Organisatoriskt främjande av idégenerering och kreativitet
av
Amanda Fagerström
MF131x - Kandidatexamensarbete i Integrerad Produktutveckling KTH Industriell teknik och management
Maskinkonstruktion
MF131x - Kandidatexamensarbete i Integrerad Produktutveckling
Organisatoriskt främjande av idégenerering och kreativitet
Amanda Fagerström MMK 2016:124 MCEB 346
Godkänt 2016-06-10
Opponent Nino Borojevic
Victor Tawfik
Handledare Anders Berglund
Sammanfattning
Dagens snabbförendeliga samhälle ställer stora krav på företagens innovationsförmåga som är nödvändig för att hålla sig fortsatt konkurrensstark på marknaden.
Denna rapport kommer att undersöka det inledande steget, idégenerering och idéhantering, i den innovativa produktutvecklingsprocessen med huvudsyftet att klargöra vilka metoder och verktyg som finns för att skapa ett innovativt och kreativt klimat inom organisationen. Rapporten har också som avsikt att undersöka om det finns några skillnader mellan företagsstorlekar och branscher inom det valda området.
Studien baseras på en litteraturstudie samt på en kvalitativ empirisk studie med responderande företag inom tillverkningsindustrin. Totalt har åtta företag deltagit i studien. Materialet har därefter analyserats och jämförts för att kunna ta fram slutsatser och rekommendationer till de berörda företagen.
Arbetet har utförts både i grupp om fyra personer för att få fram så mycket material som möjligt samt individuellt. Delarna inledning, teori och metod togs fram tillsammans av gruppen, därefter ansvarade varje person för två företagsintervjuer som sedan bearbetades i empiri, analys samt slutsats. Det gjordes även en gemensam analys och slutsats.
Av rapporten framgick det att det finns en medvetenhet hos de responderande företagen om vikten av idégenerering. Både sättet de valt att organisera sig samt de metoder och verktyg som används i deras idéskapande arbete kändes, på många punkter, igen från litterära underlaget. Analysen visade även att stora bolag tenderar ha en större varians inom organisationen till skillnad från de mindre verksamheterna, där det idégenererande arbetet ses mer konsekvent.
Godkänt 2016-06-10
Opponent Nino Borojevic
Victor Tawfik
Handledare Anders Berglund
Abstract
Today’s fast changing society places great demands on enterprises innovations as is necessary to keep continued strong competition in the market.
This report will examine the initial step, idea generation and idea management, in the innovative product development process with the main purpose to clarify the methods and tools, which is used to create an innovative and creative climate within the organization. The report has been available as intention to investigate whether there are any differences between company sizes and industries in the selected area.
The study is based on literature, and on en-qualitative empirical study of responding enterprises in the manufacturing industry. In total eight companies participated in the study. The material has then been analysed and compared in order to develop conclusions and recommendations for the companies that are concerned.
The work has been carried out both in the group about four people to get as much material as possible and individually. The parts introduction, theory and method was developed together by the group. Each person then interviewed two companies from where there were processed empirical data, analysis and conclusions. The group also made a joint analysis and conclusion.
The report found that there was awareness among the responding companies about the weight of idea generation. Both the way they have chosen to organize themselves and the methods and tools as used in their ideation work felt, on many points, again from literary source. Available analysis showed that large companies tend to have a larger variance within the organization until the difference from the smaller operations, where it is seen idea generation work more consistently.
Bachelor ́s Degree Thesis, Integrated product development
Organizationally, the promotion of the generation of ideas and creativity
Amanda Fagerström MMK 2016:124 MCEB 346
Förord
Denna rapport är resultatet av ett kandidatexamensarbete som utförts under våren 2016 på Kungliga tekniska högskolan. Arbetet är en del av en fem år lång civilingenjörsutbildning inom Maskinteknik och omfattar en halv termins studier.
Arbetet utfördes dels i grupp och dels individuellt och jag vill här passa på att tacka mina gruppmedlemmar Fredrik Magnusson, Jim Löthman och Anton Boström för ert engagemang, er utmärkta samarbetsförmåga och det goda arbete ni visat prov på under tidens gång.
Jag vill också passa på att tacka de företag som gjort denna rapport möjlig.
Medverkande företag har varit Ericsson, Xylem, POC, Sandvik, Scania, Also, Riksidrottsförbundet och Volvo.
Slutligen vill jag rikta tacksamhet till vår handledare Anders Berglund som väglett oss genom projektet gång samt till Martin Englund (Scania) och Oscar Huss (POC) för att de ställde upp på en intervju.
Innehåll
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund och problembeskrivning ... 2
1.2 Syfte ... 2
1.3 Avgränsningar ... 2
1.4 Precisering av frågeställning ... 2
2 Teori ... 3
2.1 Företagsstrategi: ... 3
2.2 Företagsstruktur ... 4
2.3 Stödmekanismer ... 5
2.4 Innovationsfrämjande beteende ... 6
2.5 Kommunikation ... 7
3 Metod ... 9
3.1 Organisation ... 9
3.2 Litteraturstudie ... 9
3.3 Empiriska studier ... 9
3.4 Metoddiskussion ... 10
4. Empiri ... 12
4.1 Empiri Scania ... 12
4.2 Empiri POC ... 14
5. Analys ... 18
5.1 Analys Scania ... 18
5.2 Analys POC ... 20
5.3 Jämförande analys mellan Scania och POC ... 21
5.4 Gemensam analys ... 22
6. Slutsats ... 25
6.1 Slutsats Scania ... 25
6.2 Slutsats POC ... 25
6.3 Gemensam slutsats ... 26
7. Rekommendationer ... 27
7.1 Rekommendationer Scania ... 27
7.2 Rekommendationer POC ... 27
7.3 Generella rekommendationer ... 27
Referenser... 29
Bilaga 1. Tidsplan ... i
Bilaga 2. Gruppkontrakt ... i
Bilaga 3. Riskanalys ... i
Bilaga 4. Intervjuguide ... i
Bilaga 5. Sammanfattning av empirin ... i
1 Inledning
Innovation är ett begrepp som har många olika definitioner, en vanlig tolkning är att innovation är förändringar av produkter, processer, marknadsföring, distribution eller som nya sätt att definiera ett erbjudande. Det kan vara allt från förändringar som revolutionerar marknaden till mindre justeringar av existerande produkter eller förändringar av delkomponenter och system. Ett annat synsätt på innovation är att det kan beskrivas som en idé som utvecklats och förverkligats, en sådan syn betyder att alla innovationer härstammar från idéer. Dessvärre är inte alla idéer innovationer efter en utvecklingsprocess (Brattström, 2012).
Det identifieras att innovation oftast är ett resultat av ett systematiskt sökande efter möjligheter. Med andra ord bör man alltså kunna stimulera innovation på sådant sätt att detta sökande effektiviseras. De flesta möjligheter är svar på en förändrad marknads nya behov och kan uppstå på flera olika sätt. Bland annat lyfts teknologiska framsteg, förändringar hos kunder och deras behov, ökad konkurrens och förändrat företagsklimat fram som drivkrafter i skapandet av nya möjligheter.
Det finns tre typer av kreativitet, dessa är explorativ kreativitet (hitta nya och okonventionella lösningar på problem), normativ kreativitet (hitta lösningar på identifierade problem) och oförutsägbar kreativitet (kreativitet med en god portion tur inblandat). Från ett innovationsledarskaps perspektiv är det viktigt att skilja de olika typerna av kreativitet från varandra eftersom det vid olika tider i ett projekt krävs mer eller mindre kreativ tillförsel (Brattström, 2012).
Både kreativitet och uppfinningsförmåga behövs, men enligt Lafley och Charan (2008) är det inte förrän den kreativiteten kan bindas till en kund i form av produkt eller tjänst som innovation kan uppnås. Därför är det viktigt att uppmuntra kundinteraktion och förståelse.
Produktutveckling kan beskrivas som ett samlingsnamn för hela processen från förstudie till lanserad produkt. Däremellan finns olika faser som varje utvecklare bör gå igenom, bland annat idégenerering, förstudie, urval, kravspecificering, utveckling, prototypframtagning, testning och validering samt marknadsföring och lansering. Varje steg utförs i syfte att förenkla det nästa och för att lätt upptäcka de förändringar som behöver genomföras. Beroende på vilken arbetsmetod som används, t.ex. ”Stage-Gate”, så sorteras produktidéer ut i olika faser av processen (Cooper, R och Kleinschmidt, 2001). Detta då krav i någon form ställs längs projektets gång, varvid om dessa inte uppfylls så skrotas projektet eller omformas till att uppfylla kraven.
I detta kapitel definieras bakgrund, problembeskrivning, syfte, avgränsningar samt de frågeställningar som ligger till grund för arbetet.
1.1 Bakgrund och problembeskrivning
Många goda idéer faller varje dag mellan fingrarna inom organisationer för att de anställda inte vet hur de ska gå tillväga för att bli hörda, sponsrade eller får rätt resurser för att få sin idé till verklighet. Att få fram sin idé till beslutsfattande instanser kan vara en svår process som ställer stora krav på idéskaparen, en sådan process beskriver Gaynor (2014). En idéskapare måste kunna sälja sin idé och nå rätt person som inser vikten av vad idén skulle kunna leda till. Att stimulera och främja ett kreativt och innovativt klimat är avgörande för att få en god idégenerering, fler idéer bör leda till fler framgångsrika idéer. Företagets metoder inom idéhantering är avgörande för vilka projekt företaget går vidare med, och då i förlängningen om de framgångsrika idéerna väljs eller skrotas. En högre säkerhet i urvalet av framgångsrika idéer bör leda till en större framgång på marknaden. Uppsatsen kommer att undersöka det inledande steget idégenerering i den innovativa produktutvecklingsprocessen.
1.2 Syfte
Syftet med undersökningen är att belysa och analysera vilka metoder och verktyg som finns tillgängliga för att främja kreativitet på arbetsplatsen och stimulera idégenerering.
Uppsatsen ämnar vidare utreda hur väl företagen tar tillvara på den områdesspecifika forskningen samt vilka skillnader och likheter som finns mellan olika branscher och företagsstorlekar, med syfte att kunna generera insikt i hur företag skulle kunna förbättra sitt arbetssätt för att effektivisera organisationens idégenerering.
1.3 Avgränsningar
Området avgränsas till organisatoriska metoder och verktyg som främjar idégenerering och kreativt tänkande. Det som omfattas i projektets definition är hur man i verksamheter kan stimulera och främja ett innovativt arbetsklimat och den kreativa förmågan hos företagets anställda. Området avgränsas genom att endast behandla den initiala idégenereringsprocessen och exkludera den fortsatta utvecklingen av idéerna.
1.4 Precisering av frågeställning
Arbetets huvudsyfte är att besvara följande forskningsfrågor:
• Hur kan verksamheten organiseras för att främja idégenerering?
• Vilka metoder och verktyg används för att främja idégenerering?
• Finns det skillnader i det idégenererande arbetet mellan olika branscher och företagsstorlekar?
2 Teori
I detta kapitel presenteras det teoretiska materialet på området som framtagits genom en litteraturstudie. Materialet presenteras i fem delar för att underlätta för läsaren och skänka en tydlig struktur till rapporten. De fem avsnitten benämns företagsstrategi, företagsstruktur, stödmekanismer, innovationsfrämjande beteende samt kommunikation.
Valet av strukturellt upplägg utgår från Martins och Terblanche (2003) artikel och åskådliggörs i följande bild (Figur 1).
Figur 1. Strukturellt upplägg av teorin.
2.1 Företagsstrategi:
I detta avsnitt behandlas den bakomliggande teori som tagits fram kring företagsstrategier som är innovations- och kreativitetsfrämjande.
Robbins (1996) definierar innovationsstrategi som en strategi vilken framhäver utveckling och implementering av nya produkter och tjänster.
Om en organisation som strävar efter att vara kreativ och innovationsrik, bör detta avspeglas i företagets vision och mission (Covey, 1993). Dessa bör vara utformade med tydligt fokus på framtiden samt vara marknads- och kundorienterade, exempelvis fokusera på att lösa kunders problem (CIMA, 1996). Vidare bör verksamhetens mål, för att inom organisationen stimulera innovativt tänkande, vara meningsfulla och strategiska samt framhäva kvalitet snarare än effektivitet (Arad, 1997) och de anställda bör ges stor rörelsefrihet inom ramarna för dessa mål (Judge, 1997).
Ur ett organisatoriskt perspektiv är det avgörande, för att kunna styra kreativitet, att fokusera på rätt frågor och definiera tydliga målsättningar. Det måste klargöras vart man befinner sig i dagsläget och vad som är målet för att därefter kunna identifiera hur man tar sig dit. Det är viktigt att ta hänsyn till den omgivande marknaden och om en dominant design för produkterna existerar när man väljer fokusområde. Till exempel bör man, om det inte finns en dominant design på marknaden, utan flera alternativa teknologier tävlar om denna, satsa sina resurser på innovativ utveckling av teknologi för att snabbt kunna följa med i utvecklingen. Om det däremot redan finns en dominant design ute på marknaden, bör man istället fokusera de kreativa krafterna på att söka efter sätt att effektivisera och förbättra denna. Slutligen kan den design som dominerar
idag vara förlegad imorgon, det är därför viktigt att ha innovativa metoder som syftar till att försöka förstå kundens och marknadens framtida behov (Brattström, 2012).
Denna strategi beskrivs ofta av en S-kurva enligt Figur 2.
Figur 2: S-kurva som förtydligar hur fokus bör skiftas med avseende på dominant design.
För att försäkra sig om att behålla både taktisk och explicit kunskap, och därigenom bli mer innovativa övergår allt fler organisationer till kunskapsbaserade strategier istället för produktbaserade (Nonaka och Takeuchi, 1995).
2.2 Företagsstruktur
Hur företagen väljer att strukturera upp sina arbetsgrupper påverkar i allra högsta grad arbetets resultat. Väletablerade arbetsgrupper som tillåter mångfald och har individuella talanger som kompletterar varandra tenderar att prestera bättre när det kommer till innovation och kreativitet. Så även tvärfunktionella arbetsgrupper där utvecklare och utförare kommunicerar och interagerar (Arad, 1997; Mumford, 1997).
King och Anderson (1995) menar att gruppers innovationsförmåga påverkas av gruppens livslängd och strukturering. En kortlivad grupp tenderar till att vara mer kreativ än en långlivad, och en organisk struktur, där de anställda jobbar tillsammans, föredras vid tacklandet av nya problem. Vidare menar de att ett demokratisk och samarbetsvänligt ledarskap motiverar gruppmedlemmar och att heterogena gruppsammansättningar har positiva fördelar över homogena när det kommer till idégenerering. Organisationer som strävar efter att vara innovativa bör blanda personer med olika bakgrund och kompetens. Detta leder till rikare idéer och stimulerar
Det är också väsentligt att försöka hitta en bra balans mellan struktur och flexibilitet i det innovativa arbetet. Innovationsarbeten som enbart fokuserar på improvisation eller som saknar flexibilitet är ineffektivt och kommer inte att generera de resultat som eftersträvas (Brattström, 2012). En företagsstruktur som värderar flexibilitet, frihet och samarbete främjar kreativitet och innovation. Medan värden som stelhet, kontroll, stabilitet, förutsägbarhet och ordning hämmar dessa (Arad, 1997). Att de anställda känner sig delaktiga i det problemlösande beslutsfattandet är även det av stor vikt. Då ökar deras känsla av betydelse, vilket har en positiv inverkan på kreativitet och innovativt tänkande (Arad, 1997). För att ytterligare stödja de anställdas kreativa förmåga menar Amabile (1983) att en handledare som har en förståelse för kreativitet bör placeras tillsammans med motiverade medarbetare.
Kono (1988) undersökte olika faktorer som påverkar kreativitet hos högpresterande Japanska företag. I denna studie kom han fram till att ledningen, centrala F & U- avdelningen, marknadsavdelningen och kunderna är viktiga källor för produktframtagning. Högpresterande företag hade betydligt större del av nya idéer kommande från F & U-avdelningen än lågpresterande företag. Bättre presterande företag hade också system för insamlande av idéer.
Det är väl känt att ledarstilen har stor inverkan på det innovativa klimatet i en organisation. Enligt Ekvall (1993) är ledarens beteendestil den faktor som starkast påverkar klimatet i organisationen. En rättvis behandling av anställda ger förbättrade möjligheter för innovation (Beardwell och Thompson, 2014). En annan viktig aspekt att ta hänsyn till är att grupper är bättre på konvergent tänkande, men sämre på divergent tänkande. Det är i flertalet undersökningar bevisat att individer i själva verket är mer kreativa än grupper (Thompson, 2015).
2.3 Stödmekanismer
För att skapa kreativa arbetsklimat och en innovationsrik verksamhet finns det i teorin flera definierade stöd och supportmekanismer att utnyttja. Något som betonas är vikten av att, i en innovationsfokuserad verksamhet, premiera beteenden som risktagande, experimenterande, kreativt tänkande och idéskapande gärna genom belöningssystem eller uppmärksammande (Shattow, 1996; Arad, 1997). Medan ledarskap som framkallar rädsla, bristande fokus, otillräcklig kommunikation om organiserad innovationsstruktur samt bristande resurser i form av tid och pengar är något som tenderar till att missgynna innovativt arbete (Martins och Terblanche, 2003). Organisationer som strävar efter att vara innovativa bör därför ge de anställda tid och utrymme för att tänka kreativt och experimentera, exempelvis genom att en del av arbetstiden tillägnas idégenerering och arbete med favoritprojekt (Filipczak, 1997). Vidare är det mycket viktigt att ansvaret för risktagande inte ligger hos enskilda individer utan hos företaget i stort. Om det är individerna som bär riskerna i innovationsprojekt hämmas motivationen och viljan att tänka kreativt signifikant (Brown och Eisenhardt, 1995).
För främjandet av medarbetares engagemang och produktivitet är det viktigt att investera i en positiv och glad arbetsplats. Vidare ska erkännande och belöningar kunna
ges till individer såväl som grupper för att stimulera motivationen i företaget (Tushman och O´Reilley, 1997).
Rekrytering, urval, rätt roller och att bibehålla anställda är enligt Breshnahan (1997) och Gardenswartz & Rowe (1998) en annan viktig aspekt för att erhålla en kultur som främjar innovation och kreativitet. I rekryteringsprocessen bör, utöver personliga kvalitéer, mångfald värderas som en viktig faktor. Detta eftersom den sägs vara en nyckelfaktor som ger rikare idéer och processer vilket stimulerar kreativitet och innovation.
Många teoretiker är eniga om att individers innovativa förmågor kan förbättras med hjälp av idégenereringstekniker som till exempel brainstorming, morfologisk matris och lateralt tänkande. I utförda studier på området har man kunnat urskilja starka kopplingar mellan antalet använda idégenereringstekniker och hur många framgångsrika produkter företag producerar. Enligt en undersökning av de metoder som används hos 41 olika företag inom mätprecisionsinstruments- industrin i England utsågs brainstorming som den mest välkända, följd av morfologisk matris (Andripoulos och Lowe, 2000).
West (1990) menar att på gruppnivå behöver följande medel tillämpas för en väl fungerande innovationsprocess:
• En vision – gruppen skall ha ett tydligt fokus eller mål som är framtaget och gemensamt för gruppen. Detta mål eller fokus skall också vara accepterat och uppnåbart.
• Säkerhet för deltagare – gruppen arbetar inom en trygg miljö som tillåter motiverat deltagande i beslutsfattandet av gruppens medlemmar.
• Ett klimat som främjar uppgiftslösning – gruppmedlemmar förväntas välkomna kritiska utvärderingar och värdesätta hög kvalitet. Företaget tillhandahåller praktisk support för innovation.
2.4 Innovationsfrämjande beteende
Innovation kan i många fall tydligt kopplas till hur framgångsrikt ett företag är. Därför är ett aktivt arbete med avsikt att främja ett innovativt beteende bland de anställda av stor betydelse inom företaget. Om ett innovationsfrämjande arbetsklimat eftersträvas är det grundläggande att det finns en tolerans för misstag. Organisationskulturen bör fokusera på vad som är uppmuntrat, inte vad som inte är tillåtet och misstag bör ses som någonting positivt som företaget kan dra lärdom av (Ryan, 1996; Tushman och O´Reilley, 1997).
Risktagande och experimenterande är något som är nära förknippat med kreativitet och innovation. Därför bör det premieras i en kultur där detta är önskvärt. Det är dock viktigt att ha en balans av hur mycket risktagande som är tillåtet. Detta kan göras genom att till exempel definiera förväntade resultat eller genom att utse ansvariga för att övervaka och mäta risktagande i organisationen (Filipczak, 1997).
En förändringsstödjande arbetskultur är gynnsamt för kreativitet. Chefer kan, genom att söka efter nya förbättrade arbetssätt, skapa en vision som betonar förändring och genom att visa en positiv attityd till förändring, frambringa en sådan kultur. Exempelvis genom att de anställda varje år förväntas uppge hur man tänker förändra sitt arbetssätt (Arad, 1997; Tushman och O´Reilley, 1997).
Innovativa företag bör ge stöd för kontinuerligt lärande. Att hålla kunskap och färdigheter uppdaterade är en viktig nyckel till att bibehålla kreativiteten hos företagets anställda (Lock och Kirkpatrick, 1995; Samaha, 1996).
Konkurrenskraft är något som lyfts fram som en viktig ingrediens i kulturen på de mest kreativa och innovativa avdelningarna i organisationer. För att skapa en kultur som genomsyras av konkurrenskraft bör man försöka utnyttja intern och extern kunskap, uppmuntra till debatter kring idéer, skapa en miljö där konstruktiva konflikter leder till informationsflöde, stödja projekt som baseras på informationsflöde samt aktivt sköta valet av organisatorisk utformning (Nÿstrom, 1990).
För att gynna innovation bör man inom organisationen ha en tolerans för konflikter samt hantera konflikter konstruktivt. Att förstå olika tankesätt och att träna anställda till att på ett konstruktivt sätt lösa konflikter, är något som främjar en kultur som är gynnsam i ett kreativt och innovativt perspektiv (Mumford, 1997; Judge, 1997).
2.5 Kommunikation
Kommunikation driver innovation framåt. En kultur med öppen och transparent kommunikation, baserad på tillit, främjar kreativitet och innovation (Barret, 1997;
Robbins, 1996). Det är väsentligt att ha en öppendörr kommunikation mellan individer, team och avdelningar för att erhålla nya perspektiv och skapa ett klimat som gynnar kreativitet och innovation (Filipczak, 1997; Samaha, 1996).
I ett innovativt företag är det viktigt att vara lyhörd för förändringar i omvärlden. Detta kan till exempel göras genom att söka sig utanför företagets gränser för att finna nya innovativa idéer och lösningar. Exempel på vilka kanaler man kan använda är leverantörssammarbeten, industriella nätverk och så kallat "Open innovation".
Chanserna till innovation och kreativitet tenderar att vara bättre i företag där det är en del av kulturen att utbyta idéer både internt och externt (Brattström, 2012).
Ett annat sätt att driva innovation framåt är så kallad “Collective invention” - dvs. att dela sin tekniska information till faktiska och potentiella konkurrenter för att sedan utveckla utifrån varandras expertis. Utbytet av teknisk information leder till ny teknisk kunskap vilket i sin tur innovativa idéer, detta då kunskap är avgörande för att skapa kvalitativa idéer, Allen (1983).
Enligt en studie genomförd av ett större svenskt företag som genom ett komplext IT- baserat system under en längre tid samlat in information kring innovativa idéer så visade det sig att fler kontakter gör att individen producerar fler idéer av hög kvalitét.
Detsamma gäller dessvärre inte för gruppers idégenerering. Där verkar gruppers
metoder för idégenerering vara av större vikt. Därför bör ledningen skapa och stötta gemenskap mellan individer från olika avdelningar då detta tydligt har givit en större mängd idéer av hög kvalitét. Om detta ska göras genom en informell social struktur eller en mer formell idéprocess är tvetydigt. En formell struktur kan ge fokus till vikten av att generera innovativa idéer och samtidigt låta ledningen ge stöd åt utvecklingen.
Problemet är att för tydliga instruktioner lätt kan hämma spontaniteten i det informella nätverket och även få effekten att mer spridda och utsvävande idéer aldrig tas upp. Det bästa resultatet fås troligen av en balans mellan de båda effekterna, (Björk och Magnusson, 2009).
3 Metod
I kapitlet metod beskrivs hur projektet genomförts. För att skänka tydlighet till arbetsgången presenteras metoden uppdelad i tre delar med en avslutande diskussion.
Inledningsvis beskrivs hur projektet och projektgruppen organiseras, följt av hur litteraturstudien och den empiriska studien utförts. Avslutningsvis proklameras ett avsnitt där valda projektmetoder diskuteras.
3.1 Organisation
För att organisera projektet och göra tidsfördelningen mer överskådlig skapades en projektplanering med tillhörande tidsplan. Tidsplanen (se Bilaga 1) är ett flödesschema av typen GANTT och är baserat på de delredovisningar så kallade ”Gater” som projektet är indelat i. Följande fyra delmål identifierades:
· Gate 1: Introduktion och Teori
· Gate 2: Metod
· Gate 3: Resultat alt. Empiri
· Gate 4: Analys och slutsatser
För att under tidens gång undvika konflikter inom gruppen skrevs också ett gruppkontrakt, se Bilaga 2. Som förebyggande för eventuella kriser skapades även en riskanalys som återfinns i Bilaga 3. Regelbundna möten har utförts genom hela projektet för att se till att se till att tidsplanen hålls. Posterna mötesordförande och sekreterare har roterat. Arbetsuppgifterna har vid mötena fördelats inom gruppen med tydliga deadlines för att alla ska kunna bidra med något till varje Gate. Sedan har de fördelade uppgifterna sammanställts och granskats av hela gruppen inför inlämning.
3.2 Litteraturstudie
Arbetet inleddes med en litteraturstudie som ligger till grund för teorin i studien.
Artiklar och böcker med relevans till ämnet lästes för att få en så övergripande bild som möjligt av vilka metoder som används inom idégenerering idag. I de sökmotorer som fanns tillgängliga användes bland annat sökorden Idéhantering, Idégenerering, innovation management och kreativitetsfrämjande verktyg. Det innehåll från artiklarna som ansågs mest intressant och relevant för studien valdes och återfinns i litteraturförteckningen.
3.3 Empiriska studier
Den empiriska studien består framförallt utav semistrukturella personliga intervjuer, enligt Westlander (2000), utförda på åtta stycken företag av olika storlek och bransch.
Intervjuerna utfördes parvis med varje individ ytterst ansvarig för två företag vardera.
En intervjuledare och en observatör närvarade vid alla tillfällen. Resultatet av detta är
att varje person deltog vid fyra intervjutillfällen var. För att få ett enhetligt material ifrån alla intervjuer framtogs en intervjuguide enligt Westlander (2000) som kan ses i sin helhet i Bilaga 4. Därefter sammanställdes intervjuerna och analyserades i samma konstruktioner som vid intervjutillfället. En sista diskussion om intervjuerna utfördes sedan kring alla åtta företag med hela gruppen närvarande, vilket sammanställdes för en grund till senare delar av rapporten. Nedan kan en sammanställning av intervjutillfällena ses i Tabell 1.
Tabell 1: Sammanställning av intervjutillfällen.
Företag Yrkesroll Plats Intervjutid Datum Avvikelse
Ericsson V.P. Head of Product Line Cloud System and
Platforms
Grönlandsgatan 39, Kista
40 min 30/3
Xylem Tillförordnad chef för F&U, forskning och
utveckling
Gesällvägen 33, 174 87 Sundbyberg
67 min 7/4
Scania Head of Axle Design Scania CV AB, building 102-13, 151 87 Södertälje
54 min 8/4
Also Sverigechef Finlandsgatan 14,
SE-164 74 Kista
30 min 8/4
Sandvik Kunskaps- &
Produktutveckling
- 44 min 11/4 Telefon
POC Head of Product
Development
Nackagatan 4 116 41 Stockholm
49 min 12/4
Riksidrottsförbundet Internationella Evenemang
Nyborgsvägen 25, 195 71 Rosersberg
60 min 14/4 Ej inspelad
Volvo Axle Program Director - 73 min 14/4 Telefon,
ej inspelad
3.4 Metoddiskussion
I detta avsnitt diskuteras vilka för- och nackdelar finns med de valda metoderna och vad som hade kunnat göras annorlunda.
En tidsplan är fördelaktigt för att få en helhetssyn över projektet och viktiga datum.
Denna bör vara levande och uppdateras vid eventuella förändringar. För ytterligare säkerhet i tidsplanen hade det varit fördelaktigt att basera denna på en WBS, ”Work Breakdown Structure”, som används för att bryta ner projektet i hanterbara delar.
Riskanalys kan vara bra att skapa i förebyggande syfte för att klargöra vilka risker som kan finnas och hur dessa vid uppkomst i så fall ska hanteras. För att undvika interna konflikter inom gruppen är det fördelaktigt att skapa ett gruppkontrakt där förhållningsregler definieras. Protokollförda möten är bra för att göra informationen tillgänglig för eventuella frånvarande samt för att i efterhand se tillbaka på vad som bestämts.
Vid en litteratursökning bör ett tydligt område först vara definierat för att få ut relevant underlag till teorin. Här återfinns brister i denna studie. Då inte området var tillräckligt tydligt förbestämt och kommunikationen under själva litteratursökningen var undermålig kan det diskuteras om underlaget i teorin är tillräckligt omfattande.
Semistrukturerad intervju ses som en kvalitativ metod och är enligt Bernard (2006) den bäst lämpade metoden då enbart ett tillfälle ges för att intervjua någon. Den ger tydliga instruktioner till den intervjuande personen och oftast en trovärdig, lätt jämförbar kvalitativ data som utdata. Förberett material försäkrar att de huvudsakliga frågorna besvaras i varje intervju. Några nackdelar med semistrukturella intervjuer är att det är svårt att analysera svaren och det kan vanligen endast göras av den som genomförde intervjun. Det kan också vara svårt att generalisera det som tagits upp under intervjun.
Den som intervjuar måste också undvika att vara partisk i analysen och helst ha en känsla för om det finns något i den interna kulturen som kan ge en bättre helhetsbild av intervjun.
Två av intervjuerna genomfördes via telefon, något som kan påverka tillförlitligheten av resultatet, eftersom influenser från icke-verbal kommunikation inte fås med. Vidare var det två av intervjuerna som inte spelades in, vilket utgör en stor risk för att viss information faller bort eller att respondenten citeras fel.
Vidare skulle man kunna diskutera om det verkligen går att dra några generella slutsatser om hur idégenerering hanteras av företag i olika branscher och storlekar genom att endast undersöka hur det ser ut hos åtta stycken företag. Att dessutom inte personer från alla delar av organisationen har intervjuats får en att ifrågasätta hur väl deras bild stämmer överens med organisationen i sin helhet. Studiens validitet kan därför ifrågasättas.
4. Empiri
I detta kapitel återfinns en detaljerad sammanfattning av materialet som erhölls vid två av studiens åtta intervjuer. Sammanfattningen av intervjuerna med Scania och POC redovisas i detalj och en kort sammanfattning av de övriga återfinns i Bilaga 5.
Informationen som presenteras kommer direkt ifrån respondenten.
4.1 Empiri Scania
Företaget
Scania är en ledande tillverkare av lastbils, - och busstillverkare som grundades 1891 i Sverige och är idag ett globalt företag som finns i över 100 länder. Företaget har fler än 44000 anställda och av dessa jobbar ca 2400 med forskning och utveckling. (Scania- Bilar Sverige AB, 2015)
Respondenten
Respondenten jobbar på axelutvecklingen och är där ”Head of Axle Design”, under sig har han en konstruktionsgrupp på ca 15 personer. Han har en lång bakgrund på Scania och har tidigare jobbat med beräkning på chassisidan. Intervjun genomfördes på avdelningen för axelutveckling på Scania.
Företagsstrategi
Scania har tre kärnvärden som de alltid jobbar utifrån, kunden först, eliminering av slöseri och respekt för individen. Respondenten menar att alla dessa tre, främst de första två första främjar innovativt tänkande om man hela tiden har dessa i bakhuvudet. Det skapar ett intresse för att man vill göra produkten bättre vilket i sin tur skapar kreativitet. Kunden ska erbjudas bättre produkter och det ska ske så effektivt som möjligt. Detta är den stora strategin och respondenten menar att detta är något som genomsyrar hela organisationen och ramlar på en direkt när man kommer till företaget som nyanställd, alla tänker så.
Respondenten menar att företagets mission och vision definitivt stödjer kreativt tänkande men har en tanke om att Scanias modulariseringssystem, som bygger på ett standaliserat gränssnitt kan ses som en bromsning av kreativitet. Det är en större utmaning att vara kreativ inom begränsade ramar.
Det stora målet, att leverera bra produkter och många lastbilar över tid kan vara svårt att ta på. Målet bryts därför ner på avdelnings och gruppnivå vilket genererar i en färdplan.
Målet blir då att följa denna färdplan och respondenten menar att detta gynnar kreativitet.
Något som respondenten anar kan missgynna kreativitet förutom modulariseringen är tid vilket företaget har löst genom att dela in projekten i ”grön pil” och ”gul pil”. Grön pil är klart att föra in i produktion och har därför en tydlig deadline. Gula projekt är i förutvecklingsfasen, den fasen där man behöver vara som mest kreativ, och därför inte
utmaning. Pengar och vikten av ha rätt kompetens är också viktiga byggstenar som lyfts fram för att bygga ett kreativt klimat.
Företagsstruktur
Respondenten påstår att de pratar mycket om flexibilitet, det är viktigt att vara öppen för att ändra riktning. Man ska inte låsa sig i sitt arbete för saker och ting förändras varje dag. Tidplanerna hålls inte alltid och då gäller det att vara flexibel och planera om.
Frihet är också ett ord respondenten tycker tillämpas väl på Scania och speciellt då frihet under ansvar. Ansvar trycks långt ner i organisationen vilket i sin tur också leder till frihet över hur man själv styr sitt arbete. Respondenten menar att han ser en stor skillnad på hur detta ser ut på Scania och hur det ser ut på MAN som är ett tyskt företag i samma koncern. Där anser respondenten att beslut tas högre upp vilket leder till att medarbetarna tappar ansvarskänslan för produkten och därför tappar intresset för att göra sitt bästa för att utveckla den. I ansvarskänslan på Scania nämns också ansvaret att lyfta upp något som har gått fel. De brukar säga att de älskar sina avvikelser.
Bemötandet när någon kommer och säger att det har blivit fel är väldigt viktigt för att bygga detta klimat där man kan utvecklas och vara kreativ.
Vid sammansättning av arbetsgrupper i förutvecklingsprojekt ser man till att ha flera olika perspektiv så som ifrån produktion, inköp, forskning och utveckling samt eftermarknad. Man jobbar alltså tvärfunktionellt och hjälper alltid varandra inom avdelningen. Vid sammansättning av grupper kollar man inte på personligheter eller mångfald i mer än yrkesroller.
För att få medarbetarna att känna sig delaktiga i beslut och arbetsupplägg förklarar respondenten att man som medarbetare alltid får vara med och själv jobba fram och presentera sitt koncept för cheferna och därefter är man också delaktig i beslutet om vidare satsning ska ske.
Stödmekanismer
För att uppmuntra medarbetarna att komma med nya idéer är det viktigt att ge medarbetarna tid och resurser vilket respondenten menar är en stor utmaning. Det är en avvägning att både lägga mycket tid på förutveckling och samtidigt leverera i de redan beslutade projekten. Det görs en prognos över hur mycket av tiden som ska gå åt till förutvecklingsprojekt men det är lätt att den tiden går till projekten som ska in i produktion. Det finns också möjlighet att vara med i projekt som är planerade till 2030 och alltså är väldigt innovativa.
Respondenten menar att det är viktigt att ha en kultur där det är helt okej att göra fel. Fel görs hela tiden. Däremot måste man lära sig av sina misstag för att försöka undvika att göra fel. Det är viktigt att inte skylla på medarbetaren utan snarare på arbetsmetoden om ett fel skulle uppstå.
Innovationsfrämjande beteende
Respondenten tycker att ansvar är en viktig del, både ansvar över sin egen del och för helheten. Det är viktigt att känna för företaget, man ska vara stolt över att jobba på Scania. Konflikter uppstår sällan men om så skulle hända sker det mest mellan de andra
funktionerna som inköp eller produktion. Respondenten tror att konflikter ofta går att förebygga genom att ha ett klimat där man hjälper varandra och pratar mycket. Om en konflikt skulle uppstå är det bra att kunna hänvisa till tidplanen och varför den inte gick att hålla.
Inom avdelningen hjälper man varandra mycket vilket respondenten menar är det största kunskapsutbytet internt. Det finns också en mängd kurser inom företaget som hålls av medarbetare själva. Man hjälps även åt mellan avdelningarna för att på så sätt utnyttja all kompetens som finns på forskning och utveckling.
Externt har företaget ett stort samarbete med KTH, andra företag och med konsultfirmor som är experter på sitt område. Respondenten menar att det är beroende på vilken avdelning man jobbar på, konstruktörsgrupper har till exempel ett stort samarbete med leverantörer, redan tidigt i processen, då de har bäst koll på hur produkten bör se ut i ett tillverkningsperspektiv.
Kommunikation
I projekt så bryts projekten ner i objekt med objektledare som har avstämningsmöten ca en gång i veckan. I övrigt har avdelningen så kallade puls-möten en gång i veckan där objektledarna rapporterar till gruppchefen och avdelningschefen som därefter tar med sig informationen på ett större möte med andra avdelningschefer. Dagen efter kommer avdelningschefen tillbaka till avdelningen med informationen ifrån det större mötet. Så på två dagar har informationen kommunicerats mellan alla avdelningar på forskning och utveckling.
Man har alltid möjlighet att som medarbetare lufta sina idéer på avdelningens puls- möten. Om idéen är tillräckligt bra skapas ett ärende på en digital plattform och därefter måste såklart medarbetaren få tid och resurser för att jobba på sin idé.
Extra
Respondenten tror att för att förbättra arbetet med idégenerering så borde de ta hjälp av yngre medarbetare som inte är låsta och att därefter våga hoppa på deras idéer trots att det skulle kosta lite.
4.2 Empiri POC
Företaget
POC grundades 2005 i Sverige och är idag etablerat i 25 länder. Totalt jobbar ca 80 personer på företaget varav 30 personer sitter på kontoret i Sverige. POC tillverkar b.la.
hjälmar och kroppsskyddsutrustning för att reducera konsekvenser av olyckor inom gravitations sporter så som till exempel alpin skidåkning och för cykling. Företaget har sedan starten vunnit ett 40-tal priser för säkerhet, design, innovation samt för deras affärsliv (POC Sweden AB, 2016).
Respondenten
Respondenten är ansvarig för produktutvecklingsteamet på POC och har jobbat på företaget i tio år. Han är ledare för en grupp på femton personer och har en bakgrund som civilingenjör. Intervjun genomfördes på POC´s huvudkontor i Stockholm.
Företagsstrategi
Företaget har en tydlig mission som de alltid jobbar utifrån både internt och utåt i marknadsföringen. Missionen säger att de ska göra allt för att minska konsekvenser av olyckor och att rädda liv för gravitationssporter och cyklister. Respondenten menar att denna mission styr allt på företaget. Alla som jobbar på produktutveckling jobbar dagligen mot denna mission.
Företaget har också en vision att de ska bli uppfattade som den ledande leverantören av personlig skyddsutrustning. Både missionen och visionen menar respondenten stödjer kreativt tänkande.
Enligt respondenten är det en fördel för företaget att de är unga och inte har några traditioner eller liknande att följa vilket leder till att de är friare i tänket och alltid söker de innovativa lösningarna.
Företagsstruktur
Något som företaget gärna säger är att de ska vara roligast och gladast att jobba med samt vara väldigt lösningsorienterade. Respondenten menar att lösningsorienterad står lite i kontrast med processorienterad. Även om ett projekt nästan är slutfört innebär aldrig att det är för sent att börja om eller att komma med inputs så länge de leder till de bästa produkterna.
När respondenten började på företaget var det så pass litet att samma person hade flera olika arbetsuppgifter. Fokus har alltid legat på att uppfylla missionen. Men nu när företaget har börjat växa har fler specialister inom olika områden tillsatts. Inför varje ny produkt tillsätts en produktchef som sätter ihop sitt team med olika specialister.
Respondenten belyser vikten av spetskompetens inom varje team. Respondenten menar också att de har en väldigt platt struktur där allas idéer värderas lika oberoende av hur länge man varit på företaget eller hur senior roll man har.
Stödmekanismer
Respondenten menar att eftersom de hela tiden pratar om lösningar inom utvecklingsteamet så främjar det ett klimat som gör att folk gärna kommer med idéer.
Misslyckande är något som respondenten ser positivt på, så länge man lär sig något av det på vägen. Dock finns det en skillnad nu när företaget har växt och levererar mer produkter, fler blir påverkade när det blir fel. Respondenten trycker på vikten av att våga göra fel för att få den kreativa miljön som behövs för att få fram nya lösningar. Tid är en viktig del i denna process då tidspress har en tendens att få en att de enkla lösningarna. Att de har blivit större menar respondenten också är en fördel då de nu har en stabilare bas att stå på.
För att uppmuntra medarbetarna i deras innovativa arbete uppmuntras de att använda produkterna så mycket som möjligt. Respondenten uppskattar att varje anställd har 50- 100 cykeldagar och lika många skiddagar per år. Detta för att det finns en tro på att spetsanvändarna är de som bäst kan utveckla produkterna. Det finns också goda möjligheter att förvara sina saker samt duschmöjligheter och så vidare.
Det finns ingen direkt internutbildning på företaget utan de förlitar sig på att de har anställt rätt personer med rätt kompetens samt den vägledning de kan erbjuda varandra.
Respondenten menar att det där kanske kan skilja sig mellan ett litet och ett större företag.
Innovationsfrämjande beteende
Av de anställda önskar företaget ett lösningsorienterat synsätt där man inte alltid tar den enkla vägen. Respondenten lyfter också fram vikten av att hjälpa varandra och att av ledare föregå med gott exempel just för att strukturen är relativt platt.
Konflikter löses individbaserat och direkt, det är ingen uttalad manual men respondentens tidigare erfarenheter har visat att det är en effektiv metod.
Kunskapsutbyte mellan avdelningarna sker dels genom medhörning på det öppna kontorslandskapet och dels genom kollisionsgenomgångar och internpresentationer.
Respondenter beskriver att användningen av medhörning har försvårats då företaget växt vilket lett till mer strukturerade former.
Externt sker informationsinhämtning till produktutvecklingsgruppen via bl.a. två kanaler kallade POC Lab och POC WATTS Lab. POC Lab är ett vetenskapligt forum som fokuserar på den medicinska aspekten med personer som är specialister inom de områden som POC behöver fokusera på för att uppfylla sin mission om att minska konsekvensen av olyckor. POC WATTS Lab består av personer som har kunskap om hur man aerodynamiskt kan förbättra cykelprodukter, de behöver inte bara vara säkrast utan även snabbast. Inget externt utbyte sker med konkurrenter.
Kommunikation
Internt sker kommunikationen på samma sätt som kunskapsutbytet, dvs. genom medhörning, kollisionsgenomgångar och internpresentationer. Respondenten beskriver att det brukar börja med produktutveckling, sen går det över mot marknad för aktivering och därefter till säljorganisationen som ser till att produkterna finns representerade runt om i världen. Kollektionsgenomgångarnas syfte är att se till att alla är med på tåget redan från start.
Det används inget särskilt verktyg för att fånga upp idéer från medarbetarna utan respondenten menar att klimatet på företaget är sådant att idéer kommer fram. En av anledningarna till detta påstår respondenten är för att oavsett vilken roll man har på företaget är man en dedikerad användare av produkten och därmed har man ett personligt intresse av att produkten ska bli så bra som möjligt.
Extra
För att förbättra arbetet med idégenerering tror respondenten att det skulle behövas mer tid och fler anställda för att kunna skicka iväg de engagerade individerna att ta det lugnt och inspireras ett tag och uppleva saker i lugn och ro, att kanske ha lyxen att ha lite mer luft i processerna och mer händer och fötter.
5. Analys
I detta kapitel analyseras intervjumaterialet och jämförs med teorin som tagits fram under litteraturstudien. Först analyseras intervjun med Scania och POC och jämförs därför kort med varandra. Slutligen presenteras en gemensam analys som baseras på intervjuerna med Scania och POC samt på de intervjuer som kort sammanfattas i Bilaga 5.
5.1 Analys Scania
Företagsstrategi
Scania har en tydlig strategi som bygger på tre kärnvärden, ”kunden först”, ”respekt för individen” och ”eliminering av slöseri”. Dessa kärnvärden är väl implementerade i hela organisationen och något som följs av alla medarbetare. Enligt CIMA (1996) är det viktigt för en verksamhet som vill vara kreativa att dess mål och visioner är kundorienterade vilket Scanias kärnvärde ”kunden först” går att koppla samman med.
Kvalitet framför effektivitet är något som Aray (1997) lyfter fram som en viktig del för att gynna kreativt tänkande vilket också går att applicera på detta kärnvärde samt på det stora målet att leverera bra produkter och många lastbilar över tid.
Företagsstruktur
Vid sammansättning av arbetsgrupper i produktutvecklingsfasen jobbar man tvärfunktionellt med synsätt från produktion, inköp, forskning och utveckling samt eftermarknad. Enligt Arad (1997) och Mumford (1997) tenderar dessa tvärfunktionella grupper att prestera bättre. Man samarbetar också mycket på avdelningen, något som King och Anderson (1995) menar har positiva fördelar när det kommer till idégenerering.
Flexibilitet och frihet under ansvar är något respondenten menar att de pratar mycket om och också arbetar utifrån. Detta är något som Brattström (2012) också nämner som viktigt för att främja det kreativa klimatet.
Ansvar trycks långt ner i organisationen och medarbetarna har stor möjlighet att vara delaktiga i beslut. Detta är något som Arad (1997) menar är av stor vikt då det ökar medarbetarnas känsla av betydelse vilket har visat sig ha en positiv inverkan på kreativitet och innovativt tänkande.
Stödmekanismer
I en innovationsfokuserad verksamhet är det är det enligt Shattow (1996) och Arad (1997) viktigt att premiera beteenden som anses vara innovativa. Något sådant belöningssystem finns inte på Scania. Det är även enligt Filipczak (1997) fördelaktigt om en del av arbetstiden tillägnas idégenerering och arbete med favoritprojekt något som till viss del finns genom demostatorerna som vissa av medarbetarna har möjlighet att delta i.
Det är en svår balans att både utföra de projekt som är beslutade och samtidigt lägga resurser på att starta nya. Ett utsatt mål om hur mycket tid som ska läggas på förutvecklingsprojekt finns dock.
Innovationsfrämjande beteende
Respondenten säger att det är viktigt att det finns utrymme för misslyckande. Scania har ett uttalat synsätt som säger att de ska ”älska sina avvikelser”. Vikten av bemötandet efter att ett misslyckande lyfts fram belyses också samt vikten av att inte skylla på medarbetaren utan snarare på arbetsmetoden om ett fel skulle uppstå. Detta är i likhet med Brown och Eisenhardt (1995) som säger att det är mycket viktigt att ansvaret för risktagande inte ligger hos enskilda individer utan hos företaget i stort. Även Martins och Terblanche (2003) nämner att ledarskap som framkallar rädsla är bromsande för innovation. Slutligen säger Ryan (1996) och Tushman & O´Reilley (1997) att misstag bör ses som något positivt som företaget kan dra lärdom av.
Respondenten berättar att Scania har stort samarbete med KTH, andra företag och med konsultfirmor som är experter på sitt område. Det finns dessutom flera vägar för internt kunskapsutbyte så som puls-möten och interna utbildningar som hålls av medarbetare själva. Konkurrenskraft är något som Nÿstrom (1990) lyfter fram som en viktig ingrediens i kulturen på de mest kreativa och innovativa avdelningarna i organisationer.
För att skapa en kultur som genomsyras av konkurrenskraft bör man försöka utnyttja intern och extern kunskap i likhet med det som respondenten lyfte fram under intervjun.
Konflikter uppstår sällan enligt respondenten men om de skulle uppstå hanteras de konstruktivt genom samtal vilket enligt Mumford (1997) och Judge (1997) är gynnsamt ur ett kreativt och innovativt perspektiv.
Kommunikation
Det finns enligt respondenten en tydlig väg för kommunikation mellan olika projekt och avdelningar på Scania. På bara två dagar har problem och lösningar lyfts upp på alla avdelningar i samma hus. Att ha en öppendörr kommunikation mellan avdelningar och individer är något som Filipczak (1997) och Samaha (1996) lyfter upp som viktigt för att skapa ett klimat som gynnar kreativitet. Man har också på Scania tydligt delat in projekten i objekt där separata avstämningsmöten hålls.
Både Barret (1997) och Robbins (1996) påstår att kommunikation driver innovation framåt. De menar också att en kultur med öppen och transparent kommunikation främjar kreativitet och innovation. Puls-mötena gör att man att som medarbetare på Scania alltid har möjlighet lufta sina idéer vilket kan ses som transparant kommunikation.
5.2 Analys POC
Företagsstrategi
POC är uppbyggt kring en väldigt tydlig mission som genomsyrar allt företaget gör.
Den säger att de ska göra allt för att minska konsekvenser av olyckor och för att rädda liv för gravitationssporter och cyklister. De har också en vision som säger att de ska uppfattas som den ledande leverantören av skyddsutrustning. Detta är något som Covey (1993) belyser i sin artikel. En organisations som strävar efter att vara kreativ och innovationsrik bör avspegla detta i sin mission och vision samt fokusera på att lösa kundens problem, vilket definitivt är applicerbart på POC.
Under intervjun förklarade respondenten att de alltid strävar efter att tillverka de bästa produkterna och att pris eller hur långt man kommit i processen inte var avgörande för om en idé togs tillvara på eller inte. Kvalitet prioriteras alltså före effektivitet, något som Arad (1997) påstår gynna kreativt tänkande.
Företagsstruktur
Inför en ny produkt tillsätts en produktchef som sätter ihop sitt team med olika specialister. Man jobbar alltså tvärfunktionella grupper där olika personer har olika spetskompetenser och samverkar för att få fram den bästa produkten. Detta är något som Arad (1997) och Mumford (1997) lyfter fram som viktigt då tvärfunktionella grupper tenderar att prestera bättre inom just innovation och kreativitet. Däremot kollar man inte på mångfald inom annat än yrkesroller vid sammansättningen av grupper vilket också lyfts fram som viktigt.
Respondenten beskriver att det är en platt struktur på företaget där det inte spelar någon roll hur senior du är eller vilken position som innehas, alla idéer tas lika väl om hand.
Detta vittnar om ett väldigt demokratiskt och samarbetsvänligt klimat, något som King och Anderson (1995) menar motiverar gruppmedlemmarna och bidrar till en positiv effekt vid idégenereringen.
Stödmekanismer
Något belöningssystem för innovativa idéer finns inte enligt respondenten men är något som Shattow (1996) och Arad (1997) belyser som viktigt i en innovationsfokuserad verksamhet.
Respondenten nämner att de ska vara gladast och roligast att jobba med, detta främjar enligt Tushman och O’Reilley (1997) medarbetarnas engagemang och produktivitet. Att låta varje anställd testa produkterna så pass mycket som de gör på POC är också ett sätt att skapa ägandeskap och engagemang för företaget som i sin tur leder till innovation.
West (1990) anger som ett av tre krav att ett klimat som främjar uppgiftslösning behövs för en väl fungerande innovationsprocess. Detta menar också respondenten och nämner just företagets vilja om att alltid vara lösningsorienterade.
Innovationsfrämjande beteende
För ett innovationsfrämjande klimat måste det finnas utrymme för misstag. Misstag ska ses som något positivt (Ryan, 1996; Tushman och O´Reilley, 1997). Detta kan enligt resultatet ifrån intervjun appliceras på POC.
För konflikthantering finns det ingen tydlig manual utan de löses individbaserat men konstruktivt vilket enligt Mumford (1997) och Judge (1997) är gynnsamt ur ett kreativt och innovativt perspektiv.
Man bör enligt Nyström (1990) utnyttja intern och extern kunskap. Genom sin medhörning på kontoret samt att alla medarbetare är distinkta användare av produkterna används den interna kunskapen. Respondenten berättar också om de två forumen POC Lab och POC WATTS Lab för extern kunskap.
Kommunikation
En kultur med öppen kommunikation främjar enligt Barret (1997) och Robbins (1996) innovation. På POC sker respondenten kommunikationen mycket genom medhörning från det öppna kontorslandskapet. Det är inte långt mellan avdelningarna vilket skapar en öppen kommunikation mellan avdelningar och individer.
Kommunikation med konkurrenter är inte något som används. Allen (1983) menar att det är något som skulle kunna frambringa innovativa idéer.
5.3 Jämförande analys mellan Scania och POC
Företagsstrategi
Både företagen har en tydlig strategi som genomsyrar hela organisationen. POC är uppbyggt kring en mission och Scania kring kärnvärden. Båda företagen vill ses som ledande på marknaden och satsar på hög kvalitet.
Företagsstruktur
Frihet och flexibilitet är viktiga ord både för Scania och POC. Båda företagen ser också positivt på misslyckanden. Arbetsgrupper sammansätts utifrån kompetens och inte utifrån personlighet eller mångfald. Eftersom POC är ett så mycket mindre företag än Scania är det också lättare att ha en platt struktur.
Stödmekanismer
Både POC och Scania anser att resurser både i form av tid och mer personal är väldigt viktigt för det idégenererande arbetet och något som är en stor utmaning. Inget av företagen har något implementerat belöningssystem.
Innovationsfrämjande beteende
För att uppmuntra medarbetarna i deras innovativa arbete uttrycker respondenten både på Scania och också POC att det är viktigt att känna ägandeskap över produkterna. POC löser detta b.la. genom att låta de anställda vara distinkta användare av produkterna och respondenten på Scania pratar om att ge individer mycket ansvar.
