Claudia Wallin
En fallstudie av konsult-klient
samspelet vid ERP-implementering.
En fallstudie från den Polska marknaden.
A case study of the consultant - client interaction during
an ERP implementation.
A case study from the Polish market.
Informatik
C-uppsats
Termin: VT-14
Abstract
For many providers of ERP-system, Poland is one of the most valuable markets in Central and Eastern Europe. The Polish market for ERP-systems is still a growing market, especially; we can see the low utilization of ERP-systems among small and medium-sized enterprises. This is due to several factors, primarily the cost of implementing the system and the necessary in-frastructure. Subsequently due to the lack of knowledge, where there is no sufficient knowledge of the benefits arising from the use of an ERP-system in their business, and there is a fear within the companies that its business would start stagnating.
This paper investigates the implementation process of a Polish consulting company which works towards small and medium-sized businesses. The key success factors will be studied in the implementation of ERP-systems, and the instance factors of the interrelationship between the consultant and client from a consultant perspective. The review of the literature has been identified and discussed in relevance to the empirical study. The paper investigates the inter-play between the client and consultants and how the dynamics between the involved parts affect the outcome of use of the critical success factors and to which extent the consulting firm is able to influence during the ERP-implementation process. The paper also scrutinizes improvement potentials for the relationship process during the ERP-implementation and pro-poses areas of improvement for the consultant firm. At the same time, the paper can be bene-ficial as much for the client as for the consultant as an example framework in order to gain a deeper understanding for the interplay and how each actor's behavior affect the outcome and result of the ERP-implementation.
The study revealed that control and influence are shared between the parties involved, howev-er, the following conclusions can be drawn that the consulting company is not in the position to influence and control the factors that the customer has the final decision on which is; Top Management Support, Clear Goals & Objectives, Change Management, ERP Teamwork and Composition, User Involvement and Use of Consultants. Based on the empirical data it also emerged that the lack of these factors has affected following implementation projects nega-tively. The factors consulting company can control and influence are; Business Process Rede-sign, Problem Solving Ability, Technological Infrastructure, Support, User Training, Risk Management and Experience & Expertise. The client has very little control and influence over these factors, where they are based mostly on the basis of the consultancies experience and expertise. There is a complexity in the relationship between the consulting firm and its clients in its ability to influence and control the critical success factors. Complexity of the extent that one partner ignorance or unwillingness affects the other partners actions.
prob-lems during the ERP-implementation. The main probprob-lems that have been identified with cli-ents are associated with inadequate training, lack of support from management and users re-sistance to a new system and change.
Sammanfattning
För många leverantörer av ERP (Enterprise Resource Planning)-system är Polen ett av de mest värdefulla marknaderna i Central- och Östeuropa. Polska marknaden för ERP-system är fortfarande en växande marknad. Främst kan vi se ett lågt utnyttjande av ERP-system bland de små- och medelstora företagen. Detta på grund av flera faktorer, i första hand kostnaderna för att implementera systemen och nödvändig infrastruktur. Därefter på grund av en okunskap, där det saknas en tillräcklig kännedom om de fördelar som uppstår vid användning av ett ERP-system i sin verksamhet, då det finns en rädsla inom företagen att dess verksamhet kommer att stagnera.
Denna uppsatsen kommer att undersöka implementationsprocessen hos ett polskt konsultföretag som arbetar gentemot små och medelstora företag. De viktigaste framgångsfaktorerna kommer att undersökas i genomförandet av ERP-system, och de instansfaktorer i det inbördes förhållandet mellan konsulten och klienten undersöks ur ett konsultperspektiv. Granskning av litteraturen har identifierats och diskuterats i relevans mot den empiriska studien. Uppsatsen undersöker även samspelet mellan kunden och konsulterna om hur dynamiken mellan de inblandade parterna påverkar resultatet av användning av de kritiska framgångsfaktorerna. Vidare undersöks till vilken utsträckning konsultföretaget kan påverka dessa faktorer under ERP-implementeringsprocessen. Uppsatsen granskar även förbättringspotential för relationsprocessen under implementeringsfasen och föreslår förbättringsområden för konsultföretaget. Samtidigt kan resultatet vara till lika mycket nytta för kunden som för konsulten där presenterat ramverk återfinns för att få en djupare förståelse för samspelet och hur varje aktörs beteende påverkar utfallet och resultatet av ett ERP-genomförande på den Polska marknaden.
I undersökningen framgick det att kontroll och påverkan är delat mellan inblandade parter, dock kan följande slutsatser dras att konsultbolaget inte är i position att påverka och kontrollera de faktorer som kunden har i det slutgiltiga beslutsfattandet, vilka är; Top Management Support, Clear Goals & Objectives, Change Management, ERP Teamwork & Composition, User Involvement och Use of Consultants. Det framkom även utifrån empirin att det var bristen av närvarenhet av dessa faktorer som har påverkat följande implementeringsprojekt negativt. De faktorer konsultbolaget kan kontrollera och påverka är; Business Process Redesign, Problem Solving Ability, Technological Infrastructure, Support, User Training, Risk Management och Experience & Expertise. Dessa faktorer har klienten väldigt liten påverkan över då de mesta grundar sig utifrån konsultbolagets erfarenhet och expertis. Det råder en komplexitet i relationen mellan konsultbolaget och dess klienter i dess möjlighet att påverka och kontrollera de kritiska framgångsfaktorerna. Komplexitet i den mån att den ena partners okunskap eller ovilja påverkar den andra partners handlingar.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte och målgrupp ... 2
1.2 Undersökningsupplägg ... 2 1.3 Forskningsfråga ... 3 2 Teori ... 4 2.1 Nyckelbegrepp ... 4 2.2 Vad är ERP ... 5 2.3 Implementation utmaningar ... 6
2.4 Kritiska framgångsfaktorer för ERP implementering ... 7
2.4.1 Top Management Support ... 7
2.4.2 Business Process Redesign ... 8
2.4.3 Project Management ... 8
2.4.4 Change Management ... 8
2.4.5 ERP Teamwork and Composition ... 8
2.4.6 Clear Goals & Objectives ... 8
2.4.7 Technological Infrastructure ... 9
2.4.8 User Training & User Involvement ... 9
2.4.9 Effective Communication ... 9
2.4.10 Risk Management ... 9
2.4.11 Use of Consultants ... 9
2.5 Konsult och Klient-relation ... 9
2.5.1 Konsultens roll ... 11
2.5.2 Klientens roll ... 12
2.6 Kritiska Framgångsfaktorer i konsult-klient relation ... 12
2.6.1 Take chance to challenge change ... 13
2.6.2 Communication ... 13
2.6.3 Trust ... 14
2.6.4 Experience & Expertise... 14
2.6.5 Understanding Culture & Organisation ... 15
2.6.6 Clear Roles ... 15
2.6.7 Stable & Clear Scope ... 15
2.6.8 Problem Solving Ability ... 16
2.6.9 Project Management Skills ... 16
3 Metod ... 17
3.2 Forskningsansats ... 17
3.2.1 Tillvägagångssätt ... 17
3.2.2 Fallstudie ... 17
3.2.3 Datainsamling ... 17
3.3 Metodproblem ... 18
3.3.1 Validitet och reliabilitet ... 18
3.3.2 Analys av kvalitativ information ... 18
3.4 Disposition av empiriredovisningen ... 18
4 Empiri ... 19
4.1 Presentation av fallstudieobjektet ... 19
4.1.1 ERP-system i fallstudien ... 19
4.1.2 ERP-implementering och observationer ... 19
4.2 Kritiska Framgångsfaktorer ... 19
4.2.1 Top Management Support ... 19
4.2.2 Business Process Redesign ... 20
4.2.3 Project Management ... 21
4.2.4 Effective Communication ... 21
4.2.5 Technological Infrastructure ... 22
4.2.6 User training & User Involvement ... 22
4.2.7 Clear Roles ... 24
4.2.8 Problem Solving Ability ... 24
4.2.9 Time ... 25
4.2.10 Support ... 25
5 Analys ... 26
5.1 Kritiska framgångsfaktorer konsultbolaget kan påverka ... 26
5.2 Utvecklingsmöjligheter ... 29
6 Slutsats och diskussion ... 32
Figur 1: Egen modell över relation mellan KFF vid ERP implementation och KFF i konsult-klient relationer, inspirerad av Magnusson & Olsson ( 2008). ... 2 Figur 2: Implementations kritiskaframgångsfaktorer (KFF) utifrån forskningsartiklar. ... 7 Figur 3: Framgångsfaktorer i konsult-klient relationen utifrån litteraturstudier. ... 13 Figur 4: Modell över KFF som visar förhållandet över påverkan mellan konsulter och klienter
1
1 Inledning
Polen är ett relativt ungt land inom ERP-marknaden, samtidigt visar rapporter att det är ett av Central- och Östeuropas snabbaste växande på IT-marknaden. Aktuella indikatorer pekar på att landet kommer att behålla denna befallande position, och att vid år 2015 kommer att bli den näst största i Centrala- och Östeuropa, med Ryssland som regionens ledare (Antal
International, 2013). Med dessa siffror i hand ställs nu Polen i ett generationsskifte. Där ERP-system kommer kräva många nationella förändringar för samtliga organisationer i landet, stora som små som vill hålla sig kvar på marknaden och konkurrera. Detta ställer även
ytterligare utmaningar på utvecklingen av ERP-system, som i sin egna natur är komplexa och ställer betydande utmaningar för organisationer och dess anställda. Implementation av ett system är en av dessa utmaningar och innebär en svår uppgift, en som interna IT-specialister eventuellt inte kan hantera själva. Därav anställer organisationer i många fall konsultföretag som hjälper till med implementationsprocessen. Detta är det mest kostnadseffektiva sättet. Tiden för att implementera ett ERP-system beror på storleken av verksamheten, antalet avdelningar involverade, graden av anpassning, storlek på förändring och samarbetet med klienter i projektet. Även om tillämpning av ERP-system kan vara dyrt, erbjuder det organisationer ett kostnadseffektivt system i det långa loppet. ERP-programvaran fungerar genom att integrera alla de olika avdelningarna i organisationen i ett datasystem och möjliggör effektiv kommunikation mellan de olika avdelningarna som således ökar
produktiviteten. Czerniawska (2007) påpekar att de flesta misslyckade ERP-implementeringar inte beror på den tekniska delen, utan oftast på grund av den mänskliga interaktionen. En mängd litteraturstudier identifierar framgångsfaktorer för ERP-implementeringar. Trots tidigare vägledningar och artiklar misslyckas fortfarande en större del av
ERP-implementeringarna. Färre artiklar ser över den människo-relaterade faktorn och dess inverkan under ERP-implementationer, och om de gör det, betonar merparten av artiklarna kundens roll och deras krav på konsulten. Det finns en bristande vägledning och insyn för att förstå konsulten och dess inverkande roll. Det finns även en bristande insyn på hur ERP-system har antagits i andra kulturella inställningar. Hittills finns det inte mycket publicerad forskning över ERP-system implementeringar i Polen. Därför kommer denna uppsats att undersöka konsultens inverkan på de kritiska framgångsfaktorer i implementationsfasen i orsakssamband till effekten av klient-konsult relationen på den Polska marknaden. Syftet med uppsatsen är att analysera och identifiera vilka kritiska framgångsfaktorer som konsulten kan påverka. Och studera vilka fel och problem som begicks under
implementationsfasen mellan de involverade parterna, och vilken betydelse relationen mellan klienten och konsulten ställt för resultatet. Med denna uppsatsen vill jag framföra ett underlag för framtida samarbeten och visa vilka fallgropar man kan undvika för att vidareutveckla gynnsamma relationer mellan klienter och konsulter under implementeringsprocessen. En förståelse för dessa faktorer och dess påverkan kan leda till framgångsrika utfall för både klienter och konsulter. Bidraget från uppsatsen kan även ses som viktigt för praktiker och forskare som är intresserade av den Polska marknaden som allt mer expanderas.
Analyspåverkan av klient-konsultrelationen på de kritiska framgångsfaktorerna kommer att ge en användbar guide för organisationer att genomföra ERP-system implementationer.
2
1.1 Syfte och målgrupp
Denna uppsats syftar till att se om den polska marknaden av ERP-implementering vid små och medelstora företag. Vidare är syftet att undersöka dynamiken mellan klient- och konsult-relationen, utifrån KFF (kritiska framgångsfaktorer). Syftet är även att presentera en
förbättringsanalys till företaget i deras arbete. För närvarande arbetar man inte medvetet med KFF, utan enligt en egen ospecificerad modell. Jag granskar aktuella artiklar och litteratur om konsulter för att identifiera de huvudsakliga faktorer som är kritiska för en lyckad klient- och konsult-relation, och deras påverkan på de KFF för implementationsfasen. En utvärdering av litteraturen visar att man inte har lagt en större vikt på huruvida dessa faktorer är relaterade till varandra och hur dessa faktorer påverkar själva implementationsprocessen. I tidigare
forskning visar man sällan konsulternas perspektiv under implementationsprocessen, därför har jag valt att undersöka denna målgrupp i min studie.
1.2 Undersökningsupplägg
Studiens teori kan betraktas som två delar som sedan kommer analyseras gentemot insamlad data från fallstudien. Första teoridelen behandlar övergripande ERP-system, och dess
utmaningar med implementering. Därefter presenteras de generella KFF under
implementationsfasen samt framgångsfaktorer i samspelet mellan klienten och konsulten. Den tidigare forskningen kommer att ligga som grund för att få en insikt över vilka redan funna faktorer som uppstår vid ERP-implementationsprocessen, och hur dessa kan relatera till frågeställningen.
Figur 1: Egen modell över relationen mellan KFF vid ERP implementation och KFF i konsult-klient relationer, inspirerad av Magnusson & Olsson, (2008).
I bilden ovan vill jag påvisa på hur KFF i konsult-klient relationer kan ses som en instans av KFF vid ERP implementation. Där ett förhållande skapas mellan KFF vid ERP
implementation och KFF i konsult-klient relation, där KFF i konsult-klient relationen ärver de egenskaper som uppvisas i KFF vid ERP implementation. En stor del av de specifika faktorer som återfinns i teorikapitlet för KFF i konsult-klient relationen kan man återföra till KFF vid ERP implementation.
KFF är faktorer som ”på ett signifikant och påvisbart sätt påverkar utfallet av en särskild process eller aktivitet” (Magnusson & Olsson, 2008 s. 97), där åtta av dessa är relaterade till mänskliga faktorer (Gibson, Holland, Light, 1999). Implementations processen påverkas av de aktörer som är nära involverade under uppdraget. Skok & Legge (2002) illustrerar även
KFF vid ERP
3
komplexiteten av relationen aktörer emellan, där deras tankar och konflikter uppstår i interaktionen mellan dem. Det råder delade åsikter inom akademin om användning av KFF, dock menar Magnusson & Olsson (2008) att trots denna tvivelaktighet så kvarstår faktumet att framställda faktorer kan komma till stor nytta för att identifiera hinder på vägen mot
framgång. Min tanke med denna uppsats är att undersöka dessa kritiska framgångsfaktorer och undersöka hur konsulter och klienter kan komma att påverka dessa, och hur samspelet påverkar utfallet.Syftet är även att analysera och komma med ett förbättringsförslag till fallföretaget Profisys. Grunden till detta är att de för närvarande inte använder sig av KFF medvetet i den mån som det presenteras i teorin. Mitt mål är att ge ett underlag till företaget och presentera de faktorer utifrån teorin som kan vara värda att införa för att effektivisera och förbättra deras implementationsprocess och relation till sina klienter.
1.3 Forskningsfråga
Till vilken grad påverkar konsultbolaget de kritiska framgångs faktorerna under implementationsfasen i relation och inflytandet av klient-konsult relationen?
4
2 Teori
Den teoretiska undersökningen ger en inblick i den forskning som är etablerad inom forskningsområdet. Inledningsvis presenteras de nyckelbegrepp som används i studien, därefter presenteras ämnesområden som är relevanta för undersökningen.
Litteraturgenomgången kan betraktas som två delar där jag med hjälp av litteratur och aktuell forskning har försökt fördjupa mina kunskaper inom området som sedan kommer att användas vid datainsamlingen. Inledningsvis går jag in på själva ämnesområdet ERP-system,
utmaningar vid ERP-implementering och de generella KFF under implementationsfasen. Därefter följer KFF i samspelet mellan klient och konsult för att fördjupa och identifiera de människorelaterade aspekterna som uppstår vid interaktionen mellan samtliga aktörer. Vid undersökningen har jag försökt att hitta så många vetenskapliga artiklar som möjligt. De vetenskapliga artiklar som främst har granskats i litteraturstudien har utgått utifrån
implementering av Enterprise Resource Planning Systems. De databaser som har använts var Springer, Emerald, Science Direct, Google Scholar och Karlstads Universitets sökmotor OneSearch. För att hitta relevanta artiklar har jag använt en rad olika sökord som:
ERP-system, implementation, Kritiska framgångsfaktorer, Critical success factors, client-consultant relationship, Polen, Polish market.
Jag har även gått igenom samtliga ISD (International Conference on Information Systems Development) artiklar från år 2005 till 2013. Detta för att jag velat undersöka om tidigare specifik forskning har publicerats inom området i Polen. Det bör noteras att jag vid sökningen funnit ett antal artiklar som hänvisar till kritiska framgångsfaktorer, ERP-implementation men inte i anknytning till Polen.
Det bör även noteras att det finns ett större urval av litteratur och studier som berör sammanställda KFF vid ERP-implementation, dock ett mindre sådant vid KFF vid klient-konsult relationer med inriktning mot ERP-implementation. Därav har jag själv sammanställt en bilaga (bilaga 2) där jag utifrån forskningsartiklar framställt samtliga nämnda KFF vid en klient-konsult relation i listform. Dock har jag enbart tagit med de mest framträdande KFF i teoridelen som har visat sig mest relevanta och återkommande i forskningsartiklarna.
2.1 Nyckelbegrepp
ERP- system ERP-system omformar affärsstrukturer och löser utmaningar av frånkopplade och okoordinerade affärssystem (Davenport, 1998). Grundtanken med ett ERP-system är att det innefattar en bred uppsättning av moduler, där moduler kan läggas till eller tas bort beroende på behov. Denna typ av system erbjuder ett heltäckande verksamhetsövergripande system och stödjer de processer som verksamheten består av (Magnusson & Olsson, 2008)
5
Kritiska faktorer Implementering av ett ERP-system innebär en stor investering och åtagande, i studielitteraturen hänvisar man till kritiska faktorer som kan påverka implementeringen och kan resultera i antingen ett misslyckande eller en framgång (Leon, 2008).
Konsult/Klient relation Klient-konsult relationer tar plats i situationer där ett flertal aktörer såsom leverantörer, nyckelanvändare, driftsättare och andra
myndigheter är involverade under diskursen av
ERP-implementation genom flera generationer av produktutveckling och organisatoriska mönster. Där varje generation tenderar att bygga representationer i relation till de erfarenheter från den tidigare (Webster & Williams, 1993). Czerniawska (2007) betonar två olika syner på klient- konsult relationen, (utifrån klienten) vilka är: den personliga interaktionen de har med konsulterna (personerna); och det resultat som levereras (löftena de gav). Davenport & Early (2010) anmärker att förståelsen av begreppet makt och inflytande är grunden för att förstå ens förhållande med en klient.
Konsult Konsultverksamheten definieras bl.a. som en rådgivningstjänst som är kontrakterad för att ge organisationer en specialutbildad och kvalificerad personal. Denna hjälper kundens organisation på ett objektivt och oberoende sätt, för att identifiera problem och närmare analysera lösningar (Appelbaum & Steed, 2005). Ordet konsult refereras även till en individ som har influenser över en individ eller grupp, men har ingen direkt befogenhet för att ta det slutliga beslutet (Buono et al. 2009).
Klient En klient avser i stora drag en person eller organisation som behöver hjälp med ett visst område, som anställer en konsult för hjälp (Schein, 1997).
2.2 Vad är ERP
ERP är förkortning för Enterprise Resource Planning system, och är en term för den breda uppsättning av aktiviteter som hjälper företaget att hantera viktiga delar av verksamheten. ERP-systemets funktioner riktade sig till en början till tillverkningsindustrin. Där
grundegenskaperna huvudsakligen bestod av att stödja och hantera den allmänna kärnverksamheten för organisationen, såsom försäljning, produktion, redovisning och finansiella frågor etc. Men med senare år har även ERP-systemen utvecklats och används av en mångfald olika industrier (Leon, 2008).
Det finns ett flertal beskrivande termer för vad ERP står för. En definition Leon (2008 s.12) ger är:
6
Leon menar alltså att konceptet för ett integrerat hanteringssystem är att hantera och effektivisera organisationens processer och resurser som en helhet.
Vaman (2007 s.7 ) beskriver även att ERP som:
”ERP is a massive software engine that seeks to provide a single seamless interface to all de-partments, systems, and existing data within an organization.”
Här påpekar Vaman att funktionerna och egenskaperna för ERP-system är att integrera
affärsaktiviteter tvärs över alla avdelningar. Där ett ERP-systemet inkluderar programmoduler som stödjer och kopplar samman alla avdelningar och funktioner inom organisationen till ett heltäckande datasystem. Syftet Vaman (2007) beskriver är att ERP-system hjälper
avdelningar att förstå deras betydelse för organisationens makrostruktur, och även hur de påverkar organisationens makrostruktur. Vaman menar även på att en inre förståelse för detta är en betydande faktor för att förbättra samarbetet avdelningar emellan och för att förbättra kunskapsbidragandet och arbetsprocesser.
ERP-system kommer med många fördelar och erbjuder möjligheten att förbättra processer och minska kostnader. Dock finns det alltid två sidor av medaljen, man behöver även förstå dess komplexitet och vad det innebär att implementera ett ERP–system i verksamheten. Vaman (2007) menar på att fokus kan inte enbart ligga på de tekniska aspekterna av driftsättningen av ett ERP-system, utan det krävs ett lika stort fokus på att ändra hur verksamheten fungerar. Det är alltså en riskfylld process och ERP handlar alltså inte enbart om omskapande av
affärsprocesser utan om nyutveckling om hur organisationer gör affärer.
2.3 Implementation utmaningar
Davenport (2000) menar på att implementationen av ett ERP-system är ett av de svåraste momenten under projektgången. Det är oftast här många organisationer tappar greppet för deras affärs– och budget mål för projektet. I likhet med Davenport (2000) stärker Leon (2008) antydan om implementationsfasens komplexitet och utmaningar. Där han menar på att ERP-implementationer löper större risk att misslyckas än lyckas i den mån att de fördröjs, kostar mer än vad man förutsatt och misslyckas att leverera full funktionalitet. Leon (2008) menar på att alla involverade aktörer så som organisationsledningen, projektledare, konsulter, anställda, ERP-implementeringsgruppen och övriga intressenter bör ha en övergriplig förståelse av ERP och innebörden av ERP-implementation, dess syfte och faser i implementations livscykeln. De bör ha en förståelse för att implementationer kan aldrig bli identiska, då det finns flera faktorer som påverkar hur implementationsfasen utvecklar sig. Bland annat varierar
organisationers kultur- och natur av projekt företag emellan. Då variationens beroende styrs av storleken av projektet och även av dess karaktär, komplexitet, utvecklingsmetodik etc. Leon (2008) menar på att alla implementeringar vill komma att möta någon form av motstånd, bland annat av individer i organisationen. Då han menar på att det ligger i människans natur att stå emot förändringar, och ERP-system innebär förändring. För att lyckas med
implementationsprocessen bör man enligt Leon (2008) sätta ett stort fokus på samarbetet med medarbetarna. Detta genom att få dem att förstå fördelarna med ERP-system och vinna deras förtroende och attityd.
Leon (2008, s. 198) beskriver ERP som:
7
Han anser att om man inte har vunnit medarbetarnas attityd innan man börjat implementera ett system är risken större för misslyckande, då effekten av ett påtvingat system på ovilliga personer enbart kommer att stärka deras uppror gentemot systemet.
2.4 Kritiska framgångsfaktorer för ERP implementering
Inom ERP-implementering ligger mycket forskningsfokus vid hur man mäter en ”lyckad” implementering. Wong & Tein (2002) nämner i sin studie att definitionen av en lyckad implementering beror på synvinkeln av personen som definierar den. Man menar alltså på att det råder en stor åtskillighet när man talar om vad ERP-framgång är och hur det mäts. En avgörande fråga för en framgångsrik implementation ligger alltså i de kritiska
framgångsfaktorerna (KFF) som ligger som en grund för implementeringsprocessen. Det finns ett flertal identifierade uppsättningar av KFF framtagna av forskare och antalet varierar
sinsemellan. Det finns dock alltid ett antal återkommande faktorer som kan återfinnas i de flesta modeller och ramar utifrån studielitteraturen. I Wong & Teins (2002) studie har de tagit fram de 23 vanligaste KKF utifrån 17 forskningsartiklar. I figur 2 har jag sammanställt de 11 vanligaste identifierade KFF utifrån Wong & Teins (2002) studie, samt utifrån Bhatti (2005) och Nah & Lau (2002) studier som anses väsentliga för framgången av ERP-projekt
genomföranden. Jag har valt att behålla de engelska namnen på de KFF jag identifierat i de artiklar så som de förkommit i litteraturen.
Figur 2: Implementationskritiska framgångsfaktorer (KFF) utifrån forskningsartiklar.
2.4.1 Top Management Support
Slevin & Pinto (1996) summerar ihop de två främsta egenskaperna Top Management Support bör tillhandahålla under ERP-implementationen, dessa är (1) tillgå ledarskap; (2)
tillhandahålla behövliga resurser. Det är även viktigt att projekten ges den topprioritet av Top Management Support som krävs, och att den seniora ledningen är starkt involverad och villig
Top Management Support Business Process Redesign Project Management Change Management
ERP Teamwork and Composition Clear Goals & Objectives Technological Infrastructure User Training & User Involvement Effective Communication
8
att tillhandahålla de resurser som krävs (Sumner, 1999). Såsom att tillhandahålla rätt personer för implementeringsuppdraget och tillge den tid som behövs för att kunna genomföra
uppdraget. Man bör även i ett tidigt skedde kommunicera ut visionen av den nya organisationen och det nya systemets roll. Samtliga inom organisationen bör acceptera förändringen och förbereda sig inför den utbildning som kommer att krävas.
2.4.2 Business Process Redesign
Enligt Bhatti (2005) är en annan viktig faktor organisationens vilja för anpassning. Organisationen bör vara beredd att anpassa deras verksamhet till ERP-systemet för att minimera graden av systemanpassning som skulle krävas. Det är alltså oundvikligt att en affärsprocess är gjuten till systemet, man ser helst till att modifiering av ett system bör undvikas till dess minimum (Sumner, 1999). Detta för att i ett senare skifte undvika framtida fel och lättare kunna uppdatera nya versioner av systemet, som annars kan bli oerhört
komplicerat.
2.4.3 Project Management
Project Management är grundstenen för projektets gång, då ledarna behöver koordinera, planera och observera samtliga aktiviteter under processen för att försäkra att syftena och målen för implementationen uppnås (Magnusson & Olsson, 2008).
2.4.4 Change Management
Somers & Nelson (2003) menar på att många företag underskattar de insatser som är involverade under ett förändringsarbete, vilket resulterar i att ERP-implementeringen oftast misslyckas med att uppnå de förväntade fördelar man förväntat sig. Gupta (2000) identifierar motstånd som ett av de största hindrena vid förändring. Där Gupta hävdar att motstånd inom organisationen kan vara förödande eftersom det kan skapa konflikter mellan aktörer och vara enormt tidskrävande. Organisationens attityd och kultur kan även komma att spela en
avgörande faktor. Roberts & Barrar (1992) påpekar att organisationen skall helst eftersträva en öppenhet för förändring och genomsyra dess värderingar genom hela organisationen för att det skall leda till framgång.
2.4.5 ERP Teamwork and Composition
En viktig del under ERP-livscykeln är sammansättningen av ERP-teamet. Teamet bör enligt (Sumner, 1999) bestå utav de ”bästa” människorna i organisationen och man bör bygga ett tvärfunktionellt team. Där teamet bör bestå av en blandning av konsulter och intern personal så att den interna personalen kan utveckla de färdigheter som behövs för design och
implementation. Under processens gång är det även viktigt att ERP-projektet ges den top prioritet som den behöver och att samtliga parter tilldelas den mängd tid och support som krävs. Detta för att lyckas leverera projektet under bestämd tid och inom ramarna för planerad budget. För att skapa förtroende är det även viktigt att tänka på hur informationen sprids mellan samtliga aktörer, då förtroende kan stärkas genom reguljära möten för att avstämma och se till att man strävar och arbetar mot samma mål (Fui-Hoon et al. 2001).
2.4.6 Clear Goals & Objectives
Klara mål och syften inför ERP-implementation talas det starkt om i samtliga
forskningsstudier (Bhatti, 2005.., Wong & Tein, 2002.., Nah & Lau, 2001) och anses vara en viktig grundsten för projektets framgång. Utan en klar affärsplan och strategier för vad gäller resurser, kostnader, risker, tidsplan och för vad som förväntas riskerar projektet att
9
2.4.7 Technological Infrastructure
IT-infrastrukturen, vad gäller hårdvara och nätverk spelar även en avgörande roll för ERP-systemets framgång. Att genomförandet av övergången från ett äldre informationssystem och affärsprocesser till en integrerad IT-infrastruktur och process för hela organisationen är komplicerat är ett känt faktum Bhatti (2005). Därför spelar mjukvaruutveckling, testning och felsökning en stor roll i början av projektfasen. Bland annat för här bör man ta ett
ställningstagande på vilken nivå av funktionalitet och vilket förhållningssätt systemet bör kopplas mot det äldre systemet. Här behöver man se till vilka behov som behövs tillgodoses och vilka övriga specialiserade mjukvaruprodukter man kan behöva att integrera Nah & Lau (2001).
2.4.8 User Training & User Involvement
Användarnas roll i implementeringsprocessen har visat sig vara en avgörande faktor huruvida projektets framgång fortgår då många projekt misslyckas just i detta skedde på grund av brist på användarutbildning. Bakgrunden till användarutbildning ligger i att skapa en förståelse för användarna om hur processen och integrationen ser ut inom systemet, och hur arbetet
tvärsigenom arbetarna påverkas av varandra. Med hjälp av utbildning vill man skapa en ökad kompetens- och kunskapsnivå hos personalen och få dem bekväma i sitt användande av systemet (Bhatti, 2005).
2.4.9 Effective Communication
En stor utmaning inom ERP-implementation är förmågan att förmedla ut en effektiv
kommunikation (Bhatti, 2005). Det är även en av de mest kritiska faktorerna under processen. Då det är oerhört viktigt att skapa en förståelse och acceptans av implementationen och vid varje fas förmedla ut vad som förväntas projekt team i mellan och tvärs genom organisationen (Fui-Hoon et al. 2001).
2.4.10 Risk Management
Risker för implementeringsfasen är oundvikliga, därför anses det som en viktig faktor att minimera dess utgång och detta med hjälp av Risk Management. På detta vis kan man minimera utfallet av oförutsedda händelser genom att identifiera potentiella risker innan betydande konsekvenser uppstår. Med hjälp av lämpliga strategier och riskhanteringar kan man alltså reducera riskerna och projektets misslyckande (Slevin & Pinto, 1996).
2.4.11 Use of Consultants
Att använda externa konsulter har ansetts vara en tillgång under ERP-implementation (Somers & Nelson, 2003), då konsulter besitter en expertis om system och installation som företagen själva kanske inte besitter. I studien gjord av Wong & Tein (2002) understryker man även här innebörden av konsultens roll för ett företag under implementerings processen, och menar på att det är en vital faktor. Där man argumenterar att en ERP-implementation kräver personer med underliggande kunskaper för affärsprocesser och tekniska färdigheter för att kartlägga nya funktionaliteter till processerna, och detta kan alltså bra konsulter tillhandahålla.
2.5 Konsult och Klient-relation
Dravesky & Guthridge (2005) diskuterar i sin artikel “How clients and consultants should
work together in this century” tidigare arbetsmetoder mellan konsulter och klienter. Där
10
man bekräfta att interaktionen mellan klient och konsult är riktiga personliga relationer, d.v.s. ur konsultens roll är det viktigt att vara autentisk och inte låtsas vara någon man inte är. Det ligger mycket i att våga visa att man är en riktig person och inte en robot. Även att sätta värde i relationen till klienten och erbjuda sitt kunnande och vänlighet, för att i bästa sätt urskilja sig från övriga konsultföretag som tävlar om samma uppdrag. Med ömsesidig respekt poängterar Dravesky & Guthridge (2005) betydelsen av att hjälpa varandra, där de menar på att båda sidor behöver varandra och man bör inte vara rädd för att be om hjälp. Där situationer med magrare ledningar, större arbetsbelastning och begränsade budgetar pressar och drar klienter i flera riktningar och det kan vara svårt att hitta tid för tänka och jonglera dussintals
förfrågningar. Det bör alltså finnas en ömsesidig förståelse att klienter jobbar med flera
konsulter såsom konsulter arbetar med ett flertal klienter. Man poängterar att det bör finnas en kultur där man hjälper varandra med problem som kan uppstå. Dravesky & Guthridge (2005) framhäver i deras artikel förändringar i relationen mellan klienter och konsulter där man idag helst vill se ett förtroende parterna i mellan. Man menar på att det inte finns rum för egoister i konstellationen. Man påpekar även hur konsultens roll har förändrats över tid, där man idag arbetar mer iterativt i processen med klienten. Och där konsulten bör vara hänsynsfull till sin klient, samtidigt som de måste trycka på och utmana deras klienter i viktiga frågor. Draversky & Guthridge (2005) påpekar att detta är viktigt för konsulter då de bör behålla sin integritet och fortsätta kunna erbjuda objektiv rådgivning. Czerniawska (2007) förstärker även dessa påstående där hon menar att de flesta klienter inte vill anställa ja-sägare, d.v.s. man efterfrågar konsulter som kan tänka självständigt och inte är rädda för att ge sina åsikter. Förtroende är även ett använt ledord i relationen mellan klient och konsult. Czerniawska (2007) påpekar att klienter eftersträvar konsulter de kan lita på, någon som kan hjälpa och inte enbart säger det som tros viljas höras. Qureshi et. al (2013) rekommenderar i sin forskningsartikel att det är viktigt att båda parterna försöker se till varandras perspektiv för ökad förståelse för varandra. Där klienter bör förstå konsulten; att konsulten inte vill förlora pengar och tid för en kunds uppdrag. Men att genom en relation uppbyggd på förtroende och en bra kommunikation kan prognosen för ett lyckat projekt komma att se bättre ut och man kan spara pengar istället för att spendera dem på utskällningar och anklaganden. Samtidigt som konsulter bör ha
hänseende till klienter; att klienter vill ha system som fungerar och är utvecklade inom tids-och budgetramarna. Qureshi et. al (2013) rekommenderar konsulter att inte vänta till slutet för att se om systemet uppfyller samtliga krav. Utan att tidigare kräva en väl utformad
specifikation från kunden och testa den under tidens gång så att man klarar av att möta kundens krav inom de mål man satt upp.
Relationen mellan klienter och konsulter är komplex i sig, diverse litteraturstudier visar även på hur relationen påverkas utifrån sociopolitiska aspekter. I litteraturstudien av Campagnolo (2013) hänvisar man till hur relationen mellan konsult och klient utspelar sig under en ERP-implementationsfas, där man menar på att konsultens expertis och råd inte kan ges fritt utan är beroende av klientens accepterande och medgivande för förändringsarbetet. Man beskriver även diverse konstellationer som förekommer, där Campagnolo (2013) härleder till Newman & Westrup (2005) argument om hur klienter i organisationen ingår i strategiska allianser med konsulter för att kunna påverka deras expertis och råd för att i eget intresse kunna påverka resultatet av deras service. Scott & Wagner (2003) stärker även denna tes där de beskriver hur politiska agendor inom organisationen oftast styrs utifrån en mindre intressegrupp och
11
2.5.1 Konsultens roll
Det finns ett flertal definitioner om vad som identifierar en konsult och dess roll, en gemensam redogörelse utifrån Leon (2008) är dock att de kan ses som arketyper av
kunskapsintensiva företag. Konsulters kärnverksamhet är kunskap, där deras roll är att ge ett mervärde till projektet och bidra med ”know-how” till implementationsprocessen och projektet. Leon (2008) förklarar att denna expertis kommer utifrån deras tidigare praktiska erfarenheter. Genom ett flertal tidigare ”trial & error” menar han på att konsulten alltså kan undvika företeelsen av att uppfinna hjulet på nytt. Konsultens tidigare erfarenheter kan komma att spela en kritisk roll för implementeringsfasen och hjälpa klienten att spara pengar, tid och ansträngningar.
Inom studielitteraturen (Buono, 2009) identifierar och särskiljer man även rollerna av interna och externa konsulter, där interna konsulter är oftast anställda i organisationen medan externa konsulter har oftast ingen anställningsrelation till själva organisationen, utan är anställda via en konsultfirma. Interna konsulter kan ses som interna experter, de är oftast redan familjära med organisationens kultur och de sociala normer som förekommer inom företaget. Man finner i många fall interna konsulter med en ledande roll under implementeringsprojektet då de har en nära relation och insikt av organisationen och personalen. Man menar på att det är oftast de som har bäst insikt och kan identifiera nyckelelementen när man ser till att ändra eller förbättra en process eller design.
En extern konsult till skillnad från en intern, måste lära känna organisationen under arbetsgången. Den externa konsulten kan oftast enbart fastställa kulturen genom ett smalt perspektiv då de inte lever och andas organisationen. Oftast har de inte heller samma bindning mot organisationen som en intern konsult. En extern konsult kan oavsett utfall av projektets resultat gå iväg och lämna uppdraget, till skillnad från en intern där det ligger i ett eget intresse av lyckas med uppdraget då personen i fråga kommer att behöva att leva med
resultatet och konsekvenserna av uppdraget. Vidare definierar Buono (2009) externa konsulter som någon som fungerar som en rådgivare, där man poängterar att externa konsulter oftast ses som objektiva och fristående. Där deras jobb är att analysera och identifiera problem utifrån deras ståndpunkt som oftast anses som trovärdigt då de inte har något eget intresse eller fördomar mot organisationen. Buono (2009) påpekar att interna konsulter lättare påverkas av inflytandet av den politiska och kulturella aspekterna inom organisationen, medan externa konsulter kan oftast se situationer från ett mer neutralt perspektiv. Buono (2009) insinuerar att det är svårare att tänka ”out of the box” när man betraktar sakligheter från ett internt
perspektiv. Det finns delade meningar om konsultens roll, Buono (2009) identifierar de egenskaper organisationer oftast överväger när de anställer någon utifrån, dessa är bland annat; nytänkande, kompetens och objektivitet. Medan man även påpekar negativa
egenskaper om externa konsulter så som att de till förmodan är dyra, har brist på förståelse för kulturen av en organisation och att de oftast inte är tillgängliga då man behöver dem. I
12
2.5.2 Klientens roll
Definitionsmässigt är konsulttjänster en klientcentrerad verksamhet (Qureshi, Quershi & Rathore, 2013), och när man diskuterar konsulttjänster är det viktigt att förtydliga begreppet klient (Schein, 1997). Schein påpekar att begreppet klient inte är så enkelt och identifierbart som många antar, utan den faktiska frågan kan visa sig vara något oklar och problematisk. Frågan kan te sig komplex. Schein har dock urskilt sex typer av kunder och typer av
kundrelationer i sin modell för att få en bättre insikt och förståelse hur klient dynamiken kan se ut:
(1) Contact clients – the individual(s) who first contact the consultant with a re-quest, question, or issue.
(2) Intermediate clients – the individuals or groups who or which get involved in various interviews, meetings, and other activities as the project evolves.
(3) Primary clients – the individual(s) who ultimately “own” the problem or is-sue being worked on; they are typically also the ones who pay the consulting bills or whose budget covers the consultation project.
(4) Unwitting clients – members of the organization or client system above, be-low and laterally related to the primary clients who will be affected by interven-tions but who are not aware they will be impacted.
(5) Indirect clients – members of the organization who are aware that they will be affected by the interventions but who are unknown to the consultant and who may feel either positive or negative about these effects.
(6) Ultimate clients – the community, the total organization, an occupational group, or any other group that the consultant cares about and whose welfare must be considered in any intervention that the consultant makes (Schein, 1997). Att identifiera klientens roll är alltså inte en okomplicerad process (Appelbaum & Steed, 2003). Schein (1997) påpekar att det är viktigt att klargöra under hela projektets gång vem klienten är. Då det ofta förekommer att konsulten presenteras till andra personer inom
organisationen som de eventuellt också kommer att arbeta med under projektets gång. Schein (1997) menar alltså att det är viktigt att urskilja klienttyper, alltså mellan den huvudsakliga klienten som betalar för projektet, de ovetande och de slutliga kunder som kommer att
påverkas av projektet. Appelbaum & Steed (2003) påpekar även i deras artikel komplexiteten av kundrelationer, där de menar på att olika typer av kunder har olika typer av behov,
förväntningar, grad av påverkan och deltagande i konsultrelationen.
2.6 Kritiska Framgångsfaktorer i konsult-klient relation
Relationen mellan konsulter och klienter ställs inför många utmaningar. I många fall är det oerhört svårt att definiera och värdera framgången av ett projekt, eftersom det är svårt att på förhand bedöma kvaliteten av konsulttjänsten. Och vad som är ännu viktigare, kvaliteten efter leverans av tjänsten. Vidare har det hävdats att det är viktigt att skilja på resultatet av
13
faktorer och deras samspel. Där ett mått av ett resultat kan verka hållbart och intressant kan det dock ha realiserats under inflytande av enbart en enskild dimension och detta kan vara missledande. I figur 3 listar jag framgångsfaktorer i konsult-klient relationen som har identifierats som kritiska i forskningslitteraturen (se bilaga 2). Observera att som nämndes i avsnitt 2.0 så ingår inte alla framgångsfaktorer som listats i bilaga 2, utan endast de 9 mest framträdande. Jag har valt att använda de engelska termer som förekommer i litteraturen.
Figur 3: Framgångsfaktorer i konsult-klient relationen utifrån litteraturstudier.
2.6.1 Take chance to challenge change
I litteraturstudien har faktorn om att ”utmana förändring” återkommit som en viktig egenskap i relationen mellan klienter och konsulter. Där klienter inte är intresserade av ja-sägare utan gärna ser sig utmanade för förändring av konsulten (Fullerton & West, 1996).
Tillvägagångssättet bör dock ske taktiskt och varsamt medan man visar en god förståelse för verksamheten. Det talar för att konsulten behöver balansera mellan att erbjuda vad som kan ses som antingen en bra utmaning eller en störning (Hadley et al. 2006; Qureshi et.al 2013). Även Guthridge & Dravesky (2005) hänvisar till att konsulter bör vara hänsynsfulla till sina klienter samtidigt som de måste trycka på och utmana dem i viktiga frågor. Man menar på att detta är en viktig beståndsdel för konsulter att behålla sin integritet och för att fortsatt erbjuda objektiv rådgivning. För att genomgå en förändring måste denna önskan stödjas av en
gemensam motivation för att man skall kunna genomföra förändringen. I många fall finns det en avsaknad av motivation vilket beror på otillräckligt missnöje med det nuvarande tillståndet, eller på grund av avsaknaden av en tydlig vision av det omdefinierade ändrade tillståndet (Khosla, 2004). Khosla (2004) upplyser om att konsulter bör helst undersöka klienters beredskap för förändring, där de identifierar hindren för handling för att sedan kunna rikta sina insatser därefter.
2.6.2 Communication
Kommunikation betraktas i allmänhet som en grundläggande byggsten i konsult-klient relationen (Appelbaum & Steed, 2005). Ett problem som nämns i studielitteraturen är nivån av kunskap mellan involverade aktörer under ERP-implementation. Det har noterats att vid olika nivåer av kunskap är det varit svårt att föra över kunskap via kommunikation, detta på
Take chance to challenge change Communication
Trust
Experience & Expertise
Understanding Culture & Organization Stable & Clear Scope
Clear Roles
14
grund av olika bakgrund och intressen (Ko et al., 2005). I många fall fallerar de flesta klient-konsult relationer på grund av icke-tekniska skäl, där just problemet beror på brist av effektiv kommunikation (Qureshi et al. 2013). Stor del av studielitteraturen fokuserar på konsultens roll i att säkerställa en effektiv kommunikation. Czerniawska (2007) betonar dock att det ligger likvärdigt ansvar i att utveckla en bra kommunikation där båda parterna är lyhörda och öppna för varandra. Kommunikation är nyckeln till en produktiv relation, där effektivitet beskrivs i vilken mån konsulter och användare kan förstå varandra genom hela
konsultprocessen (Lapiedra et al. 2011). Monge et al. (1982) betonar egenskaperna för
effektiv kommunikation ligger i att kunna lyssna, vara uppmärksam och reagera snabbt. Samt förmågan att kunna uttrycka sina idéer tydligt, ha goda kunskaper i språket och vara lätt förstådd.
2.6.3 Trust
En stor del av interaktionen mellan konsult och klient är indirekt relaterat till att utveckla ett ömsesidigt förtroende (Qureshi et. al 2013). Då i en värld där tekniska, sociala och andra förändringar inträffar i en oöverträffad takt och frekvens, är människor och organisationer i ett större behov av stabilitet och kontinuitet. Där en av konsultens viktigaste uppgift är att hitta rätt balans mellan förändring och stabilitet, samt hjälpa klienten att bibehålla denna balans i hela organisationen (Kubr, 2002). Grundstenen för en lyckad relation är ett starkt förtroende (Czerniawska, 2007). Människor är generellt misstänksamma för förändring förslagna av personer som de inte litar på eller respekterar, eller av externa resurser vars kompetens eller motiv inte är kända. Ett stort problem vid implementeringsprocessen är i många fall en icke-acceptans av användarna för förändringsarbetet, där projektet i många fall misslyckas just på grund av denna faktor. Anledningarna för denna rädsla grundar sig bland annat i; (1) att man inte har informerat tydligt avsikterna med förändringsarbetet, (2) generellt ogillande för förändring, (3) rädsla för det okända, (4) rädsla av otillräcklighet och misslyckande (Kubr, 2002). I klient-konsult relation identifierar man öppenhet och förtroende som viktiga begrepp inom ramarna för vad som kan kallas en framgångsrik relation, där båda parterna investerar tid i att bygga upp en relation som bygger på ett ömsesidigt förtroende och där båda parterna känner sig värderade (Fullerton & West, 1996). Förtroende byggs till klienten då de är övertygade om att konsultens moraliska och etiska koder stödjer värderingarna för deras verksamheten. Dessutom antyder vissa att konsultens tillförlitlighet är förknippat med
trovärdighet, där trovärdighet är definierat som kundens förtroende för konsultens förmåga att leverera resultat (Robinson & Robinson, 2006).
2.6.4 Experience & Expertise
Flera författare påpekar att konsulter behöver ha en grundlig förståelse av organisationer, både från tidigare yrkeserfarenheter eller utifrån insiktsfulla ifrågasättanden. Konsultens
15
som finns tillgängliga internt desto mindre beroende blir organisationen av konsulter (Qureshi et al., 2013),. I händelsen av en ERP-implementation har sällan någon organisation all
nödvändig kunskap internt. I det fallet kan metoder och teknisk kunskap tillhandahållas från konsulter, och det är i största mån nödvändigt att kvarhålla en del av dessa tekniska
kunskaper, så som en god konceptuell förståelse för systemet innan man går ”live” (Haines & Goodhue, 2003).
2.6.5 Understanding Culture & Organisation
En återkommande aspekt är förståelse för klientens kultur och organisation. Khosla (2004) argumenterar att konsulter i många fall överinvesterar i undersökningar med avtagande avkastning, samtidigt som han påvisar att skälet för denna typ av datainsamling handlar till större del om att öka klientens förtroende. Förtroendet krävs för att klienten skall formellt acceptera konsultens tekniska expertis och hypoteser. Fullerton & West (1996) betonar i sin studie att klienter efterfrågar konsulterna som skapar sig en egen uppfattning av klientens situation och tar hänsyn till samtliga aspekter samtidigt som de inte är alltför teoretiska i sin inställning. Klienter önskar att konsulter utmanar och avsätter tid för att lära känna klientens politik och funktioner i organisationen. Man önskar sig skräddarsydda lösningar som speglar organisationens utmaningar och inte formler som kan tillämpas universalt.
Samtidigt som Fullerton & West (1996) påpekar dilemmat med interna konsulter där de är så pass bekanta med organisationens kultur, normer och maktstruktur att de kan i sin bedömning ha egenintresse i huruvida organisationen lyckas eller ej. Även Qureshi et al. (2013) påpekar att man bör undvika att sippras in helt i organisationens kultur i mån om att kunna behålla sin objektiva position. Klienten i sin tur behöver också aktivt delta i processarbetet med konsulten i eget intresse för att få ett lyckat utfall av aktuellt problem eller förändringsarbete (Fullerton & West, 1996). Klienten måste demaskera korrekt data och ärlig information, detta genom att själv hantera konsulten och säkerställa att de blir hörda korrekt (Buono et al., 2009).
2.6.6 Clear Roles
Definition av roller kan skapa förvirring och konflikter, speciellt när klienter och konsulter förväntar sig olika saker utav varandra. Kanske förväntar sig klienten att konsulten skall ta på sig en specialist roll, medan konsulten tror att dess roll är att vara en coach och fungera som en guide/rådgivare. Det är alltså viktigt att det förekommer en tidigare kommunikation mellan parterna där man är tydlig i sina egna tankar och roller (Khosla, 2004). Konsulten bör vara tydlig och specificera sina tankar om deras roll, huruvida de skall fungera som tekniska specialister eller processhandledare. Khosla (2004) poängterar även att valet av roll bör definieras enligt sammanhanget och av problemdefinition, och inte av den stil konsulten föredrar eller utefter kundens bekvämlighet. I många fall är konsultens roll specificerad, dock är ett återkommande problem bristen på att tydliggöra klientens ansvar (Buono et al. 2011). Det är viktigt att utmärka dessa roller då vardera part arbetar för att lösa ett problem eller fråga inom ramarna för sina egna definierade roller, och samtidigt kunna harmonisera sin relation för att få ett lyckat resultat. Man bör etablera ett klient- konsult partnerskap där båda parterna bär ansvar för utfallet d.v.s. där varken konsulten eller klienten bär fullt ansvar för resultatet av uppdraget. Det krävs en gemensam insats för att ta sig an lämpliga åtgärder och båda parter bör enas och ta hänsyns till samtliga aspekter och perspektiv för att på rätt sätt bedöma alla möjliga lösningar (Buono et al. 2009).
2.6.7 Stable & Clear Scope
Sätta upp tydliga mål har identifierats som en avgörande faktor i litteraturgranskningen (Kumar et al. 2011; Appelbaum et al. 2005; Werr, 1999). Där Smith (2002) antyder att
16
tydliga mål behöver inte innebära att man behöver beskriva varje input och alla åtgärder som behöver vidtas, utan det handlar om hanteringen av klientens förväntningar (Kumar et al. 2011). En viktig uppgift för konsulten är att stödja klienten i utformningen av lösningen på det identifierade problemet. Lösningen skall helst vara baserad på det uppfattade målet i förändringsprocessen, därav krävs det en tydlig vision av önskat resultat (Werr, 1999). Det är alltså viktigt att redan i tidigt stadium precisera exakta projektmål, parametrar och roller för att båda parter förstår vad som förväntas av dem (Fullerton et al. 1996). Även om det är svårt att fastställa mål i ett tidigare stadium på grund av diverse okända faktorer är det dock
avgörande. Genom att avsätta mål kan nödvändiga resurser avsättas till projektet och uppmuntra anställda till förändringsprocessen (Stragetic Direction, 2002).
2.6.8 Problem Solving Ability
Litteraturstudier (Kumar et al. 2001; Werr, 1999; Ozley & Lee, 2000 ) påpekar utifrån sina studier att en viktig faktor är konsultens problemlösningsförmåga. Konsulten behöver förstå klientens problem och kunna lösa dem efter klient-organisationens behov (Handley et al. 2006). Werr (1999) refererar till Rhenman (1968) som hävdar att problemlösningsprocessen är främst intuitiv, vilket återspeglas i konsulternas oförmåga att redogöra motiven bakom sina val. Man menar på att konsultens tidigare erfarenheter är en avgörande faktor. Tidigare erfarenheter påverkar konsultens intressefokus, formar normer för utvärdering av olika alternativ och föreslår lösningar på identifierade delproblem. Detta kan därmed ge genvägar i problemlösningsprocessen. Och allt detta sker i huvudsak som en intuitiv process (Mintzberg, 1976). Intuitiv problemlösning handlar i stora drag om egen bedömning som inte kan
formuleras explicit. Utan de är snarare tumregler av tidigare erfarenheter, intryck och känslor. Med andra ord; det är en undermedveten mönsterigenkänning baserad på erfarenhet (Franz, 2003). Kubr (2002) nämner även att en korrekt definition av det problem och syfte som skall lösas och uppnås är av viktig karaktär vid problemlösning. I många fall definierar klienten tidigare sitt problem som i själva verket i många fall inte är tillförlitligt. Om problemet har blivit felaktigt definierade eller missbedömt kan konsulten riskera att hamna i en fälla. Konsulten riskerar att arbeta med fel problem och kommer få eventuellt problem med att motivera de kostnader som uppstått. Därför menar man på att det är viktigt att konsulten gör sin egna bedömning av problemet. Som sedan presenteras och diskuteras med klienten för att sedan sammanställa en gemensam definition.
2.6.9 Project Management Skills
Handley et al, (2006) och Robinson & Robinson (2006) betonar att grunden till bra
projektledning är förmågan att sätta tydliga mål, möta deadlines, leverera resultat och hantera konflikter. ERP-implementation kräver multipla affärsskickligheter, de utmaningar som ERP ställs inför sätter större press på val av konsult. Klienter ser konsulttjänsten som ett
sammanflöde av teknisk kompetens och affärsmannaskap, där en lyckad ERP- konsult har en djup affärsförståelse av verksamheten och har förmågan att översätta affärsförståelsen till ERP-funktionalitet. Litteraturstudien betonar vikten av konsultens olika förmågor under implementationsarbetet, där klienter letar efter konsulter med både tekniska och ledarskap egenskaper. Dessa observationer grundar sig i resultaten från studien av (Kumar et al. 2003), som visar på att företag under implementationsfasen står för större beteende- och
förvaltningsrelaterade problem, snarare än rent tekniska buggar som programvarufel eller konfigurationssvårigheter. Detta grundar sig ofta i motstånd mot förändring, där
17
3 Metod
3.1 Val av företag
Fallföretaget som studien utförs vid är konsultbolaget Profisys på den polska marknaden, som rymmer sig inom ramarna för rapportens mål och scoop. Profisys är partners till Comarch S.A i Krakow i Polen, som utvecklar ERP- system. Profisys arbetar mot små och medelstora företag, där de erbjuder heltäckande affärslösningar. Deras tjänster omfattar allt från valet av den tekniska infrastrukturen såsom servrar, arbetsstationer, kablar etc.
3.2 Forskningsansats
Information som förmedlas via ord kallas kvalitativ (Merriam, 1994). Egenskaperna för kvalitativ data består av detaljerade beskrivningar av situationer och händelser, även av människor och dess samspel, samt observerande beteenden av direkta citat från olika personer och deras erfarenheter, åsikter och tankar (Merriam, 1994, s. 83). I denna studie har jag använt mig utav ett deduktivt arbetssätt som bygger på en kvalitativ undersökning, där jag utifrån befintliga teorier prövar dem sedan empiriskt på fallföretaget Profisys (Patel & Davidson, 2003). Studien fokuserar på kvalitativa fallstudier. Syftet och fokus ligger i att inrikta sig på insikt, upptäckt och tolkning (Merriam, 1994) än på hypotesprövning och siffror av kvantitativ karaktär.
3.2.1 Tillvägagångssätt
Litteraturstudien har genomförts utefter det aktuella problemområdet över kritiska
framgångsfaktorer vid implementering, samt de kritiska framgångsfaktorer i relationen mellan konsult och klient. Insamlad empiri från intervjuer kommer att prövas gentemot teorier valda i referensramen.
3.2.2 Fallstudie
Fallstudier skiljer sig från andra sätt att lägga upp forskning genom det som Cronbach (1975, s. 123 : Merriam, 1994) kallar ”tolkning i kontext”. Genom detta angreppssätt koncentrerar man sig på en enda företeelse eller situation när man strävar efter att belysa samspelet mellan viktiga faktorer som kännetecknar företeelsen eller situationen ifråga (Merriam, 1994). De datainsamlingsmetoder som används vid fallstudier bygger i stor utsträckning sig på kvalitativ information som inhämtas från intervjuer, observationer och dokument av olika slag
(Merriam, 1994, s. 84).
För denna rapport har fallstudier valts som undersökningsansats med motivering för att få en djupare och holistisk insikt över de kritiska framgångsfaktorer vid ERP-implementering i samspelet med samtliga kritiska framgångsfaktorer vid konsult och klient relationen.
3.2.3 Datainsamling
Datainsamlingen är gjord utifrån delvis strukturerade intervjuer, där jag förberett relaterade frågor som kan komma att beröras under intervjun men utan ordalydelse eller ordningsföljd bestämd i förväg. Detta för att lämna fält öppna så att nya insikter kan uppstå och ny
18
Intervjudata har spelats in via ljudinspelning för att vara säker på att allt som sagts under intervjun finns tillgängligt för analys. Även anteckningar har gjorts fortlöpande under
intervjuns gång, därefter har en intervjulogg utförts för att lättare kunna analysera och avgöra kvaliteten och användbar information som kommit in. Det bör noteras att jag i ett flertal fall försökt komma i kontakt med cheferna vid företaget men på grund av tidsbrist från deras sida har det inte varit möjligt. Det bör även noteras att jag försökt få tillgång till eventuella
dokument, men detta har också varit svårt då enbart cheferna har tillgång till dessa.
Sammanlagt gjordes det intervjuer på 2 respondenter vid fallföretaget. Deras befattning inom företaget är.
Informant 1 – Implementations Specialist vid Profisys, intervju den 2014-04-13 Informant 2 – Programmerare vid Profisys, intervju den 2014-05-20
3.3 Metodproblem
Flera tolkningar av samma information är fullt möjligt, resultatet står sig tills det direkt motsägs av ny information.
3.3.1 Validitet och reliabilitet
Termen reliabilitet i traditionell mening menas att en studie skall kunna upprepas av andra forskare och mätningar kommer att få samma utslag. Dock menar Lincoln & Guba (1985) på att denna termen inte kan stämmas in på kvalitativ forskning, utan man vill istället använda begreppet ”grad av beroende” och sammanhang när det gäller resultatet som man får in från informationen. Den här rapporten kommer alltså använda sig utav grad av beroende, alltså där jag inte kan garantera att samma resultat kan återupprepas utan där jag strävar efter att
resultatet har någon mening och att de är konsistenta och beroende. Att betrakta validitet är att kunna generalisera läsare i vilken utsträckning resultatet av undersökningen är tillämpligt på andra situationer (Merriam, 1994). Merriam (1994, s. 34) påpekar att huruvida
undersökningens resultat är tillämpligt på andra situationer lämnas åt de personer som befinner sig i dem. Därav lämnas validiteten ifråga till läsaren i min rapport, där läsaren själv får fråga sig vad det är i denna undersökningen som kan tillämpas i hens situation och vad som definitivt inte passar in (Walker, 1984, s.34 : Merriam, 1994).
3.3.2 Analys av kvalitativ information
Processen av att analysera relationer mellan variabler grundar sig i egna spekulationer där man gissar sig fram till vilken relation som råder mellan två eller flera begreppsliga element i undersökningen (Merriam, 1994, s.162). I enlighet med Merriam (1994) är jag öppen för det faktum att de verifikationer och samband grundade ur min empiri kan visa sig falska eller obrukbara, vilket man kan utveckla nya hypoteser.
3.4 Disposition av empiriredovisningen
I följande del i examensarbetet kommer problemsituationen beskrivas som har uppstått i konsultföretaget Profisys. Empirin kommer inte att följa teoriavsnittets upplägg. Teorin sammanfattar endast den undersökta studielitteraturen om KFF vid ERP-implementation och KFF vid konsult– klient relationer. Empirin redovisas utifrån intervjuer och fakta om
19
4 Empiri
4.1 Presentation av fallstudieobjektet
Konsultbolaget Profisys är etablerade i södra Polen. Konsultbolaget är partners till det polska företaget Comarch S.A i Krakow som utvecklar ERP-system. Comarch har sitt nätverk av partners i hela Polen, och Profisys är en av dessa. Comarch S.A säljer flera olika
systemlösningar. Profisys arbetar för närvarande endast med Comarch ERP Optima och Comarch ERP XL gentemot sina kunder. Profisys har i dagsläget fem anställda. Företaget genomför implementationsprojekt, där de hjälper sina kunder att analysera deras
affärsprocesser för mest effektiva användning. Profisys erbjuder även sina kunder heltäckande affärslösningar, där deras tjänster omfattar valet av den tekniska infrastrukturen såsom
servrar, arbetsstationer, kablar etc.
4.1.1 ERP-system i fallstudien
Comarch ERP Optima är en programvara avsedd för små och medelstora företag i alla branscher. Det är ett integrerat (arbetar på en enda databas) program och moduler som betjänar olika delar av företaget. Där de viktigaste funktionerna finns inom: försäljning, förvaltning, bokföring, fakturering och HR. Man kan utan problem anpassa programmets funktionalitet till kundens behov genom att utöka installationen av moduler.
Comarch ERP XL är en modern ERP-lösning som är utformad för företag som vill effektivisera affärsprocesser på alla nivåer av förvaltningen. Systemet stödjer
nätverksdriftcentraler, distributionsföretag och olika företag från olika branscher. Comarch ERP XL har även webbaserade verktyg, mobila lösningar och elektroniskt utbyte av dokument.
4.1.2 ERP-implementering och observationer
För närvarande är Profisys igång med tre olika projekt som löper samtidigt. Samtliga projekt är i olika stadium av implementationsfasen. Man arbetar även aktivt med supportservice utifrån tidigare projektuppdragskunder, samtidigt som det finns en efterfrågan från avslutade uppdrag hos kunder som önskar extra tillägg av moduler. Utifrån genomförda intervjuer på Profisys nämner informanterna tidsbrist och kundrelationer som de främsta faktorerna för försenade implementeringar. Det förekommer även information om att kundernas
ledningsengagemang vid implementationsuppdrag är bristande, d.v.s. det finns en okunskap om vad en implementering innebär. Samtidigt har det visat sig att Profisys inte aktivt arbetar med kritiska framgångsfaktorer under sina implementations uppdrag, båda informanter hade innan intervjun ingen tidigare kunskap av KFF i den mån de presenteras i litteraturstudier.
4.2 Kritiska Framgångsfaktorer
4.2.1 Top Management Support
Under intervjuernas gång framhävde Informant 1 vikten av hur viktigt det är att
företagsledningen stödjer det ERP-system som skall implementeras, men att det i tidigare och aktuella projekt innebär större svårigheter och brister i detta avseende både ute hos klienten och internt i konsultföretaget. Informant 1 som enbart har ansvarsrollen för
20
överens om. Informant 1 berättar för mig att han inte har någon insyn över vilka budgetramar de arbetar inom, detta är information som endast hans chefer innehar. Dock arbetar informant 1 i nuläget med en implementation som är finansierad genom den Europeiska Unionen, så självklart menar informant 1 på att det finns en budget som de är tvungna att mäta sig inom. Där informant 1 förklarar att projekt finansierade via Europeiska Unionen är specifika i den mån att:
”Vi måste få plats inom ramarna av budgeten, för det är självklart att ingen annan kommer att betala de överskridande kostnaderna. Men vilken den exakta kostnaden är kan jag inte svara på. Den informationen håller enbart cheferna på.” Informant 1.
Informant 2 nämner även de interna bristerna inom konsultfirman som förekommer från cheferna under upphandlingsfasen. Då endast cheferna ansvarar för upphandlingen och
fastställer tillsammans med kundbeställaren vilka förändringar som man kommer att applicera och utveckla för systemet.
”Oftast så lovar Cheferna för mycket som faller tillbaka på oss. Då får våra programmerare jobba väldigt hårt. Då blir det ett problem när kunden ringer och påpekar det man lovat, och då får man försöka lösa detta problemet” Informant 2.
Informant 1 förklarar även hur den generella attityden ser ut ute hos kundbeställaren. Där man inte är medveten om vad en implementation faktiskt innebär. Informanten menar på att det kanske har att göra med den Polska mentaliteten och olika regioner där han säger att:
”Men här är det tyvärr så att beställaren/klienten tror att de enbart behöver betala för kalaset och att allt redan är klart. Och att de inte behöver bidra med någonting. De bara förmodar att allt sker utav sig själv och att vi som konsulter kommer att göra allt åt dem, att ingenting ligger i deras ansvar. Det är alltid vi, vi , vi”. Informant 1.
Informant 1 påpekar att det i många fall saknas kompetens och förståelse ute hos
kundbeställaren gällande innebörden av ett ERP-system och ERP-implementering, vilket i flesta fall försvårar processen istället för att stödja den. Informant 1 kan inte heller svara på frågan på vilket sätt man mäter om ett projekt är framgångsrikt eller ej, det finns inga rapporter som är publika huruvida projekt har misslyckats eller lyckats.
4.2.2 Business Process Redesign
Informant 2 beskriver att de gör en bedömning av deras kunders moduler. I många fall har kunden redan önskemål huruvida vilka moduler man önskar en anpassning gentemot, där dessa krav diskuteras och bestäms i upphandlingsfasen med cheferna. Informant 2 menar på att det är klart att ett standard system inte är anpassat till alla företag och det är en självklarhet att man kan komma att behöva anpassa särskilda viktiga moduler som inte stöds av
