Andra delen av studiens syfte var att analysera nuvarande situation hos fallföretaget Profisys. Där målet var att presentera ett förbättringsförslag och lösningar för deras tillvägagångssätt under implementationsprocessen samt för deras klientrelation.
Den teoretiska forskningsundersökningen och den insamlade informationen från den empiriska undersökningen har legat som grund för analysmodellen av förbättringsområden. Modellen nedanför presenterar de sju förbättringsområden för Profisys och skall vara en hjälp för läsningen av analysen som förklaras mer utförligt i efterföljande text. Steg ett i modellen för förbättringsområden representerar nummer ett i texten, steg två representerar nummer två i texten o.s.v.
Figur 5: Modell över förbättringsområden utifrån KFF.
2. Tillsätta projektledare och projektmedlemmar (hos kund).
Internt Externt (Kund) 3. Fastställa tydliga mål, syften och roller.
4. Informera kunden om implementationsprocessen
Ledning Projektledare
Användare 5. Se över moduler och involvera nyckelanvändare
6. Utveckla nya moduler och utföra användartester.
Återkoppla feedback och göra ev.
ändringar
7. Avsätta obligatorisk användarutbildning innan systemet sätts i bruk. 1. Analysera konsultbolaget internt. Förbättra interna kommunikationskanaler. Se över anställdas utvecklingsmöjligheter för vidare specifik kompetens.
30
1. Överlag vore det till en fördel om konsultbolaget själva såg över sin verksamhet internt. Utifrån informanterna har det framgått att det råder en otydlighet i kommunikationsvägarna, vilket bidrar till en oklarhet vid rolltilldelning, vem som är ansvarig för vad etc. Ett förslag är att erbjuda djupgående utbildning för samtliga konsulter om systemet för att de själva skall kunna erbjuda den 100%-expertis som kunderna efterfrågar. För att detta skall vara möjligt behöver man se över tidsplanering och hur man tilldelar sina resurser, i vilka projekt och till vilken del. Just nu finns det ingen riktig koll utan man tar allt som det kommer, vilket har resulterat i sista-minuten lösningar.
2. Tillsätta projektledare och projektmedlemmar ute hos kund är en av de kritiska momenten vid start som har varit en bristande faktor inom samtliga uppdrag. Informant 1, menar på att det är utanför hans auktoritet att beordra andra, det är något som endast kundbeställaren kan bestämma och har auktoritet nog att påverka. Därav, är alternativet att konsultbolaget redan vid upphandlingsprocessen och i kravspecifikationen har detta som en obligatorisk punkt som kunden måste åta sig när man går in i uppdraget. Det vore i konsultbolagets expertis att även förklara fördelarna och påpeka varför detta är viktigt för implementationsprocessen.
Poängtera att det är viktigt för organisationen som funderar att införa ett nytt affärssystem eller förändringar på systemstrukturen bör utse ansvarig problemägare med en ledningsgrupp eller styrgrupp med representanter från hela organisationen, som skall agera referensgrupp för projektet (Magnusson & Olsson, 2008).
3. I samband med punkt två bör man även internt inom konsultbolaget i relation till kunden se över ledningens och projektteamets roller. Magnusson & Olsson (2008) påpekar att vid användande av externa konsulter är det viktigt att en köpande organisation är noggrann med att säkerställa relationen till konsultbolaget och samtidigt specificera åtagandet utförligt. I samma aspekt är det lika viktigt att konsultbolaget även dem säkerställer relationen till kunden för att specificera åtagande. Enligt min åsikt kan konsultbolaget utifrån tidigare erfarenheter och expertis ha mer know-how att komma med till relationen för hur åtaganden kan se ut och vad som krävs i implementationsprocessen. Här finns det utrymme för konsulten att ta mer kontroll innan man påbörjar ett samarbete att styra upp. Utifrån båda intervjuer från informanterna framgår det att man arbetar utan specifika rolltilldelningar, vilket har visat sig skapa en förvirring och ovisshet om vem som har vilket ansvar och vem man skall vända sig till i vilket ärende. Det har visat sig enormt tidskrävande, då information når fel person, genererar negativa attityder och ett oerhört ineffektivt informationsupplopp. I dagsläget tar informanterna emot information från användare som egentligen bör nå kundbeställaren. Nu nås informationen från användare först till informanterna, som därefter kontaktar cheferna som därefter kontaktar kundbeställaren som kontaktar användaren, och tillbaka samma väg innan ett beslut och förändring tas. Istället för att personen ifråga vet redan från början vem man behöver fråga i respektive ärende. Resultatet av detta har utvecklats till förutfattade meningar om konsulter, där kunderna ”skyller” allt på konsulterna när man upplever missnöje, även om det är beslut som har tagits av deras egna ledare.
4. Utifrån intervjuer framkommer det att det råder en okunskap vad en
implementeringsprocess innebär ute hos kunderna. Detta i sin tur komplicerar hela relation- och arbetsprocessen. Det framgår tydligt att kunderna inte arbetar aktivt med
förändringsarbete genom att förbereda sin organisation för vad som väntar. Om detta är
bristande kunskap från kundbeställaren/ledningen, eller om man inte bestämt vem som skall ta vilken roll tillsammans med konsulten är oklart. Dock utesluter det inte vikten av att
kommunicera varför man genomför ett förändringsarbete och vad det kommer att innebära. Magnusson & Olsson (2008) påpekar att kommunikation och vision är viktiga steg i
31
förändring. Och detta bör man satsa på tidigt genom att kommunicera ut och involvera
samtliga parter för förändringsarbetet för att minska motståndet vid införandet. Förslaget är att konsulterna får ta på sig denna rollen att informera kundbeställaren/ledningen av vad som krävs för att förbereda användare inför förändringsarbetet och tillsammans skapa en vision och kommunicera ut denna så att samtliga parter känner sig involverade och kan kunna känna ett ägarskap. Det är tydligt att kundens ledning själva inte kan kommunicera ut eller hantera sin egna organisationsförändring. Därför kan det ligga i konsultens intresse att erbjuda eller även ha det som ett krav att kunden bör ta del av deras expertis om man själv inte kan hantera denna aspekt. Detta för att arbetet skall fortgå mer effektivt och smidigt. Genom att förbereda användare tidigt kan man minska motståndet som kan komma att uppstå i senare skedde. Via denna åtgärd kan man minimera riskerna för att behöva ta in mer resurser och tillsätta mer tid efter utrullningen för att hantera klagomål och förfrågningar.
5. Det framgår tydligt utifrån intervjuerna att avsaknad av involverade nyckelanvändare saktar ner utvecklingsprocessen, på grund av att man får in användarnas kommentarer först vid utrullning, vilket är relativt sent. Det bör ligga i båda parters intresse att involvera
nyckelanvändare som är med fortlöpande under utvecklingsprocessen för att ta upp aktuella åsikter/önskemål/krav i realtid. Det ligger i kundbeställarens ansvar att avsätta användare och tid för denna arbetsuppgift, och det ligger i konsultbolagets roll att ha det som ett krav vid upphandlingen. Kunden besitter eventuellt inte kunskapen att en nyckelanvändare kan vara en stor resurs i utvecklingsarbetet, därför bör konsultbolaget med sin expertis och erfarenhet poängtera denna faktor. Magnusson & Olsson (2008) poängterar fördelarna med att involvera nyckelanvändare tidigt i införandet är att systemet skall bli användbart. Genom att tidigt engagera och utbilda slutanvändare parallellt med förstudien och uppstarten av
införandeprojektet ökar man möjligheten för att systemet ska växa på användarna och höja deras kompetens.
6. En bristande faktor som uppkommit utifrån intervjuerna är att det fattas en känsla av ägarskap och en attityd att det är ”deras” system ute hos användarna. Om detta är
kundledningens ansvar eller konsultbolagets går att diskutera. Dock har konsultbolaget mer erfarenhet om vad som krävs för ett implementationsprojekt. Konsultbolaget bör därför informera kundbeställaren/ledningen om denna viktiga faktor och förklara innebörden av detta. Genom att involvera användarna kan konsulterna tidigare få viktig återkoppling om eventuella missar och problem med systemet. Ju tidigare de identifieras desto bättre och lättare kan de åtgärdas. På så sätt leder det till en enorm tids- och resurs besparing för båda involverade parter; konsulter och kunder. Som det ser ut idag hos konsultbolaget utifrån intervjuerna så utför man inga användartest över huvud taget. Här kan man fylla en viktig lucka i kvalitetssäkringssyfte och spara mycket tid.
7. Genom att tidigare involvera användare kommer hela implementationskedjan att förbättras, då man redan har involverade nyckelanvändare som kommer att vara en enorm resurs för resten av organisationen. Det är oerhört viktigt att kunden avsätter den tid som krävs för utbildning och avsätter detta för sina anställda i deras arbetsuppgifter. Enligt Magnusson & Olsson (2008) användningsstatistik är mätetalet för hur effektivt systemet är relaterat till hur nöjda användarna är efter införandet.
32
6 Slutsats och diskussion
I detta kapitel redovisas slutsatser och efterföljande diskussioner baserade på de resultat och den analys som har presenterats och genomförts med återkoppling till uppsatsens syfte och frågeställning.
Studiens syfte:
Studiens syfte är att se till vilken grad konsultbolaget påverkar de kritiska
framgångsfaktorerna under implementationsfasen i relation och inflytandet av klient-konsult relationen.
Vidare syftar studien till att analysera och ge förbättringsförslag på hur Profisys kan förbättra sina implementationsprojekt och deras relation till sina klienter.