"Lean-tänk" hos en byggentreprenör
På uppdrag av NYAB Sverige AB
Filip Sundqvist
Samhällsbyggnad, högskoleexamen 2021
Luleå tekniska universitet
Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser
i
ii
FÖRORD
Detta examensarbete är skrivet som en sista del av programmet Samhällsbyggnad på Luleå tekniska universitet. Arbetet genomfördes under en period av våren 2021 och handlade om Lean-tänk hos en byggentreprenör i allmänhet och företaget NYAB i synnerhet.
Till att börja med vill jag tacka Rickard Alm för möjligheten att praktisera och sedermera skriva examensarbete på företaget NYAB. Därtill vill jag tacka honom och övriga kollegor för sin hjälpsamma och välkomnande inställning. Jag vill även tacka Camilla Lindmark för hennes hjälp och tips om Kajsa Simu, som visade sig bidra med kloka och erfarna tankar i ämnet.
Luleå, maj 2021 Filip Sundqvist
iii
SAMMANFATTNING
Hela syftet med denna rapport är att undersöka vad som bidrar till att man brukar klassa det generella slöseriet i byggbranschen till i runda slängar 30 procent. Med tanke på att
branschen påverkar hela jordens befolkning på ett eller annat sätt och utgör mer än en tiondel av den globala ekonomin, måste det finnas sätt att minska detta slöseri.
I denna rapport kommer du som läsare få en bild av hur tillverkningsindustrins framgångsrika arbetssätt Lean kan implementeras hos en byggentreprenör. Rapporten redogör även för de effektivitet- och produktivitetsutmaningar branschen har, hur kostnaderna i ett byggprojekt är fördelade, vilka effekter ett minskat slöseri kan ha på projektets och företagets ekonomi, samt om det finns delar inom Lean som kan hjälpa till att förbättra detta. Rapporten innehåller även ett avsnitt om det populära arbetssättet med entreprenader i samverkan och vad det finns för positiva och negativa aspekter av det.
Resultatet i rapporten är baserat på tidigare studier och undersökningar, samt en intervju och hjälp av hur branschfolk uppfattar industrin. Det visar sig även att flera gamla studier och problem som identifierades för över 20 år sedan är aktuella än idag.
Den diskussion och de slutsatser som redogörs i rapporten visar att det finns möjligheter att implementera delar av Lean som ger förutsättningar att minska företagets slöseri i form av materialspill, outnyttjad kreativitet, felaktigheter och ändringar med mera. Om man som byggentreprenör lyckas minska sitt slöseri inom vissa specifika områden finns det enorma besparingar att göra – vilket i sin tur skulle gynna företaget, branschen och miljön.
iv
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 1
1.1. Bakgrund ... 1
1.2. Syfte ... 2
1.3. Frågeställningar ... 2
1.4. Målformulering ... 2
1.5. Avgränsningar ... 2
1.6. Företagspresentation... 2
1.7. Begreppslista ... 3
2. METOD ... 4
2.1. Genomförande ... 4
2.1.1. Litteraturstudie ... 4
2.1.2. Intervju och frågeformulär ... 4
3. TEORI ... 5
3.1. Toyota Motor Corporation ... 5
3.2. Toyota Production System – TPS ... 5
3.2.1. Kaizen ... 5
3.2.2. Jidoka ... 5
3.2.3. Just-In-Time ... 6
3.2.4. Muda ... 7
3.2.5. 5S-metoden ... 7
3.3. Lean ... 7
3.3.1. Lean Construction ... 8
3.4. Kostnader inom byggindustrin ... 9
3.4.1. Några typer av slöseri ... 10
3.5. Partnering/Samverkan ... 12
4. RESULTAT ... 13
v
4.1. Enkätundersökning ... 13
4.2. Intervju med Kajsa Simu ... 16
5. DISKUSSION ... 18
5.1. Felaktigheter och ändringar ... 18
5.2. Outnyttjad kreativitet... 19
5.3. Lagerhållning/väntan ... 19
5.4. Kommunikation ... 20
6. SLUTSATS ... 21
6.1. Framtida möjligheter ... 22
7. REFERENSER ... 24
1. INLEDNING
1.1. Bakgrund
Den globala byggindustrin utgör ungefär en åttondel av hela världens samlade ekonomi, sysselsätter en tolftedel av jordens befolkning och ger miljarder människor tak över huvudet.
Kort och gott påverkas alla av byggindustrin, direkt eller indirekt. I Sverige investeras det drygt 500 miljarder per år på lokaler, bostäder och anläggningar. Detta motsvarar närmare elva procent av landets totala bruttonationalprodukt (Byggföretagen, 2020).
Forskning visar dock att branschens potential inte utnyttjas till fullo. Enligt McKinsey Global Institute (McKinsey Global Institute, 2017) har branschens produktivitet ökat med en procent per år de senaste två årtionden. Detta är ungefär en tredjedel så mycket som den globala ekonomins 2,8 procent, eller tillverkningsindustrins 3,6 procent. Koncentrerat till USA har exempelvis jordbruk- och tillverkningsindustrierna ökat sin produktivitet med över 1500 procent sedan andra världskriget, jämfört med en omärkbar förändring inom byggindustrin.
Enligt en rapport av Sveriges Byggindustrier (Josephson & Saukkoriipi, 2005) visade det sig att ynka 18 procent av en arbetsdag gick åt värdeskapande tid på byggarbetsplatsen. Utöver det gick nästan halva dagen åt förberedelsearbete som planering och hantering av material.
Den kvarvarande tredjedelen av arbetsdagen användes till vad som klassas som ”slöseri”, mer om detta senare.
Sammanfattningsvis finns det stor förbättringspotential i byggindustrin, vilket också lett till att man de senaste årtiondena börjat titta på hur andra branscher jobbar och om det finns processer som är applicerbara även inom bygg. En filosofi som varit framgångsrik i tillverkningsindustrin är ”Lean”, som härstammar från biltillverkaren Toyotas produktionssystem.
Lean går i grund och botten ut på att skapa ett effektivt flöde från att en kunds behov uppstår till att det behovet är uppfyllt. Detta gör man genom att identifiera och eliminera allt som inte ger slutkunden/produkten något värde, samt genom att jobba med kundorderstyrd produktion för att undvika slöseri i alla dess former. Inom filosofin finns det flera centrala begrepp som kan vara applicerbara även i byggindustrin. Exempelvis att ta beslut baserade på ett
långsiktigt tänk även om det kan drabba företaget finansiellt på kort sikt, att vara en
organisation som kontinuerligt reflekterar och förbättrar sig samt att respektera leverantörer och dylikt genom att hjälpa varandra att bli bättre.
2
1.2. Syfte
Syftet med detta examensarbete är undersöka hur delar av, eller hela Lean-tänket skulle kunna implementeras hos byggentreprenören NYAB, vilka för- respektive nackdelar det skulle ha och hur det hade påverkat bolaget på lång sikt.
1.3. Frågeställningar
• Hur stort är det så kallade slöseriet i byggbranschen, samt vad är de största orsakerna?
• Finns det delar av Lean som NYAB kan använda för att minska sitt slöseri?
1.4. Målformulering
För att kunna uppfylla syftet med denna rapport krävs det tillräckligt mycket insamlad data från olika parter för att på så vis kunna dra väl underbyggda och nyanserade slutsatser. Utöver det är målet med rapporten att folk som inte har tidigare kunskaper inom Lean ska kunna förstå informationen och slutsatserna.
Slutligen är det huvudsakliga målet att NYAB ska kunna dra nytta av rapporten i sitt arbete, oavsett vad rapportens slutsats blir.
1.5. Avgränsningar
Denna rapport begränsas av följande saker:
• Examensarbetet är på 7,5 högskolepoäng, motsvarande 200 timmar
• Rapporten begränsas till byggprojekt, även om NYAB hade kunnat ha nytta av slutsatser kring anläggning- och infrastrukturprojekt också
1.6. Företagspresentation
Bolagets historia går tillbaka till 90-talet då bolaget Nyanläggarna i Luleå AB grundades.
2011 förvärvades de av bröderna Johan Larsson och Mikael Ritola och sedan dess har utvecklingen gått i rasande fart. Från att ha omsatt 100 miljoner när koncernen NYAB bildades år 2014, omsätter man idag cirka 1,4 miljarder kronor. Totalt har man omkring 200 anställda och sysselsätter långt många fler om man räknar in underentreprenörer och andra som involveras i projekten. NYAB har sju kontor – sex i Norrbotten och ett i Stockholm, och fördelar verksamheten på fyra affärsområden – Anläggning, Infrastruktur, Special och
Mälardalen (NYAB AB, 2020).
3
Som bolag vill NYAB stå för ett hållbart och långsiktigt byggande där varje spadtag formar framtiden. Man lever och andas mottot att man ”aldrig är bättre än sitt senaste projekt” och att de anställda ska uppleva att det känns bra att gå till arbetet (NYAB AB, 2020).
1.7. Begreppslista
I och med att rapporten kommer innehålla engelska ord och diverse förkortningar är dessa förklarade nedan:
• Toyota Production System (TPS): Biltillverkaren Toyotas produktionssystem
• Lean production: Västvärldens tolkning av Toyota Production System
• Lean construction: Byggindustrins anpassning av Lean production
• Slöseri: Aktiviteter som inte tillför slutkunden/produkten något värde
• 5S-metoden: En metod för att hålla ordning och reda på arbetsplatsen
• Just-In-Time: En metod för att få rätt produkt levererad i rätt antal och i rätt tid
• ÄTA-arbeten: Ändring-, tillägg- och avgående arbeten i ett byggprojekt
4
2. METOD
2.1. Genomförande
I bilden ovan har jag försökt visualisera processen och arbetsgången kring denna rapport. I detta flödesschema ingår inte de förberedande aktiviteterna i form av att bestämma
inriktningen på examensarbetet, skrivande av projektdirektiv med mera.
Datainsamlingen till denna rapport skedde via elektroniska källor i form av rapporter, studier och avhandlingar, samt ett frågeformulär och en intervju.
2.1.1. Litteraturstudie
Till att börja med gällde det att skapa sig en förståelse för Lean-filosofin, dess ursprung inom Toyota och TPS, samt hur den anpassats till den västerländska tolkningen man utgår från idag. Utöver det ger litteraturstudien även basala kunskaper för läsaren, vilket är viktigt när denne ska kunna förstå slutsatser och resonemang.
2.1.2. Intervju och frågeformulär
För att få ta del av andras tankar, åsikter och idéer genomfördes en intervju med en person som är oerhört erfaren inom Lean. Utöver det skapades ett frågeformulär som skickades ut till interna kollegor på NYAB.
Figur 1 - Flödesschema över arbetsgång
5
3. TEORI
3.1. Toyota Motor Corporation
Toyota är idag världens största biltillverkare, och tillika ett av världens tio största företag sett till omsättning. Bolaget grundades i augusti 1937 när Kiichiro Toyoda upptäckte behovet av andra transportmedel än tåg, efter att Japan drabbats av en enorm jordbävning under 1920- talet. Bilar hade tidigare setts som ett transportmedel för de rika, men visade sig komma till stor användning i räddningsaktionerna efter naturkatastrofen (Toyota Motor Corp., 2012).
3.2. Toyota Production System – TPS
Lean är den västerländska tolkningen av vad många hävdar är den viktigaste industriella innovationen efter att Ford implementerade det löpande bandet - Toyota Production System (TPS). Utvecklingen av TPS tog fart efter andra världskriget när den japanska biltillverkaren tvingades hitta sätt för att bedriva en resurssnål och kostnadseffektiv produktion. Företaget implementerade en kundorderstyrd produktion, så kallad ”Just-In-Time”, där man endast producerade komponenter efter att det uppkommit en beställning. Tanken med hela TPS var att eliminera allt slöseri (”Muda” på japanska) och fokusera på ständig förbättring (”Kaizen”
på japanska) och på så vis särskilja sig från sina konkurrenter (Toyota Motor Corp., 2020).
3.2.1. Kaizen
Kaizen är alltså det japanska ordet för ”ständig förbättring” och appliceras på alla olika processer inom Toyota. Det kan exempelvis handla om saker i produktionen, inköp eller logistiken. För Toyota var, och är, det viktigt att ingen process ses som perfekt – allting kan alltid bli bättre. Genom att ständigt förbättra sig gav man sig själv chansen att ligga både ett och två steg före sina konkurrenter, vilket troligen är en stor anledning till bolagets framgång.
3.2.2. Jidoka
Ett annat centralt begrepp för TPS var det japanska ordet ”Jidoka”, vilket kan översättas till att man bedrev en automatiserad produktion med en mänsklig touch. Övergången till mer automatiserad produktion skedde inte över en natt, utan handlade om att kontinuerligt bygga och förbättra maskinerna till de blev pålitliga och säkra. Allt eftersom de maskinella
problemen uppstod åtgärdades de och ändringarna implementerades i verksamheten. Dessa ständiga förbättringar ledde till slut till att det krävdes färre människor i produktionen, vilket i sin tur ledde till en mer kostnadseffektiv organisation och slutligen även billigare bilar
(Toyota Motor Corp., 2020).
6
De fyra grundpelarna inom kaizen brukar än idag gestaltas genom den så kallade 4P- modellen, där grunden handlar om det långsiktiga tänkandet:
3.2.3. Just-In-Time
Som tidigare nämnt implementerade Toyota en kundorderstyrd produktion, så kallad ”Just-In- Time”. Denna filosofi kretsar runt att leverera rätt produkt i rätt antal och i rätt tid. Genom att jobba med detta tänk kunde Toyota exempelvis undvika stora och kostsamma lager samt riskerna för att producera mer bilar än den rådande efterfrågan.
För att uppnå målen med Just-In-Time utvecklade Toyota verktyget ”kanban”, som kan översättas till anslagstavla på svenska. Kanban är än idag ett välanvänt verktyg bland företag och kan beskrivas som en metod för att hantera arbets-/produktionsflöden. Kanban-tavlan hjälpte Toyota att visualisera, effektivisera och förbättra arbetet och gav ett metodiskt arbetsflöde som underlättade målet – att leverera rätt produkt, i rätt antal och i rätt tid.
Figur 3 - Kanban-tavla. Hämtat från (Toyota Motor Corp., 2020) Figur 2 - 4P-modellen Hämtat från (Liker, 2003)
7
3.2.4. Muda
Eftersom hela TPS gick ut på att eliminera allt slöseri undersökte Toyota vilka moment och processer de identifierade som slöseri (muda). De kom fram till sju huvudsakliga punkter:
• Väntan – Ex. stilleståndstid mellan två processer, ökar kostnader
• Överproduktion – Produktion utan efterfrågan, ökar lagernivåer och kostnader
• Lagerhållning – Hänger samman med ovan, överskott av varor, onödiga lager
• Rörelse – Undvika onödig rörelse/aktivitet, sliter på både maskiner och personal
• Överarbeta – Ex. undvika att använda material som överskrider produktkraven
• Defekter – Defekta komponenter resulterar i förseningar och ökade kostnader
• Transporter – All onödig förflyttning/transport ökar risken för skador med mera När den västländska versionen ”Lean” kom till, började man även använda en åttonde punkt:
• Outnyttjad kapacitet – Viktigt att utnyttja sina anställdas kreativitet och kompetens
3.2.5. 5S-metoden
En metod som användes av Toyota, och inom Lean idag, var den så kallade 5S-metoden.
Namnet berodde på att alla metodens fem grundstenar började på bokstaven S. Orden var förstås på japanska, men brukar översättas till ”sortera”, ”systematisera”, ”städa/skick”,
”standardisera” och ”se till/sköt om” på svenska. Det handlade alltså om att ständigt hålla ordning och reda på arbetsplatsen, och på så vis minska en mängd olika former av slöseri.
• Sortera – Sortera allt på arbetsplatsen, rensa det som inte används med mera
• Systematisera – Maskiner/utrustning som används ofta placeras närmast
• Städa – En rejäl städning är bra för att visa hur målbilden av arbetsplatsen ska se ut
• Standardisera – Upprätthåll ordningen med hjälp av checklistor, scheman med mera
• Se till – Följ upp och utvärdera för att skapa ett disciplinerat arbetssätt
3.3. Lean
Lean Production, också kallat Lean Manufacturing, blev den västerländska tolkningen av TPS och byggde på samma principer om att eliminera allt slöseri – det vill säga aktiviteter som förbrukar resurser men inte skapar något värde (Womack & Jones, 1996). Genom att uppfylla detta kunde man bedriva en effektiv och resurssnål produktion som i sin tur skulle kunna leda till lägre kostnader men högre kvalitet. Filosofin fick fäste i västvärlden i slutet av 1900-talet och har sedan dess implementerats på massor av företag i flera olika verksamheter.
8
3.3.1. Lean Construction
På 90-talet uppkom även termen Lean Construction, en anpassning av tillverkningsindustrins tänk, som var applicerbart i byggindustrins skiftande projektorganisationer och platsbyggda konstruktioner (Koskela, 2002). Tanken med att använda sig av Lean Construction var att förbättra effektiviteten, att minska slöseriet enligt de sju (åtta) punkterna i ”Muda” och att ständigt förbättra sig och sin verksamhet. För ett byggprojekt kunde slöseri exempelvis handla om överblivet material, väntan, ändringar av redan utförda arbeten och onödiga rörelser.
Många av momenten inom TPS anpassades alltså och fördes vidare till Lean-filosofin, där de är vanligt förekommande. Ett av de arbetssätt som vidareutvecklats genom Lean Construction var det industriella byggandet som exempelvis Lindbäcks blivit lite av en pionjär i. Där byggs det mesta prefabricerat i företagets fabrik och monteras sedan på avsedd plats. Att arbeta med tidigare nämnda 5S-metoden var också ett vanligt inslag inom Lean Construction. Man kunde exempelvis genomföra en god arbetsberedning där man skapade förutsättningar för en effektiv produktion, identifierade risker och förbättrad säkerhet.
Filosofin nådde Sverige i början på 2000-talet och i slutet av 2004 grundades organisationen Lean Forum Bygg, som än idag är den ledande pådrivaren av Lean inom den svenska
byggindustrin. Organisationen håller exempelvis seminarier, konferenser, utbildningar och delar ut pris till ”Årets Lean-byggare” samt ”Årets Lean-byggarstudent”. Man har en mängd partnerorganisationer, såsom tidigare nämnda Lindbäcks, NCC och Tyréns (Lean Forum Bygg, 2021).
9
3.4. Kostnader inom byggindustrin
För att kunna identifiera slöseri är det bra att känna till hur kostnaderna fördelas i branschen. I ett byggprojekt brukar man benämna den sammanlagda kostnaden för ”produktionskostnad”.
Inom produktionskostnaden benämns sedan entreprenörens kostnader som byggkostnader, vilket bland annat innefattar byggmaterial, lönekostnader och maskiner. Dessa byggkostnader står för 53 procent av hela produktionskostnaden för ett generellt flerbostadshus. De
resterande 47 procenten går till byggherrens kostnader, markförvärv och kommunala avgifter samt skatter och moms (Byggföretagen, 2021).
Kikar man närmare på byggkostnaderna utgör cirka 42 procent inköp av byggmaterial. 19 procent är transporter, maskiner och omkostnader. De återstående knappa 40 procenten utgör löner för entreprenörens byggnadsarbetare, tjänstemän och underentreprenörer
(Byggföretagen, 2021).
Enligt de mätningar Statistiska centralbyrån har utfört har byggkostnaderna för ett
flerbostadshus ökat med 164 procent under åren 1998–2019. Det som i huvudsak påverkat denna ökning är utvecklingen på materialpriser. Eftersom byggmaterial utgör mer än 40 procent av entreprenörens kostnader slår en ökning väldigt hårt på de totala byggkostnaderna.
Under 2021 har problemen blivit än större då flera materialleverantörer aviserat om kraftigt höjda priser. Många byggmaterial, däribland gips, isolering, stål, armering och trävirke har sett ökningar uppemot 65 procent (Byggföretagen, 2021).
Figur 4 - Produktionskostnader i ett bostadsprojekt 2014. Hämtat från (Byggföretagen, 2021)
10
3.4.1. Några typer av slöseri
Arbetstid:
I en undersökning av Sveriges Byggindustrier kunde slöseri i form av väntan, outnyttjad tid och avbrott uppgå till så mycket som en tredjedel av arbetsdagen på ett normalt
nybyggnationsprojekt (Josephson & Saukkoriipi, 2005). I detta ingick bland annat förflyttning mellan arbetsställen, till och från arbetsbodar i samband med raster samt brister i
tidhållningen.
Samma rapport påvisade att den produktiva och värdeskapande tiden för en byggnadsarbetare var så lite som en sjättedel av dagen, det vill säga knappt en och en halv timme per arbetsdag.
Efter slöseri och produktiv tid kvarstod ungefär halva arbetsdagen, vilket gick åt förberedelsearbete i form av att hantera material exempelvis.
För att sätta detta i kontext kan återigen ta ett projekt med 100 miljoner kronor i byggkostnad, använda Byggföretagens kostnadsfördelning (Byggföretagen, 2021) samt anta att en tredjedel av arbetsdagen för hantverkarna och installatörerna är slöseri. Detta skulle innebära att drygt 9 miljoner (9 procent) av totala byggkostnaden är slöseri i form av väntan, outnyttjad tid och avbrott på byggarbetsplatsen.
Enligt rapporten från Sveriges Byggindustrier kunde en förklaring till den låga effektiviteten bero på hur ofta en byggnadsarbetare behövde skifta arbetsuppgift under en dag. Studier tillhörande rapporten visade att en byggnadsarbetare bytte uppgift över 150 gånger under en typisk åttatimmarsdag, samt att direkt värdeökande arbete aldrig varade mer än tio minuter i följd (Josephson & Saukkoriipi, 2005).
Utöver detta tillkom även slöseri hos de involverade tjänstemännen som arbetsledare,
platschefer, arkitekter och konsulter. I slutet av 90-talet gjordes en undersökning som visade att en tredjedel av den generella arbetsledaren och platschefens dag bestod av oväntade och oplanerade möten. Detta motsvarade tre oplanerade möten på varje planerat möte (Josephson, Wallström, & Hammarlund, 1998).
Material:
I mitten av 90-talet gjordes en undersökning på 14 svenska byggprojekt som påvisade varierande spillgrader mellan 4–20 procent, beroende på materialtyp (Lindhe, 1996). Idag brukar byggentreprenörer generellt sett räkna med 6–12 procents spill beroende på material.
11
Entreprenören är dock inte den enda som ger upphov till materialspill. Det förekommer så klart även spill vid tillverkningen av själva materialet samt under transporter som kan förstöra delar av materialet innan det ens når byggentreprenören.
Om vi att knyter ann till de prisökningar som skett under 2021, och ponerar att den genomsnittliga prisökningen på material är 30 procent samt att alla andra kostnader är oförändrade, leder det till materialkostnader numera kan utgöra 55 procent av ett projekts totala byggkostnad (tidigare 42 procent). Utgår man även här från ett byggprojekt på 100 miljoner kronor blir materialkostnaderna alltså 55 miljoner. Givet att 6–12 procent av detta går till spill leder det till att materialspill utgör 3–7 procent av totala byggkostnaden (även om en viss mängd spill får anses som ”nödvändig” i produktionen).
Skador och sjukdomar:
Det kanske största slöseriet i byggbranschen var enligt rapporten från Sveriges Byggindustrier de arbetsrelaterade olycksfallen och sjukdomarna som hade kunnat undvikas. Varför detta definierades som slöseri var att det adderar absolut noll värde till slutkunden. Det kunde exempelvis handla om rehabiliteringskostnader, sjukskrivningskostnader, försämrad kvalitet, anställning av ny personal och ökade administrationskostnader. Vissa kostnader betalades direkt av kunden, medan andra betalades indirekt (exempelvis arbetsrelaterade skador och sjukdomar som finansierades av skattemedel). För ett specifikt byggprojekt kunde
entreprenören exempelvis minska byggkostnaden genom att förebygga olyckor och i sin tur långtidssjukskrivningar.
Eftersom de indirekta kostnaderna var svåra att uppskatta var det svårt att avgöra hur pass stort det totala slöseriet inom hälsa och säkerhet blev. Enligt Sveriges Byggindustrier kunde det utgöra så mycket som 12 procent av produktionskostnaden, vilket skulle innebära smått otroliga 22 procent av byggkostnaden. Detta kunde så klart skilja sig oerhört mycket åt beroende på projekt och hur man valde att räkna med indirekta kostnader.
Övrigt:
Exempelvis kan man hävda att anbudssystemet ger upphov till stora mängder slöseri. Även om anbudssystemet är bra och ger en mer rättvis marknad, leder varje anbudsprocess krasst sett till att alla som inte har det vinnande förslaget har slösat bort sin tid. Därtill sker mycket dubbelarbete även av den vinnande anbudsgivaren. Exempelvis gör denne ofta nya
förfrågningar till underentreprenörer och leverantörer, eller försöker pruta på befintliga offerter. Ofta tas även en ny kalkyl fram för hela projektet, som ses som en ”skarp” kalkyl.
12
3.5. Partnering/Samverkan
Sedan Lean Construction kom har det influerat många nya arbetssätt genom åren, däribland Partnering (eller Utökad samverkan/Samverkansentreprenad), som utvecklades i USA på 80- talet och nådde Sverige i början av 2000-talet. Arbetssättet byggde på ett större samarbete mellan alla parter i ett byggprojekt, det vill säga entreprenörer, beställare, projektörer och underentreprenörer. Syftet var att ta vara på allas specifika kompetenser och idéer på ett bättre sätt och på så vis minska slöseriet samt att få ett bättre resultat. Genom att öka parternas samverkan tidigt i processen var förhoppningen med arbetssättet att kunna göra rätt från början, och därmed slippa kostsamt slöseri som ändringar och väntan.
Arbetssättet var också tänkt att ge en större samsyn på förväntningar och roller, ökad ekonomisk transparens, ett större förtroende mellan parterna och färre tvister kring
förseningar och fördyringar. Däremot anses partnering vara mer resurskrävande och drabba konkurrenssituationen på ett negativt sätt, då beställarens krav på organisationer och interna resurser ofta bara kan uppfyllas av de allra största byggbolagen. Den senaste tiden har det exempelvis uppkommit en debatt och granskning av hur upphandlingen av entreprenader i samverkan går till. I Luleå kommuns största projekt någonsin, Östra Länken, har lokalmedia uppmärksammat att man valt entreprenör enligt ett poängsystem med mycket ”mjuka värden”
i stället för lägsta pris (Norrbottens-Kuriren, 2021). Enligt uppgifter handlar dessa mjuka värden mycket om organisationen man presenterar i sitt anbud, där stora nationella och globala aktörer har en stor konkurrensfördel gentemot de lokala byggbolagen.
När det gäller för- och nackdelar med projekt i samverkan har genomförda studier gett
tudelade resultat. En av de största undersökningarna som gjorts på ämnet var en brittisk studie på över 500 demonstrationsprojekt med en samverkansmodell. Sammantaget påvisade studien att projekt som byggde på samverkan hade mycket bättre resultat än branschens snitt när det kom till säkerhet, produktivitet, miljöpåverkan, antalet fel vid överlämnande och hur väl man höll projektets tidplan (Constructing Excellence, 2009).
Det finns även undersökningar som inte påvisar samma goda resultat av samverkansprojekt. I en svensk studie på över 400 byggprojekt såg man inga större skillnader på de projekt som drivits ”traditionellt” jämfört de med en samverkansmodell (Josephson, 2013). Ett annat problem som uppdagats är att beställaren kan sakna tillräckliga kunskap och erfarenhet för att stå emot entreprenören i förhandlingar som kan fördyra projektet (Norrbottens-Kuriren, 2021).
13
4. RESULTAT
4.1. Enkätundersökning
Till att börja med är det bra att se över de inkomna svaren och hur respondentgruppen av NYAB-anställda är sammansatt. För det första kom alla 16 svar från tjänstemän, alltså deltog inga yrkesarbetare överhuvudtaget. Dessa tillfrågades givetvis också, men hade kanske behövt längre tid på sig att svara eftersom många inte har en dator tillgänglig varje arbetsdag.
Däremot bestod gruppen av en bred variation av tjänstemannaroller, allt från arbetsledare till affärschefer och personer i företagets ledningsgrupp. Närmare 90 procent av respondenterna hade över tre års erfarenhet i bygg- och entreprenadbranschen, medan ungefär hälften hade mer än tio års erfarenhet.
Man kan alltså slå fast att det hade varit intressant med tankar och idéer även från yrkesarbetare och på så vis få en bättre överblick på hela branschen. Däremot var
respondentgruppen mycket erfaren, och en klar majoritet har tidigare varit just yrkesarbetare.
Fråga 1 och 2:
Vad är din nuvarande titel? Hur länge har du jobbat i bygg- och entreprenadbranschen?
0 1 2 3 4 5 6
0-3 år 4-7 år 8-11 år 12-15 år 15+ år
ANTAL SVAR
0 1 2 3 4 5 6
Arbetsledare Kalkylator Affärs-/arbetschef Entreprenadingenjör Annat
ANTAL SVAR
14 Fråga 3:
Kryssa i de två moment du anser bidra till mest slöseri i branschen:
Fråga 4:
Har du något annat exempel på saker som tar värdefull tid från projekt?
(P = Person)
P1: ”Dåliga handlingar, bristfällig projektering”
P2: ”Sena besked och beslut”
P3: ”Långa ledtider, beställare som saknar anknytning till projekt och brister i kunskap, onödigt tung byråkrati/administrativ börda för alla parter vilket leder till ökade kostnader men inte höjd kvalitet”
P4: ”Mycket tid går åt att utreda slarvfel i exempelvis ritningar, kan dock ge både positiva och negativa ekonomiska effekter.”
P5: ”Värdelös projektering och enormt okunniga beställare”
Fråga 5:
Hur stor del av ett projekt anser du går åt onödiga/icke produktiva saker?
Outnyttjad kreativitet Ändringar/felaktigheter Onödig rörelse Lagerhållning Onödigt arbete Onödiga transporter Väntan Överproduktion
0 2 4 6 8 10
0 2 4 6 8 10
0% 20% 40% 60% 80% 100%
ANTAL SVAR
SLÖSERI SOM ANDEL AV PROJEKTET
15 Fråga 6:
Har du någon idé på hur den bortslösade/icke produktiva tiden skulle kunna minska?
(P = Person. P1 behöver inte vara samma person som i ovanstående frågor) P1: ”Tidig planering och tydlig kommunikation”
P2: ”Mer genomarbetade underlag, tydliga gränsdragningar mellan aktörer, att alla är införstådda med vad som förväntas av var och en, samt förbättrad samordning”
P3: ”Bättre samspel och kompetensutveckling, minska kostnadsdrivande produktion, bygga en organisation med kvalitet istället för kvantitet”
P4: ”Planering av projekt”
Fråga 7:
Vad anser du är det viktigaste för ett lyckat projekt?
(P = Person. P1 behöver inte vara samma person som i ovanstående frågor) P1: ”God kommunikation”
P2: ”Bra strukturerad planering, gott samarbete med kund, beställare och medarbetare.
Kommunikation är A och O”
P3: ”Planering är A och O, samt att sätta rätt resurser i platsorganisationen”
P4: ”Kommunikation och förståelse emellan parterna, oavsett vilka parter det handlar om”
P5: ”Sammanhållning, kommunikation och planering”
P6: ”Kunskap, nära samarbete och ”riktig” samverkan”
P7: ”Planering och att ha ett generellt affärstänk genom hela projektet”
P8: ”Planering av projekt”
Fråga 8:
Hur tycker du kommunikation och samarbete fungerar mellan olika parter i ett projekt? (Där 1 motsvarar mycket dåligt och 5 mycket bra)
0 2 4 6 8 10 12 14
1 2 3 4 5
ANTAL SVAR
16
4.2. Intervju med Kajsa Simu
För att även få ta del av kunskaper från någon med stor erfarenhet inom Lean Construction, fick jag ett tips om att kontakta Kajsa Simu. Kajsa jobbar till vardags på NCC, där hon haft olika roller i över 20 års tid. Hon har bland annat varit Lean Manager och arbetar idag med koncernens strategi och utvecklingsarbete. Utöver det är Kajsa styrelseledamot i Lean Forum Bygg, där hon varit aktiv sedan 2012. Vid sidan av sitt vanliga arbete är hon adjungerad universitetslektor på Luleå tekniska universitet och har publicerat flera artiklar om bland annat Lean.
Nedan presenteras de frågor jag ställde och de svar Kajsa gav:
• Vilka/vilket moment anser du bidrar till mest slöseri i byggbranschen?
”Korta svaret är att det är väntan, transport och outnyttjad kreativitet är stora i byggföretagen och byggbranschen. Med det sagt så är de övriga också betydande och kan i enskilda projekt vara väl så stora.”
• Anser du att partnering/samverkansentreprenader är ett bra arbetssätt för att minska slöseri och dylikt? Vilka för- och nackdelar ser du med arbetssättet?
”Partnering är absolut ett bra sätt att adressera slöserier. Jag skulle dock vilja att peka på att det inte är slöserierna som är huvudfrågan när det gäller Lean, det är mer av symtom som är lätta att resonera kring. Huvudsyftet med Lean handlar om att skapa ett effektivt flöde från en kunds behov tills dessa det behovet är tillgodosett. Slöserier är i det perspektivet vad som hindrar flödet. Partnering och samverkansentreprenader är en metod för att öka flödet och fokusera på det som är värdeskapande för kunden och brukaren. Jag ser egentligen inga nackdelar med metoden i sig men ser att tillämpningen av den ofta färgas av att parterna är kvar i ett gammalt sätt som bygger på att allt går att avtala när samverkan och partnering bygger på relationer och förtroende, något som är svårt att skriva avtal om.”
• Finns det andra arbetssätt du anser motverka/minska slöseri?
”Ja, egentligen alla metoder och verktyg som bidrar till att öka flödet är verksamma för att minska slöserier. Det handlar om metoder som ökar transparens och delaktighet och som har i sig en kontinuerlig reflektion och utvärdering för att hitta ständiga förbättringar. Inom Lean Construction så är det exempelvis metoder som Last Planner System (LPS), Intergrated project delivery (IPD), Integrated concurrent engineering (ICE) mfl.”
17
• Vad anser du att byggbranschen behöver fokusera på för att förbättra sin effektivitet/produktivitet?
”Ökad samverkan och ansvar för helheten samt utvärdering av hur var och en kan jobba med ständiga förbättringar som ökar flödet, dvs som kortar ledtiden från kundens behov till dess att behovet är tillgodosett.”
Den sista frågan jag ställde till Kajsa handlade om hur man ska få aktörer att samarbeta bättre:
Under min korta tid i branschen (5 månader just nu) har jag fått uppfattningen av att samarbetet mellan olika aktörer (entreprenörer, beställare m.m.) är ganska bristfälligt. Lite överdrivet är min uppfattning att ett projekt går ut på att aktörerna försöker hitta fel hos varandra - ex. att entreprenörer försöker hitta fel/missar i förfrågningsunderlag som gör att man kan tjäna pengar på ÄTA-arbeten m.m., medan motparten försöker se varenda litet fel i produktionen, och på så vis hämmas effektiviteten och slöseriet i form av omarbete, spill m.m.
ökar. Dessutom sker allt detta utan att något värde tillförs till slutkunden.
Förutsatt att du håller någorlunda med gällande ovan – Hur ska branschen komma underfund med dessa problem? Hur ska man få alla aktörer att samarbeta på ett bättre sätt?
”Jag håller absolut med och problemet är nog inte att man inte kommit underfund med vad som är problemet och kanske inte heller vad som behöver göras på en övergripande nivå. Det handlar mycket om att med konkreta metoder och åtgärder få med de som verkligen gör det värdeskapande arbetet (hantverkare på arbetsplatser) och säkerställa att de få rätt
förutsättningar för att göra sitt arbete. Men det kräver att de är med och hittar lösningar och åtgärder på vad som är grunden till de olika slöserierna. Jag tror att det du pekar på med suboptimeringar och att alla arbetar i silos är ett av de områden som behöver adresseras och där är metoderna som både du (partnering) och jag (LPS, IPD, ICE) är metoder som bygger på samarbete, gemensamma målbilder och transparens.”
18
5. DISKUSSION
I en av frågorna tillfrågades personerna i enkätundersökningen vilka två moment de ansåg bidra till mest slöseri i byggbranschen. Svarsalternativen utgjordes av de sju moment som identifieras som slöseri (muda) enligt TPS, det vill säga – överproduktion, väntan, transporter, rörelse, lagerhållning, överarbete, defekter/fel. Utöver detta ingick ett åttonde alternativ i momentet outnyttjad kreativitet, som brukar ingå i Lean-filosofin. Eftersom de 16 respondenterna fick kryssa i de två ”värsta” momenten gav det 32 svar totalt.
En följdfråga var hur stor del av ett projekt som de upplever går åt onödiga/icke produktiva saker. Här svarade 12 av 16 respondenterna att slöseriet uppgår till åtminstone 25 procent av tiden, vilket överensstämmer relativt väl med studien som presenterades tidigare i rapporten.
5.1. Felaktigheter och ändringar
Ungefär en tredjedel av de totala svaren utgjordes av momentet ”fel/defekter/ändringar”.
Detta kan mest troligt bero på att respondenterna sammankopplat ändringar med alla de ÄTA- arbeten som normalt sett uppstår i byggprojekt. Det kan exempelvis handla om att man missat att använda rätt material, eller att beställaren glömt något i sitt förfrågningsunderlag som de behöver komplettera med. Många större entreprenader innehåller ofta hundratals ÄTA- arbeten vilket försenar och fördyrar projekten, samtidigt som det tillförda värdet till slutkunden/produkten sällan kompenserar för detta.
När det gäller felaktigheter som uppstår och ofta kan föranleda ÄTA-arbeten, tror jag det gäller att genomföra en god arbetsberedning för byggnadsarbetarnas skull. Genom att göra detta före projektstart kan man säkerställa att arbetet sker med god kvalitet och därigenom minskar antalet felaktiga utföranden med mera.
För att komma underfund med det stora antalet ÄTA-arbeten upplever jag att det krävs en väl genomförd projektering och planering, samt ett gott samarbete mellan alla aktörer i projektet.
Genom att använda sig av ett samverkande arbetssätt bör man få färre ÄTA-arbeten och därmed minskat slöseri. Detta eftersom kommunikationen och samsynen mellan beställaren och entreprenören är bättre än i ett traditionellt arbetssätt. Det är däremot viktigt att komma ihåg att nya arbetssätt och metoder inte kommer lösa allting bara genom att implementera dem. Det krävs att alla inblandade aktörer jobbar för att ständigt förbättra sig (kaizen), vilket på sikt kan leda till att man blir riktigt duktig på att samverka och uppnår goda effekter.
19
5.2. Outnyttjad kreativitet
Det näst mest valda alternativet var ”outnyttjad kreativitet”, vilket skulle visa sig ha att gra med att man ofta upplever samarbetet och kommunikationen mellan projektets aktörer som bristfällig. Detta leder i sin tur till att man inte tar vara på alla projektmedlemmars kunskaper, tankar och idéer i den utsträckning som man borde kunna. Många av respondenterna upplever att beställare och projektörer saknar erfarenhet från den praktiska sidan av branschen, vilket gör att projektunderlag och handlingar inte alltid är genomförbara eller realistiska ute på byggarbetsplatsen. Hade man i stället fokuserat på att ta in alla aktörers tankar och idéer hade det med all säkerhet lett till att man ökar sina egna och andras kunskaper, vilket i sin tur hade lett till att man ständigt hade förbättrat sig och sina processer.
Även här tror jag att man kan använda sig av ett väl utfört samverkande arbetssätt där entreprenören, i detta fall NYAB, kommer in i processen tidigt och på så vis kan hjälpa beställaren med sina praktiska kunskaper redan i projekteringen. Detta borde leda till att man kan få mer genomarbetade handlingar och troligen även en bättre slutgiltig produkt.
Utöver det borde arbetsberedningar ses som ett sätt att utnyttja allas kreativitet bättre genom att man kan ta fram arbetsmetoder och välja saker och ting tillsammans med
byggnadsarbetarna – de som verkligen ska tillföra produkten något värde.
5.3. Lagerhållning/väntan
På delad tredje plats om de mest slösaktiga momenten hamnade ”lagerhållning” och ”väntan”.
Dessa problem blir ofta väldigt kostsamma, vilket beskrivits tidigare i rapporten. Exempelvis kan slöseri i form av väntan (tillsammans med outnyttjad tid och avbrott) utgöra så mycket som 9 procent av totala byggkostnaden. Här gäller det att ge byggarbetarna, alltså de som verkligen utför det värdeskapande jobbet, rätt verktyg och förutsättningar för att göra ett gott arbete. De ska inte behöva gå och vänta på saker som att få rätt material levererat.
Det andra momentet, lagerhållning, är väl egentligen ett motsatsförhållande till väntan. Det kan handla om att byggmaterialet levereras långt före det faktiskt ska användas, vilket kräver en god lagerhållning och onödig rörelse. Slarvar man med lagerhållningen kan materialet förstöras av exempelvis regn, vilket kan kräva nya beställningar och i sin tur massa slöseri i form av spill, onödiga transporter och väntan på det nya materialet.
För att komma underfund med dessa problem är Just-In-Time ett klockrent arbetssätt. Det gäller alltså att få rätt produkt levererat, i rätt antal och i rätt tid. Däremot finns det så klart
20
baksidor som med allt annat – får man inte rätt produkt levererat, i rätt antal och i rätt tid kan hela projektet bli stillastående vilket ger upphov till enorma kostnader. Detta kan också vara en anledning till att Just-In-Time inte används i den utsträckning det hade kunnat. Problemet borde kunna förhindras genom ett gott samarbete med pålitliga materialleverantörer och en god arbetsberedning.
5.4. Kommunikation
Som tidigare har beskrivits hängde mycket av slöseriet respondenterna upplevde ihop med kommunikation och samarbete. I en av frågorna fick de svara på hur väl de tycker att dessa saker fungerar mellan de olika parterna i ett projekt. Poängskalan var 1 till 5, där en poäng motsvarade ”mycket dåligt” och fem poäng ”mycket bra”. 14 av 16 respondenter valde en trea på poängskalan, vilket anses som ett ”okej”. De resterande två respondenterna valde en fyra.
Personerna i enkätundersökningen blev även tillfrågade om de hade någon idé på hur den bortslösade tiden skulle kunna minska samt vad den viktigaste aspekten för ett lyckat projekt är. Så gott som alla svar innefattade bra kommunikation, samarbete och planering:
• ”Tidig planering och tydlig kommunikation”
• ”God kommunikation”
• ”Bra strukturerad planering, gott samarbete med kund, beställare och medarbetare”
• ”Kommunikation är A och O”
• ”Sammanhållning, kommunikation och planering”
• ”Kunskap, nära samarbete och ”riktig” samverkan”
Det jag tror att man saknar i kommunikationen för att anse att det funkar bra, eller till och med mycket bra, är just det här med den outnyttjade kreativiteten som uppstår genom att man är dåliga på att lära sig av varandra inom branschen. På längre sikt kan detta vara en
bidragande orsak till att byggbranschen har svårt att utvecklas när det kommer till produktivitet och effektivitet.
21
6. SLUTSATS
I början av denna rapport presenterade jag två frågeställningar som jag hoppades kunna besvara. Jag anser att rapporten givit svar på båda två, även om den bara skrapat på ytan vad gäller potential och framtida möjligheter med Lean och nya arbetssätt.
1. Hur stort är det så kallade slöseriet i byggbranschen, samt vad är de största orsakerna?
Enligt vad som presenterats i rapporten baserat på studier och intervjuer, skulle jag säga att slöseriet inom byggbranschen uppgår till någonstans mellan 20–30 procent. Egentligen alla åtta moment inom ”muda” är stora bidragsgivare, men enligt det frågeformulär som
besvarades av 16 NYAB-anställda rangordnas momenten enligt följande:
1. Ändringar/omarbete/felaktigheter 2. Outnyttjad kreativitet
3. Lagerhållning och väntan (delat)
4. Rörelse, överarbete och överproduktion (delat) 5. Transporter
Andra stora bidragsgivare till höga byggkostnader och slöseri är materialspill samt ohälsa och säkerhet. Totalt upplevde respondenterna att slöseriet uppgick till cirka 25 procent i
genomsnitt.
2. Finns det delar av Lean som NYAB kan använda för att minska sitt slöseri?
Eftersom jag inte har någon statistik på just NYAB:s slöseri får jag utgå från att de största bidragsgivarna är vad respondenterna svarade i frågeformuläret. Som jag beskrev tidigare i rapporten tror jag att en väl genomtänkt partnering/samverkan är ett bra sätt att minska en stor del av slöseriet, även om det inte är en direkt del av Lean. Som tidigare nämnt finns det dock problem med arbetssättet som behöver lösas för att samverkande entreprenader ska vara till nytta för skattebetalare och det lokala näringslivet.
Det skulle troligen inte ske några större förändringar över en natt, men om NYAB hade fokuserat på att utveckla sitt arbete kring partnering/samverkan tillsammans med beställare genom att nyttja varandras kunskaper bättre, tror jag att den konstanta förbättringen hade gynnat alla parter. Detta kräver dock att upphandlingarna sker på ett rättvist sätt där alla har lika möjligheter till att delta.
22
Eftersom många stora beställare numera vill upphandla sina större projekt med en form av samverkan, och där kraven ofta är ”mjuka parametrar”, tror jag att de bolag som är mest erfarna i ämnet kommer vinna flest affärer. Det är bara att se på hur exempelvis NCC, en stor organisation med alla interna resurser som krävs och som jobbat med Lean i många år, plockat kontrakt efter kontrakt när det kommer till just samverkande entreprenader i Luleå och närområdet.
Om jag hade fått välja två specifika Lean-metoder för att minska slöseriet som byggentreprenör hade jag börjat med att implementera en Just-In-Time-modell som
genomsyrar alla projekt. Det kan exempelvis handla om att säkerställa ett gott samarbete med pålitliga materialleverantörer och underentreprenörer som levererar rätt saker, i rätt antal och i rätt tid. En annan metod inom Just-In-Time hade kunnat vara att upprätta ett samarbete med underentreprenörer som kan leverera prefabricerade modulbyggnader i den mån och i de projekt det går.
Den andra Lean-metoden jag hade implementerat hade varit 5S-metoden och/eller en god arbetsberedning. Genom att planera och strukturera en arbetsberedning där man involverar byggnadsarbetarnas tankar och idéer, för att sedan hålla ordning på arbetsplatsen under
produktionen enligt 5S-metoden, borde NYAB kunna minska slöseri i form av onödig rörelse, onödiga transporter, väntan, ÄTA-arbeten och felaktigheter.
Slutligen tror jag, tillika majoriteten av respondenterna, att grunden till ett lyckat projekt och en ljus framtid för branschen handlar om kommunikation och samarbete. Det gäller att komma över de hinder som finns och börja dra åt samma håll. Ett projekt ska inte behöva handla om att aktörerna ägnar sin tid åt hitta fel hos motparten. Att ett sådant arbetssätt inte bidrar till ökad effektivitet och produktivitet tror jag alla håller med om. Även om jag inte tror att det finns någon magisk formel tror jag att tidigare nämnda Lean-metoder och ett väl
genomarbetat samverkande arbetssätt kan hjälpa hela byggindustrin minska sitt slöseri och öka sin effektivitet.
6.1. Framtida möjligheter
Som en vidareutveckling på denna rapport hade jag velat se en uppföljning i hur
byggbranschens slöseri påverkar vårt jordklot och vilken förbättringspotential som finns om branschen effektiviseras i högre grad.
Jag hade även tyckt att det vore intressant med en uppföljande studie kring de arbetssätt och metoder Kajsa Simu tipsade om under intervju, och hur de hade kunnat bidra till NYAB:s
23
verksamhet. Då tänker jag på ”Last Planner System” (LPS), “Intergrated Project Delivery”
(IPD), “Integrated Concurrent Engineering” (ICE) med flera.
Slutligen hade det alltid varit intressant att ta del av studier på helt nya arbetssätt, metoder och tekniker som kan effektivisera byggindustrin och förbättra kommunikationen och samarbetet.
24
7. REFERENSER
Arcona AB. (2018). Årsredovisning. Hämtat från
https://wwwarconase.cdn.triggerfish.cloud/uploads/2018/09/2018_Arcona.pdf Byggföretagen. (2020). Arbetsskador inom byggindustrin 2019. Hämtat från
https://byggforetagen.se/app/uploads/2020/01/Arbetsskador-inom-byggindustrin- 2019-.pdf
Byggföretagen. (2020). Byggföretagen. Hämtat från
https://byggforetagen.se/statistik/bygginvesteringar/
Byggföretagen. (2021). Bygginvesteringar. Hämtat från https://byggforetagen.se/statistik/bygginvesteringar/
Byggföretagen. (2021). Byggkostnader. Hämtat från https://byggforetagen.se/statistik/byggkostnader/
Byggföretagen. (2021). Ändring av avtalat pris till följd av ökade kostnader för material.
Hämtat från https://byggforetagen.se/2021/04/andring-av-avtalat-pris-till-foljd-av- okade-kostnader-for-material/
Constructing Excellence. (2009). Never Waste a Good Crisis. Hämtat från https://constructingexcellence.org.uk/wp-
content/uploads/2014/10/Wolstenholme_Report_Oct_2009.pdf Josephson, P.-E. (2013). Produktivitetsläget i svenskt byggande. Hämtat från
https://www.ndslogistik.se/files/documents/1385017107_7.pdf
Josephson, P.-E., & Saukkoriipi, L. (2005). Slöseri i byggprojekt. Behov av förändrat synsätt.
Josephson, P.-E., Wallström, U., & Hammarlund, Y. (1998). Produktionsledning i förändring.
Koskela, L. (2002). The foundations of lean.
Lean Forum Bygg. (2021). doi:https://www.leanforumbygg.se/
Liker, J. (2003). The Toyota Way.
Lindhe, N. (1996). Effektivare materialanvändning på byggarbetsplatsen. Hämtat från https://www.sbuf.se/Projektsida/?project=40c1803d-df47-4d00-affd-699f4a2a9718
25
McKinsey Global Institute. (2017). Hämtat från https://www.mckinsey.com/business- functions/operations/our-insights/reinventing-construction-through-a-productivity- revolution
NCC AB. (2021). Partnering. Hämtat från https://www.ncc.se/vart- erbjudande/kunderbjudande/partnering/
Norrbottens-Kuriren. (2021). De bygger Hertsö badhus. Hämtat från https://kuriren.nu/artikel/l7907v0r
Norrbottens-Kuriren. (2021). Kampen om prestigeuppdraget. Hämtat från
https://kuriren.nu/artikel/kampen-om-prestigeuppdraget--peab-forlorar-pa- poang/rx1koo2l
NYAB AB. (2020). Kultur. Hämtat från https://www.nyabab.se/om-oss/kultur/
NYAB AB. (2020). Om oss. Hämtat från https://www.nyabab.se/om-oss/
Toyota Motor Corp. (2012). A 75-year history through text. Hämtat från https://www.toyota- global.com/company/history_of_toyota/75years/text/index.html
Toyota Motor Corp. (2020). Toyota Production System. Hämtat från
https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/
Toyota Motor Corp. (u.d.). Production system. Hämtat från
https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/
Womack, J., & Jones, D. (1996). Lean Thinking.
