AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Avdelningen för industriell ekonomi, industridesign och maskinteknik
Leverantörsval för ett mekanikföretag
Fredrik Rothpfeffer och Sanna Strandvik 2013
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Industriell ekonomi
Industriell ekonomi – Industrial Engineering and Management
Handledare: Robin von Haartman Examinator: Lars Bengtsson
Sammanfattning
Problembakgrund: Val av leverantör är det som anses påverkar ett företags produktkvalitet mest. När man söker nya leverantörer är det viktigt att veta vilka typer av kvaliteter man önskar hos dessa och vilken relation man vill ha till dem. Att ha ett mindre antal leverantörer skapar logistiska fördelar.
Syfte: Syftet med studien är att ta fram en mall för hantering av leverantörer för mindre konkurrenskraftiga mekanikföretag som ämnar öka sin leverantörssamverkan med fokus på bedömning och val.
Metod: För att uppnå syftet med studien kommer vi använda oss av en kvalitativ metod med abduktiv ansats. Fokus kommer ligga på en fallstudie som är uppdelad i tre delar.
Resultat: Val av leverantör har skett med hjälp av insamlad data från intervjuer och enkäter.
Ett steg i det planerade utförandet av fallstudien uteblev.
Slutsats: Syftet med studien anses ha uppfyllts efter att val av leverantör har gjorts efter leverantörsbedömning i fallstudien. Studien har bidragit med en mall för mindre
konkurrenskraftiga mekanikföretag som önskar se över sina leverantörsmöjligheter.
Nyckelord: Köpbeteende, köpprocess, leverantörsbedömning, SWOT-analys, leverantörssamverkan, Kraljics matris, prestationsmått
1
Abstract
The choice of supplier is one of the the biggest aspects to effect the product quality for a company. When companies are looking for new suppliers it is important to know which qualities are most valuble and which type of relationship you want to your supplier. To have few suppliers instead of many different suppliers makes for logistical advantages.
The purpose of the study is to develope a template to use for smaller competetive companies for dealing with suppliers and to increase the cooporation and relationship with the focus on evaluation and demand.
We will use a qualitative approach to fulfill the purpose of the study with the focus on doing a case study in three steps, inquiry, intervjues and field visit.
The result of the study presents the coice of a supplier based on the reults of collective data from intervjues and inquiry. The third step of the case studie, the field visit, was cancelled due to various circumtances.
The purpose of the study were fulfilled and a choice of a supplier were presentated after a supplier assesment was made during the case study. The contribution of the study shows an usable template to use for small competetive businesses that desires to increase the
opportunities of the supplier base.
Keywords: Business buying behavior, business buying process, supplier assesment, SWOT- analysis, supplier interaction, The Kraljics matrix, performance indicator
2
Innehållsförteckning
1. Introduktion 5
Bakgrund 5
Problemdiskussion 5
Syfte och frågeställning 6
2. Metod 7
Undersökningsansats 7
Fallstudien 8
Litteraturstudie 9
Kvalitetskriterier 9
Reliabilitet/Validitet/Generaliserbarhet 9
Vetenskapsrådets fyra huvudkrav 11
3. Teoretisk bakgrund 12
Köpbeteende 12
Marknadsundersökning 14
Leverantörsbedömning 16
Prestationsmått vid bedömning av leverantörer 17
Verktyg för bedömning av leverantörer 18
Inköp, leverantörsbedömning och relationer, hur hänger det ihop? 19
Leverantörssamverkan 20
Relationsnivåer 21
Kraljics matris 24
Sammanfattning 26
4. Studien 28
Företagsbeskrivning 28
Undersökning 28
Fas 1 28
Fas 2 31
Fas 3 36
Svagheter 37
5. Analys/diskussion 38
Hur ser köpprocessen ut? 38
Hur ser köpsituationen ut? 39
Vilka roller behövs i köpprocessen? 41
Hur sker val av leverantör? 41
Sammanfattning av framtagen mall 41
6. Slutsats 44
3
7. Referenser 46
4
1. Introduktion
Bakgrund
Inköpsprocessen är en väldigt komplex process och består av flera olika delar: Specifikation, leverantörsbedömning & val, förhandling, beställning och uppföljning (Van Weele 2005). Det vi i detta arbete kommer fokusera på är leverantörsbedömning & val.
Enligt Webster och Wind (1972) är Industriellt köpbeteende den process då ett företag köper in varor eller tjänster för att använda i sin produktion av andra varor, och denna process delas in i fyra delar: Val av leverantör, köpprocess, köpsituation och köpbeslutsgrupp.
Köpprocessen beskriver vilka behov man har och hur man ska göra för att tillfredsställa dessa medans köpsituationen beskriver vilka speciella omständigheter som råder vid köpet.
När ett företag söker efter nya leverantörer måste de först göra en leverantörsbedömning och utifrån den välja de leverantörer som passar bäst. En leverantörsbedömning innebär, enligt Van Weele, att man lokaliserar möjliga leverantörer på marknaden som sedan utvärderas och rankas baserat på de leverantörskriterier som av företaget anses viktiga.
Att sträva mot att ha en god leverantörssamverkan har blivit en viktig del av ett företags dagliga arbete för att kunna hålla sig konkurrenskraftig (Bergendahl 1996). Genom att minska antalet leverantörer följer att man beställer mer från varje enskild leverantör. När man
beställer högre produktvolymer blir man mer prioriterad hos leverantören vilket skapar en grund för en bättre relation (Skoog och Widlund 2001).
Problemdiskussion
Valet av leverantör anses vara det som påverkar ett företags produktkvallitet mest (Koufteros, Vickery & Dröge 2012s 93). För att kunna välja en lämplig leverantör så behöver man
fastställa de kriterier man önskar ett en leverantör ska uppfylla (Van Weele 2005).
När man ska påbörja ett samarbete med en ny part så är det viktigt att veta vilken typ av relation man är ute efter. Det finns flera olika relationsnivåer och desto högre nivå man arbetar på desto större integration har man med sina leverantörer (Kahraman et al. 2003).
Att arbeta med ett mindre antal leverantörer skapar bättre relation till leverantörerna samt en rad olika logistiska besparingar. Det är viktigt att kontinuerligt utvärdera sin relation till sina
5
leverantörer för att försäkra sig om att man har rättvis/fördelaktiga avtal (Skoog och Widlund 2001).
Syfte och frågeställning
Eftersom det blir allt viktigare i en konkurrensutsatt marknad att ha en god
leverantörssamverkan (Bergendahl 1996) och valet av leverantör anses vara det som påverkar ett företags produktkvalitet mest (Koufteros, Vickery & Dröge 2012) så finns det anledning att ta fram en mall som skapar möjligheten för ett företag som känner sig maktlösa i
relationen till sina nuvarande leverantörer att utvärdera marknaden och hitta mer fördelaktiga relationer. Mekanikföretag är oftast väldigt beroende av sina leverantörer då affärsiden är att förädla leverantörernas produkt.
Syftet med studien är att ta fram en mall för hantering av leverantörer för mekanikföretag som ämnar öka sin leverantörssamverkan med fokus på bedömning och val.
1. Hur ser köpprocessen ut? Vilka aktiviteter är det som behövs för att kunna göra en leverantörsbedömning?
2. Hur ser köpsituationen ut? Vilka speciella omständigheter råder kring
leverantörsbedömningen samt hur utformas köpprocessen kring dessa omständigheter?
3. Vilka roller behövs i köpprocessen? Vilka roller krävs för att göra en leverantörsbedömning och ett val av leverantör?
4. Hur sker val av leverantör? Hur tas beslut utifrån information erhållen från marknadsundersökning?
6
2. Metod
För att se till att en studie håller hög kvalitet så är det av största vikt att visa hur studien följer och förhåller sig till begreppen reliabilitet och validitet, i både utformningen och
genomförandet av studien. Detta kommer nedan att diskuteras samtidigt som en redovisning av arbetsgången av uppsatsen presenteras.
Val av metod är viktigt då resultaten kan variera med metoden samt att det valda problemet som ska undersökas angrips på olika sätt. Det är då viktigt att välja en lämplig metodik för att studien ska ge ett relevant resultat. Det är också viktigt att metoden ska stämma överens med problemet och med författarnas föreställning om såväl omvärlden som författarnas egna roll i denna, som ofta är djupt rotade i det omedvetna (Arbnor & Bjerke 1994). Det är då viktigt att ha detta i åtanke, vilket kommer att diskuteras i studiens ansats och för den valda metodiken.
Undersökningsansats
En kvalitativ ansats är att föredra om empiri inte kan reduceras till siffror och statistiska metoder är svåranvända. Ansatsen innebär ett fokus på att undersöka vissa företeelser samt att besvara frågor som varför och hur sammankopplat med det valda ämnet. Motsatsen till den kvalitativa ansatsen är den kvantitativa ansatsen där man istället ställer frågan "hur mycket".
Oftast så används statistiska metoder för att besvara detta (Yin 2003).
En vanligt förekommande metod inom den kvalitativa ansatsen är fallstudier. Fallstudier kan baseras på många olika former av datainsamlingar, exempelvis intervjuer, dokument,
arkiverat material eller direkta eller deltagande observationer (Yin 2003). Det vanligaste formen är dock intervjuer som oftast är till viss grad strukturerade. Anledningen till att intervjuer är så frekvent är att det ges möjlighet att under en kort tidsperiod insamla stora mängder information. Dock så kan denna form av datainsamling ge mindre exakt eller ett mindre pålitligt resultat än vid den kvantitativa metoden då den kan vara svårt att mäta det som faktiskt ska mätas. För att då höja kvaliteten på en kvalitativ studie i form av fallstudie så
7
kan det med fördel göras flertalet fallstudier (Remenyi et al. 1998), alternativt använda flera datainsamlingsmetoder (Yin 2003).
Genom att basera en studie på flertalet fallstudier menar Remenyi et al. (1998) att resultaten som uppnås blir mer tilltalande och kraftfulla. Viktigt är dock att se till så att fallstudierna följer en så identisk linje som möjligt hos de olika studieobjekten. Hur många fallstudier som behövs är svårt att svara på för det varierar beroende på problem och storlek på studien, men vanligt förekommande är 2-3 stycken även om det också är vanligt med endast en fallstudie.
För att uppnå syftet med studien har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod med abduktiv ansats med fokus på fallstudier. Ingen köpsituation är den andre lik och de
omständigheter som råder vid köpet är viktigare än produkten som ska köpas (Robinson, Fars och Wind 1967) så därför är det viktigt att man vid denna typ av studie väljer en metod som tillåter rådande omständigheter att bolla med litteraturen för att nå hög generaliserbarhet.
Fallstudien
För att genomföra studien har vi valt att samarbeta med företaget Syntronic eftersom de stämmer in på beskrivningen mekanikföretag och de upplever att de saknar rutiner för bedömning och val av leverantör samt känner sig maktlösa i relationen till sina nuvarande leverantörer. Syntronic har uttryckt en önskan att få rutiner kring detta och vi avser att utarbeta en mall för detsamma så vi kan dra nytta av varandra.
Fallstudien börjar med att vi tar fram ta fram ett par kompetenskrav Syntronic har på sina leverantörer. När detta gjorts så hålls telefonintervjuer med potentiella leverantörer i närområdet för att se om dessa kan tillgodose Syntronics behov.
När detta gjorts skickades en enkät ut med frågor baserat på de kvaliteter Syntronic anser viktig hos en leverantör till de aktuella leverantörerna för att hitta dem som passar bäst för ett samarbete.
Efter att enkäten utvärderats väljs ett fåtal potentiella samarbetspartners ut för personliga intervjuer. De personliga intervjuerna kommer utföras av beslutsfattare eftersom vi som
8
påverkare i detta skede redan har hjälpt till att visa på vilka kvaliteter hos en leverantör som är viktiga för Syntronic så är dessa inte värdeskapande vid de personliga intervjuerna. I dessa intervjuer ska beslut tas kring val av leverantör baserat på de kvaliteter Syntronic ansåg viktiga.
Litteraturstudie
I början av litteraturstudien läste vi två avhandlingar i samma ämnesområde för att få en bild av den teoretiska bakgrunden. Vi utgick sedan från avhandlingar och utformade vår studies syfte och frågeställning. För att fortsätta litteraturstudien så har vi sökt efter relevanta
vetenskapliga artiklar och annan litteratur. Det har funnits en hel del artiklar i ämnet vilket har gett ett bra utgångsläge. Vi har även kompletterat med artiklar som gett en annan infallsvinkel till vår studie för att bredda hela undersökningens bas.
Litteraturstudien har gett en bra teoretisk bakgrund samtidigt som den bidragit till grunden för de intervjufrågor som vi ställt i fallstudien. Vi har också i samband med litteraturstudien förstärkt vår frågeställning.
Kvalitetskriterier
För att avgöra om en studie håller en viss kvalitet så pratar man om tre begrepp; reliabilitet, validitet och generaliserbarhet. Reliabilitet avser förmågan om att göra saker rätt och validitet förmågan att göra rätt saker. Uppfylls dessa två kvalitetskriterier så finns möjligheten att göra tillförlitliga generaliseringar. Nedan beskrivs begreppen mer noggrant.
Reliabilitet/Validitet/Generaliserbarhet
För att uppnå en hög reliabilitet så behövs det att likvärdiga resultat och slutsatser uppnås av andra forskare vid en annan tidpunkt och vid en upprepning av en studie, under
förutsättningen att förhållandena är detsamma (Remenyi et al, 1998; Arbnor & Bjerke 1994).
9
Reliabiliteten berör då faktorer till vilken grad en studie kan repeteras men också kvaliteten på mätningar och observationer. Vikten av hög reliabilitet gäller främst då studien önskas
upprepas eller användas i andra miljöer. Syftet med reliabiliteten är dock främst att undvika felkällor och minska på osäkerheter i studier (Remenyi et al. 1998).
För att hålla hög reliabilitet kommer tre olika typer av datainsamlingar ske, telefonintervju, enkät och personlig intervju. Detta minskar risken att datainsamlingsmetoden påverkar mätningarna. Det kommer vara ett team på minst tre personer som formulerar frågor till datainsamlingen för att minimera risken för att personliga erfarenheter ska skapa för ledande frågor.
Vid tillfällen då metodvalet inte följs eller mätningar känns otillräckliga kommer det diskuteras hur detta påverkar vår förmåga att uppnå syftet med studien.
Validiteten visar på det faktum att det som undersökts i studien stämmer överens med vad syftet var att undersöka. Det visar på om undersökningens förmåga att mäta rätt saker (Remenyi et al. 1998). Arbnor & Bjerke (1994) menar att begreppet validitet visar huruvida resultatet av studien återspeglar verkligheten och kan på så vis koppla samman begreppet med reliabiliteten. Finns en hög validitet i studien så är även reliabiliteten hög.
För att försäkra oss om att hålla hög validitet så kommer hålla full transparens i resultatdelen.
Vi kommer noggrant beskriva hur datainsamling gått till och varför vi valt de olika deltagarna för datainsamling. Vi kommer även beskriva hur vi bearbetar datan och varför vi bearbetar den på så vis.
Generaliserbarheten i en studie visar på hur resultat och slutsatser kan användas i andra
situationer eller miljöer. En kvalitativ studies syfte är inte nödvändigtvis att presentera resultat som kan vara globalt användbara utan snarare att ge en förståelse för olika processer. Genom att göra olika fördjupande studier så kan vissa faktorer synliggöras som även kan gälla, eller existera även för andra organisationer (Remenyi et al. 1998).
10
För att ha hög generaliserbarhet så gör vi tydligt vilka grupper studien riktar sig mot. Det faktum att vi är flera personer som formulerar och utvärdera datainsamlingsmetoder och insamlad data bidrar till den objektivitet som vi önskar för att vårat väl formulerade syfte ska ha hög generaliserbarhet.
Vetenskapsrådets fyra huvudkrav
Forskningsetik är något man måste förhålla sig till när man genomför ny forskning och för att veta vad man bör göra och bör undvika så finns det fyra huvudkrav att följa (Lindstedt 2017).
Imformationskravet: De som deltar i studien ska vara medveten om syftet med studien och hur dom bidrar till att uppnå syftet (Lindstedt 2017). Detta uppnås genom att vid intervjuer informera vad vårt syfte är och presentera vilken roll respondenten har i att uppfylla vårt syfte.
Samtyckeskravet: Forskaren ska ha deltagarens samtycke till till själva informationsinsamlingen och att använda inhämtad information. Vill en
undersökningsdeltagare avluta sin deltagan så ska inga påtryckningar göras för att få denna att ändra sig (Lindstedt 2017). För att ta hänsyn till detta krav Kommer vi se till att ta hänsyn till vårt fallföretag och de intervjuade företagens önskemål och krav.
Konfidentialitetskravet: Uppgifter som inhämtas från deltagare, framförallt om uppgifterna kan anses etiskt känsliga, ska hanteras så att uppgiftslämnare inte kan identifieras av
utomstående (Lindstedt 2017). I vår studien kommer ingen intervjuperson nämnas vid namn, utan bara vilket företag denna tillhör.
Nyttjandekravet: Erhållen data ska enbart användas i forskningssyfte (Lindstedt 2017). För att ta hänsyn till detta krav kommer vi helt enkelt inte använda den insamlade datan till något annat än att uppnå syftet med vår studie.
11
3. Teoretisk bakgrund
I detta kapitel kommer den litteratur som använts för att uppnå syftet med studien
presenteras. Litteratur kring köpbeteende, leverantörsbedömning och marknadsundersökning har använts som underlag för att utveckla en fallstudie som ska hjälpa och att uppnå syftet.
Litteratur kring leverantörssamverkan, relationsnivåer Kraljics matriser ger ett verktyg för att utvärdera sin relation till leverantörer.
Köpbeteende
Ett företags köpbeteende innebär de varor och tjänster en organisation köper in för att
använda i sin produktion av andra varor och tjänster. Konsumentmarknaden brukar delas upp i två grupper, privata kunder som konsumerar i små mängder för eget bruk och företag som konsumerar i större mängder för att förädla det inköpta materialet. Eftersom det handlar om större volymer och fler aktörer inblandade när företag konsumerar så blir det mer komplexa förhandlingar och en längre köpprocess (Kotler och Armstrong 2008). Denna komplexa situation kräver starka affärsmässiga band mellan köpare och säljare, och ger köparen lite utrymme för att använda sig av flera olika leverantörer eftersom det finns stora krav på att produkten håller rätt kvalitet till stabil ledtid (Dwyer och Tanner 2006).
Industriell köpbeteende beskrivs som en komplex process som sträcker sig över en längre tid med flera personer involverade. Denna process brukar delas in i fyra delar, val av leverantör, köpprocess, köpsituation och köpbeslutsgrupp (Webster och Wind 1972).
Köpprocess: Köpprocessen är en modell för hur inköp bör gå till. Denna modell delas ofta upp i fem steg (Webster och Wind 1972):
1. Identifiering av ett behov inom företaget.
2. Definiering av detta behov.
3. Identifiering av alternativ att tillfredsställa detta behov.
4. Utvärdering av alternativ.
5. Val av lämplig leverantör.
Dessa steg visar enbart de övergripande faser ett företag går igenom inför ett köp, men det är omöjligt att ta fram en generell köpprocess eftersom det kan finnas stora skillnader från köp
12
till köp med avseende på bl.a. organisatoriska och sociala skillnader (Webster och Wind 1972).
Köpsituation: De omständigheter som råder vid köpet är viktigare än vilken produkt som ska köpas (Robinson, Fars och Wind 1967). Ingen köpsituation är den andre lik. Det kan skilja i vilken typ av köpare det är (institution, förvaltningsorgan, företag etc.), vilken typ av produkt som konsumeras (tjänster, transport och komponentdelar) och volym (Dwyer och Tanner 2006). Det finns tre olika kategorier av köp som kan göras och beroende på vilken kategori krävs olika mycket arbete, och därför behövs inte alltid alla steg från köpprocessen (Dwyer och Tanner 2006).
1. Nytt köp: En produkt som är ny för köparen konsumeras. Detta kräver att köparen går igenom alla steg i köpprocessen.
2. Modifierat återköp: Köparen har handlat med den aktuella varan tidigare men vill undersöka alternativ. Vid denna typ av köp har man full koll på vilket behov man har men bör koncentrera sig på att hitta och utvärdera möjliga leverantörer.
3. Direkt återköp: Köparen har tidigare erfarenhet i köpet och behöver bara upptäcka behovet för att sedan handla.
Produktens karaktär och den strategiska vikten av produkten är ytterligare två faktorer som påverkar köpsituationen (van Wheele 2005).
Köpbeslutsgrupp: Antal aktörer som är involverade i köpbesluten beror på hur komplext själv köpet är. Vid ett vanligt rutinköp är det väldigt få personer involverade men vid ett mer komplext köp involveras fler personer från flera olika avdelningar (Kotler och Armstrong 2008). Enligt Webster och Wind, 1972, är de roller som kan finnas med i köpbeslutsgruppen dessa:
● Användare: De som har för avsikt att använda produkten.
● Beslutsfattare: Fattar de slutgiltiga inköpsbesluten.
● Påverkare: Påverkar besluten genom att rekommendera leverantörer eller definiera behoven.
● Informationsbevakare: Kontrollerar vilken information som passerar genom köpbeslutsgruppen.
● Inköpare: Ansvarar för leverantörsavtalen.
13
Val av leverantör: Det är viktigt att man baserar sina val av leverantörer på de
leverantörskriterier man tidigare, baserat på sina behov, tagit fram. Det ligger i ett företags intresse att ta fram en optimerad lista över prioriterade leverantörer så att risken att stå utan försörjning minskar samtidigt som företaget kan göra stora besparingar på flertalet områden (Monczka et al. 2005).
Att synliggöra en lista över sina leverantörer och prioritera vissa av dessa baserat på deras tillförlitlighet och service skapar möjligheten för andra inköpsorgan inom organisationen att välja lämplig leverantör samtidigt som de mindre prioriterade leverantörerna inser att de måste förbättra deras processer (Halley och Nollet 2002).
Marknadsundersökning
Varför marknadsundersökning?
För att vara konkurrenskraftiga måste företag arbeta mycket med produktinnovation och ha ett kontinuerligt arbete med kvalitetsförbättringar. Allt eftersom ny teknologi presenteras för marknaden måste företag anpassa sig efter denna, men att ständigt köpa in ny teknologi är för mindre företag med begränsade finansiella resurser ofta inte ett alternativ då detta blir för dyrt. Det alternativ som då finns är att undersöka om det finns andra företag på marknaden som man kan köpa de önskade produkterna från (Van Wheele 2005).
Hur bör en marknadsundersökning gå till?
1. Om undersökningen utförs av någon annan än köparen själv är det viktigt att denna har alla underlag som behövs. Vilket problem ska lösas? Vilken information önskas?
Hur noggrann måste undersökningen vara? När ska undersökningen vara färdig?
2. Det är viktigt att ta reda på kostnaden av undersökningen. Kommer den information som erhålls från undersökningen väga tyngre än omkostnaderna?
3. Sedan går man vidare med att undersöka vilken information som redan finns tillgänglig.
14
4. Man bör utarbeta en väl genomtänkt plan för hur man går vidare med
undersökningen. Om man är intresserade av att minska antalet leverantörer är det bra att börja med att utarbeta en enkät som ska skickas till intressanta leverantörer för att sedan gå vidare med en plan för eventuella intervjuer och besök hos företag.
5. I detta steg utför man den plan som man lade upp i det tidigare steget. Det är viktigt att man följer planen till punkt och pricka . Eventuella problem som uppstår ska man ha
sedan tidigare räknat med i tidsplanen.
6. I sista steget så utvärderar man den information man erhållit från undersökningen. Här är det även viktigt att man utvärderar hur väl undersökningen genomfördes för att i
framtiden undvika att göra eventuella misstag igen.
Detta är dock bara några grundstenar för en marknadsundersökning. Varje projekt har sina egna omständigheter så det är väldigt svårt att ta fram en standardmetod för alla marknadsundersökningar (Van Wheele 2005).
Vad riktar sig en marknadsundersökning mot?
Enligt Van Wheele (2005) riktar sig en marknadsundersökning mot flera olika ämnen, men han har tagit fram tre huvudämnen.
• Material, varor och tjänster: Denna typ av undersökning görs för att finna områden där man kan spara eller minska inköpsrelaterade kostnader.
• Leverantörer: Leverantörsrelaterade undersökningar riktar sig mot att skapa en långsiktig relation med leverantörer. En viktig grundfråga för denna typ av
undersökning är ”kommer leverantören bistå med kunskap om framtida tekniska behov och vara flexibel vid eventuella förändringar i våra ordrar?”
• System och procedurer: Detta beskriver hur bra informationsutbyte man har med leverantören. Bra kommunikation mellan köpare och leverantör gynnar båda
15
parter.
Leverantörsbedömning
Enligt Giannakis (2007) finns tre steg att ta hänsyn till vid en leverantörsbedömning. I steg ett gäller att finna så få variabler som möjligt som mäter så mycket som möjligt. I det andra steget är att det valda variablerna ska bilda en helhet över de mätområden man önskar täcka in. I det tredje steget gäller det att skapa en mäthierarki där måtten rangordnas efter hur viktiga de är för det köpande företaget.
Sandholm (2001) med en leverantörsbedömning vill man utvärdera en leverantörs förmåga att tillfredsställa dina behov. De kriterier som generellt brukar klassas som viktigast för en kund vid en leverantörsbedömning är kvalitet, leverans, pris, service och flexibilitet.
• Kvalitet innebär den förmåga leverantören har att uppfylla köparens krav på
specifikationer. Enligt Lambert och Stock (1993) är kvaliteten det kriterium som ofta klassas som det viktigaste vid en leverantörsbedömning och de menar att de pengar man förlorar i högre produktpriser, när man köper varor med högre kvalitet, kan man i längden spara in genom uteblivet omarbete.
• Leverans innebär den tid det tar från att man lägger en order till det att man får varan levererad till sig. Denna tid kan uppdelas i fyra olika delmoment; administrationstid, tillverkningstid, transporttid och konstruktionstid (Mattson 2010). Detta kriterium innefattar även leverantörens förmåga att påskynda en order, hålla ”deadlines”,
leverera rätt produkt till rätt kvantitet och leverantörens lokalisering (Chan och Chan 2004).
• Pris innebär den totala kostanden för leveransen, vilket innefattar bl.a. pris på produkt, frakt och diverse skatter (Chan och Chan 2004).
• En leverantörs serviceförmåga innebär bl.a. hur den hanterar klagomål och hur väl den hanterar problem och eventuellt kommer med smidiga problemlösningar. Även hur lång tid det tar att åtgärda att problem och hur väl åtgärdat problemet är anses
16
viktigt ur kundens synpunkt (Chan och Chan 2004).
• Flexibilitet avser hur väl leverantören kan anpassa sig efter ändrade förhållanden.
Det kan vara ändring i orderkvantitet, byte av produkter eller någon typ av modifiering av produkt (storlek, färg, design etc.) (Chan och Chan 2004).
Chan och Chan (2004) har gjort en studie på hur dessa kriterier prioriteras av olika kunder vid leverantörsval och kom fram till att det som prioriteras högst är kvalitet, följt av pris och leverans, som respektive beräknas ha hälften av kvalitetens betydelse. Dessa följs sedan upp av service och flexibilitet.
Att utgå från dessa kriterier när man ska bestämma leverantör kan skapa problem när man ska bestämma sig för en specifik leverantör eftersom det oftast är så att ett företag är bra på det ena men inte det andra, eller vice versa (Chan och Chan 2004). De bästa leverantörerna anses av Sandholm (2001) vara en leverantör som visar upp ett jämt värde av alla kriterierna.
Prestationsmått vid bedömning av leverantörer
I sin forskningsrapport har Dickinson (1966) identifierades olika faktorer som bör användas vid bedömning av leverantörer samt under utvärdering av prestationer. Dessa
faktorer har använts av andra forskare och återfinns i flertalet forskningsrapporter inom området (Vokurka et el., 1996; Weber et al., 2000; Chen, 2010 och Koul & Verma, 2011) I figuren nedan visas de nämnda faktorerna.
17
Figur 1: Viktiga prestationsmått enligt Dickinson Bildkälla: Dickinson (1966).
Prestationsmåtten är dock inte tillräckliga till att analyseras och värderas, menar Mohanty &
Deshmukh (2001), prestationerna måste också följas upp så att leverantörerna motiveras att hålla prestationsnivån eller förbättra verksamheten.
Verktyg för bedömning av leverantörer
För att utvärdera och bedöma prestationerna hos sina leverantörer kan man använda olika verktyg eller metoder.
● Poängsystem
Det köpande företaget betygsätter leverantören enligt kriterierna leverans, pris och kvalitet på en skala mellan 1-100 (Handfield et al., 2000). Resultatet visas sedan för leverantören
18
för att på så vis motivera företaget att förbättra sig. Vid användandet av detta verktyg är dock viktigt att man har regelbunden uppföljning och en bra kommunikation mellan det köpande företaget och leverantör. I andra fall har en poängskala mellan 1-5
använts där 1 står för låg rankning och 5 för hög rankning (Lambert & Stock, 1993).
Vid bedömningen av leverantörerna så bestämmer det köpande företaget vilken kriterie som är viktigast, vilket får 5 i poängskalan samt värderar vilka kriterier som är mindre viktiga och får en lägre siffra.
● SWOT-analys
SWOT-analysen är en av de mest välkända metoderna för att utvärdera viktiga faktorer (Chang & Huang, 2006). Syftet med analysen är att maximera företagets styrkor samt minimera risker och svagheter genom att omvända dem till styrkor istället (Arslan &
Deha Er, 2008). För att använda analysen vid leverantörsbedömning används
SWOT-analysen som en matris där de fyra kriterierna; Styrkor, svagheter, möjligheter och hot, i en varsin kvadrant. På så vis kan man dela in leverantörerna i rätt kvadrant och se visa var på marknaden leverantören befinner sig. Analysen kan mäta både kvalitativa och kvantitativa faktorer (Amin et al., 2011). Bäst effekt av
SWOT-analysen har, enligt författarna, skett då analysen delats med leverantörerna.
Inköp, leverantörsbedömning och relationer, hur hänger det ihop?
Van Weele (2005) beskriver hur man genom att strategisera inköpsfunktionen kan leda till förbättrade prestationer och leverantörsrelationer. I takt med att inköpsavdelningen hos det köpande företaget går mot en strategisk roll så kommer relationer till de leverantörer som används att ändras. Innan denna utveckling är det vanligt att relationen till de leverantörer som används är " på en armlängds avstånd" med viktiga kriterier som pris och leveranstid.
Enligt Handfield et al. (2000) har utveckling gått mot att relationerna mellan köpare och leverantörer fått en mer betydande roll än tidigare. Man har också minskat antalet leverantörer till en handfull för att på så sätt få en mer intim relation till de kvarvarande leverantörerna.
Genom att ge leverantörer mer insyn i köparens verksamhet, planeringsscheman och behov så
19
kan en hög servicegrad uppnås och samarbetet ökar. En annan fördel är att logistikkostnader minskas (Van Weele, 2005). Inköparen på det köpande företaget kan på så vis välja lämplig leverantör och skapa en god relation till de valda leverantörerna, bidra till
kostnadsbesparingar för båda företagen samtidigt som man effektiviserar det egna företaget. I figuren nedan visas sambandet mellan inköp, leverantörsbedömning och relationer mellan köpare och säljare.
Figur 2: Sambandet mellan inköp, leverantörsbedömning och relationer Källa: Egen figur baserad på Van Weele (2005).
Leverantörssamverkan
Att ha en god leverantörssamverkan blir alltmer nödvändigt för att hålla sig
konkurrenskraftig. Att arbeta tillsammans med att lösa problem och genomföra förbättringar skapar man förutsättningar för bättre informationsutbyte och snabbare produktlanseringar (Bergdahl 1996). Här följer några klassiska problem som god leverantörssamverkan hjälper till att motverka:
● Prisfokusering: Pris på produkter/tjänster visar inte alla omkostnader, såsom indirekta kostnader genom dålig leveransprecision.
20
● Kortsiktighet: Kortsiktigt tänk är inte lönsamt i längden (Leverantörsutbyte är kostsamt).
● Dubbelarbete: Istället för att båda parter har sina kvalitetskontroller kan man dra ner detta till bara en kvalitetskontroll.
● Missförstånd: Dålig kommunikation kan skapa många onödiga problem.
Om man minskar antalet leverantörer så kommer större produktvolymer beställas från respektive leverantör. Om man beställer mer från en enskild leverantör blir man högre prioriterad hos den leverantören och en grund för bättre relation skapas, vilket kan ge mer effektiv logistik via bl.a. högre produktkvalitet och prestanda. Man kan även förbättra
relationen till leverantörer genom att utse en person från företaget som är ansvarig för kontakt med leverantör. På så vis kan man spara mycket tid så detta ligger i båda parters intresse. Man får dock inte glömma att kontinuerligt undersöka andra leverantörer på marknaden för att se att just dina avtal är rättvisa (Skoog och Widlund 2001).
Relationsnivåer
För att en bra relation mellan köpare och leverantör ska skapas bör köparen ha ett förtroende för leverantörens förmåga att styra verksamheten då kvalitet, service och kostnad direkt påverkas av förmågan att uppfylla de egna behoven (Kahraman et al. 2003). Kahraman et al.
(2003) menar också att det är viktigt för leverantören att ha fungerande informationssystem och utbildning av personalen i ett steg att hantera företagets egna resurser.
Leverantörskriterierna kan variera beroende på vilken typ av relation köparen och säljaren har. Nedan följer olika relationsroller köparen och säljaren kan inta i processen och vilka kriterier som är betydande för respektive relation. (Sen et al. 2008)
● Kortsiktig basrelation
I denna relation är kontakten minimal. Köparen har inga betydande krav utan förväntar sig bara att leverantören uppfyller kriterierna kvalitet och pris vilka är de betydande kriterierna på denna nivå (Sen et al. 2008)
● Kortsiktigt operationell relation
21
På nivå 2 så har logistik och ledtid en betydande roll, utöver kvalitet och pris. Leverantörens kunskaper inom logistik är av stor vikt för köparen då det även hjälper konkurrensmässigt för köparen (Sen et al. 2008)
● Cirkulerande operationell relation
I denna relation har köparen och säljaren en operationell integration. Utöver de tidigare nämnda kriterierna så är service och flexibilitet betydande. Man väljer därför hellre en
leverantör med en hög flexibel anpassning snarare än en leverantör som producerar mot lager (Sen et al. 2008).
● Långsiktigt taktisk relation
På denna nivå blir samarbetet djupare mellan köparen och säljaren. Kriterier som design och verksamhetsstyrning är av betydelse. Leverantören är villig att vara med i designprocessen och möjlighet till utbildning för köparen finns för att visa hur produktionsprocessen fungerar (Sen et al. 2008).
● Långsiktig strategisk relation
I denna nivå har man gått ytterligare ett steg längre och samarbetet kan ses mer som ett partnerskap. Här är kriterier som teknologi viktigt då köparen och säljaren ska kunna jobba mot samma mål och utbyta information med varandra (Sen et al. 2008).
De generella kriterierna kvalitet och pris är aktuella i alla relationsnivåer. I nivå 3-5 är även produktionsförmåga och prestationshistorik av betydelse. I de högre nivåerna är även
verksamhetsstyrning, finansiell styrka och teknologi viktiga för relationen mellan köpare och säljare. Ju närmare och långsiktig relation desto fler kriterier är betydande (Sen et al. 2008).
Relationer mellan köpare och leverantör kan också påverkas av tre olika kriterier; resurs, relation och ekonomi enligt Lilliecreutz (1996). Relationen mellan köpare och leverantör påverkas och kan uppfattas olika beroende av vilket kriterium som undersöks. Inget av kriterierna ska heller ses som viktigare eller dominerande utan istället som komplement till varandra anser Lilliecreutz (1996). Perspektiven kan dock vara dominerande var för sig i tidsperioder, vilket kan påverka relationen mellan företagen (Ford et al., 1992).
22
I det resursberoende kriteriet läggs vikt på resurser för att minska beroendet till leverantören vilket man istället i relationskriteriet betonar förtroendet till leverantören och förstärka samarbetet. Förtroendet kan ses som motsats till det beteende som visas i det ekonomiska perspektivet som utmärker individen i samband med utbytesrelationer. Både det ekonomiska och relationsperspektivet fokuserar på anpassning.
Hantering av köparrelationer kan bli som en stoppkloss för leverantörens utveckling då köparens syn på relationen och dennes behov av leverantören kan ändras. Detta kan i sin tur påverka resursflödet. Nedan illustreras sambandet och beroenderelationen mellan det köpande företaget och leverantören.
Figur 3: Faktorer ingående i relationskarakteristika, sett som "kittet" mellan leverantörer och köpare.
Bildkälla: Bild baserad på Lilliecreutz (1996).
23
Kraljics matris
Kraljics matris är en modell, utformat för företag på en konkurrenskraftig marknad, där man kan utvärdera sina leverantörer och produkter. Denna matris har nio kvadranter som är
indelade i tre områden (se figur 5). Axlarna i matrisen visar till vänster egna företagets styrka och den nedre leverantörsmarknadens styrka.
Figur 5:
Kraljics portföljmatris (Kraljic, 1983, s. 114)
De tre områdena som kvadranterna är indelade i är (se figur 5):
- Utnyttja där Kraljic (1983) menar att det köpande företaget har ett bra förhandlingsläge och Kraljic rekommenderar att förhandla med leverantörer om t ex priser.
- Balansera representerar mittendelen i matrisen och Kraljic (1983) menar att i den här delen är vård av relationer och avtal det viktigaste för att få behålla de kunder företaget har.
- Diversifiera. Här handlar det om att bredda möjligheterna och hitta nya eller andra
leverantörer, alternativt starta egen produktion för att minimera risker. Kraljic (1983) menar att det här inte handlar lika mycket om pris utan en förhandlingsfråga.
24
Idag är Kraljics matris en dominerande modell bland inköpare för att utvärdera produkter och leverantörer. Gelderman & van Weele (2002) menar dock att det finns en del tvivelaktigheter med modellen speciellt vid strategisk förflyttning av produkter och leverantörer. I sin studie visar dock Gelderman & van Weele (2002) att vid modifiering av Kraljics matris kan man få ut ett mer rättvist resultat vid utveckling av inköps- och leverantörsstrategier.
Kraljics matris kan dock vara ett bra verktyg vid utveckling av dessa strategier genom
diskussion, visualisering och illustrering (Gelderman & van Weele, 2002) men man menar att det kan vara svårare att få till i praktiken. En annan fördel med matrisen är att den är bra att använda vid då man vill koordinera affärsenheter inom företaget då man får tydliga
synergieffekter.
Utifrån matrisen kan företaget också få en differentierad inköpsstrategi för
leverantörsgrupperna menar Lilliecreutz & Ydreskog (1999). Även inköpsrollen kan lyftas från taktisk till strategisk roll enligt Elliott-Shircore & Steele (1985). På så vis kan ledningen övertygas om att inköpsfunktionen blir effektivare vilket i sin tur kan ha stor påverkan på företags eventuella vinst och framgång. (Carter, 1997)
Kraljics matris har gett upphov till flera utarbetade modeller och en modell främst som fokuserar på leverantörer. Van Weele gjorde 2005 en ny studie där han utvecklat Kraljics matris med inriktning mot leverantörer.
Här nedan visas Van Weeles (2005) leverantörsmatris.
25
Figur 6: Sammankopplad inköpsmatris (van Weele, 2005, s. 150)
Sammanfattning
Kapitel om Köpbeteende läggs till grund för våra frågeställningar.
Hur ser köpprocessen ut: Marknadsundersökningen visar på hur man kan utforma en modell för leverantörsbedömning.
Hur ser köpsituationen ut: Kapitel om marknadsundersökning, kapitel om relationsnivåer samt kapitel om Kraljic matris visar på hur du kan definiera egna krav/behov och översätta dessa till frågor.
Vilka roller behövs i köpprocessen: Viktiga roller i köpprocessen definieras i kapitel om köpbeteende.
26
Hur sker val av leverantör: Hur man ska gå tillväga, vad man bör tänka på och varför vid val av leverantör beskrivs i kapitel om leverantörsbedömning och i kapitel om
leverantörssamverkan.
27
4. Studien
Företagsbeskrivning
Syntronic AB är ett ledande designhus specialiserade inom elektronik, elektromekanik, teknisk och administrativ programvara. Företagets huvudkontor ligger i Gävle men har kontor på flertalet orter i Sverige samt Indonesien, Kina och Bangladesh, Malaysia och England.
Företaget etablerade sin verksamhet, i Sandviken, 1983 men har idag flertalet dotterbolag över hela världen. Syntronic Production Services (SPS), vilket är företagets egna
produktionsbolag, är beläget i Sandviken. I bolaget finns även mekanikavdelningen. På avdelningen ritas och designas ritningar till olika mekanikdelar, oftast i plåt, som ska användas i produktionen.
Undersökning
Vi har utfört en undersökning hos Syntronic Production Services AB som varit i behov att förstärka sina leverantörssamarbeten på mekanikavdelningen. Tidigare har flera leverantörer använts för olika mekaniska arbeten, men det har varit bristande kvalitet, dålig
leveransprecision, dålig orderhantering, uteblivna orderbekräftelser och en känsla av maktlöshet gentemot sina leverantörer har nu fått Syntronic att leta nya samarbeten.
Fas 1
I början av vår undersökning kontrollerades de befintliga mekanikleverantörerna som använts hos SPS. Det visade sig att de flesta av dessa leverantörer inte accepteras av Sps då de tidigare inte uppnått de önskade och överenskomna mål i avtalet mellan SPS och leverantören. Vi utförde då en telefonintervju med företag inom Gävleborgs län där vi hittade ca 15
leverantörer som matchade SPS önskemål och kriterier av en mekanikleverantör men också efter vilka kompetenser som leverantören kunde erbjuda in-house såväl som genom
underleverantörer. Nedan följer en lista över svaren vi fick från de företag som intervjuades.
28
Leverantör Antal Anställ da
Omsättn ing tKr
Kompetens Helhe t?
MPS
?
ISO
?
Nuvaran de kunder
Underleveran törer
Nextsign 5 3000 b,f,bo,y,l,g,s, p,o
ja ja nej Syntroni c, Metso
Formmekanis ka, Brynäs
lego Steelgraph 9 7000 B,f,bo,y,l,g ja ja nej ABB,
Ericsson
Tystnadsplikt
GF Ytbehandling
För lite tid
GLT Laserstans 29 21000 B,f,bo,y,l,g,s ,o
ja ja ? ? Nextsign
Mekanotjänst 140 235000 B,f,bo,y,l,g,s ,o
ja ja ja
ALUscreen 15 15000 B,f,bo,y,l,g,s ,o
ja ja nej Atlas copco,
volvo Lumek 15 19000 B,f,bo,y,l,g,s
,p
ja ja ja Sandvik, Uppono
r
Bodycorpe, CNC lego
Profilplåt Ca 25 19000 B,f,bo,y,l nej nej ja Sibes, Getingä
Schroff 105000
Martins Mekaniska
Brynäs mekaniska
Ca 15 17000 B,f,bo,y,l,s,o ja ja
Alderholmens mekaniska
18 29000
AQ Parkoprint 59 203000 B,f,bo etc. ja ja ja Zebra, Ljusdesi
gn
GF Ytbehandling
29
AB Gävle industriservice
10 8000 B,f,bo,s Nej nej Gävle
kommu n, LEAF Leverantör Antal
Anställ da
Omsättn ing tKr
Kompetens Helhe t?
MPS
?
ISO
?
Nuvaran de kunder
Underleveran törer
MMM Gävle AB Lodéns industrimonta
ge
21 16000
AB Dala plåtteknik
20 42000
Pepab produktionspa
rtner AB
40 51000 Laserskärnin g, bo, stansning
ja ja nej
Atling 84 100000 S, bo, svetsning
ja ja ja HIAB,
Atlas copco
Bodycorp, danord
Bäckströms mekaniska AB
129 120000 B, f, s, bo ja ja nej Ovako, Sandvik
Gästrike härd, Sala Drivex
mekaniska AB
35 76000 B, f, y ja ja På
G
Encom, Mäler
och söner CNC LEGO 15 15000 B, f, bo, y, sl ja ja Nej Sandvik,
Ovako
HZ, BIS production
Svar från den första intervjun (telefonintervjun) som gjordes för att sålla ut vilka företag som skulle få svara på enkäten.
Helhet: Visar om företaget är införstådda i den relation Syntronic söker och om de är villiga att ha denna relation till syntronic.
Mps: Har företaget något material-och produktionsplaneringssystem?
ISO: Är företaget ISO-certifierad?
30
Kompetens: Beskriver den kompetens företaget har ”in house” eller via underleverantörer.
Förkortningar: b = borrning, f = fräsning, bo = bockning, y = ytbehandling, l = lackering, g = gravyr, s = svarvning, p = pressning, o = overlayarbete.
Fas 2
Nedan visas, rangordnat, de kriterier som vi, tillsammans med SPS, anser viktiga faktorer som leverantörerna kan erbjuda:
1. Helhetslösning 2. Kvalitet
3. Möjlighet att tillverka små serier/volymer 4. Leveransprecision
5. Kapacitet 6. Frakthantering 7. Pris
8. Kontaktperson
9. Materialplaneringssystem 10. Lagring av underlag 11. Flexibilitet
Vi presenterade för SPS de mekanikleverantörerna vi hittat och tillsammans gjorde vi en utvärdering av dessa för att sedan bestämma vilka som var intressanta nog att gå vidare till nästa steg i processen med. Det valdes sedan att skicka ut frågor i form av en enkät till 11 mekanikleverantörer. Enkätens frågor baserade vi på de kriterier som tidigare tagits fram.
Enkäten skickades ut den 14/12 2012 och hade slutdatum för enkäten den 11/1 2013. Nedan följer en sammanfattning av svaren som erhölls från enkäten.
31
Next sign
GLT Laserstans
ALUscreen Lumek AQ Parkoprint
Anställda 4 16 13 53
Omsättning 3
MSE K
15 MSEK 18 MSEK 180 MSEK
Vision Att
bli
OK OK OK
Mål OK OK Bra – hög lev.prec.
Affärsidé OK OK OK
Kundinterface Ja Ja Finns men ej
dedikerad position
Underleverantör Ytbehandling
och Mekaniska verkstäder
Bodycote, GF Ytbehandling,
Allgalvan
200 aktiva lev.
Koncernavtal med flertalet
Kvalitetscertifiering Nej –
Arbetar mot ISO
ISO 9001
Q-plan Ja ISO
Utv. Av Q-plan Ja Ja Ja
Rutiner för utv. 1ggr/år 1 ggr/år Int. Och ext. Revision
Utv. Av underlev. Ja Ja Ja
Rutiner för utv. Regelbunden
dialog
Fortlöpand genom besök
Ja
Lev. Mtrl. Håller spec.
Första – och sistabitskont
roll
Kan skicka certifieringsintyg
Provning och test.
Krav mot underlev.
32
Q-kontroll utg.
gods
All prod.
Avsynas innan packning
Ja – enl. Kundens direktiv
Ja
Uppf. Lev.prec Möten Ja
Hur definiera Lev.prec
Halva och hela veckor
5 dagar före och 0 dagar efter Next
sign
GLT Laserstans
ALUscreen Lumek AQ Parkoprint
Process för prod.plan
MPS – system Monitor
Rutiner för info till kund ang. ändring i
produktion
Hantering av kundansvarig
Ja – diskuteras med kund
System för underhållning av
mtrl. i prod
Svarar på fel ämne Monitor – nettobehovsberäknin
g
MPS-system Admanus Andersson Monitor
Om nej – hantering av ordrar?
N/A N/A
Lagring av kundunderlag
Ja Ja Ja
Hur hanteras ändringar
Arbetar mot senaste rev.
Äldre arkiveras
Enligt ISO
Orderbekräftelse Ja Ja Ja
Hantering av fel vid frakt
Kundens ansvar
Fraktfirmans ansvar OK
Hur lev. ni varor till kund
Schenker Schenker Incoterms 2010 EXW
Klarar ni av att växla upp för kortare ledtid
Ja Ja Ja
33
Beskriv prod.proc för CFTB
OK
Pris & ledtid OK
Alderholmens Mekaniska
Pepab Drivex CNC
Leg o
Atli ng
Bäckstr öms
Anställda 17 30 30
Omsättning 29 MSEK 40 MSEK 90 MSEK
Vision OK OK OK
Mål OK Bra Bra
Affärsidé OK Bra OK
Kundinterface Nej – sköts av ägarna
Ja Inte till 100 %
Underleverantör GF-ytbehandli ng, Fintlings, Bodycoat,
Gästrike härdevekstad, Alderholmens svets samt ett flertalet mtrl.
lev.
Bred kontaktbas inom maskinbearb.
Och ytbehandling
Tibnor, Alfta group etc
Kvalitetscertifierin g
Nej Error Nej – arbetar mot
certiffiering
Q-plan Nej Error Ja
Utv. Av Q-plan Nej Error Ja
Rutiner för utv. Nej Error Varje kvartal
Utv. Av underlev. Nej Error Ja
Rutiner för utv. Nej Error 1 ggr/år
Lev. Mtrl. Håller spec.
Svarar gällande råmaterial
Error Stickprovskontroller och kontroll av egna
arbetet
34
Q-kontroll utg.
gods
Ja Kontroll av egna
arbetet
Uppf. Lev.prec Monitor Monitor Ja
Hur definiera Lev.prec
Mot OE på önskad lev.tid
20 dagar tidigt och 1 dag sent
Plus/minus 3 dagar = OK
Alderholmens Mekaniska
Pepab Drivex CNC
Leg o
Atli ng
Bäckstr öms
Process för prod.plan
Ja, i monitor Monitor Monitor
Rutiner för info till kund ang.
ändring i produktion
Ringer till kunden
Kontinuerlig kontakt med
kund
I dialog med kund
System för underhållning av
mtrl. i produktion Svar på fel ämne
Monitor Har system för underhållning av
deras maskiner
MPS-system Monitor Monitor Monitor
Om nej – hantering av
ordrar?
N/A N/A
Lagring av kundunderlag
Ja Ja Ja
Hur hanteras ändringar
Monitor Monitor Arkiveras och
hanteras i monitor
Orderbekräftelse Ja Ja Ja
Hantering av fel vid frakt
Fraktfirmans ansvar
OK Fall till fall
Hur lev. ni varor till kund
Egna bilar, samt speditör
Enligt avtal På kundens fraktavtal alt. Egna Klarar ni av att
växla upp för kortare ledtid
Ja Ja Ja
35
Beskriv prod.proc för CFTB
Möte önskas Monitor
Pris & ledtid Möte önskas Återkommer med offert
Efter sammanställandet av enkäterna fick vi fram fyra kandidater som skulle vara ett bra val av mekanikleverantör till Syntronic Production Services. Under sammanställandet utgick vi från de givna kriterierna samt intresse och engagemang hos leverantörerna. Ett fåtal gick att stryka från listan direkt då samarbetet inte passade. En avgörande faktor var också huruvida leverantören kunde bistå med kompetens som överensstämmer med SPS produktportfölj. I enkäten följde därför en ritning med på en produkt med flest moment och kriterier för att visa hur leverantören skulle gå tillväga för att tillverka anvisad produkt. Detta gav blandade resultat då många av leverantörerna hade svårt att på så relativt kort tid ange pris och tillvägagångssätt då de flesta var tvungna att ta hjälp av underleverantörer till vissa angivna moment.
Fas 3
De fyra leverantörer som valdes ut till nästa steg, ALUscreen, Lumek, AQ Parkoprint och Alderholmens Mekaniska blev kontaktade för vidare utredning och ett personligt möte och besök bokades in. Detta möte valde vi att endast skicka representanter från Syntronic på.
Även i denna fas ska frågor baseras på det tidigare satta kriterierna och val sker med hjälp av tidigare framtaget poängsystem.
Vi märkte ganska snabbt att de olika leverantörerna inte riktigt insåg allvaret i
marknadsundersökningen när vi presenterade oss som studenter med rollen som påverkare, även då vi underströk att vi var på uppdrag av ett riktigt företag. Detta gjorde att det uppstår en intressekonflikt i fas tre av vår undersökning då vi gärna deltagit på besöken hos de olika
36
företagen för att kunna genomföra vårt arbete och besvara våra frågeställningar på ett så bra sätt som möjligt, medans Syntronic såklart strävar efter att på ett så effektivt sätt som möjligt finna en leverantör som kan tillfredsställa deras behov. Eftersom våran medverkan i denna fas av fallstudien i detta läge anses kunna motverka syftet med studien och strida mot
samtyckeskravet så valde vi att stå över besöken hos leverantörerna vilket leder till att vi inte kan ge något slutgiltigt förslag på vilken/vilka leverantör/er som skulle passa Syntronic bäst.
Detta tror vi mest kommer påverka vår förmåga att mäta om vi uppnått syftet, snarare än syftet i sig.
Svagheter
Marknadsundersökningen genomfördes på ett överlag, i förhållande till litteraturen, tillfredsställande vis. Det vi däremot fick erfara var att när man har att göra med så pass många olika aktörer/personer så måste man vara mer ambitiös i tidsplaneringen. Vi blev tvungen att förskjuta vår tidsplan eftersom flera av leverantörerna kände att de behövde längre tid på sig att genomföra enkäten på ett bra sätt och Van Weele (2005) är väldigt tydlig med att man ska följa sin plan till punkt och pricka vid en marknadsundersökning, så detta måste självklart räknas som något som eventuellt har påverkat resultatet negativt.
Med hänvisning till samtyckeskravet så kunde vi inte delta i fas 3 i undersökningen så vi kunde inte riktigt mäta om framtagna mallen fungerar i fas 3.
37
5. Analys/diskussion
Enligt Webster och Wind (1972) är Industriellt köpbeteende den process då ett företag köper in varor eller tjänster för att använda i sin produktion av andra varor, och denna process delas in i fyra delar: Val av leverantör, köpprocess, köpsituation och köpbeslutsgrupp.
Hur ser köpprocessen ut?
Företaget själva har identifierat och definierat ett behov och sedan överlåtit till oss att
identifiera och utvärdera alternativ för att tillfredsställa dessa behov och detta har alltså gjorts genom en marknadsundersökning/fallstudie. Sedan tas beslut om lämplig leverantör av representanter (beslutsfattare) från företaget utifrån de alternativ vi presenterat.
Enligt van Weele (2005) är första steget i en marknadsundersökning som utförs av oberoende personer att dessa personer skaffar sig nödvändigt underlag för att kunna göra
undersökningen. Därför började vi i tidigt skede att ta reda på vad företaget önskar ha för relation till den nya leverantören, vilka typer av kvaliteter som önskas hos deras nya leverantörer samt hur relationen till deras nuvarande leverantörer ser ut.
I nästa steg gäller det att sammanställa den information som redan finns tillgänglig. I detta steg tog vi hjälp av Syntronic för att få ut information om deras nuvarande leverantörer och så sökte vi även information som finns tillgänglig på internet om mekanikleverantörer i
företagets närområde.
Sedan började en mall för marknadsundersökningen utarbetas. Vi kom fram till en mall med tre huvudfaser med utvärdering av varje fas i slutet av denna. I den första fasen görs
telefonintervjuer med alla de leverantörer som vi valt att involvera i vår
marknadsundersökning, för att sedan tillsammans med företaget utvärdera dessa svar och eliminera några av företagen från vår undersökning. I andra fasen skickas en enkät ut till de företag som fortfarande är kvar i undersökningen. Frågorna i enkäten baseras på de
kriterier/förmågor företaget önskar hos sina leverantörer. Utvärderingen av enkäten görs tillsammans med företaget och baseras mycket på den rangordning av kriterier/förmågor som
38
