- sentanter.

Medarbetarna kan beskriva hur de uppmuntras att medverka i beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat.

Medarbetarna kan beskriva hur de, i förhållande till sin roll och sitt ansvar, upp- muntras att ta ansvar i genomförandet av beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat.

Denna indikator prövar om medarbetarna uppmuntras att delta i beslutspro- cesser och känner sig delaktiga i och ansvariga för beslut som har påverkan på deras prestationer på individ- grupp- och organisationsnivå.

I framgångsrika organisationer finns ofta effektiva processer för delaktighet vilket gör det möjligt för medarbetarna att medverka i beslutsprocesser.

För att uppfylla bevisen i denna indikator ska cheferna kunna förklara hur de upp- muntrar medarbetarna till delaktighet och inflytande i beslutsprocesser antingen på individuell nivå eller genom medarbetarrepresentanter. De ska också visa hur de uppmuntrar medarbetarna att ta ansvar och känna sig delaktiga i tagna beslut.

Medarbetarna ska kunna beskriva hur deras delaktighet i beslutsfattandet ser ut.

Det ska självklart vara på lämplig nivå i förhållande till vars och ens roll. De ska också beskriva hur de uppmuntras att ta ansvar för beslut som påverkar organisationens resultat.

7.1

7.2

7.3

Vad det innebär i praktiken?

G E N O M FÖ RA N D E Indikator 8

Lärande och utveckling

Medarbetarna lär och utvecklas effektivt

Bevis

Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarnas behov av lärande och utveckling tillgodoses.

Medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och utveckling har till- godosetts, vad de har lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna i sitt arbete.

Medarbetare som är nya i organisationen och de som fått ny arbetsuppgift/roll kan beskriva hur de introducerats på ett sätt som hjälpt dem att effektivt klara sina nya uppgifter.

Denna indikator prövar hur väl cheferna genomför utvecklingsplanerna och möter behoven från medarbetarna, så att dessa ska kunna utföra sitt arbete effektivt och bidra till organisationens framgång

En organisation utvecklas bara om dess medarbetare också gör det. Innebörden av det är att medarbetarna ska kunna få både grundläggande kunskaper och den ut- veckling de behöver. Dessutom ska de ha möjlighet att använda sina kunskaper i arbetet.

För att uppfylla bevisen i denna indikator krävs att cheferna kan visa att med- arbetarnas behov av lärande och utveckling tillfredsställs på ett sådant sätt att de kan klara av sitt jobb vare sig de är nyanställda, har fått ett nytt arbete inom företa- get eller har utvecklats i sin nuvarande roll.

Medarbetarna ska ha fått lämplig utbildning/utveckling, de ska kunna beskriva vad de har lärt sig och hur det har hjälpt dem att klara sitt arbete.

8.1

8.2

8.3

Vad det innebär i praktiken?

UTVÄ R D E R I N G Indikator 9

Mäta resultat

Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat

Bevis

Högsta ledningen kan redovisa organisationens investeringar i kompetensutveckling, i form av pengar, tid och andra resurser.

Högsta ledningen kan beskriva, och kvantifiera där så är möjligt, hur den kompetens- utveckling som bedrivs har förbättrat organisationens resultat

Högsta ledningen kan beskriva hur deras utvärdering av investeringar i medarbe- tarnas utveckling används för att ytterligare förbättra organisationens resultat.

Cheferna kan ge exempel på hur den medarbetarutveckling som genomförts har förbättrat gruppens och hela organisationens resultat.

Medarbetarna kan ge exempel på hur deras egen utveckling har förbättrat det egna, gruppens och hela organisationens resultat

Denna indikator mäter om verksamhetens investering i medarbetarna har lönat sig och om medarbetarna förstår vilken påverkan investeringarna har på re- sultatet.

Idén med en investering är att den ska ge avkastning. Detta gäller även investeringar i medarbetarnas kompetens. De huvudsakliga målen för att leda och utveckla med- arbetarna effektivt är att förbättra verksamhetens resultat

För att uppfylla bevisen i denna indikator ska högsta ledningen kunna redovisa en utvärdering av hur de samlade investeringarna i lärande och utveckling har bidragit till att förbättra resultaten och hur resultatet av utvärderingen vävs in i den kom- mande utvecklingsstrategin. Som ett resultat av utvärderingen ska högsta ledning- en kunna beskriva och kvantifiera, inte bara hur alla medarbetares lärande och ut- veckling har förbättrat resultatet på alla nivåer utan också uttrycka hur detta kommer att påverka kommande verksamhetsstrategi.

Medarbetarna ska kunna förklara vilken påverkan deras lärande och utveckling har haft på deras eget resultat, på gruppens och på organisationens resultat.

9.1

9.2

9.3

9.4

9.5

Vad det innebär i praktiken?

UTVÄ R D E R I N G Indikator 10

Ständiga förbättringar

Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna.

Bevis

Högsta ledningen kan ge exempel på hur deras utvärdering av investeringar i med- arbetarnas utveckling har lett till förbättringar i att leda och utveckla dem.

Cheferna kan ge exempel på hur de har förbättrat tillvägagångssätten att leda och utveckla medarbetarna

Medarbetarna kan ge exempel på hur organisationen har förbättrat sättet att leda och utveckla dem.

Denna indikator prövar i vilken utsträckning metoderna för att leda och ut- veckla medarbetarna ständigt förbättras i syfte att även förbättra organisa- tionens resultat.

En kultur som präglas av ständiga förbättringar kännetecknar de flesta framgångs- rika organisationer.

För att uppfylla bevisen i denna indikator ska cheferna kunna beskriva hur de har förändrat sitt arbetssätt och förbättrat sitt sätt att leda och utveckla sina medarbe- tare. Dessa förbättringar ska sedan styrkas av medarbetarna.

10.1

10.2

10.3

Vad det innebär i praktiken?

Bidrag

Medarbetarnas bidrag till verksamheten och dess mål kan ha många former: idéer, förslag, initiativ, tid, an- strängning, etc.

Chef 

Varje person som ansvarar för att leda och utveckla en grupp av medarbetare. Detta inkluderar högsta led- ningen. Att ha ordet chef eller ledare i sin titel är inte tillräckligt.

Delaktighet,

Innebär att medarbetare känner och får möjlighet att visa engagemang, även utöver sin omedelbara arbets- uppgift. Det inkluderar att ta initiativ, bidra med idéer och förslag och ta ansvar för större uppgifter.

Medarbetarrepresentanter 

Avser dem som är valda representanter, ombud eller funktionärer, ej samtliga medlemmar.

Grupp 

Kan avse en del av organisationen med gemensamma mål, exempelvis ett kontor, en avdelning eller arbets- grupp. I en mindre organisation kan grupp betyda hela organisationen.

Enligt standarden förväntas varje chef kunna ge till- fredställande svar om förhållandena i sin grupp.

Högsta ledningen 

De personer i ledningen som är ansvariga för att formu- lera policy och övergripande strategier, samt för att ta ställning till betydande investeringar och följa upp dem.

Jämställdhet,

Att tillförsäkra alla medarbetare respekt och rättvis behandling, oavsett personens ras, kön, funktionshin- der, sexualitet, religion eller tro, eller andra egenskaper eller värderingar.

I fråga om kompetensutveckling innebär detta att alla medarbetare har rättvis tillgång till relevanta utveck- lingsmöjligheter.

Kompetens 

Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att till- lämpa kunskaper och färdigheter.

Kompetensutveckling 

Alla slags aktiviteter för att bredda eller höja en med- arbetares eller grupps kompetens, från formella utbild- ningar till lärande på jobbet.

Ordlista

Ord kan tolkas olika av olika

människor och i skilda samman-

hang. Denna lista förtydligar vissa

av de nyckelord som förekommer i

standarden Investors in People.

Vision 

En allmänt omfattad bild av en önskad framtid för orga- nisationen. Den inkluderar den önskade synen på orga- nisationen från medarbetare, kunder och andra huvud- intressenter.

Återkoppling 

Den information som möjliggör för en medarbetare att förstå och värdera både sina starka sidor och de områ- den som behöver förbättras för att nå ett bättre arbets- resultat.

Medarbetare 

Hit räknas alla som medverkar till organisationens re- sultat, oavsett nivå och anställningsstatus. Alltså ingår chefer och högsta ledning, liksom deltidsanställda och projektanställda, vikarier m.fl.

Mål 

De resultat som organisationen har föresatt sig att nå.

För att konstatera om målen är uppnådda måste de vara specifika, mätbara och tidsatta.

Specifika innebär att de ska vara konkreta och tydliga.

Mätbara innebär att det finns ett överenskommet sätt att konstatera om målet är nått eller ej.

Tidsatt innebär att ett datum för avstämning är fast- ställt.

Organisation 

Avser den organisationsenhet som strävar efter att möta standarden Investors in People. Det kan vara en kommersiell eller icke-kommersiell organisation. Det kan röra sig om ett helt företag, myndighet, etc. eller en del av den, t.ex. ett dotterbolag, en region, en division, en förvaltning eller en avdelning. Förutsättningen är att organisationen har en egen verksamhetsplan, bud- get och en ansvarig chef.

Resultat 

Det verkliga utfallet av verksamheten i förhållande till uttalade mål och syften. Standarden Investors in People syftar till resultatförbättring på alla nivåer: för individ, grupp och hela organisationen.

Resultat, liksom mål, bör när så är möjligt uttryckas i kvantifierbara termer; i andra fall får mer kvalitativa formuleringar användas.

Strategi 

Organisationens övergripande och långsiktiga vägval för att nå sina mål och syften.

Utvärdering 

Att följa upp resultaten av utvecklingsaktiviteter och avgöra om deras mål uppnåtts och om de haft avsedd påverkan på organisationens resultat.

Verksamhetsidé/affärsidé 

Beskriver organisationens syfte: ”Detta ska vi uträtta…”.

Verksamhetsplan/affärsplan 

En plan som beskriver organisationens mål och de hu- vudsakliga vägarna för att nå dem, inklusive organisa- tionens kompetensförsörjning. Den kallas ibland affärs- plan, strategisk plan etc.

© Sveriges kommuner och landsting 2005 Text: Mona Nettelman Consulting Produktion: Ordförrådet

Tryck: åtta.45, Stockholm

Vill du veta mera?

Prata med Hans Dertell

e-post hans.dertell@arbetsmiljoforum.com.

telefon 08-4424613 Eller gå in på:

www.iipsverige.se