ARBETSORGANISATION
-VÄGEN TILL BÄTTRE KOMMUNIKATIONSFLÖDE
Rapportnummer Högskoleingenjörsutbildning i Industriell Ekonomi
Arbetsorganisation och ledarskap, Logistikingenjör Julia Christensen Karl Thornberg
Program: Industriell Ekonomi - Arbetsorganisation och ledarskap, Industriell Ekonomi - Logistikingenjör
Svensk titel: Arbetsorganisation - vägen till bättre kommunikationsflöde Engelsk titel: Organization of Work – the way to better communication Utgivningsår: 2020
Författare: Julia Christensen, Karl Thornberg Handledare: Erik Ljungar
Examinator: Bo Månsson
Nyckelord: Kommunikation, Kommunikationsflöde, information, informationsflöde, Sammanfattning
Denna studie har för avsikt att belysa vikten av att ha väl fungerande kommunikation inom ett företag. Fokus ligger på kommunikation och information. Det gäller kommunikation genom möten mellan olika personalgrupper för att ha ett väl fungerande informationsflöde. Det gäller även kommunikation mellan olika verktyg som används för att arbetsuppgifter skall utföras på effektivast sätt.
Syftet med studien är att finna förbättringsalternativ inom den avdelning där undersökningen har utförts samt att presentera de förbättringsåtgärder som studien har kommit fram till för att kommunikation och informationsflöde skall förbättras.
Studien har genomförts med en induktiv metod. Den grundar sig dels på kvalitativa, semistrukturerade intervjuer med berörda personalgrupper samt på litteraturstudier.
I resultatet av denna studie presenteras förslag på lösningar. Planerade mötesscheman mellan de olika personalgrupperna skulle resultera i att avdelningen kommer till rätta med problemenen med kommunikation och informationsflöden. En satsning på att komma tillrätta med kommunikationsproblemen mellan mjukvarorna skulle få berörda personalgrupper att kunna arbeta på ett mer effektivt sätt.
Abstract
This study intends to highlight the importance of having well-functioning communication within a company. The focus is on communication and information. This applies to communication through meetings between different groups in order to have a well-functioning information flow.
This also applies to communication between different tools that are used to perform tasks most efficiently.
The purpose of the study is to find improvement alternatives within the department where the study has been conducted and to present the improvement measures that the study has concluded to improve communication and information flow.
The study was conducted using an inductive method. It is based in part on qualitative, semi- structured interviews with relevant staff groups and on literature studies.
In the results of this study, proposals for solutions are presented. Scheduled meetings between the various groups would result in the department coming to terms with the problems of communication and information flows. An investment in solving the communication problems between the software would make the relevant groups able to work more efficiently.
I
NNEHÅLLSFÖRTECKNING1. INLEDNING 1
1.1Bakgrund 1
1.2Problembeskrivning 1
1.3 Syfte och forskningsfrågor 2
1.3Avgränsningar 2
2.FÖRETAGSBESKRIVNING 3
3.METOD 5
3.1 Val av metod 5
3.2 Fallstudie 5
3.3Intervjumetod 5
3.4Val av teori 5
3.5 Reliabilitet och validitet 6
3.6 Källkritik 6
3.7 Tillvägagångssätt 6
3.8 Genomförande 6
4.TEORI 8
4.1 Lean 8
4.2 Lean Office 10
4.3PDCA (Plan, Do, Check, Act) 11
4.4 Lean misslyckande 12
4.5 Lagar o reglers betydelse 13
5.RESULTAT OCH ANALYS 14
5.1 Intervju 14
5.2 Analys Intervjuer 21
6.DISKUSSION 22
7.REKOMMENDATIONER 24
8.SLUTSATS 25
REFERENSER 27
BILAGA 1 29
BILAGA 2 30
BILAGA 3 31
BILAGA 4 32
1
1. INLEDNING
Inledningen redovisar kommunikationssituationen som finns inom en avdelning i företaget. Nedan redogörs för studiens bakgrund, problembeskrivning, syfte, forskningsfrågor samt avgränsningar.
1.1 Bakgrund
När företagskoncerner växer i samband med uppköp av andra företag, skall olika kulturer sammanfogas. Om en koncern är i en snabbt växande fas är det lätt att organisationsförändringar och kulturförändringar inte alltid hänger med. Företag kan använda sig av organisationskonceptet Lean Office för att få samordning, kontroll och arbetsrutiner inom sin administrativa avdelning att fungera. Det förändrar så att anställda utför sina arbetsuppgifter på ett mer standardiserat arbetssätt vilket bidrar till mer effektivt arbets- och kommunikationsflöde.
Problem kan uppstå om olika organisationer och kulturer inte anpassas på ett genomtänkt och planerat sätt. Om grupper inom organisationen växer, chefer får fler medarbetare att ha ansvar för, är det viktigt att kommunikationen mellan olika led i den nya organisationen planeras och struktureras upp, detta för att få en väl fungerande organisation.
Det finns olika teorier att ta hjälp av för att få en organisation att fungera och bli mer effektiv i sitt arbete, vilket i sin tur kan ge ekonomiska besparingar. Några av dessa teorier är Lean Office, Kaizen och PDCA samt Institutionell teori.
1.2 Problembeskrivning
Avdelningen inom den aktuella koncernen, har haft en stor tillväxt under de senaste fyra åren. Det har lett till att det inom personalgrupperna projektledare och elektriker har blivit många fler medarbetare. Trots att dessa personalgrupper har blivit många fler, har ledningens arbetssätt inom organisationen fortsatt på ungefär samma sätt som tidigare. Information sprids ut i organisationen till avdelningar och medarbetare, men återkoppling från medarbetare och upp i organisationen sker inte på ett tillfredställande sätt.
Problemställningen är att finna ett sätt att förbättra kommunikationen inom avdelningen EL så att deras flödeseffektivitet blir bättre mellan personalgrupperna. Avdelningschef, projektledare och elektriker har idag inte tillräckliga möjligheter för kommunikation uppåt i organisationen.
Det är viktigt att ständigt se över vad som inte fungerar och vad som kan förbättras inom en organisation. Flöden och processer måste kontinuerligt sträva efter att alltid vara så effektiva som möjligt. Kommunikationsflödet ingår i detta och är därför också beroende av kontinuerlig översyn.
Sker en snabb tillväxt inom en avdelning, som fallet är här, är det därför extra viktigt att
2
kommunikationsflödet fungerar åt alla hål. Både för att informationen skall komma ut snabbt till alla, men minst lika viktigt är att fånga upp information från medarbetare som arbetar utanför kontoren.
Ett annat problem som finns är kommunikationen mellan mjukvarorna samt att det saknas tillräcklig med kunskap om program.
1.3 Syfte och forskningsfrågor
Syftet med studien är att presentera förbättringsåtgärder mellan olika personalgrupper i en avdelning inom ett elinstallations- och serviceföretaget vilket kan leda till större effektivitet och lönsamhet. Avdelningen på företaget som detta arbete utför på arbetar inom branschen installations service med fokuset på EL installationer.
Forskningsfråga
Hur en avdelning kan förbättra kommunikation mellan sina olika personalgrupper?
1.3 Avgränsningar
Studien är en fallstudie av Assemblin avdelning EL i Göteborg - Västra Frölunda. Fallstudien görs med hjälp av intervjuer och litteraturgranskningar. Genom detta tillvägagångssätt skall studien kunna identifiera brister i kommunikationen inom avdelningen.
3
2. FÖRETAGSBESKRIVNING
Figur1; organisationsstruktur och deras omsättningar
Företaget Assemblin finns i större delen av Norden (Sverige, Finland och Norge) och är ett av de ledande installationsföretagen i Sverige. Företaget har flera filialer och finns i cirka. 90 orter runt om i Sverige. De uppdelningar i organisationen som företaget har är (Assemblin -) Ventilation, VS (Värme och Sanitet) samt EL.
Avdelningarna i Norge och Finland omsätter drygt 1 miljard vardera. Avdelningen i Sverige omsätter 10 miljarder varav avdelningen EL omsätter 4 miljarder och Göteborg omsätter 250 miljoner. Avdelningen EL i filialen Göteborg där detta arbete utförs, omsatte 34 miljoner förra året.
Under de senaste 4 åren har omsättningen i Assemblin Göteborg vuxit till dubbelt så stor, vilket har gett en större utveckling än den normala tillväxtkurvan som brukar vara hos företag.
Filialen i Göteborg har avdelningarna Ventilation, VS och EL. I andra orter där Assemblin har verksamhet, kan det vara enbart en eller två av dessa avdelningar. I Assemblin använder de olika typer av mjukvaruprogram, några av dem som kommer nämnas under detta arbete är Symbrio, 4PS, Handyman och NEXT.
4
Symbrio är ett inköpsprogram där anställda beställer artiklar till projekten. Fakturor för dessa köpta artiklar hamnar i 4PS.
4PS är ett ekonomiprogram som Assemblin använder för att bland annat betala fakturor, hantera budget samt lönehantering. I detta program för projektledarna sin tidrapport. Här kan företaget se hur det går ekonomiskt för dem, bland annat om de har stor vinstmarginal i projekten eller inte.
Handyman är det programmet där de kollektivanställda, i detta fall elektrikerna, rapporterar in hur många timmar de har arbetat. De ska även rapportera om de ska få någon ersättning samt skriver dagbok vad för arbete som har utförts. Detta går in på 4PS där lönehanteringen sker.
NEXT är ett verksamhetsstyrningsprogram som Assemblin själv har skapat. Det har utvecklats till en anbud och projektportal, vilket har som syfte att säkerställa leveranser som Assemblin och deras kunder har kommit överens om.
5
3. METOD
Studien har genomförts med en induktiv metod där man utgår från en samlad mängd utfall eller händelser från empiriska data och sedan skapar generaliseringar (Bryman, 2008).
3.1 Val av metod
Kvalitativ undersökning görs genom en litteraturstudie, fallstudie samt intervjuer. Valet att använda en kvalitativ metod görs då med syftet att få en inblick i hur kommunikationen mellan olika led och kollegor fungerar på (EL avdelningen) i företaget (Bryman, 2008).
3.2 Fallstudie
En fallstudie är en heltäckande metod som innehåller tekniker för datainsamling, designlogik och tillvägagångssätt vid dataanalys (Yin, 2007).
För att få så detaljerad insyn som möjligt i en utvald organisation väljs olika kategorier av människor inom organisationen ut för intervjuer. Empiri samlades in genom semistrukturerade intervjuer och litteraturstudier.
3.3 Intervjumetod
Vid en kvalitativ forskning med intervjuer så beskriver (Justesen & Meyer, 2013) att det finns tre tillvägagångssätt: strukturerad-, semistrukturerad- och ostrukturerad intervju. Denna studie kommer att använda semistrukturerad intervjuform. Semistrukturerad intervju innebär att samma frågor ställs till de som intervjuas för att få ett lika bedömningsunderlag. Eventuella följdfrågor ställs utifrån den intervjuades svar.
I denna studien kommer det finnas tre intervjuguider då det finns tre olika kategorier av anställda som intervjuas (Se bilagor 1-3). Inom varje kategori får alla samma frågor.
3.4 Val av teori
Arbetsorganisationsteorier inom logistik redovisas. Bland de teorier som använts är dessa mer inriktade på det administrativa området. De logistiska teorier som tas upp är oftast kopplade till produktionen men går även att använda inom det område som denna studie handlar om.
6
3.5 Reliabilitet och validitet
Med reliabilitet och validitet menas hur hög kvalitet en rapport har. Med reliabilitet menas tillförlitlighet, vilket innebär att om man skulle göra om exakt samma studie, skall man få samma resultat. Det mäter hur resultatet från bestämd forskning kommer från slumpmässiga eller tillfälliga händelser (Bryman & Bell, 2005).
Validiteten är hur väl det valda mätinstrumentet mäter det som skall undersökas. Det är viktigt att undersökningens slutsatser hänger ihop med övrigt i studien samt att samla in information som är relevant för studien. Det är viktigt att ha en god validitet i sin undersökning för att kunna generalisera resultatet och jämföra med en liknande studie (Halvorsen, 1992).
Vid start av varje intervju ställdes frågan om anonymitet. Ingen av de som intervjuades uppgav att de ville vara anonyma. För att resultatet skall framställas på ett tydligt sätt har titel på de intervjuade använts i stället för namn då det ger mer betydande information i denna studie. Här har inte heller kön bedömts ha haft någon avgörande betydelse.
3.6 Källkritik
För att samla den information och referenser som behövts för att nå syftet med arbetet har primo via biblioteket i Högskolan Borås använts som sökmotor. Webbsökningar för att få information har också använts. Basfakta har vi hämtat från studentlitteratur samt vetenskapliga artiklar.
3.7 Tillvägagångssätt
Dagbok har delvis förts där all information har samlats som behövts för att kunna skriva arbetet.
3.8 Genomförande
För att genomföra studien har totalt 10 personer valts ut att intervjua, varav 7 är män och 3 är kvinnor. Dessa arbetar inom fyra olika yrkeskategorier inom Assemblin EL. En sammanställning av intervjuerna har gjorts. Denna sammanställning har sedan analyserats för att få en djupare förståelse för hur organisation fungerar mellan de fyra yrkeskategorierna och bilda sig en uppfattning om hur förbättringsarbete bör ske.
De fyra yrkeskategorierna är: filialchef (chef för regionen), avdelningschefen (chef för projektledarna), projektledare och administratör samt elektriker. Elektrikerna arbetar ute på
7
projekten, övriga kategorier befinner sig mestadels på kontoret. Elektrikerna kommer in till kontoret max tio gånger /år enligt Skatteverkets regler.
Intervjuerna har gjorts personligen med filialchef, avdelningschefen och projektledarna samt administratören. Elektrikerna intervjuades via mobila samtal då det skulle vara enklare för dem att fortsätta med det arbete de utför, samt med för att förhindra spridning av Covid-19 viruset.
8
4. TEORI
Här presenteras relevanta teorier för studien.
4.1 Lean
Lean som begrepp kom på 1980-talet, men idén att förhindra slöseri och flaskhalsar började att användas redan efter andra världskriget i Toyotas fabrik. Skaparen av “Toyota Production System”
TPS, var Taiichi Ohno (1912-1990). Under sin livstid arbetade han sedan med ständiga förbättringar av TPS, (Ohno, Mito, & aOno, 1988). Enligt (Bergman & Klefsjö, 2017) hämtades tankarna till Lean här.
Bashin (2015) menar att framstegen med Lean till en början koncentrerades på kvalitet, och sedan utökades för att också gälla kostnad och leverans. Från 2000 har det även utökats med tanke på kundvärde. Inom begreppet Lean ligger det att hela tiden jobba med ständiga förbättringar. Arbetar en organisation enligt Lean bör de ha som mål att öka sin marknadsandel och minska sin driftskostnadsbas. Detta görs genom att se över slöseri i processerna, vilket i sin tur ökar kvalitetsnivån och förbättras för kunden. Det krävs också att hela företaget, såsom administration, HRM och ekonomi fullständigt stödjer Lean funktionen/arbetssätt.
Bergman & Klefsjö (2017) förklarar att Lean till stor del handlar om att försöka öka flödeseffektivitet istället för att effektivisera resursanvändning. Med flödeseffektivitet avses
“sammanlagda tiden för alla värdeskapande aktiviteter i värdeflödet i relation till den totala genomloppstiden” (Modig & Åhlström (2011))
Flaskhalsar
Bergman & Klefsjö (2017) skriver om begreppet flaskhalsar som används i Lean. Det är viktigt att man fokuserar på den flaskhals som påverkar flödeseffektiviteten mest negativt, att de gör förbättringar här. För att få ett jämnt flöde i produktionen används begreppet takttid. Takttid är den tid som det maximalt går att använda per enhet vid produktionen, i enlighet med kundens önskemål.
Slöseri
Bergman & Klefsjö (2017) menar att Lean-processen letar efter slöseri i flödet, de vill undvika alla former av slöseri, fokusera på vad som ger störst värde för kunden. Lean kallar det att man tittar på värdeflöden, försöker att hitta aktiviteter som inte ger ett värde för kunden och därför bör ses över eller tas bort.
Muda
9
Det finns tre viktiga begrepp inom Lean. De är Mura (variabilitet), Muri (oflexibilitet) och Muda som betyder ”något onödigt” på japanska. Inom Lean pratar man om de sju onödiga former av slöseri, vilka har blivit åtta.
Bashin (2015) beskriver de åtta slöseri som används hela tiden när någon arbetar med Lean i produktion:
Överproduktion
Företaget producerar mer än vad kunden kräver. Överproduktion innebär bland annat att man får kostnader för lagerhållning, att en vara kan bli föråldrad, att varor skall transporteras flera gånger och kan skadas.
Lager
Företaget producerar mer delar än vad som behövs för tillverkning av en produkt samt mängden färdiga produkter. Varor som lagerhålls kan försämras, kanske inte kommer att behövas.
Lagerhållning kostar pengar och ger hög kapitalbildning.
Felaktigheter
Fel som uppstår i produktionen som gör att företaget får göra om det som fabriken har tillverkat, eller att varan blir kasserad, innebär att tillverkningsprocessen tar längre tid och blir dyrare. Beror defekterna på mänskliga fel och/eller att man har fel utrustning?
Väntan
En tillverkningsprocess består av flera moment som skall utföras utan att det blir oförutsedda väntetider mellan momenten, som försenar produktionen. De slösar med tid vilket ger fördyrade omkostnader. Olika moment är beroende av varandra, sker i en viss ordning.
Transport
Onödiga förflyttningar av material och varor slösar tid och kan innebära skador på det fabriken tillverkar.
Rörelser
Personal kan göra onödiga rörelser runt arbetsytan, som innebär både slöseri med tid och ansträngning. Onödiga rörelser kan bero på en dålig arbetsyta eller en dålig rutin.
Överbearbetning
Onödiga steg i tillverkningsprocessen kan förekomma eller att man tillverkar en produkt eller delar av en produkt med högre kvalitet än vad som behövs. Det kan bland annat bero på att fabriken inte har en effektiv process eller att de har fel utrustning.
Felaktig användning av personal och dess förmågor
Personalen bör vara insatt i hela produktionsprocessen. Ledningen skall vara engagerad i sin personal. De kan då få ett samspel, där ledningen kan fånga upp sin personals förmågor och idéer.
Vilket kan innebära förbättring av både process och personalutveckling.
10 Kaizen
Kaizen är en ledningsfilosofi som åstadkommer små stegvisa förändringar eller förbättringar i organisationens arbetsprocesser. Detta gör att man kan minska på slöseri och på så sätt förbättra arbetskapaciteten, det gör att organisationen stegvis förbättras (Marin-Garcia, Juarez-Tarraga, &
Santandreu-Mascarell, 2018).
4.2 Lean Office
Genom att införa Lean på organisationens administrativa arbetsplats så vill företag förbättra sin produktivitet och operativa effektivitet genom sina administrativa processer där slöseri identifieras i arbetsflödet och elimineras (Freitas, m.fl. 2018).
Lean Office lär ut fördelar för människor, arbetsteam samt organisationer, detta eftersom förändringarna från denna strategi påverkar samordning, kontroll och arbetsrutiner, samt att den ändrar hur anställda utför sina arbetsuppgifter, skaffar erfarenhet och kunskap om hur man skall göra för att det skall bli ett effektivare arbetssätt (Freitas, m.fl. 2018).
Det gäller att anpassa Lean-praxis för det administrativa området genom att minska eller helt eliminera slöseri i dessa processer och informationsflöden. Detta kommer från Lean-tänkandet och är ett sätt att kunna specificera värden samt kunna anpassa sekvenser för att lägga till värde. De skall kunna utföra dessa aktiviteter utan att behöva slösa tid och på så vis bli mer effektiv (Freitas, m.fl. 2018).
Womack & Jones (2003) beskriver fem principer som identifierar och eliminerar slöseri:
Värde: Bra och serviceinriktad mot kund.
Värdeström: Aktiviteter som krävs för att producera en vara eller tjänst.
Flöde: Ständigt utförande av alla aktiviteter som omfattar värdeflöde.
Dragande: Att utföra någon aktivitet i värdeflödet på grund av befintlig efterfrågan.
Perfektion: Alltid sträva efter ständig förbättring.
Målet med Lean är att utföra arbetet så snabbt och effektivt som möjligt genom kontinuerlig förbättring av värdeflöde, sekvensering av aktiviteter, minskning av tidsramar, eliminering av avfall samt ökad processflexibilitet (Bodin Danielsson, 2013).
De Almerida, m.fl. (2017) definierar åtta steg för att implementera Lean Office:
Åta sig ändringar: Att driva kommunikation, möjliggöra experiment och flexibilitet i verktygsprogram där stöd av ledningen för en förändring är avgörande.
11
Välj värdeflöde: För att förstå värdeflödet, kunna skapa en förbättringsplan för att tillslut kunna förbättra processer med hänsyn till både värdeflöde och förbättringsplan.
Lära sig om Lean: För att kunna förstå koncept och termer som är förknippade med Lean tänkande genom utbildning och kunna skapa en inlärningsplan.
Kartlägga det aktuella tillståndet: För att kunna förstå Lean Offices koncept och verktyg som en förutsättning för att exponera arbetsflöde och informationsenheter med hjälp av en uppsättning av olika symboler och ikoner.
Identifiera Leans mätvärden: Bestämma mätvärden för att uppnå de mål som finns med Lean och därmed främja kontinuerlig förbättring och eliminera slöserier.
Kartlägga det framtida tillståndet: Kartlägga den framtida statusen för att ange var Lean verktyg kommer att användas. Förståelsefasen för kundernas krav, implementeringsfasen för kontinuerligt flöde så att det värde som kunden önskar kan fastställas och dela ut arbetet lika.
Skapa planer enligt Kaizen: Utveckla en kontinuerlig förbättringsplan genom Kaizen.
Implementera Kaizen planerna: Genomföra förbättringsarbetet, implementering och göra uppföljning.
Tapping & Shuker (2003) beskriver även att de anser att slöseriet är mer allvarligt i administrativa områden än i tillverkningsmiljöer. Genom (Ohno, 1997) baserar de en ny syn på kontorsslöserier i informationshantering, arbetsflöden, layout och utrustning, material samt verktygstillgänglighet.
Bodin Danielsson (2013) belyser två huvudperspektiv när det gäller att undersöka organisationens effektivitet i kontorsprojekt på Lean Office: “Neo-Tayloristic Lean Office” samt “Team-baserad Lean Office”.
“Neo-Tayloristic Lean Office” tillämpar en vetenskaplig ledningsstrategi som introducerades av Frederick Taylor och som förespråkar en standardisering av kontorsdesignen (Bodin Danielsson, 2013)
“Team-baserat Lean Office” fokuserar på lagarbete, problemlösning och “lärande organisationer”
som metoder. Teamet anses vara den viktigaste delen för att förkorta ledtider och frigöra tid.
Individuell autonomi, kreativitet, ledarskap samt relationer mellan kollegor värderas högt (Bodin Danielsson, 2013)
4.3 PDCA (Plan, Do, Check, Act)
12
Williams (2020) Planen: I detta steg väljer man mål och utvecklar metoder för att kunna uppnå dem. Metoderna kan omfatta inspektioner, beteende, utbildning, rutiner samt möten. Detta steg handlar om vad som kommer att göras.
Göra: Detta steg innebär att implementera de metoder som har kommit fram i det första steget. Det kan innebära lite ändringar men de skall försöka hålla sig till de planerade metoderna.
Kontrollera: Är ett viktigt steg i denna process. Det bekräftar om utförandet blir gjort på rätt sätt eller inte. Det kommer alltid finnas avvikelser i varje process, men om det inte kontrolleras så finns det stor risk att göra annorlunda än det som blev bestämt från början.
Agera: Involverar en granskningsprocess där det studeras avvikelser och gör ändringar från de tidigare stegen. Man vill också säkerställa att stegen fortsätter att förbättras.
(Sörqvist, 2013)
4.4 Lean misslyckande
Sörqvist (2013) beskriver att många av de verksamheter som försöker att implementera Lean uppnår inte de förväntningar och mål som sätts upp. Detta har resulterat i att kritiken mot Lean har ökat. Det är vanligtvis inte så att det är Lean i sig som brister, utan problemen beror på det sätt satsningen mot Lean utförs. Vanligaste orsakerna till detta är:
Den allra vanligaste orsaken till att Lean misslyckas är att ledningen inte engagerar eller verkar aktivt pådrivande i den utsträckningen som behövs. Ledningen har inte tillräckligt engagemang och övertygelse. De organisationer och företag som nått framgång med implementeringen av Lean kännetecknas av att ledningen utger sig som förebilder går i första ledet för satsningen. Inom de flesta verksamheter saknas oftast denna övertygelse om förbättringsarbetets betydelse.
Oftast stannar Leansatsningar upp eftersom den tid som behövs för att genomföra de planerade aktiviteter inte finns. Detta beror till stor del på att resursbehovet underskattas, satsningarna är överambitiösa, dålig planering av Leanarbetet samt införandet av metoder och arbetssätt. Dålig planering med för få resurser.
Många organisationer som arbetar med Lean i dag väljer att fokusera på att identifiera och reducera i processerna i avsikt att minska kostnaderna och reducera ledtider. Detta i sin tur leder till att arbetet blir introvert och som följd missas fokusen på att fokusera arbetet mot verksamhetens kunder och att nya möjligheter att skapa ökat kundvärde. Fokuserar endast på att dra ner kostnaderna samt har dålig kundorientering.
Oftast läggs allt fokus på metoder och verktyg när en verksamhet utvecklas mot Lean. När många tänker på Lean så tänker de på införandet av arbetssätt som Fem S, Kaizen och poka yoke, detta är viktiga metoder men Lean handlar om så mycket mer än detta. Dessa är viktiga verktyg inom Lean dock är det viktigare att transformationen av verksamhetskulturen och hur människorna, både
13
medarbetare och ledningen, utvecklas och då detta ofta missas blir Leansatsningen i slutändan kraftlös. Fokuserar mer på metoden, har ett fundamentalistiskt tänkande, än att ha fokus på de människor som skall utföra arbetet.
Att lyckas skapa en Leanverksamhet kommer att ta många år eftersom Lean är en resa utan slut som verksamheten gör. Den utgör en transformation av verksamheten och arbetet bör brytas ned i små steg som är lätt att styra samt snabbt ger mätbara resultat. Långsiktighet, kontinuitet och uthållighet är helt avgörande för att framgång skall kunna nås. Oftast vill ledningen forcera satsningen då de tror att det går att föra in Lean på några år. Tänker inte långsiktigt. När denna forcering inte blir som ledningen har tänkt sig och dom inte når de resultat de vill uppnå så byter satsningen inriktning, kontinuiteten bryts och arbetet får börja om från en ny lägre nivå.
Det är vanligt att Leansatsningar inte utgår från verksamhetens strategier och mål vilket leder till att dom inte når de resultat och effekter som önskas. Kopplar inte ihop metoden med verksamhetens strategier och mål. En negativ inverkan detta kan ha, är att ledningen inte fokuserar på detta utan istället fokuserar på de aktuella strategier och mål vilket leder till att Leanarbetet hamnar i skymundan och inte ges den prioritet som behövs.
4.5 Lagar o reglers betydelse
I Sverige finns det många olika typer av institutioner, lagar och regler gällande vad som är lagligt och inte. En av de mest kända institutionerna i Sverige är Skatteverket. Institution i arbetsvetenskapligt språk anses vara en uppsättning av normer, regler eller ett sätt att hantera mänskliga handlande och beteende (Ljungar, 2020).
Enligt skatteverket så får den anställda som får tillgång till firmabil, utan att bli beskattad, använda bilen för privata resor max 10 gånger per kalender år. Sammanlagt så får den privata körsträckan inte överstiga 100 mil. Med privata körsträckor ingår resor till och från deras huvudkontors arbetsplats (www.skatteverket.se, 2020).
14
5. RESULTAT OCH ANALYS
5.1 Intervju
De intervjufrågor som har ställts är byggda på hur kommunikationen är i avdelningen. Där har vi fått olika svar men i det hela så bygger svaren åt samma riktning.
Filialchef
Filialchefen är den personen som har det övergripande ansvaret, han leder, samordnar och planerar verksamheten på orten där den anställde är verksam. Filialchefen har resultat- och budgetansvar samt följer upp och utvärderar de mål som har blivit uppsatta för verksamheten, om avdelningen har nått upp till de uppsatta målen eller inte.
Eftersom det är ett stort företag är det svårt att ha både relationer och kommunikation med alla på hela företaget. Man arbetar oftast närmre en viss grupp inom företaget.
Relationerna mellan filialchefen och medarbetare har varit bra med tanke på de omständigheter som avdelningen har haft under det senaste året. Företaget gjorde en väldigt stor tillväxt under 2019 på över 50 procent. Vissa tycker att de har haft för mycket att göra under året med den stora tillväxten och som situationen har blivit, andra har fått för mycket att göra. De har alla olika referenspunkter vilket medarbetarna får acceptera och jobba med. Filialchefen uttrycker sig ”Det finns nog någon enstaka som inte tycker det är bra, som är missnöjd, men på det stora hela tror jag det är väldigt bra.”
Filialchefen försöker att vara ute och träffa sina medarbetare så mycket det går. Dock är det svårt när det är så många som arbetar inom hans filial. Han försöker att uppmuntra de projektledare som finns inom avdelningen att hitta på roliga saker med den projektgrupp av elektriker de har hand om, för att stärka banden dem emellan.
Delvis har filialchefen en grupp som han arbetar mycket närmre och mer med (avdelningschefer, kalkyl- och offertansvariga administratörer, kontrollanter, produktionsutvecklare samt olika HR).
Arbetet med projektledarna tar inte lika stor del av hans arbetstid. Det är under uppstart och början på projekt han är engagerad i deras arbete, men efter hand när han ser att projekten flyter på, så tar han ett steg tillbaka och låter dem arbeta självständigt. Filialchefen försöker när han har möjlighet träffa någon projektledare och höra hur läget är, att visa att han är intresserad. Efter hand som företaget har vuxit har dock kommunikationerna inte fungerat lika bra.
Kommunikationen i företaget är: Filialchef till Avdelningschef till Projektledare till Elektriker.
Det innebär flera led medarbetarkategorier innan filialchefens information når elektrikerna.
Projektledarna har en viktig roll att vara bollplank för elektrikerna, när elektrikerna har information att framföra.
15
Filialchefens arbetsuppgifter innebär inte att han arbetar i de mjukvaruprogram som används av projektledare, elektriker m fl. Synpunkter framkommer ofta att mjukvarorna inte ”pratar” med varandra. Detta skapar frustration bland medarbetarna, då det innebär mycket handpåläggning, dubbelarbete och irritation som tar extra mycket tid.
Det finns många olika möjligheter att lösa problemen med kommunikationen i organisationen. När något nytt skall införas är det viktigt att vara tydlig med att det nya gäller alla samt att denna information når ut till alla berörda. Detta har de inte alltid lyckats med tidigare.
Det finns dock tillfällen när det är en valmöjlighet, som när man vill införa en ny mjukvara genom att man testar om den passar i företaget. Personal anmäler då intresse att delta i test.
Positiva effekter som filialchefen anser med bra kommunikation är att arbetsmiljön blir mycket bättre. Arbetskollegorna presterar mer, de jobbar som ett lag, glädjen ökar hos individer, ineffektiviteten kommer att minskas som i sin tur leder till att de hinner mer, individerna får en ökad självkänsla och självförtroende etc. Detta skulle i sin tur även påverka honom då han kommer få mer tid till övriga arbetsuppgifter.
Ett problem är att många arbetar på olika sätt, och att det finns svårigheter för vissa medarbetare att acceptera nya idéer och lösningar. Det innebär att arbetet inte alltid flyter på som det är tänkt.
Om en medarbetare inte klarar sina arbetsuppgifter så är det någonting som måste redas ut och innebär en annan typ av dialog.
Vad som är en brist och kan förbättras i organisationen enligt filialchefen är, att skaffa resurser som inte har några eller väldigt få fasta arbetsuppgifter. Dessa resurser skall kunna lösa uppgifter som plötsligt dyker upp eller hjälpa till när projektledarna har mycket att göra.
Filialchefen hjälper nu till med att ge feedback när det gäller personalfrågor med avdelningscheferna. Det innebär att varje avdelning får samma typ av stöd och kan ha samma regelverk. De har även gjort en matris som kan användas under affärer, som bland annat innehåller att minst två personer ska kontrollera det färdiga arbetet. Filialchefen stöttar projektledarna i detta arbete och träffar kunder samt diskuterar och löser eventuella tvister som kan komma upp.
Avdelningschef
Avdelningschefen har som uppgift att ansvara och leda avdelningen samt att organisera och planera. Avdelningschefen arbetar även med marknad såsom sälj och kontraktsskrivningar, ser till att ekonomi följer budget, är resultatansvarig för avdelningen. Avdelningschefen har rätt att lämna anbud på mindre kontrakt som är runt 3 miljoner kr.
Avdelningschefen har även till uppgift att organisera och planera kundförfrågningar (servicearbete) som kommer in, skriva servicekontrakt med kunderna, lägga budget och följa upp att budgeten håller.
Avdelningschefen blev anställd i Assemblin 2017 när företaget köpte upp Skanska installationer.
Relationsmässigt är det bra på arbetsplatsen, enligt honom. Vid utvecklingssamtalen med sina arbetare har han även fått den uppfattningen. Det finns någon enstaka som inte tycker det men
16
generellt så är det bra. Personligen har avdelningschefen det bra relationsmässigt med sina medarbetare.
När det gäller kommunikation så anser avdelningschefen att medarbetarna pratar med varandra inom avdelningen, medarbetarna löser deras kunders uppgifter, så kommunikationen fungerar bra mellan kunderna och de som arbetar på företaget. Företaget lämnar information via deras intranät.
Ledningen skickar en informationsdel, filialchefen skickar sin del och avdelningschefen meddelar informationen vid de torsdagsmöten som avdelningschefen har med projektledarna varje vecka.
Där går dom igenom mycket information. Innan torsdagsmötet tas problem upp som måste lösas.
Avdelningschefen har lätt att ta på sig för mycket av dessa arbetsuppgifter. Han är medveten om att det inte är bra i längden då det innebär att hans egna arbetsuppgifter skjuts upp och blir sent gjorda.
Företaget går ut med mycket information internt, vilket visar på en transparens. Det är enkelt att följa med i vad som händer. Exempelvis som nu under Covid-19 pandemin, har företaget varit väldigt professionella med information om vad som händer och vilka agerande som företaget gör.
Mjukvaran anser avdelningschefen är något som kan ha föranlett till dålig kommunikation.
Avdelningschefen skulle önska en annorlunda plattform för kommunikation av tidrapporter, fakturaunderlag mm. På avdelningschefens nivå, är planering en stor nyckel i en kommunikationsplattform med information. Planering ligger nu på var och en samt i samarbetet med varandra. När någon slutar som har varit dålig på att planera sitt arbete har det blivit en bättre situation för övriga. Avdelningschefen anser att det tyder på att det inte är något fel på de mjukvaror som de använder, utan de människor som använder programmen. Intranätet är en kommunikationsplattform inom företaget som är väldigt viktig i det stora hela.
Det finns mjukvaror som de använder, som inte kommunicerar med varandra, vilket avdelningschefen inte är nöjd med. Speciellt inte när företaget är ett stå stort företag som Assemblin. Det leder till problematik då medarbetare har hittat olika egna sätt att arbeta runt problemet, istället för att företaget tar fram ett gemensamt sätt att lösa hur de olika mjukvarorna skall kommunicerar med varandra.
Det saknas teknisk kunskap inom företaget i vissa system som de använder. Ett exempel är mjukvaran “Handyman” där tidrapportering sköts. Det systemet anser avdelningschefen är outvecklat. Personalen har inte tillräckligt med kunskap hur de ska använda det. Avdelningschefen har länge tyckt att företaget borde hitta någon person som är kunnig i mjukvaran och som kan utveckla den att vara kompatibel med övriga programvaror företaget använder.
Avdelningschefen anser också att företaget behöver hjälp med att skapa ett verksamhetssystem för service. Det finns en modul som heter NEXT där anbud läggs in. Där får företaget veta om de vunnit anbudet eller inte. Vinner de ett anbud läggs anbudet över till att bli ett projekt. Efter att anbudet har blivit ett projekt finns det inga riktlinjer hur de fortsätter att använda modulen. Inom service finns det flera olika subkategorier, men där finns ingen verksamhetsgren hur de skall gå tillväga när de får olika subkategoriprojekt. Det medför att om de får likartade projekt, så kan de
17
utföras på olika vis, vilket kan medföra att det blir svårare att hitta eller spåra eventuella misstag som kan ha gjorts. Med en manual som ger ramar, hade det varit enklare att hitta var fel gjorts. Det har diskuterats länge, men inte införskaffats.
NEXT och Handyman systemen borde utvecklas och anpassas till deras verksamhet. Företaget skulle få en helt annan ordning på sin dokumentation, vilket skulle påverka slutresultatet. Ringer en kund och vill ha information om ett projekt efter att det är slutfört, skulle företaget snabbt hitta dokumentation för att kunna svara kunden. Det ger en tillväxtpotential som kan göra en stor skillnad för en liten insats.
Avdelningschefen har inte problem att kommunicera med olika kommunikationsverktyg (mail, ringa, sms etc.) Han anpassar sig efter vem han söker. Telefonsamtal, sms och mail påverkar honom inte privat.
Arbetsbelastningen har varit stor de första två åren avdelningschefen varit anställd på företaget, då han haft dubbla arbetsuppgifter, vilket blev något för mycket för honom. Det har påverkat honom privat. Han blev trött, sliten och livet var inte roligt. En ny anställd kom till företaget i augusti 2019, vilket gjorde avdelningschefens arbetssituation helt annorlunda. Nu mår han mycket bättre.
Han är inte ikapp med alla sina arbetsuppgifter än, men han jobbar inte över eller tar med sina arbetsuppgifter hem som tidigare. “Så bra som jag har haft det nu, framförallt det sista halvåret, det har jag inte haft på väldigt väldigt väldigt långt tid.”
Avdelningschefen anställdes samtidigt som företaget utvecklades mycket och fort. Belastningen blev därför för stor för hans del, under de två åren. Företaget anställde fler medarbetare vilket innebar att han jagat mer jobb för att få fler projekt.
Avdelningschefen saknar en anställd som arbetar med KMA (Kvalitet och Miljöarbete) på sin avdelning. Det hade hans tidigare arbetsgivare. En person som ansvarar för att upprätthålla kvalitén på verksamheten, som ständigt är med och utvecklar, exempelvis hur de kan bygga upp ett projekt, eller avdelningschefen kan bolla olika idéer med. En KMA/verksamhetsutvecklare har inte egna projekt, men är en person som är expert på hur ett projekt skall drivas. Denna person kan hjälpa projektledarna med att forma deras projekt, men har inte ansvaret över deras uppgifter.
Avdelningschefens arbete är utvecklande, därför är han kvar på företaget. Han lär sig mycket av sina arbetskamrater och han har möjlighet att påverka sitt arbete vilket han anser vara en fantastisk förmån.
En av projektledarna har sagt upp sig. Avdelningschefen har fått hjälpa till att leda några av hans projekt, vara närvarande hos elektrikerna och ha mer kontakt med dem. Avdelningschefen vill arbeta mer med ledningsfrågor och försäljning/marknad, vilket inte går för tillfället. Han arbetar efter hur förutsättningarna är, för att lösa problem.
Avdelningschefen upplever att hinder oftast handlar om människors individuella inställning. Det ser han när hans medarbetare har problem. Hans inställning är att hjälpa människor genom att ta fram en lösning eller coacha fram en lösning. En person som inte är lösningsorienterad har svårt att jobba på en serviceverksamhet. Avdelningschefen vill understryka att det alltid är en människa
18
bakom maskinen. Det är alltid lättare att skylla på någon annan än att ändra på sin inställning för att lösa problemen.
Avdelningschefen har tänkt efter vad som kan förbättras i organisationen på företaget.
Projektledarna skulle kunna bli mer säljare, vara ute och träffa flera kunder där de redan har arbete sen tidigare. Dock blir konsekvenserna att de får mindre tid för de andra arbetsuppgifterna.
Projektledarna behöver vistas mer ute och möta upp nya kunder, det är nödvändigt. Det finns möjlighet att anställa en säljare som endast är ut och säljer. Det anser dock inte avdelningschefen är en bra långsiktig lösning, då projektledarnas egna kontakter minskar samt att det då endast finns ett ansikte utåt för deras avdelning. Det kan bli sårbart när de växer och behöver hitta flera kunder.
Problematiken är att hitta balansen mellan att projektledarna kan komma ut samtidigt som deras arbetsuppgifter inte kommer efter och det blir ett dåligt resultat som kan skapa ett dåligt rykte om dem.
Företaget behöver de stora projekten för att klara av omsättningen på deras avdelning.
Framtidsmålet är att ha fler mindre jobb på 500 000 kr, och att det är fasta privata kunder från näringslivet (ger högre krav, mer pengar, avtal med kunder) och inte så beroende av stat- och kommunarbete när det gäller service Ett önskemål är att de hus och faciliteter som Assemblin är med och bygger, ska vara öronmärkta för avdelningens serviceavdelning att serva i 50 år framåt. Företaget bygger mycket för stat och kommun. De vill ha fler mindre kunder för att inte vara sårbara om någonting händer. Hur den balansen skapas på ett organisationsmässigt sätt, vet inte avdelningschefen.
Avdelningschefen syn på ledningens roll, handlar för hans del att han är en del av organisationens process att ge förutsättningar att lyckas med Assemblin ELs uppgifter. Hans roll är att ge förutsättningar för projektledarna, att utföra sina arbetsuppgifter. Det speglar även det som tidigare tagits upp, att han lätt tar projektledarnas arbetsuppgifter för att hjälpa dem. Avdelningschefen tar sin semester anpassat efter sina medarbetare så att de får semester enligt önskemål.
Elektrikerna och projektledarna ser avdelningschefen som deras ledning i organisationen. De är som en egen del. Avdelningschefen har inte den nära kontakt med filialchefen som han önskar, för den roll han har som avdelningschef. Det reflekteras i att de inte har fått den verksamhetshjälp som behövts när företaget växt. Filialchefen har inte sett problemen på samma sätt som avdelningschefen.
Det finns ingen ledningsgrupp på filialen. Filialchefen informerar avdelningschefen och projektledarna samtidigt. Det skall finnas en ledningsgrupp på en stor arbetsplats som denna, tycker avdelningschefen. Ledningsgruppen skall arbeta aktivt med ledningsfrågor och förbättringar på avdelningen. Avdelningschefen och filialchefen har en bra relation. Filialchefen var till exempel väldig stödjande när en projektledare slutade på arbetsplatsen. Avdelningschefen kan ta upp frågor med filialchefen vid behov. I det stora hela så känns det inte som att de driver utvecklingen tillsammans.
19
Elektrikerna ser avdelningschefen som chef. Egentligen är det projektledarna som skall ha den första kontakten med elektrikerna. Det är inte negativt, men de flesta frågor skall elektrikerna ta direkt med projektledarna. Avdelningschefen anser att det är bra att de är fler som behandlar vissa frågor, för att få nya tankar och idéer att lösa problem. Det saknar han med dem som är högre uppsatta än honom, att känna tilliten att bolla med de högre uppsatta. I det stora hela tycker han att företaget har varit bra så är han nöjd med sin arbetsplats.
Projektledare och Administratör
Projektledarna har ansvar för olika typer av projekt, där de bland annat har elektrikerna som resurs.
Projektledarna skall ta kontakt med nya kunder och bibehålla kontakt med gamla kunder.
Administratören har till uppgift att fakturera kunderna och se till så att dokumentation sker på rätt sätt, samt se till att tidsredovisning sker varje vecka.
Projektledarna anser att både relationerna och den kommunikationen de har med kollegor och medarbetare fungerar bra. De har inte lika bra relation med alla på företaget, men relationen med dem de arbetar närmast är god. De är mycket information och möten som bidrar till att det blir enklare att genomföra sina arbetsuppgifter.
Alla intervjuade projektledare och administratören, anser att det är problem med kommunikationen mellan de två mjukvaruprogrammen de använder, Handyman och 4PS. Programvarorna är inte riktigt kompatibla med varandra, vilket innebär en hel del dubbelarbete måste göras. Inrapporterat följer inte med i alla led. Det uppstår lätt missförstånd. Skulle dessa system förbättras och fungera med varandra fullt ut eller om allt låg i samma system, så skulle det underlätta väldigt mycket. De skulle vinna mycket tid och kunna lägga fokus på något annat.
Vid problem i systemen får de ett meddelande att programmet felsöker. Det hade underlättat för dem om det även kom ett meddelande att programmet är klart/har gjort en uppdatering.
De har många möten. Information från möten kommer ut på intranätet så att även den som inte kan var med på möten får informationen i efterhand. Mycket information kommer direkt på intranätet.
Både projektledare och administratör tycker att deras respektive arbete är utvecklande, att det ofta är något nytt man behöver lära sig.
Elektrikerna
Elektrikerna har som uppgift att utföra det arbete som projektledarna har planerat. Beroende på vilket typ av projekt de arbetar i, kan de ha större eller mindre frihet och planera själva hur dom vill utföra arbetsuppgiften.
Generellt sett anser elektrikerna att avdelningen de arbetar på är bra. En av de äldre elektrikerna har arbetat i samma koncern sedan 1985 (innan det blev Assemblin). Elektrikerna upplever att det är en bra relation mellan kollegorna och de andra medarbetare. Varje grupp har möten med
20
avdelningschefen, som ger dem möjligheter att berätta vad som fungerar på arbetsplatsen och inte, vad för problem dom stöter på samt hur de kan lösa det tillsammans.
Elektrikerna är uppdelade i grupper om sju till åtta elektriker per projektledare, vilket ger en enklare kommunikation i gruppen. Elektrikerna upplever det svårt, när de inte kan nå sin projektledare för att får svar på en fråga. Projektledarna sitter i mycket möten och det är många som ringer till dem. Det gör att det blir svårt för projektledarna att ge sitt fulla stöd till elektrikerna.
En konsekvens av att projektledarna har lite tid att komma ut på arbetsplatsen, är att de blir osynliga för nya potentiella kunder som finns i närheten av där de har sina projekt. Det ger deras konkurrenter chans att ta potentiella kunder och ordrar från Assemblin. Några elektriker har hört att deras kunder aldrig har träffat deras projektledare, att det är genom elektrikerna kunderna har beställt nya ordrar eller vänt sig till deras konkurrenter.
Elektrikerna vill att projektledarna kommer ut mer till arbetsplatserna bland annat av den anledning som nämnts ovan. På en arbetsplats har de startat med ett försök, att projektledaren kommer ut minst en gång per vecka i tre timmar. Projektledaren svara inte i telefonen under denna tid. Det gör det möjligt för projektledaren att fokusera på de problem som finns på arbetsplatsen just då.
Det är en lösning för att elektrikerna inte ska ringa varje dag, för att få svar på ett litet problem som kan lösas vid ett senare tillfälle. Projektledaren har ett någorlunda bestämt schema, vilket gör det enklare för elektrikerna att veta när det går att nå projektledaren. Elektrikerna samlar de problem de har, för att i lugn och ro gå igenom dem tillsammans med projektledaren.
Elektrikerna använder mjukvaran Symbrio för att beställa varor. Det finns både positiva och negativa tankar om Symbrio, men majoriteten ser inget problem med den. Det är ytterst sällan programvaran inte fungerar. Det har funnits problem tidigare. Det var delvis på grund av mjukvaran, men även det stället som mjukvaran beställde varorna på. Då de byggde om på ett av varulagren så var de inte helt synkade med mjukvaran. Det var inte helt Symbrios fel utan det fanns en stor mänsklig faktor som påverkade.
Elektrikerna upplever inte att de problem de har på arbetet påverkade dem privat. De kommer inte hem stressade och oroliga, eller känner sig obekväma med sina arbetskollegor. Elektrikerna anser att arbetet är utvecklande, men det finns några få undantag där arbetsuppgifterna kan bli repetitiva.
Det elektrikerna i första hand anser bör förbättras i organisationen, är att de vill veta var de andra elektrikerna arbetar samt vilka spetskompetenser de har. Alla elektriker arbetar på olika projekt, många har fått mer erfarenheter inom vissa områden. Om elektrikerna vet var en kollega med en viss kompetens finns, skulle det förenkla arbetet i vissa situationer att lösa ett problem ganska snabbt. Det kan även gälla fysisk hjälp. Det finns en vilja att hjälpa sina kollegor om de arbetar i närheten av varandra.
Ett annat förslag som elektrikerna har är att ha ett månadsmöte. Det skulle ge en bättre sammanhållning mellan dem och få en bättre förståelse för varandra.
21
5.2 Analys Intervjuer
Filialchefen och avdelningschefen har inte en nära kontakt. Filialchefen har andra arbetsuppgifter än servicechefen och projektledarna. Filialchefen har därför inte samma problem som dem, vilket gör att han har svårare att förstå vad problemen är samt hur mycket tid som går till spillo. Företaget har vuxit väldigt mycket de senaste åren, filialchefens fokus har därför varit på andra saker som varit mer viktiga.
Avdelningschefen önskar att projektledarna kunde ha mer kontakt med elektrikerna i sin respektive grupp, då de annars kommer till servicechefen, när det är projektledarna som kan lösa problemen.
Det är inget problem i sig, dock kan det skapa en kedjereaktion med att servicechefen tar på sig mer arbete än vad han behöver och att elektrikerna får en sämre kontakt med projektledarna.
Projektledarna har mycket att göra med de arbetsuppgifter som de ska hinna med. När elektrikerna ringer till sin projektledare så sker det ofta att de inte kan nå projektledarna. Projektledarna har många möten, ska träffa nya kunder och får inte den tid som de skulle behöva för att hinna med allt. Projektledarna har även sagt att Handyman och 4PS (mjukvaruprogram) inte pratar med varandra, vilket gör att de alltid måste dubbelkolla så att de ordrar som är gjorda stämmer i båda systemen. Detta har lett till mycket dubbelarbete och mindre tid för värdeadderande arbete.
Elektrikerna vill att projektledarna ska vara mer kontaktbara och visa sig mer på deras arbetsplatser. Elektrikerna vill även ha mer träffar med varandra för att lära känna dom andra elektrikerna som har samma projektledare samt även lära känna dom som inte är med i samma team.
22
6. DISKUSSION
I detta avsnitt analyseras och diskuteras intervjuerna och observationerna från fallstudien av företaget Assemblin utifrån valda teorier. Studiens syfte är att presentera förbättringsåtgärder som kan resultera i förbättrad kommunikation inom Assemblin EL.
De intervjuade på Assemblin EL valdes ut i olika led för att få en insyn i hur kommunikationen fungerar, men också för att höra vad de anställda upplever är positivt och negativt i dagens situation. Av svaren framkom även hur man skulle vilja att kommunikationen förändras mot det bättre.
Studien har identifierat brister kring kommunikationen inom olika områden i avdelningen. Det ena problemet är att man saknar regelbundna möten mellan olika personalgrupper.
Ett grundläggande problem är Skatteverkets regel att en elektriker med servicebil inte får komma till kontoret mer än ett fåtal gånger per år, vilket gör att den direkta kontakten mellan kollegor och projektledare är svår att upprätthålla.
Ett annat kommunikationsproblem i företaget är två programvaror som inte är riktigt kompatibla med varandra. Vilket innebär dubbelarbete och missförstånd när inrapporterat inte följer med i alla led.
Varje projektledare har ansvar för fem till tio elektriker som befinner sig ute på olika projekt. De flesta elektriker arbetar inte på samma projekt samtidigt. Eftersom man inte har projektmöten regelbundet i grupperna gör detta att information och kommunikation mellan de anställda blir sämre. Detta gör i sin tur att man inte alltid vet var kollegor befinner sig, om man t ex skulle behöva hjälp. Projektledarna är inte ute så ofta och besöker de projekt de har ansvar för, vilket kan leda till en känsla av att man inte syns.
Mycket intern information inom företag idag, sker via mail och Intranät. Det fungerar bra överlag, men viss information måste man ta personligen. Människor generellt är dåliga på att kommunicera och fungerar olika. Detta gör att man måste kommunicera på olika sätt till olika personer.
Eftersom företaget blivit större har kommunikationsproblemen växt och blivit mer tydliga.
Olika teorier har studerats för att försöka finna lösningar på problemen. Inom Lean arbetar man med ständiga förbättringar. Denna studie har arbetat med att hitta förbättringar för att finna lösningar på problemen. Att applicera denna teori i den blandade verksamhet som avdelningen har, och att gemensamt komma fram till hur man vill lösa problemen med kommunikation har fungerat bra.
23
Kunder har framfört att kontakten med projektledarna är bristfällig då projektledarna sällan besöker sina projekt. Som Womack & Jones (2003) beskriver med sina fem principer, så skall ett företag som arbetar med Lean Office bland annat sträva mot att vara bra och serviceinriktad mot kund, att ständigt se över värdeflödet i sin process samt att alltid sträva efter ständiga förbättringar.
Förändring av mötesstrukturen mellan projektledarna och elektrikerna, genom möten oftare och regelbundet, skulle innebära att projektledarna kom ut oftare till sina projekt. Kunderna får till följd av detta lättare kontakt med projektledarna. Genom dessa kundkontakter får företaget troligtvis behålla sina gamla kunder och får nya kunder. Vilket i sin tur ger företaget fler projekt.
Som Bodin Danielsson (2013) skriver är målet med Lean att utföra arbetet så snabbt och effektivt som möjligt genom kontinuerlig förbättring av värdeflöde, sekvensering av aktiviteter, minskning av tidsramar, eliminering av slöseri samt ökad processflexibilitet. Genom mötesstruktur mellan olika personalgrupper får man ett mer effektivt informationsflöde som stäcker sig genom hela företaget.
24
7. REKOMMENDATIONER
Assemblin EL är i behov av att få en bättre insyn i projektledarnas arbetssituation. Avdelningen kan göra en kartläggning av hur mycket tid som projektledarna är arbetsbelagda per vecka. Om projektledarna har mer än 80 procent arbetsbeläggning kan det vara en anledning till att de inte har tid att göra oförutsedda arbetsuppgifter som kan tillkomma under veckan. Företaget kan även undersöka om det finns möjlighet att anställa en person till som eventuellt tar hand om dessa oförutsedda arbetsuppgifter.
En rekommendation är att filialchefen startar en ledningsgrupp med filialens avdelningschefer.
Ledningsgruppen har regelbundna möten där filialchefen informerar avdelningscheferna om det som är aktuellt inom företaget. Avdelningscheferna rapporterar hur situationen är inom respektive avdelning. Problem och frågor tas upp och diskuteras för att komma fram till lösningar eller hur man går vidare. Ledningsgruppen kommer överens om vad avdelningscheferna skall föra för information vidare till projektledarna och elektrikerna.
Projektledarna bör ha regelbundna möten med sina respektive elektriker för att kunna ha kontroll över hur projekten framlöper och vilka problem som uppkommer. Dessa möten bör ske ofta och vara korta. Ett förslag är att de är webbaserade, för att elektrikerna skall kunna delta från den arbetsplats de befinner sig på. Elektrikerna skall kunna stämma av sina frågor på dessa korta möten som sker ofta, istället för att försöka nå projektledaren under resten av veckan, när projektledarna har andra arbetsuppgifter att sköta.
Andra rekommendationer som vi anser vara lämpliga är, att se över hur avdelningen ska antingen byta ut, utveckla programmen eller utbilda personalen om hur de ska hantera de olika mjukvarorna.
25
8. SLUTSATS
Syftet med studien har varit att presentera förbättringsåtgärder rörande kommunikationen inom avdelningen. Intervjuer och litteraturgranskningar har genomförts för att identifiera svagheter inom detta område.
Alla som blivit intervjuade framför att man trivs på sin arbetsplats samt med sina arbetskamrater.
Trots det framkommer det att överlag saknas en hållbar kommunikation mellan de olika personalgrupperna.
Elektrikerna önskar möten inom yrkesgruppen för att få information om varandra. Ett problem i dag är att veta vilka specialiteter som finns inom yrkesgruppen på avdelningen, för att kunna få hjälp med problem som dyker upp inom projekten.
För att snabbt stämma av frågor och problem som dyker upp under projektens gång ringer elektrikerna sin projektledare, som ofta inte kan svara. Det blir stressande både för elektrikerna som inte får svar på sina frågor och för projektledarna som inte hinner svara. Elektrikerna och projektledarna vill ha mer regelbunden kontakt med varandra. Elektrikerna vill även att projektledarna skall komma ut oftare till arbetsplatserna, för att möta kunderna och fånga upp nya projekt.
Projektledarna, administratören och avdelningschefen har en väl fungerande kommunikation sinsemellan, med återkommande möten varje vecka. Administratören önskar dock ett mer strukturerat och likartat arbetssätt vid inlämning av underlag för fakturering, i mjukvaruprogrammen.
Avdelningschefen vill ha mer kontakt med filialchefen. Avdelningschefen vill ha en ledningsgrupp.
Det finns flera förbättringar som kan göras. Förbättringar som gäller önskemål om fler och regelbundna möten inom avdelningen samt fler besök hos kunder på projekten, rör endast avdelningen som denna studie har studerat.
Ett bra kommunikationsflöde inom en arbetsplats sker genom tät kommunikation mellan alla personalgrupper. För att få en bättre fungerande kommunikation mellan elektriker och respektive projektledare bör dessa inleda arbetsveckan med ett kort webmöte om veckans arbeten.
Viktigt är också kommunikationsflödet inom personalgrupper. Avdelningens filialchef bör starta en ledningsgrupp som består av filialens avdelningschefer samt filialchefen. Ledningsgruppen rekommenderas att ha möten regelbundet, till exempel en gång i månaden för att ta upp och diskutera aktuella frågor.
26
Förbättringarna som rör mjukvarorna kan påverka både avdelningen lokalt och hela företaget. Om företaget enbart vill utbilda den personal som denna studie rör, hur de skall arbeta i mjukvaruprogrammen påverkar det inte övriga filialer runt om i landet. Väljer företaget att göra om programmen eller utveckla programmen så kommer det dock att påverka hela företaget.
Det enklaste sättet att förbättra kommunikationen mellan mjukvaruprogrammen är en lättare utbildning för alla berörda.
27
REFERENSER
Bergman, B. &. Klefsjö, B. (2007). Kvalitet - från behov till användning. 4. uppl. Lund:
Studentlitteratur.
Bhasin, S. (2015). Lean Management Beyond Manufacturing. Tyskland: Springer Verlag.
Bodin Danielsson, C. (2013). An explorative review of the Lean Office concept. Journal of Corporate Real Estate, 167-180.
Bryman, A. &. Bell, E. (2005). Företagsekonomiska Forskningsmetoder. Malmö: Liber Ekonomi.
Bryman, A. (2008). Samhällsvetenskapliga metoder 2. uppl. Malmö: Liber.
De Almerida, J. P. L., Galina, S. V. R., Grande, M. M., Brum, D. G. (2017). Lean thinking:
planning and implementation in the public sector. International Journal of Lean Six Sigma, 390-410.
Freitas, R. D. C., Freitas, M. D. C. D., Gomes de Menezes, G., Odorczyk, R. S. (2018). Lean Office contributions for organizational learning. Journal of Organizational Change Management, 1027-1039.
Ljungar, E. (2020). "Vad är en arbetsorganisation?", i Gillberg, G.; Ljungar, E., Peixoto, A. &
Axelsson, Jonas, Vad är arbetsorganisation - En introduktion. Lund: Studentlitteratur.
Halvorsen, K. (1992). Samhällsvetenskapliga metoder. Lund: Studentlitteratur.
Justesen, L. &. Meyer, N. (2013). Kvalitativa metoder: från vetenskapsteori till praktik. 1. uppl.
Lund: Studentlitteratur.
Marin-Garcia, J. A., Juarez-Tarraga, A., Santandreu-Mascarell, C. (2018). Kaizen philosophy. The TQM Jurnal, 296-320.
Modig, N. &. Åhlström, P. (2011). Vad är lean?: en guide till kundfokus och flödeseffektivitet.
Stockholm: SSE Institute for Research.
Ohno, T. (1997). O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Artes Médicas.
Sörqvist, L. (2013). Lean: processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden. Lund:
Studentlitteratur.
28
Tapping, D. &. Shuker, T. (2003). Value Stream Management for the Lean Office: 8 Steps to Planning. New York: Productivity Press.
Williams, A. (2020). PLAN-DO-CHECK-ACT. Professional Safety, 18-19.
Womack, J. &. Jones, D.T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation (Rev. and updated [ed.]. ed.). London: Free Press Business.
www.skatteverket.se. (den 22 05 2020). Hämtat från Skatteverket:
https://www.skatteverket.se/foretagochorganisationer/arbetsgivare/lonochersattning/form aner/bilforman.106.233f91f71260075abe880009792.html
Yin, R. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber.
29
BILAGA 1
Filialchef
Vad arbetar du med, vilken bakgrund, utbildning, yrkeserfarenhet samt vilken position i organisationen har du?
Hur upplever du att relationen fungerar med dina medarbetare, administrativ personal, elektriker, chefer/ledning i stort?
Hur anser du att kommunikationen mellan dig och dina kollegor fungerar gentemot andra chefer och övriga medarbetare?
Upplever du att programmen, mjukvaran, som företaget använder kan leda eller har lett till dålig kommunikation?
Påverkas ditt arbete av dålig kommunikation eller fel val av fysisk kommunikation?
Påverkar dålig kommunikation dig privat?
Hur skulle du vilja att kommunikationen förbättrades?
Vad ser du för positiva effekter med mindre dålig kommunikation?
Vad skulle det innebära för dig arbetsmässigt om kommunikation blev bättre?
Upplever du att ditt arbete är utvecklande?
Får du arbeta på det sätt, med de uppgifter, som du själv vill arbeta med?
Upplever du att det finns hinder för dig att kunna genomföra dina arbetsuppgifter?
Upplever du att du måste göra andra personers arbetsuppgifter?
Vad anser du kan förbättras gällande organisationen på det företag som du arbetar på?
Hur ser du på din roll som ledare gällande organisationen av arbetet generellt på ditt företag?
30
BILAGA 2
Avdelningschef
Vad arbetar du med, vilken bakgrund, utbildning, yrkeserfarenhet samt vilken position i organisationen har du?
Hur upplever du att relationen fungerar med dina medarbetare? (administrativ personal, servicearbetare, chefer/ledning) i stort.
Hur anser du att kommunikationen mellan dig och dina kollegor fungerar gentemot andra chefer och övriga medarbetare?
Upplever du att programmen, mjukvaran, som företaget använder kan leda eller har lett till dålig kommunikation?
Påverkas ditt arbete av dålig kommunikation eller fel val av fysisk kommunikation Påverkar dålig kommunikation dig privat?
Hur skulle du vilja att kommunikationen förbättrades?
Vad ser du för positiva effekter med mindre dålig kommunikation?
Vad skulle det innebära för dig arbetsmässigt om kommunikation blev bättre?
Upplever du att ditt arbete är utvecklande?
Vad skulle det innebära för dig arbetsmässigt om det med NEXT och Handyman blev bättre, vad skulle du se för effekter om det?
Får du arbeta på det sätt som du själv vill arbeta med?
Upplever du att det finns hinder för dig att kunna genomföra dina arbetsuppgifter?
Upplever du att du måste göra andra personers arbetsuppgifter?
Vad anser du kan förbättras gällande organisationen på det företag som du arbetar på Hur ser du på ledningens roll gällande arbetet med organisationen på ditt företag?
