Šárka Jiránková Vedoucí práce: doc. Ing. Josef Sixta, CSc., Katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Alfréd Pohl, Continental Automotive CZ, s. r. o. Po

(1)

Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta

Studijní program: 6208 – Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika

Aplikace metod štíhlé výroby

Applications methods of lean production

DP-PE-KPE-200822

Šárka Jiránková

Vedoucí práce: doc. Ing. Josef Sixta, CSc., Katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Alfréd Pohl, Continental Automotive CZ, s. r. o.

Počet stran: 67

Počet příloh: 0 Datum odevzdání: 30. 04. 2008

(2)

PROHLÁŠENÍ

Byl(a) jsem seznámen(a) s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 - školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracoval(a) samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.

Datum:

Podpis:

(3)

RESUMÉ

Diplomová práce pojednává o aplikaci metod štíhlé výroby ve firmě Siemens VDO, která se v průběhu roku změnila na společnost Continental. Tuto akvizici a bližší informace o firmě

obsahuje první kapitola. Poté je nastíněna historie štíhlé výroby a popsány vybrané metody štíhlé výroby. Následuje analýza současné situace ve společnosti. Čtvrtá kapitola vytipovává kritická místa ve vlastní výrobě a nastiňuje možná řešení. Další kapitola blíže rozvádí předchozí problém kritických míst a zaměřuje se na návrhy možných řešení. Poslední kapitola navržená řešení ekonomicky hodnotí.

(4)

RESUME

The graduation theses deals with applications methods of lean production in Siemens VDO,

a firm which has been transformed into Continental this year section. First chapter contains this acquisition and further information about the company. Then, the history of lean

production is mentioned and chosen methods of lean production are described. Then, an analysis of present situation in the company follows. The fourth section highlights critical

places of the production and outlines possible solutions. The next chapter closely amplifies the previous problem of critical places and concentrates on possible solutions suggestions.

The last chapter assesses the proposed solutions economically.

(5)

KLÍČOVÁ SLOVA

• Štíhlá výroba

• Kritická místa výroby

• Layout

• Vizualizace

KEYWORDS

• Lean production

• Critical points of production

• Layout

• Visualization

(6)

OBSAH

Úvod...

1. Představení firmy...

1.1 Historie firmy...

1.2 Současná situace ve firmě Siemens VDO Trutnov...

1.3 Zákazníci...

1.4 Výrobkové portfolio...

2. Metody štíhlé výroby...

2.1 Historie štíhlé výroby...

2.2 Štíhlá výroba...

2.3 Ztráty ve výrobě...

2.4 Týmová práce...

2.5 Poka Yoke...

2.6 5S...

2.7 Vizuální management...

2.8 Teorie omezení...

3. Analýza současného stavu...

3.1 Výrobní systém...

3.2 Týmová práce...

3.2.1 Vizualizace týmu...

3.3 Vizuální řízení – výrobní prostory...

3.4 Poka Yoke...

4. Vytipování kritických míst ve vlastní výrobě...

5. Návrhy možností uplatnění štíhlé výroby...

5.1 Aktuální situace...

5.2 Analýza linek Sunroof...

5.3 Návrhy řešení kritických míst...

5.3.1 Layout linek S555/S690...

5.3.2 Vybalancování linek...

6. Nástin ekonomického hodnocení předložených návrhů...

6.1 OEE...

6.2 Porovnání nákladů vynaložených operátorem s náklady vynaložené spediční společností...

Závěr...

Seznam literatury...

10 11 11 12 13 14 16 16 17 18 22 23 24 28 30 33 33 36 36 39 41 45 48 49 53 57 57 58 60 60 62

65 67

(7)

SEZNAM ZKRATEK

AG Aktiongesellschaft AM Actuators management atd. a tak dále

CIM Continental Improvement Management DS Diesel Systems

FPY First Pass Yield MD Motor Drives n. L. nad Labem

OEE Overall Equipment Effectiveness / Celková efektivnost zařízení

ppm počet vadných jednotek vztažených k milionu vyrobených

p. R. pod Radhoštěm SMED Single time of die

SVPS Výrobní systém firmy Siemens VDO TF týmový fond

TOC teorie omezení

TPM Total productive maintainance

(8)

ÚVOD

Hlavním motivem současné výroby je trend neustálého zlepšování. Tento směr přišel z Japonska, kde vystupuje pod názvem Kaizen. Myšlení Kaizen je postaveno na metodách

štíhlé výroby. Firma, která se neřídí tímto trendem, se ztrácí v davu ostatních firem a poté se ocitá daleko za nimi. Avšak to není případ zkoumané firmy.

Firma Siemens VDO bere v potaz metody štíhlé výroby a snaží se o jejich aplikaci.

Motivačním programem CIM, který se zabývá zpracováním a implementací zlepšovacích návrhů zaměstnanců, je docíleno zainteresovanosti zaměstnanců na své činnosti a tím zlepšení celé výroby. Díky snaze zaměstnanců je možné vylepšovat stávající stav výrobních linek.

Pracovníkům na linkách je jejich práce ulehčena díky tomu, že dochází k omezení až vymýcení zbytečných pohybů a transportů, které stojí nejen čas, ale i peníze. Výrobní linka,

která je vylepšena na základě metod štíhlé výroby, produkuje více kusů, u kterých je mizivé až žádné procento zmetkovosti a je více vytížena v mezích zákaznického taktu a principu tahu.

Vybalancování linky umožňuje spojit činnosti, které spolu buď souvisí, nebo je možné zajistit jejich zvládnutí jedním operátorem. Je zde snaha o vytvoření U-linky, která nebude zahrnovat dopravníky, které jsou zdrojem vysokého stupně rozpracovanosti výroby, jejímž následkem je obtížné odstranění nekvality ve výrobě a zjištění její příčiny.

Diplomová práce je rozdělena do šesti kapitol. První kapitola přestavuje firmu Siemens VDO, která se v průběhu roku změnila na firmu Continental a proto je poté zmíněna tato společnost.

Druhá kapitola pojednává o historii štíhlé výroby a jejím vývoji. Dále tato kapitola obsahuje vybrané metody štíhlé výroby, které jsou aplikovány v diplomové práci. Následující, třetí kapitola, objasňuje stávající situaci ve společnosti a již implementované postupy v duchu Kaizen. V pořadí čtvrtá kapitola upozorňuje na kritická místa ve vlastní výrobě, analyzuje nynější problémy zapříčiněné těmito místy a naznačuje možný postup při řešení. Předposlední kapitola úzce navazuje na předchozí kapitolu a pojednává o možných návrzích řešení kritických míst. Poslední kapitola ekonomicky vyhodnocuje navržená řešení.

(9)

1 PŘEDSTAVENÍ FIRMY SIEMENS VDO

Siemens VDO patří mezi přední světové dodavatele elektronických, elektrických a mechatronických výrobků pro automobilový průmysl. V České republice působí od roku

1994. Její dceřiná společnost má centrální závod v Brandýse nad Labem. Další pobočky se nacházejí ve Frenštátu pod Radhoštěm, Adršpachu, Mladé Boleslavi a Trutnově. Česká

skupina Siemens VDO v posledních letech rychle rostla, neboť přebírala produkci z drahých západoevropských zemí. Skupina se zároveň snaží dokázat, že nebere ČR jen jako místo vhodné pro přesun montáže, ale zaměstnává 80 vývojářů, jejichž počet se za poslední dva roky zdvojnásobil.

1.1 Historie firmy

¹

02/1992 Zahájení výroby VDO v PAL KBELY (Praha)

07/1994 Vznik VDO ČR a privatizace části společnosti PAL KBELY (závody Kbely a Adršpach)

10/1994 Rozhodnutí o výstavbě nového závodu Siemens ve Frenštátě p. R.

05/1996 Start výroby v nově otevřené výrobní hale ve Frenštátě p. R.

08/1996 Ukončení rekonstrukce budov závodu Adršpach 05/1997 Zahájení výstavby nového závodu ve Brandýse n. L.

03/1998 Zahájení výroby v novém závodu v Brandýse n. L.

06/1998 Nová produkce – Bowdeny v Brandýse n. L.

02/1999 Nový závod v Mladé Boleslavi

Cockpit Škoda Fabia – logistika a montáž

12/1999 Start výroby ve druhé výrobní hale ve Frenštátě p. R.

04/2000 Registrovaná samostatná společnost Siemens automobilové systémy s. r. o.

05/2001 Centrum lisování plastů ve VDO Adršpach

08/2001 Rozhodnutí představenstva o přestavbě a rozšíření závodu Brandýs n. L.

po požáru v 05/2001

1 Firemní materiály

(10)

04/2002 Zahájení elektronické výroby v Brandýse n. L.

11/2002 Výroba bílého zboží převedena z Frenštátu p. R. do Rakouska 05/2003 Předání cockpitů Mladé Boleslavi do SAS

Ve Frenštátu p. R. zahájena výroba pro divizi senzory 05/2004 Ukončení výroby bovdenů v Brandýse n. L.

01/2005 Otevřeno nové centrum strategických služeb ve Frenštátě n. L.

04/2005 Přejmenování společnosti na Siemens VDO Automotive s. r. o. Česká republika 07/2006 Otevření nového závodu Siemens VDO v Trutnově

07/2007 Koupě Siemensu VDO koncernem Continental

12/2007 Závod v Trutnově patří do divize Continental Powertrain

1.2 Současná situace ve firmě Siemens VDO Automotive, s. r. o. Trutnov

²

Siemens VDO Automotive, s. r. o. Trutnov se rozkládá na ploše ve výměře 6000 m². Podlahová plocha činí 10 750 m². K srpnu 2007 bylo ve firmě zaměstnáno 592 lidí. Výrobní program se skládá ze tří divizí: DS – Diesel systems – High pressure pumps; AM – Actuators management; MD – Motor drives.

V druhé polovině roku 2007 zahájila firma Siemens VDO výstavbu nového skladového a výrobního areálu v Trutnově. Byl tak položen základ pro vybudování nového areálu o celkové ploše okolo 12 000 m², který v sobě bude zahrnovat téměř 3 500 m² skladových

prostor pro logistické účely, 7 000 m² výrobní plochy pro divizi DS s čistými prostory a 1 500 m² mechanické prvovýroby. Současně s tímto areálem budou budována nová

parkovací místa, příjezdové komunikace, místa pro ukládání odpadů a chemikálií. Součást vnitřního vybavení těchto hal bude i sociální zázemí a další nové prostory kantýny. Objekt má být hotový v únoru 2008 a má zaměstnat až 360 lidí.

2 Firemní materiály

(11)

V červenci roku 2007 koupila společnost Continental firmu Siemens VDO Automotive AG od Siemens AG, Berlín/Mnichov za 11,4 miliard €. Po schválení kartelovými úřady a realizaci kupní smlouvy byl vytvořen silný celosvětový tým. Akvizice Siemens VDO značně rozšířila

oblast automotive Continentalu. Ta měla předtím okolo 30.000 zaměstnanců a obrat přibližně 6 miliard € a nyní se zvětšila na 80.000 zaměstnanců s více než 16 miliardami obratu na třech

divizích. Přitom vznikla divize Powertrain a to sloučením stejnojmenných sektorů Continentalu a Siemens VDO.

Koncern Continental je v současné době mezi největšími pěti dodavateli automobilového

průmyslu na celém světě a disponuje rozsáhlým know-how z oblasti pneumatikářské a brzdové technologie, z regulace jízdní dynamiky, elektroniky a senzoriky. V téměř 200 lokalitách nyní pracuje okolo 140.000 zaměstnanců ve 36 zemích světa. Podnik se člení

do šesti divizí Chassis & Safety, Powertrain, Interior, pneumatiky pro osobní automobily, pneumatiky pro užitkové automobily a ContiTech. Roční obrat nového koncernu Continental by byl na bázi roku 2006 větší než 25 miliard €.

1.3 Zákazníci

Klíčoví zákazníci společnosti Siemens VDO pocházejí z celého světa. Za zmínku stojí například známí producenti luxusních automobilů jako je Porsche, Audi, BMW či Mercedes.

Kvalita komponent, které produkuje Siemens VDO musí odpovídat nejvyšším požadavkům, aby uspokojila vysoké nároky zmíněných odběratelů. Jelikož jsou někteří zákazníci koncentrováni v různých koncernech, ztráta jakéhokoliv zákazníka by znamenala pokles důvěry celého koncernu a možné omezení či zrušení spolupráce. Proto se Siemens VDO snaží plnit veškeré požadavky na 100 %.

(12)

Obr. 1 Zákazníci společnosti Siemens VDO

Zdroj: firemní materiály

1.4 Výrobkové portfolio

Společnost Continental disponuje komplexním výrobkovým portfoliem, které sleduje hlavní trendy v automobilovém průmyslu. Sleduje tři základní směry, a to bezpečnost, životní prostředí a informace.

Díky tomu, že se společnost Siemens VDO zařadila pod společnost Continental, nastává nové členění jejích produktů. Siemens VDO Trutnov patří pod divizi Powertrain a přispívá svými produkty v oblasti dieslových pump, ABS motorů a dalších. Kompletní výčet produktů, které jsou vyráběny v Trutnově, je zobrazen níže.

(13)

Obr. 2 Výrobkové portfolio

DS

HVAC-Motor

HVAC-Blower

ABS-Motor

Sunroof-Motor Exhaust control valve I / II

Exhaust control module Exhaust bypass valve Exhaust control valve III

AM MD

High pressure pumps

(14)

2 METODY ŠTÍHLÉ VÝROBY

2.1 Historie štíhlé výroby

³

Anglická průmyslová revoluce se začínala v manufaktuře a skončila se v továrně. Zavedení strojů přivodilo úžasnou proměnu: za prvních sto let se v Anglii zvýšila produktivita práce podle všeho pětkrát. Počátek století byl naplněn problémy, jak výkonné stroje spojit s méně výkonnými lidmi a uspořádat je do produktivních soustav. Odpověď přinesla manufaktura, která překonávala řemeslnickou výrobu tím, že zavedla dělbu práce. Toto téma se objevilo v díle A. Smithe o bohatství národů. Revoluční koncept se spojuje s průmyslovou iniciativou H. Forda. H. Ford předčil své současníky, když se stal průkopníkem nového velkoprůmyslového myšlení a činorodým novátorem. Výrobní způsob, jak jej založil H. Ford, spočíval na několika zásadách:

• uniformní, jednostejný výrobek,

• hluboká dělba práce,

• nucený pohyb výrob,

• jednotné ústřední řízení práce.

Objevilo se mnoho kritik tohoto výrobního způsobu, ale těžší bylo jej něčím nahradit.

Dalším protagonistou nového výrobního způsobu byl F. W. Tailor. Ten se soustředil na dělnický výkon. Vycházel z potřeby uhníst „dělníka jako stroj“. Svou metodu nazval

nejprve „úkolové řízení“. Jeho principy byly:

• každý dělník má mít svůj závazný pracovní úkol,

• jeho stanovení je záležitostí provozního inženýra,

• pracovní úkol má být na úrovni „znamenitého dělníka“,

• rozvržení úkolů v dílně a v závodu je záležitostí ústředního plánovacího oddělení.

3Jirásek, J. Štíhlá výroba. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-394-4.

(15)

Výrobní způsob založený počátkem stolení jako sepětí stroje a člověka v továrním procesu

přečkal skoro celé století. Američané, Němci, Japonci a další se upínali k velkosériové a hromadné výrobě jako k nejvyššímu stupni velkovýroby. Přišla druhá světová válka a s ní i nesmírné vzepětí průmyslu. Průmysloví inženýři a organizátoři válčících zemí vnesli

do výrobního způsobu množství pozoruhodných změn. Bezprostředně po válce zejména američtí a sovětští inženýři shrnuli válečné zkušenosti a poukázali na možnosti přenést mnohé z nich do mírové doby a podoby. Po porážce militaristického Japonska se na čas stal správcem

země americký generál D. MacArthur. Slíbil Japoncům, že se znovu stanou velmocí, když se naučí vyrábět po americku. První zkouškou, jak nově vznikající výrobní způsob obstojí,

byla „ropná krize“ z počátku sedmdesátých let. Produktivita japonských automobilek, které doslova vyřazovaly americké vozy z vlastního amerického trhu, nakonec vyburcovala americký automobilový průmysl. Američtí výzkumníci prošli japonské podniky, které tolik

pokořily americké sebevědomí a shledali v nich dvě odlišnosti: méně vázaných zdrojů ve výrobě a rychlejší pohyb výroby. Výzkumníci zabalili své poznatky do staronového

zjištění, že jde skutečně o nový výrobní způsob, totiž že po řemeslném a továrním nastupuje

„štíhlý“. Průmyslová štíhlost přinesla řadu úlev a zlepšení. Štíhlá výroba se stala vodičem ekonomie času a vysokého zhodnocení kapitálu a práce. Je to výroba postavená na poznání ceny času, ceny tempa a ceny rychlosti.

2.2 Štíhlá výroba

⁴

Štíhlá výroba je nepřetržitý proces na flexibilních linkách s vysokou kvalitou, která dělá problémy viditelné. Je to proces neustálého zlepšování – KAIZEN. Základem je standardizace práce a řízení principem tahu. Filosofií je zkrátit dobu mezi objednávkou a dodávkou, která eliminuje ztráty a maximalizuje přidanou hodnotu. Cílem je splnění požadavků zákazníka v oblasti kvality, nákladů a termínů dodávek. Zavádění štíhlé výroby znamená eliminace ztrát.

4 Kaizen Institute, b. m.: b. n., cca 2007

(16)

7 druhů ztrát

Nadvýroba Transport Čekání

Nevyužití zařízení

Zásoby Pohyby po

pracovišti

Zmetky

Nástroje pro podporu štíhlé výroby jsou:

• týmová práce,

• KANBAN,

• TPM,

• SMED,

• Layout,

• vizuální management,

• Poka yoke,

• 5S,

• Andon,

• Jidoka.

2.3 Ztráty ve výrobě

⁵

Zásadní faktor, který se sleduje při implementaci štíhlé výroby, jsou ztráty ve výrobě. Každá

ztráta je ztrátou zisku a každá sekunda stojí peníze. Ztráta jsou věci, za které se platí, ale nemohou se prodat. Ztrátu lze chápat jako druh plýtvání. Tedy je to vše, co se ve firmě

vykonává a stojí peníze, ale nepřidává hodnotu výrobku a tím pádem se nepodílí na zvyšování zisku firmy. Druhy ztrát zobrazuje obr. 3. Ztráty jsou dále jednotlivě popsány.

Obr. 3 Ztráty ve výrobě

Zdroj: Kaizen Institute, b. m.: b. n., cca 2007

(17)

Nadvýroba

- vzniká z obavy, uvažování o jistotě z chybného kalkulačního pohledu a nikoliv z nutnosti - plýtvání nadvýrobou se pozná nejsnadněji

- typické znaky nadvýroby:

• chybný odhad obratu,

• bezpečnostní zásoby,

• organizace logistiky,

• úzké místo v toku materiálu,

• vysoké nasazení strojů.

Vysoké zásoby

- vyžadují místo, stojí peníze, prodlužují doby vyhledávání - vyžadují meziskladování a pohyb materiálu

- mohou vést k poškozování četnými přepravami - vyvolávají spěšné zakázky vytvářením priorit

- zakrývají problémy ve výrobním procesu (je-li před jednotlivými výrobními procesy dostatek zásob, cítíme se bezpečně)

→

snižováním zásob se objevují problémy, které jsme předtím správně nevnímali. Když lze nyní s těmito problémy cíleně zacházet a řešit je, snižují se zásoby i problémy a náklady s nimi spojené.

Doby čekání, prostoje

- nejčastější doby čekání:

• čekání na materiál,

• krátké odstávky a spouštění zařízení,

• čekání na kontrolu jakosti,

• čekání na následující pracovní operaci,

• dlouhé doby přípravy strojů a výměny nástrojů.

- jedním z nejvýznamnějších úkolů v managementu celkového toku je rozpoznávání a odstraňování nedostatků („zúžených míst“)

(18)

- u mnoha firem jsou na denním pořádku čekací doby. Chybou je, že si člověk na ně zvykne a nic přitom necítí. Sledování nedostatků a jejich odstraňování tvoří

nepřetržitý tok a zamezuje čekacím dobám.

Transport

- následky přeprav jsou:

• náklady,

• poškození,

• vyhledávací operace,

• časová náročnost,

• vyskladňování a uskladňování,

• ztráta informací,

• logistická náročnost.

- doprava a logistické náklady mohou být po osobních a materiálových nákladech nejvyšším nákladovým faktorem. Analýzy toku materiálu, diagramy doba-cesta apod.

nám mohou pomoci šetřit vysoké náklady na dopravu a zrychlit průběžné doby.

Zbytečné pohyby

- každý pohyb pracovníků, který neslouží přímo tvorbě hodnot, je plýtváním - omezování pohybů:

• zlepšováním dispozičních plánů (layout),

• zlepšováním pracovních postupů,

• úpravou pracovního místa.

- pro zvýšení motivačního faktoru pro zaměstnance by mělo stát v popředí ergonomické uspořádání pracovišť. Zapojení zaměstnanců do zlepšovatelských skupin vytváří vysokou akceptaci změn.

Vady, zmetky

- výroba vadných součástí znamená:

• dodatečný materiál,

• dodatečnou energii,

• čas a kapacitu pro dodatečné opravy,

• dodatečnou přepravu,

• dodatečnou kontrolu,

• prostor pro uzavřené sklady,

• prostor pro opravárenský úsek.

(19)

- omezování vad:

• vyhledáváním a odstraňováním příčin (Six Sigma, PM analýza fyz. fenoménů),

• důrazem na jakost od samého začátku (prevence vad Poka Yoke).

Výrobní proces předtím > analýza > strukturované řešení > zlepšený výrobní proces, standardizace

Nadbytečnost ve výrobním procesu

- plýtvání ve výrobním procesu vzniká:

• přesuny výrobních nástrojů „naprázdno“,

• volbou chybného/složitého postupu,

• nedostatečným využíváním zařízení,

• nedostatečným pořádkem a nedostatečnou čistotou.

- zlepšení:

• optimalizací (výrobních) postupů,

• optimalizací zařízení,

• zpevněním norem,

• uspořádáním celkového toku.

Shrnutí

- výrobní procesy se skládají vždy z práce (tvorby hodnot) a plýtvání

- firmy, které se vydají na cestu zhušťování práce, budou konfrontování také se zhušťováním plýtvání

- cesta s Kaizen vede k přírůstku hodnot důsledným odstraňováním ztrát a plýtvání a inteligentním využíváním existujících potenciálů

1. rozpoznání plýtvání, 2. odstranění plýtvání, 3. zvýšení přírůstku hodnoty.

(20)

2.4 Týmová práce

⁶

Týmová práce je způsob organizace práce založený na společném zapojení, vzájemné spolupráci a zodpovědnosti všech členů týmu při plnění stanovených úloh a dosažení vytýčených cílů. Tým má přesně vymezený manévrovací prostor (úkoly, čas, personál, peníze, kvalita) a nesmí působit

proti celopodnikovým cílům, případně zasahovat do oblastí mimo svou působnost. Týmy si zdravě konkurují a navzájem spolupracují. Všichni členové týmu jsou si rovnocenní – volí si svého mluvčího (ten není náhradou mistra, ale volený člen, který je schopen moderovat týmové schůzky a zastupovat tým) – KAPITÁN a manažeři (mistři), kterým podléhají pracovní týmy, koordinují, podporují skupinu, řídí a vytváří podmínky pro bezproblémovou práci – TRENÉR.

Snahou však je zapojit všechny pracovníky do řešení problémů přímo na dílně. Tím se dosahuje zvýšení pružnosti, snížení nákladů, zkrácení průběžných časů a v neposlední řadě i zvýšení kvality decentralizací a přenesení některých pravomocí přímo na výrobní týmy. Na základě přebírání vyšší zodpovědnosti a jejího vykonávání se vytváří nový hodnotový systém lidí. Jejich práce se stává kvalifikovanější a pestřejší. Aktivní zapojení pracovníků pomáhá rozvoji firmy.

Výhody:

• zapojuje do řešení úloh více odborníků (synergie),

• snižuje riziko chybných rozhodnutí,

• posiluje mezilidské vztahy,

• zvyšuje motivaci a umožňuje osobní růst,

• problémy jsou posuzované z více hledisek,

• interní pravidla fungování – stanovené týmem,

• lépe fungující proces zlepšování,

• pružnost výroby – rozhodnutí tam, kde vzniká problém,

• lepší komunikace a informovanost,

• vyšší produktivita – zlepšování zdola.

(21)

Nevýhody:

• práce je těžkopádná, pokud má tým mnoho členů, jsou vyšší nároky na čas než u jednotlivce (optimální počet je cca 8 členů, max. 15),

• nekonečné diskuse, pokud se snaží prosadit dominantní jedinec,

• sdílená zodpovědnost může mít za následek nižší osobní zodpovědnost,

• pocit moci týmu může vyvolat konflikty s vedoucím,

• riziko selhání, pokud vedoucí není schopen vést lidi,

• riziko neztotožnění se s cílem.

2.5 Poka Yoke

⁷

Poka Yoke pochází z japonštiny a znamená "prevenci neúmyslných chyb". Poka = zbytečná chyba a Yokeru = vyhnout se. Za Poka Yoke se skrývá prosté zjištění, že žádný člověk není schopen neustále pracovat bezchybně. Tento princip proto využívá také technická preventivní opatření, která buď pracovníkovi předem zabrání dopustit se chyby, nebo chyby okamžitě odhalí.

Systémy vystavěné na principu Poka Yoke zná z běžného života každý. Mezi nejznámější patří

zřejmě zástrčky, které jsou svou formou kódovány, takže je prostě nelze zastrčit obráceně, nebo bankovní automaty, které vydají peníze až poté, co byla odebrána karta.

Příčiny lidských chyb:

1. neznalost, 2. zapomnětlivost, 3. přehlédnutí,

4. nerespektování pravidel, 5. nepozornost,

6. pomalé reakce na vzniklou situaci, 7. diletantství (amatérismus),

8. akumulace "drobných" nedostatků,

(22)

9. nedostatečná standardizace práce, 10. ergonomicky nevhodné pracoviště, 11. nevhodná konstrukce výrobku, 12. záměrné.

Prostředky POKA-YOKE:

• zastavení stroje nebo procesu,

• "chybová" světla,

• spínače,

• počítadla,

• kontrolní listy (checklisty).

Základní principy k dosažení Poka Yoke 1. Zapracuj kvalitu do procesů.

2. Všem chybným jednáním, která se stala nedopatřením, lze zabránit.

3. Přestaň vyrábět chybně, pracuj správně – okamžitě.

4. Nehledej omluvy, nýbrž přemýšlej, jak to lze udělat zase správně.

5. 60 % šance je dost dobrá. Zrealizuj nyní okamžitě své nápady.

6. Chybná jednání a chyby mohou být redukovány na nulu, jestliže všichni spolupracují.

7. Deset hlav je víc než jedna.

8. Hledej vlastní příčinu. Zeptej se minimálně pětkrát Proč?, jednou Jak?

2.6 5S

⁸

5S je program pěti základních principů pracoviště, vycházející z pěti japonských slov, který zobrazuje níže uvedené schéma. Vychází s dodržování pravidel, poté se prolíná do standardizace, které se dělí na úklid, uspořádání, čištění a kontrolu. Tyto činnosti na sebe navazují.

(23)

Obr. 4 Schéma 5S

1. S (SEIRI) – odstranit nepotřebné:

• jasně identifikovat, co je na pracovišti nutné a co je zbytečné,

• od podlahy ke stropu vytipovat nepotřebné věci, označit je, postupně vyřadit a sešrotovat.

Obr. 5 Zobrazení situací před a po využití metody 5S

2. S (SEITON) – organizovat:

• znamená to mít věci na správném místě, k použití ve správný čas,

• opravit podlahy, obnovit nátěry,

1. 1 . S Se e ir i ri i

Úk Ú kl li id d

2 2 . . S S e e i i t t o o n n

Us U sp p oř o řá á dá d án ní í

3 3 . . S S e e i i s s o o

Č

Či iš št tě ěn ní í a a k ko on nt tr ro ol la a

4. 4 . S Se ei ik ke e ts t su u

St S ta a nd n da a rd r d iz i za ac ce e, , p p ra r a vi v id d la l a

5. 5 . S Sh hi it ts su uk ke e

Do D o dr d rž žo ov vá á ní n í p pr r av a vi id de el l

(24)

• označit pracoviště, stroje, regály,

• sestavit plán organizace úklidu,

• zavést nástěnky.

3. S (SEISO) – uklízet:

• denně provádět úklid, čištění a údržbu zařízení,

• věnovat tomu pravidelně nezbytný čas (pět minut),

• odstraňovat prach a nečistoty,

• vytřídit a uložit odpady na pracovišti.

4. S (SEIKETSU) – standardizovat:

• zavést a dodržovat standardy čistoty,

(25)

• každý je odpovědný za svoje pracoviště,

• nikdo neuspěje sám, důležité je spolupracovat v rámci pracovišť,

• nedovolit navrácení věcí do původního stavu,

• aktualizovat informace na nástěnkách,

• zavést úklid jako součást prevence úrazů a ochrany zdraví při práci.

5. S (SHITSUKE) – vyžadovat disciplínu:

• nespoléhat se na to, že se uklízí až na konci směny,

• upozornit spolupracovníky v případě zanedbání úklidových pravidel a vyžadovat jejich dodržování,

• úklidová disciplína se musí všem lidem dostat do krve, z úklidu udělat zvyk,

• dodržovat kulturu prostředí, pak je teprve možné cítit se v práci jako doma.

5S je metoda, která je součástí vizuálního managementu, přispívající ke zvýšení vzájemné komunikace a pomáhající řešit hlavní problémy tradičních podniků jako jsou:

• nedokonalý přenos informací mezi jednotlivými pracovišti,

• částečná apatie zaměstnanců k nepořádku,

• přílišný výskyt neudržovaných ploch a zařízení,

• nepořádek a přebytečné věci, které jsou v různých koutech a zalehlých prostorech,

• skryté abnormality na strojích a zařízeních.

Použité standardy pak umožňují jednotný výklad, náprava abnormalit je podstatně snadnější a odchylky jsou okamžitě identifikovatelné.

(26)

Cílem je zjednodušit a usnadnit práci a zvýšit její bezpečnost. Oblastmi působení jsou materiál, nástroje, zařízení, pomůcky a čistota na pracovišti i v pracovní zóně. Firma usiluje o:

• maximální kvalitu, tzn. zajistit si spokojeného zákazníka,

• minimální náklady,

• kvalitní služby, tzn. aby byl správný výrobek, ve správný čas, na správném místě, ve správném množství.

Výhody, které přinese 5S:

• čistý a organizovaný závod zaujme a pozitivně ovlivní zákazníka, čištění a udržování pořádku vede k odhalení abnormalit při strojích a nářadí,

• odstraněním nadbytečných předmětů eliminujeme překážky a zbytečné hledání potřebných nástrojů anebo materiálů,

• program 5S přispívá k lepší podnikové kultuře, ke zvýšení bezpečnosti,

produktivity a kvality, odstraňuje z lidí apatii k nepořádku, ztrátám a abnormalitám, vtáhne lidi do podnikových změn.

2.7 Vizuální management

⁹

Vlastní zodpovědnost v podniku začíná otevřeností informací. To znamená, že pouze dobře informovaní a poučení zaměstnanci jsou schopni správná rozhodnutí analyzovat, realizovat je a spolurozhodovat o nich.

Informace jsou z více než 80 % přijímány zrakem. To znamená asi 6x intenzivněji než při verbální informaci. Vizualizace šetří čas a pomáhá předcházet nedorozuměním.

Pro vštěpování informací platí totéž, protože člověk „si pamatuje v obrazech“. Vizuální pomoc je efektivnější, ukazuje napětí a názorným způsobem zřetelně představuje

(27)

souvislosti. Dá-li se zaměstnancům šance, aby sami představili své výsledky, stupeň vštěpování se ještě zvýší.

Vizuální management jako systém pomáhá odpovídajícími technikami zpracovat a představit informace, orientované na cílové skupiny. Prezentováním pozitivních a negativních hodnot a trendů lze učinit správné rozhodnutí. Pozitivní údaje posilují

sebevědomí a jsou oznámením o správném jednání. Negativní trendy včas varují a dávají pokyn, že je třeba upravit kurz. Teprve viditelné zobrazení upozorňuje všechny zúčastněné, že je třeba jednat.

Jednoznačná a přehledná vizualizace je využívána v mnoha oblastech každodenního života. Vždy s cílem – varovat, orientovat, upozorňovat nebo zdůraznit pravidla.

Normované piktogramy nám pomáhají vytvořit jednotný standard. Pro mnohá použití v podnicích však neexistují žádné normy. Zde se doporučuje dohodnout standardy pro vlastní podnik (viz standard barev, standard mazání atd.)

Cíle vizuálního managementu mohou být rozdílné, proto se doporučuje klást následující otázky:

• Čeho tím chci dosáhnout?

• Proč data veřejně znázorňuji?

• Jak mám svá data, obrázky, tabule atd. účinně znázorňovat?

Vizuálním managementem v podniku by mělo být dosaženo, aby důležité informace byly každému snadno pochopitelné a srozumitelné. Data nesmí zmizet v knihách, ale mají svědčit o postupu.

Na první pohled musí:

• být okamžitě rozpoznány odchylky, pak teprve mohou následovat odpovídající reakce,

• vyplynout problémy na povrch,

• být zřejmý a každému srozumitelný řád věcí,

(28)

Znázornění čísel, údajů, faktů a.j. pomáhá:

• opticky představit skutečnou situaci,

• ukázat cíle a cílová pásma,

• poznat problémy a postup jejich řešení,

• zachovávat vývoje a trendy,

• provést srovnání.

Prostředky vizualizace:

• informační tabule, týmové tabule, kaizen tabule pro zlepšování, tabule kvality,

• elektronické tabule na zobrazování výrobního výkonu a jiných výrobních parametrů,

• signalizační zařízení – světla, kanban tabule,

• grafické značení na podlaze, na stěně – místa na palety, hranice týmů, cesty,

• vizuální pomůcky ulehčují práci – obrázkové postupy, multimediální prezentace, TPM obrázkové instrukce,

• barevné odlišení nástrojů, součástek, palet.

2.8 Teorie omezení

¹⁰

Teorie omezení (dále jen TOC) je ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizace, jejíž základní myšlenky rozvinul dr. Eliyahu M. Goldratt. Tato teorie pokrývá všechny základní funkční oblasti podniku,

ale je aplikovatelná i na běžný život. Deklaruje, že každý systém v sobě skrývá minimálně jedno úzké místo – omezení. Kdyby tomu tak nebylo, pak by systém (podnik)

dosahoval svého cíle v neomezené míře. Cesta TOC umožňuje společnostem nebo i jednotlivcům vytvořit si svá vlastní řešení, která odstraní problémy do té doby

10Kaizen Institute, b. m.: b. n., cca 2007

(29)

považované za neřešitelné. Úzké místo zabraňuje podniku dosáhnout vyšší výkonnost (podnikový cíl).

Základní otázkou je: Je možné udělat skutečně dramatický krok vpřed oproti současným způsobům řízení výroby? Takovým dramatickým krokem je právě aplikace přístupu Drum – Buffer – Rope, který vychází z teorie omezení. TOC se dívá na jakýkoliv výrobní proces jako na řetězec událostí. Žádný řetěz není pevnější než jeho nejslabší článek (nejužší místo). Pokud tedy vezmeme předpoklad, že alespoň jeden z dílů finálního výrobku prochází při výrobě nejužším místem – znamená to, že těchto finálních výrobků

nemůžeme dodat více, než nám to umožní nejužší místo. Nemá tedy smysl uvolňovat do výroby ani více ani méně materiálu než kolik projde úzkým místem. Úzké místo tedy

určuje rytmus výroby, podobně jako můžeme údery na buben udávat krok.

=> DRUM - BUBEN

• úzké místo musí být chráněno před vyhladověním vhodně dimenzovaným nárazníkem (zásobníkem).

=> BUFFER – NÁRAZNÍK ( ZÁSOBNÍK)

• operace po proudu (řeka) za úzkým místem mají vyšší kapacitu a proud výrobků jimi snadno proteče,

• důležitá je ale situace proti proudu – musí se odhadnout za jak dlouho se tok materiálu dostane k úzkému místu,

• tato doba bude důležitá pro určování doby pro uvolňování materiálu – musí se zajistit, aby se nárazník před úzkým místem ani neplnil, ani příliš nevy-

prazdňoval.

(30)

Obr. 9 Schéma fungování Drum-Buffer-Rope

ROPE – LANO

• obecně lze říci, že 1 hodina uspořená na jiném než úzkém místě není uspořenou hodinou celého systému;

• naopak, hodina uspořená v úzkém místě je uspořenou hodinou v celém systému.

Přínosy TOC:

• dramatické snížení zásob,

• zvýšení průtoku,

• snížení průběžné doby výroby,

• lepší předvídatelnost výrobního procesu,

• možnost zacílit nástroje zlepšení procesů jen tam, kde to přinese reálné efekty.

LA L AN N O O

ZÁ Z ÁS SO OB BN N ÍK Í K

B B U U B B E E N N

(31)

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU

3.1 Výrobní systém

Výrobní systém firmy Siemens VDO (dále jen SVPS) je založen na třech pilířích:

strategické personální řízení, týmová společnost + motivace a plochá řídící struktura, které jsou zaštítěny podnikovými procesy. Základnu tvoří základní principy výrobního systému, mezi které patří standardizace práce, totální produktivní údržba, nepřetržitý tok, tahový systém, čas taktu a stejnoměrná produkce. Střechu dómu SVPS tvoří operativní cíle s třemi hroty: kvalita, logistika a produktivita. Vnější okolí dómu je ovlivněno ekonomickým úspěchem a spokojeným zákazníkem.

Obr. 10 Dóm SVPS

Qualität

Ziele

2

Logistika

Ekonomický úspěch

Kvalita Produktivita

Podnikové procesy

personální Strategické

Motivace Týmová

společnost Plochá

řídící

Operativní cíle

řízení

Spokojený zákazník

struktura

Základní principy výrobního systému

(32)

Jednotlivé procesy, které se prolínají v rámci SVPS, jsou znázorněny na níže uvedeném obr. 11. Celému systému jsou nadřazeny řídící procesy. Za identifikaci procesů odpovídá vrcholové vedení, dále určuje pořadí a vzájemné působení a určuje kritéria procesů.

Vedoucí odborných útvarů identifikují vlastní procesy, analyzují procesy a stanovují cíle procesů.

Obr. 11 SVPS

Procesy jsou spojené podnikovou strukturou, která je založena na dělení podle činností (dělba práce, specializace) a na hierarchistické struktuře. Cílem podnikové politiky jsou bezvadné procesy. Řízení procesů je metoda, která stimuluje a sjednocuje různé metody a postupy organizace. Základní myšlenkou je, že každý druh výroby, služby, prodeje atd.

může být rozčleněn na procesy, které probíhají buď paralelně nebo za sebou.

Veškerá činnost podniku je orientovaná na splnění požadavků zákazníka, a to jak externího, tak interního. Plnění požadavků se měří v protisměru. Management procesů

Podpůrné procesy

Řízení procesů a

informací Finanční

řízení Personální

zdroje Životní

prostředí

Řízení kvality Komunikace,

vizualizace

Řízení prostředků Procurement

Podnikové procesy Řídící procesy

Řízení dodavatelského řetězce (SCMSupply Chain Management)

Obaly Dodávky

Výroba Zdroje pro

výrobu Plánování

Vytváření vztahu se zákazníkem (CRMCustomer Relationship Management)

Péče o zákazníka Prodej

Pochopení požadavků zákazníka Plánování

Řízení životního cyklu výrobku (PLMProduct Lifecycle Management)

Plánovité ukončení Obchodní

využití Realizace

Definice Product

Portf.-Mgt.

Plánování

Strategické plánování Business Review Strategický controling

zdroje Životní

prostředí

vizualizace

zdroje Životní

prostředí

vizualizace

zdroje Životní

prostředí

vizualizace

Podnikové procesy Řídící procesy

Řízení dodavatelského řetězce (SCMSupply Chain Management)

Obaly Dodávky

Výroba Zdroje pro

výrobu

Plánování Zdroje pro Výroba Dodávky Obaly

výrobu Plánování

Vytváření vztahu se zákazníkem (CRMCustomer Relationship Management)

Péče o zákazníka Prodej

Pochopení požadavků zákazníka

Plánování Pochopení Prodej Péče o zákazníka

požadavků zákazníka Plánování

Řízení životního cyklu výrobku (PLMProduct Lifecycle Management)

Plánovité ukončení Obchodní

využití Realizace

Definice Product

Portf.-Mgt.

Plánování Plánovité

ukončení Obchodní

využití Realizace

Definice Product

Portf.-Mgt.

Plánování

Strategické plánování Business Review Strategický controling Strategické plánování Business Review Strategický controling

(33)

vyžaduje překročení konvenčních hranic organizace. Je to soubor postupů používaných pro zavedení a zlepšení řízení (jakosti a EMS) a efektivnosti procesů v rámci organizace.

Řízení procesu klade důraz na zvládnutí procesů, než na kontrolu výsledků. Všechny podnikové procesy přispívají k úspěchu podnikání a pouze bezvadné (způsobilé) procesy mohou zaručit bezvadné produkty. Je proto logické definovat, popsat a řídit všechny

podnikové procesy tak, aby byly předem vyloučeny všechny neočekávané neshody a vady, než se orientovat pouze na kontrolu výsledků činností.

Model managementu procesu vychází z představy, že proces je každá činnost (samostatná nebo propojená), která vytváří materiální nebo nemateriální produkty, které odpovídají požadavkům zákazníka nebo spotřebitele. Každý proces má měřitelné vstupy a výstupy, přidává hodnotu a je opakovatelný.

Pracovní činnosti probíhající během procesu vytvářejí produkt nebo službu. Tyto činnosti se ve většině případů skládají z jednotlivých opakovatelných úkolů, které přidávají hodnotu a jsou řízeny a kontrolovány jednotlivými zaměstnanci. Každý komplexní proces může být rozložen na jednodušší procesy s jednoduššími činnostmi (subprocesy, podprocesy). Tímto způsobem lze vytvořit strukturu procesů organizace, která v ideálním případě souhlasí s organizační strukturou. Pro zabezpečení činností jsou potřebné personální, materiální, informační, finanční a jiné zdroje.

Pro úspěšné řízení organizace je nutné popsat, uspořádat, řídit a vyhodnocovat účinnost (vazba na hospodárnost) a účelnost (z hlediska požadavků zákazníka) interních procesů.

Takto vytvořený systém umožňuje lepší identifikaci neshod a poruch, odhalování slabých

míst, zdrojů nehospodárnosti a usnadňuje zavádění a kontrolu efektivnosti opatření k nápravě.

Produkty nebo služba prochází napříč celým procesem – horizontálně. Konflikty vznikají tehdy, když ti, co odpovídají za proces se pokoušejí uspokojovat požadavky zákazníka a současně požadavky vertikálního managementu. Jmenování jednoho vlastníka

(34)

odpovědného za horizontální proces, redukuje tyto možné konflikty a umožňuje lepší podmínky řízení a kontroly celého procesu.

3.2 Týmová práce

Týmová práce je efektivní organizační forma a proces vývoje vztahů mezi zaměstnanci.

Sleduje aktivní přístup všech zaměstnanců. Týmová práce je založena na principu oboustranného a pravdivého toku informací mezi vedením společnosti a zaměstnanci v týmech. Členové týmu jsou jmenováni tzv. jmenovací listinou. Jmenovací listina týmu je písemný dokument a je součástí týmové dohody. Jmenovací listina obsahuje jména všech členů týmu a jméno mluvčího týmu. Dále datum, od kdy je jmenovací listina platná, podpis vedoucího výroby, případně jiné odpovědné osoby a datum vystavení jmenovací listiny.

V Siemensu VDO se tento způsob práce začal uplatňovat v listopadu 2006. Bylo to nejdříve na systému 245 v Trutnově. Tímto zavedením se zlepšila spolupráce, pracovní

procesy a následně i cíle. Tým se skládal ze sedmi členů + jeden team leader. Týmová práce dosáhla znatelných výsledků v oblasti zlepšení organizace práce a produktivity práce. Toto se projevilo ve vyrobených kusech, jejichž kvalita a počet se zvýšili.

3.2.1 Vizualizace týmu

Každý tým má svou nástěnku, která je rozdělena do osmi jednotlivých polí. Nástěnka je neustále aktualizována. Záhlaví jednotlivých polí mělo původně modrou barvu a bylo

doplněno logem firmy. V rámci Continentalu je modrá barva změněna na firemní žlutou.

Obsah jednotlivých polí:

1. pole - "Hlavička týmu", které obsahuje číslo týmu, jména a fotky mluvčího týmu a vedoucího směny. Dále jsou uvedeny jména členů týmu.

2. pole - "Cíle týmu" v daném měsíci, kde jsou uvedeny jednotlivé parametry systému odměňování s připojenou tabulkou, která obsahuje políčka dní v měsíci.

Tyto políčka jsou vedoucím směny průběžně vybarvovány na základě uvedené

legendy. Legenda uvádí tři barvy a k nim přidělený stav splnění cíle,

(35)

a to následovně: červená – cíl nesplněn; oranžová – cíl se plní;

zelená – cíl je splněn.

3. pole - "Stav přítomnosti a nemocnosti". Zde je uvedena nemocnost jednotlivých členů týmu v minulém roce a stav v daném měsíci. Ve spodní části jsou vysvětlivky použitých zkratek.

4. polem - "Flexibilizace". V tabulce členové týmu mají znázorněny jejich stav zapracování. Tento stav je znázorněn čtyřmi čtverečky, jejichž rozsah zabarvení

je odstupňován. Jednotlivé stupně jsou uvedeny v legendě pod tabulkou:

1 zabarvený čtvereček – zaučuje se; 2 zabarvené čtverečky – je zaučen;

3 zabarvené čtverečky – zvládá operaci dle předepsaného standardu a času;

4 zabarvené čtverečky – pravidelně provádí operaci.

5. polem - "Plán rotace". V rámci flexibilizace (zapracování na více činností) uvnitř týmu jsou zaměstnanci schopni na jedné straně převzít operace kolegů z týmu v případě jejich nepřítomnosti, na straně druhé může být uskutečněna rotace v týmu. Rotace je pravidelná změna (rotační rytmus) pracovních činností v rámci

týmu, s cílem zabránit jednostrannému zatížení zaměstnanců jenom jednou

pracovní činnosti. Rotační rytmus se řídí dle vykonávaných činností, tj. při jednostranném zatížení trvá zpravidla 2 hodiny, v ostatních případech se přizpůsobuje pracovním postupům. Rozdělení rotace se dle potřeby i denně

přepracovává, aby se například bral ohled na neplánovanou nepřítomnost.

6. pole - "Zápis z týmového rozhovoru".

7. pole - graf vývoje "3i" čili počet podaných zlepšovacích návrhů.

8. pole - "Individuální vizualizace".

Parametry systému odměňování v týmové práci:

- reklamace na 0 km zákazníka - FPY

- pořádek a čistota - nepřítomnost

- pracovní výkon (plnění výkon. norem)

(36)

Reklamace 0km zákazníka

Počet uznaných reklamací v hodnoceném období vyjádřený v "ppm" (tzn. počet vadných

jednotek vztažených k milionu vyrobených). Hodnocené období je poslední měsíc před hodnoceným měsícem. Hodnoty pro hodnocené období připraví technik zákaznické

kvality vždy první pracovní den běžného měsíce. Schvaluje vedoucí útvaru kvality.

FPY (průchod výrobku výrobou bez opravy)

FPY popisuje vztah mezi jednotkami, které prošly procesem bez chyby (tzn. bez opravy,

přepracování, opakovaného testu, šrotace) = VÝSTUP, a jednotkami, které byly do tohoto procesu vloženy = VSTUP. Hodnoty pro hodnocené období připraví technik

útvaru výrobní kvality v termínu od 26. do 30. dne hodnoceného měsíce. Schvaluje vedoucí útvaru výrobní kvality. Namátkovou kontrolu provádí útvar plánování managementu kvality.

Pořádek a čistota

Hodnocení se provádí namátkově, nepravidelně týmem hodnotitelů, kteří pomocí tabulky hodnocených prvků hodnotí samostatně daný úsek. Poté se výsledky vloží do tabulky pro vyhodnocení pořádku a čistoty pro eliminaci vlivu jednotlivých hodnotitelů.

Hodnoceny jsou jednotlivé oblasti. Provádí se min. 1x za měsíc (četnost není rozhodující), při vyšší četnosti hodnocení daně oblasti se provede součet dosažených procent a vydělí počtem jednotlivých hodnocení. Pro hodnocení jsou rozhodující data příslušného měsíce.

Nepřítomnost

Do hodnocení je započítávána nemoc, ošetřování, návštěva lékaře, ap. Nezapočítává se dlouhodobá nemoc delší než 31 dní. Nepřítomnému členu týmu nenáleží dosažená

odměna za splnění kritéria. Jemu nevyplacená částka jde do týmového fondu (TF), se kterým disponuje mluvčí týmu, a je na něm, jak částku rozdělí mezi členy týmu.

Podmínkou je rozdělení peněz z TF min. po 3 měsících, jinak částka v TF propadne

(37)

bez náhrady. Nepřítomnost sleduje a vyhodnocuje personální oddělení a schvaluje vedoucí personálního oddělení. Data sleduje a vyhodnocuje plánovačka příslušného oddělení. Pro hodnocení jsou rozhodující data příslušného měsíce.

Pracovní výkon (plnění výkonových norem)

Utilization personal = poměr vykázaných normominut a odpracovaných hodin běžného měsíce.

Pracovní tým vykazuje práci pomocí výkazu práce, kde zaznamenává odvedenou výrobu a personál tuto práci vykonávající. V případě, že vzniknou týmu činnosti, které ovlivní jeho pracovní výkon, musí mluvčí tuto skutečnost vykázat ve výkazu práce a požádat mistra o tzv. dorovnání mzdy (odsouhlasení nenormovaných minut práce). Stanovuje mluvčí týmu, schvaluje vedoucí provozu. Pro hodnocení jsou rozhodující data příslušného měsíce.

3.3 Vizuální řízení – výrobní prostory

V procesu jsou podlahy barevně označeny podle daných vzorů. Výrobní plochy, uličky a určená místa jsou značeny různobarevnou páskou na podlaze, dle funkce. Toto značení pomáhá zaměstnancům k lepší orientaci v závodě, stejně jako udržovat pořádek a čistotu, bezpečnost práce, požární ochranu a zásady ochrany životního prostředí v rámci systému environmentálního managementu.

Pro značení zón/prvků na podlaze platí určitá pravidla:

1. Všechny vyznačené zóny musí být vždy uzavřené. Označení ve tvaru U je platné, pouze v případě, že je použito u vstupu do místnosti, která je celá danou zónou (např. EGB zóna, či prostory pro analýzu). Označení zóny ve tvaru L je vždy neplatné, vyjma značení týmových teritorií.

2. V případě, že se věci uložené ve vyznačené zóně nemění a jejich umístění je jednoznačné, lze dané zóně přiřadit popis toho, co je v ní uloženo. Popisek se lepí dovnitř zóny (do rohu) těsně nad pásku.

(38)

3. Týmové teritorium je definováno nejen jako prostor kolem výrobních zařízení, ale patří zde i sousedící uličky a koridory. Rozhodnutí o rozdělení uliček a koridorů k jednotlivým týmovým teritoriím činí vedoucí nákladových středisek.

Uličky nelze dělit podélně! Značka týmového teritoria může překrýt libovolnou jinou pásku, musí však být zajištěno, aby všechny zóny zůstaly jasně označeny.

Rozměry značek a popisků týmových teritorií jsou uvedeny v centimetrech.

Je-li vzdálenost mezi dvěmi značkami větší jak 10 m, je nutné pomocí vodorovné značky označit trvání tohoto teritoria a to vždy po 10 metrech.

4. Teritoria linek či buněk musí být označeny orientačními cedulemi. Toto značení pomáhá zaměstnancům i zákazníkům k lepší orientaci ve výrobních halách.

Cedule může být zavěšena od stropu (na řetězech) či připevněna ke zdi.

Je-li cedule zavěšena, pak se použije oboustranná varianta.

5. Podle potřeb jednotlivých středisek je možno využít k označení zařízení či orientačnímu značení předem vytvořených šablon.Toto značení pomáhá

zaměstnancům i zákazníkům k lepší orientaci v závodě a sjednocuje vizuální

dojem. Toto značení může být využito k účelům informativním, zákazovým či směrové orientaci. Pro každý účel slouží specifická šablona. Při užití šablon

není dovoleno měnit předdefinované velikosti a typy písma, oblasti vymezené pro text ani grafické symboly. Pro zachování konzistence je nutno toto značení tisknout pouze barevně. Každá užitá šablona musí být označena v levém dolním rohu jménem vydavatele a datem vydání. Bez této náležitosti je označení považováno za neplatné. Za aktuálnost a platnost značení je zodpovědný team leader z daného střediska.

6. Jednotlivé plochy ve výrobním prostoru musí být viditelně označeny standardními páskami. Samotné prvky ve výrobě musí být rovněž viditelně označeny pomocí identifikačních štítků. Toto značení pomáhá zaměstnancům k lepší orientaci při výkonu práce.

(39)

Tab. 1 Tabulka barevných vzorů (slouží jako vzor pro označování výrobních a logistických zón)

Druh značení Barva Vzor

Dopravní cesty

šířka značení 5-10cm Žluto-oranžová (semafor)

RAL 1023 Místa k odkládání materiálu

šířka značení 8cm Bílá

Sběrná místa na materiál šířka značení 8cm

Zelená

Sběrná místa pro prázdné obaly

šířka značení 8cm Žlutá

Prostor k ukládání odpadů

šířka značení 8cm Modrá

Prostor pro analýzu a vadné kusy šířka značení 8cm

Červená

ESD zóny

žlutá páska s ESD symboly, informační

cedule u vstupu do ESD oblasti Žlutá s černým ESD symbolem Nebezpečná místa / jako zábrana

Žluto-černá / červeno-bílá

3.4 Poka Yoke

Tato metoda stanoví nutné požadavky na výrobní divizi. Pro předcházení opakování problémům a pro skutečné dosažení výroby s nulovými vadami slouží nástroj Poka-Yoke (zabránění chybám), což je identifikace chyb v místě vzniku, zabránění postupu vady dále v procesu výroby, dříve než se chyba změní ve vadu produktu.

(40)

Snaha o nulové vady (Zero Defects) Materiál je určen pro demonstrování, že:

• je možné předcházet vadám, které by se mohly objevit nebo zjistit vady, které se již objevily.

• je absolutně zásadní, aby prvky Poka-Yoke vyvinuté na existujících procesech byly upotřebeny na dalších generacích výrobků všude tam, kde je to možné.

• uplatňování Poka-Yoke musí být aktivní. Tyto koncepce jsou rozhodující v Plánování jakosti při konstrukční i technologické analýze způsobů a důsledků poruch FMEA apod.

• Jakmile si týmy vybudují důvěru ve vzájemnou spolupráci, stane se metoda následné kontroly velice užitečnou při zjišťování a odstraňování vad.

Lidské chyby

Poka - Yoke (zabránění chybám) je založena na dvou základních názorech o podstatě lidských chyb: chyby jsou nevyhnutelné a chyby je možné potlačovat. Abychom mohli přistoupit k honbě za nulovými chybami, musíme nejdřív pochopit jednotlivé typy lidských chyb, mezi které patří:

• zapomnětlivost,

• chyby z nedorozumění,

• chyby identifikace,

• chyby amatérizmu,

• chyby úmyslné,

• chyby z nepozornosti,

• chyby způsobené pomalostí,

• chyby z normalizačních důvodů,

• nenadálé chyby.

Jakmile porozumíme jednotlivým typům lidských chyb, můžeme začít chápat i typy závad, které se projevují. Do těch řadíme:

• vynechaná operace,

• chyba zpracování,

• chyba upnutí obrobku,

• chybějící dílce,

• opracování špatného obrobku,

• chyba seřízení,

• chyba nastavení nástroje,

(41)

• nesprávně připravené přípravky a nástroje.

Popis Poka – Yoke

POKA – YOKE jsou sníženy náhodné chyby, které zapříčiní pracovník, resp. obsluha stroje, anebo jsou to provozní prostředky (zařízení, přípravky,...), které jsou uzpůsobeny tak, aby omyly v obsluze zařízení nemohly vést k chybám u produktů.

POKA – YOKE – eliminuje budoucí výskyt chyb, tj. například: záměna, opomenutí.

POKA – YOKE musí být konstruované tak, aby již nemohlo dojít k chybě, nebo aby se linka při výskytu chyby automaticky zastavila a nemohlo dojít k další operaci na lince.

Dále je uveden popis k uplatňování Poka - Yoke:

• určit položky podle jejich charakteristik podle váhy, rozměru, tvaru,

• zjistit odchylky od postupné nebo vynechané operace,

• metodu sledu operací - následující práce nemůže být provedena,

• metodu sledu procesů - následující práce nemůže být provedena,

• zjistit odchylky od stanovených hodnot: s použitím počítadla, metodu vyřazení nadbytečného dílu, zjištěním kritických podmínek.

Chyby zpracování

Předcházení chybám při opracování otvorů na automatickém zařízení vynecháním upínacích příchytek na přístrojovém panelu.

Metoda vývoje prvku Poka-Yoke

1: Potřeba Poka-Yoke: Vyskytne se chyba/vada v oblasti výroby. Tým a nebo jednotlivec pro předcházení analýze problému by měl přednostně zvážit použití metody Poka-Yoke, dle následujících kroků.

2: Určení chyby/vady Určete, v jaké fázi a kde v procesu se chyba/vada- Objevila/Uniká

3 Analýza procesu: Najděte původně stanovený vývojový diagram procesu nebo popište současné postupy (prvky procesu ve kterém se objevily chyby/vady). Vypište jakékoli odchylky od původního vývojového diagramu nebo postupů, ve kterých se projevily chyby/vady.

(42)

4: Příčina chyby/vady: Srovnejte popis problému se změnami, aby bylo možné pomocí "Proč"

určit výskyt základního problému a prozkoumejte původ každé vady v procesu, aby se dal určit únik. vypište do 3i Formuláře kolonka: CO?

5: Určení Poka-Yoke: Určete typ prvku Poka-Yoke potřebného pro zabránění výskytu chyby/vady nebo pro zachycení vady před únikem k zákazníkovi. Zvažujte všechna alternativní řešení nebo náměty na předcházení nebo detekci chyby/vady.

Příklad

Před zlepšením

Bylo možné, aby přístrojový panel byl opracován bez toho, že by měl požadovaný počet upínacích příchytek.

Po zlepšení

K robotu pro upevňování příchytek byla připojena kamera a počítač, aby potvrzovali nainstalování správného počtu příchytek. Jakmile k panelu není dodána příchytka, zařízení zastaví další chod a zablokuje přístrojový panel v upínacím přípravku až do okamžiku založení

příchytky. Počítač zaznamenává polohu chybějících příchytek pro další analýzu. Zařízení má zabudovanou samokontrolu pro ověřování přesnosti prvku Poka-Yoke.