101*4 " 015*."-*;"$& &95&3/¶$)
" */5&3/¶$) 130$&4ƾ 7& 7:#3"/² 410-&Ǝ/045*
%JQMPNPWÈ QSÈDF
4UVEJKOÓ QSPHSBN / o &LPOPNJLB B NBOBHFNFOU 4UVEJKOÓ PCPS 5 o 1PEOJLPWÈ FLPOPNJLB
"VUPS QSÈDF #D 7MBEǔOB ,PMÈDzPWÈ 7FEPVDÓ QSÈDF *OH 1BWMB ÀWFSNPWÈ 1I%
%&4$3*15*0/ "/% 015*.*;"5*0/ 0'
&95&3/"- "/% */5&3/"- 130$&44&4 */ 5)&
4&-&$5&% $0.1"/:
%JQMPNB UIFTJT
4UVEZ QSPHSBNNF / o &DPOPNJDT BOE .BOBHFNFOU 4UVEZ CSBODI 5 o #VTJOFTT "ENJOJTUSBUJPO
"VUIPS #D 7MBEǔOB ,PMÈDzPWÈ 4VQFSWJTPS *OH 1BWMB ÀWFSNPWÈ 1I%
1SPIMÈÝFOÓ
#ZMB KTFN TF[OÈNFOB T UÓN äF OB NPV EJQMPNPWPV QSÈDJ TF QMOǔ W[UB
IVKF [ÈLPO Ǐ 4C P QSÈWV BVUPSTLÏN [FKNÏOB f o ÝLPMOÓ EÓMP
#FSV OB WǔEPNÓ äF 5FDIOJDLÈ VOJWFS[JUB W -JCFSDJ 56- OF[BTBIVKF EP NâDI BVUPSTLâDI QSÈW VäJUÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF QSP WOJUDzOÓ QPUDzFCV 56-
6äJKJMJ EJQMPNPWPV QSÈDJ OFCP QPTLZUOVMJ MJDFODJ L KFKÓNV WZVäJUÓ KTFN TJ WǔEPNB QPWJOOPTUJ JOGPSNPWBU P UÏUP TLVUFǏOPTUJ 56- W UPN
UP QDzÓQBEǔ NÈ 56- QSÈWP PEF NOF QPäBEPWBU ÞISBEV OÈLMBEǾ LUFSÏ WZOBMPäJMB OB WZUWPDzFOÓ EÓMB Bä EP KFKJDI TLVUFǏOÏ WâÝF
%JQMPNPWPV QSÈDJ KTFN WZQSBDPWBMB TBNPTUBUOǔ T QPVäJUÓN VWFEFOÏ MJUFSBUVSZ B OB [ÈLMBEǔ LPO[VMUBDÓ T WFEPVDÓN NÏ EJQMPNPWÏ QSÈDF B LPO[VMUBOUFN
4PVǏBTOǔ ǏFTUOǔ QSPIMBÝVKJ äF UJÝUǔOÈ WFS[F QSÈDF TF TIPEVKF T FMFL
USPOJDLPV WFS[Ó WMPäFOPV EP *4 45"(
%BUVN
1PEQJT
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Pavle Švermové, Ph.D. za cenné připomínky, rady a odborné vedení, kterým přispěla k vypracování diplomové práce. Dále děkuji panu Danielu Gubíkovi a panu Romanu Mihálikovi ze společnosti ABB s. r. o., Elektro-Praga v Jablonci nad Nisou za poskytnutý čas, informace a konzultace.
Anotace
Diplomová práce s názvem „Popis a optimalizace externích a interních procesů ve vybrané společnosti“ se zabývá analýzou a následnou optimalizací procesů a toků ve společnosti ABB s. r. o., Elektro-Praga v Jablonci nad Nisou. Cílem této práce je vytvořit návrh optimalizace procesů ve společnosti, který řeší současné nastavení toků s ohledem na požadavky managementu. První část se zaměřuje na teoretické vymezení logistiky, skladování, řízení toku materiálu a zásob, logistické technologie a informační systémy.
V druhé části je charakterizována vybraná společnost, její skladové hospodářství a používaný systém plánování. Následně je na základě analýzy externích a interních procesů v rámci společnosti navržena jejich optimalizace. Na závěr je provedeno ekonomické vyhodnocení tohoto návrhu.
Klíčová slova
logistika, logistické náklady, logistický řetězec, skladování, skladové hospodářství, optimalizace, externí a interní procesy, zásoby
Annotation
The diploma thesis with title „Description and optimization of external and internal processes in the selected company“ deals with analysis and subsequent optimization processes and flows in the company ABB s. r. o., Elektro-Praga in Jablonec nad Nisou.
The goal of this thesis is to create a draft optimization of processes in the company, which solves the current setting of flows with respect to the management requirements. The first part focuses on the theoretical definition of logistics, warehousing, materials and supplies management, logistics technology and information systems. In the second part there is described the selected company, its stock management and planning system used.
Afterwards, on the basis of the analysis of external and internal processes within the company their optimization is proposed. At the end the economic evaluation of this proposal is realized.
Key words
logistics, logistics costs, logistic chain, warehousing, stock management, optimization, external and internal processes, supplies
Obsah
Seznam ilustrací... 13
Seznam tabulek... 14
Seznam použitých zkratek ... 15
Úvod ... 17
1 Logistika ... 19
1.1 Fáze vývoje podnikové logistiky... 20
1.2 Hlavní logistické činnosti ... 21
1.3 Členění logistiky... 21
1.4 Cíle podnikové logistiky... 21
1.5 Zákaznické služby ... 22
1.6 Logistické náklady... 23
1.7 Systémové pojetí logistiky ... 24
2 Skladování ... 25
2.1 Úloha skladování ... 25
2.2 Základní skladovací funkce ... 26
2.3 Velikost, počet a rozmístění skladových prostor... 27
2.4 Základní funkce skladu... 28
2.5 Druhy skladů ... 28
3 Řízení toku materiálu... 29
3.1 Cíle oblasti řízení materiálů... 29
3.2 Logistický řetězec... 30
3.2.1 Pasivní prvky logistického řetězce ... 31
3.2.2 Aktivní prvky logistického řetězce... 32
3.3 Bod rozpojení ... 32
3.4 Úzké místo... 33
3.5 Systém Manufacturing Requirements Planning ... 34
4 Řízení zásob... 35
4.1 Náklady na udržování zásob... 35
4.2 Analýza ABC... 36
4.3 Prognózování ... 37
5 Logistické technologie ... 39
5.1 Metoda Just in Time ... 39
5.1.1 Strategie metody JIT... 40
5.2 Technologie Kanban... 41
5.3 Quick Response ... 43
5.4 Efficient Consumer Response ... 43
5.5 Hub and Spoke ... 44
5.6 Tvorba manipulačních skupin ... 44
5.7 Koncentrace skladové sítě spojená s centralizací skladů... 45
5.8 Kombinovaná doprava... 45
5.9 Automatická identifikace... 46
6 Logistické informační systémy ... 47
6.1 Data podnikových informačních systémů ... 48
6.2 Enterprise Resource Planning (ERP)... 49
6.3 Supply Chain Management (SCM) ... 49
7 Charakteristika společnosti ... 50
7.1 Společnost ABB a. s. ... 50
7.1.1 Strategie ... 50
7.1.2 Poslání ABB ... 51
7.1.3 Vize ABB ... 51
7.2 Společnost ABB Česká republika... 51
7.2.1 Pilíře strategické vize ABB ČR ... 52
7.3 Společnost ABB s. r. o., Elektro-Praga Jablonec nad Nisou ... 52
7.3.1 Historie společnosti ... 53
7.3.2 Současnost společnosti ... 54
7.3.3 Politika společnosti... 54
7.3.4 Vize... 55
7.3.5 Cíle ... 55
7.3.6 Základní sortiment společnosti... 56
8 Fungování společnosti EPJ ... 58
8.1 Výroba ... 60
8.2 Distribuce společnosti EPJ ... 62
8.3 Oddělení logistiky ve společnosti EPJ ... 64
9 Systém plánování v EPJ ... 66
9.1 Datová základna ... 67
9.2 Základní plánovací metody ... 69
9.2.1 MRP s pojistnou zásobou ... 70
9.2.2 MRP bez pojistné zásoby ... 72
9.2.3 Zakázková výroba... 72
9.2.4 Plánování přes objednací hladiny – Push Pull systém... 72
9.2.5 Oddělené plánování mezioperačních polotovarů ... 74
9.2.6 Automatické plánování barevných komponent ... 74
9.2.7 Plánování kritických uzlových bodů ... 75
9.2.8 Kapacitní plánování ... 76
9.2.9 Systém plánování prodeje, výroby a nákupu... 79
10 Analýza skladového hospodářství společnosti ... 81
10.1 Přepravní prostředky ... 82
10.2 Technické prostředky a zařízení ... 83
10.3 Interní procesy ve společnosti EPJ ... 84
11 Popis externích a interních procesů ... 88
11.1 Doprava ... 89
11.1.1 Interní doprava mezi budovou N a hlavním areálem EPJ ... 90
11.1.2 Doprava mezi EPJ JBC a sklady v TAN ... 91
11.1.3 Doprava mezi sklady JBC a VS Rýnovice ... 92
11.2 Dodavatelé ... 92
11.3 Odběratelé... 93
12 Návrh optimalizace procesů v EPJ ... 94
12.1 Podklady pro kalkulace logistických nákladů ... 95
12.2 Charakteristika a výpočet kalkulovaných činností ... 96
12.2.1 Náklady na skladníka/manipulačního pracovníka ... 96
12.2.2 Náklady na administrativní činnost ... 97
12.2.3 Náklady na manipulační techniku ... 97
12.2.4 Náklady na nákladní dopravu ... 98
12.2.5 Náklady na držení zásob... 98
12.2.6 Náklady na plochy ... 98
13 Ekonomické zhodnocení procesů ... 101
13.1 Vybrané ekonomické analýzy logistických procesů ... 102
13.2 Celkové zhodnocení ekonomických analýz ... 109
13.3 Vyhodnocení ekonomické analýzy... 110
13.3.1 Pozitivní ekonomické dopady ... 111
13.3.2 Negativní ekonomické dopady ... 111
13.4 Další možné varianty řešení situace ... 112
Závěr ... 114
Seznam použitých zdrojů... 116
Seznam příloh ... 119
Seznam ilustrací
Obr. 1: Logistický řetězec ... 31
Obr. 2: Bod rozpojení ... 33
Obr. 3: Strategie JIT ... 41
Obr. 4: Systém kanbanových karet... 42
Obr. 5: Organizační struktura společnosti EPJ... 59
Obr. 6: Distribuce společnosti EPJ – tuzemský trh ... 63
Obr. 7: Organizační struktura oddělení logistiky ... 65
Obr. 8: Stavebnicový kusovník ... 67
Obr. 9: Technologický postup 1 ... 68
Obr. 10: Technologický postup 2 ... 68
Obr. 11: Tvorba prodejního RFC 1 ... 70
Obr. 12: Tvorba prodejního RFC 2 ... 71
Obr. 13: Přehled výrobních potřeb ... 71
Obr. 14: Plánování přes systém objednací hladiny 1 ... 73
Obr. 15: Plánování přes systém objednací hladiny 2 ... 73
Obr. 16: Plánování kritických uzlových bodů ... 75
Obr. 17: Vývoj prodejní křivky – PW Logio ... 77
Obr. 18: Vývoj prodejní křivky v průběhu roku – SAP ... 78
Obr. 19: Porovnání prodejní a výrobní křivky po kapacitním vyrovnání – SAP ... 78
Obr. 20: Seznam výrobních zakázek – SAP... 80
Obr. 21: Sklad společnosti EPJ ... 81
Obr. 22: Přepravní bedna (600 × 400 × 330 mm) ... 82
Obr. 23: Vysokozdvižní motorový vozík ... 83
Obr. 24: Ruční paletový vozík... 84
Obr. 25: Areál společnosti EPJ... 85
Seznam tabulek
Tab. 1: Základní struktura sortimentu EPJ ... 57
Tab. 2: Význam symbolů v systému SAP ... 80
Tab. 3: Počet skladů v rámci budov ... 81
Tab. 4: Označení budov areálu EPJ... 85
Tab. 5: Seznam výrobních středisek... 89
Tab. 6: Seznam externích kooperací... 89
Tab. 7: Časové parametry činností ... 96
Tab. 8: Počet palet, přepravek a hodnota zásob při jednotlivých výdejích ... 99
Tab. 9: Kalkulace nákladů – Výdej ze skladu 103/114 na montáž 1... 103
Tab. 10: Kalkulace nákladů – Výdej ze skladu 103/114 na VS Rýnovice ... 104
Tab. 11: Kalkulace nákladů – Výdej ze skladu 103/114 do lisovny plastů... 105
Tab. 12: Kalkulace nákladů – Výdej ze skladu 109/211 na montáž 2... 106
Tab. 13: Kalkulace nákladů – Výdej ze skladu 124 na montáž 2... 107
Tab. 14: Kalkulace nákladů – Výdej ze skladu 124 na VS Rýnovice ... 108
Tab. 15: Ekonomická analýza dle logistických procesů a nákladů ... 109
Tab. 16: Ekonomická analýza dle skladů a výrobních středisek ... 110
Seznam použitých zkratek
BJE ABB Německo
BOL Business OnLine
CEWE ABB Švédsko
ČSN EN ISO Česká technická norma, která zavádí do soustavy českých norem evropskou normu identickou s mezinárodní normou
DPH Daň z přidané hodnoty ECC ERP Central Component ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EhP Enhancement Package EIM Elektroinstalační materiál
EPJ ABB s. r. o., Elektro-Praga, Jablonec nad Nisou ERP Enterprise Resource Planning
FIDUR ABB Finsko
G Galvanizovna
IPS Průmyslové vidlice a zásuvky IT Informační technologie JBC Jablonec nad Nisou
JIT Just in Time
K Kooperace
KOO ABB kooperace
LIS Logistický informační systém
LK Lisovna kovů
LP Lisovna plastů
LSO Local Sales Organizations
M Montáž
MRP I Manufacturing Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning
OHSAS Certifikace systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
OZ Obchodní zboží
PW Planning Wizard
QR Quick Response
RFC Rolling forecast
SAP Systems, Applications and Products in Data Processing SCM Supply Chain Management
SRN Spolková republika Německo
TAN Tanvald
USA Spojené státy americké
VS Výrobní středisko
VZ Výrobní zakázka
Úvod
V současném vysoce konkurenčním a dynamicky se rozvíjejícím prostředí je úspěšnost podniku závislá na kvalitě a šíři sortimentu nabízených výrobků a schopnosti uspokojit přání a potřeby zákazníků. Proto je ve snaze podniků maximálně se přizpůsobit svými produkty aktuálním požadavkům trhu, s čímž souvisí zkracování dodacích termínů a tedy i nastavení výrobních a logistických procesů a organizace materiálových toků.
Optimálním nastavením veškerých logistických procesů, při kterém je nutné zohledňovat zajištění plynulosti výroby, lze docílit zvýšení efektivity řízení, produktivity práce a snížení nákladů. Z tohoto důvodu by se měl podnik neustále zabývat touto problematikou, vyhodnocovat současnou situaci a hledat možnosti optimalizace.
Konečným výsledkem správně prováděné činnosti v této oblasti je dosažení úspěšnosti, konkurenční výhody na trhu a pozitivního vývoje podniku. Pro dobře fungující společnost je tedy základem správně prováděná logistická činnost, a proto je nutné věnovat jí dostatek pozornosti.
Právě důležitost této problematiky byla důvodem volby tématu diplomové práce, jímž je popis a optimalizace externích a interních procesů ve vybrané společnosti. Analyzovanou společností je ABB s. r. o., Elektro-Praga v Jablonci nad Nisou, jež je součástí světové firmy ABB a zabývá se výrobní a obchodní činností v oblasti elektroinstalačního materiálu.
Cílem této práce je provést podrobnou ekonomickou analýzu současného nastavení externích a interních procesů a toků, které ve společnosti probíhají, na jejímž základě je následně vytvořen návrh optimalizace těchto procesů. Dále je tato zásadní změna nastavení logistických procesů ve společnosti vyhodnocena a posouzena její realizace.
První část práce se skládá z šesti kapitol představujících teoretickou rovinu, jež se zaměřuje na charakterizování pojmů v oblasti logistiky, je zde kladen důraz zejména na její význam pro podnik. Dále tato část vysvětluje úlohu skladování a skladových prostor.
Kapitoly o řízení toku materiálu a zásob se zabývají především hlavní náplní činností
v těchto oblastech. Poslední dvě kapitoly této části jsou zaměřeny na logistické technologie, jež umožňují optimalizaci celého systému a logistické informační systémy, které jsou podporou logistického procesu.
V druhé navazující části o sedmi kapitolách je podrobně představena vybraná společnost a její fungování, charakterizován používaný systém plánování, zanalyzováno současné skladové hospodářství a popsány probíhající externí a interní procesy.
Na základě zjištěných informací o aktuálně nastavených procesech mezi skladovými prostory a výrobou včetně podrobného časového plánu je navržena vhodná optimalizace, která zároveň vychází z požadavků managementu ve vztahu k existujícím nedostatkům konkrétní situace. Informace pro případné přenastavení jsou zjišťovány především od odpovědných pracovníků a také z interních materiálů společnosti.
V závěrečné části diplomové práce je provedeno ekonomické zhodnocení současného nastavení externích a interních procesů ve společnosti a porovnáno s navrženou optimalizací těchto procesů. Také je zde podáno určité doporučení pro společnost v oblasti řízení externích a interních toků.
1 Logistika
Na úvod je věnována pozornost několika náhledům různých autorů na pojetí logistiky.
Podle Schulteho lze logistiku chápat jako „integrované plánování, formování, provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli.“1
Gros logistiku považuje za „posloupnost činností zahrnujících řízení a vlastní realizaci pohybu a skladování materiálů, polotovarů a finálních výrobků. Jde v podstatě o sled obchodních a fyzických operací končících dopravou výrobku k odběrateli.“2
Pernica uvádí, že logistika je „disciplína, která se zabývá celkovou optimalizací, koordinací a synchronizací všech aktivit v rámci samoorganizujících se systémů, jejichž zřetězení je nezbytné k pružnému a hospodárnému dosažení daného konečného (synergického) efektu.“3
Podle Evropské logistické asociace je pojem logistika vysvětlován jako „Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích“4
Definici logistiky, kterou uvádí autoři Sixta a Mačát, představuje „řízení materiálového, informačního i finančního toku s ohledem na včasné splnění požadavků finálního zákazníka a s ohledem na nutnou tvorbu zisku v celém toku materiálu. Při plnění potřeb finálního zákazníka napomáhá již při vývoji výrobku, výběhu vhodného dodavatele, odpovídajícím způsobem řízení vlastní realizace potřeby zákazníka (při výrobě výrobku),
1 SCHULTE, Ch. Logistika. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994, s. 13. ISBN 80-85605-87-2.
2 GROS, I. Logistika. 1. vyd. Praha: VŠCHT, 1996, s. 16. ISBN 80-7080-262-6.
3 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 80. ISBN 80-86031-13-6.
4 GROS, I. Logistika. 1. vyd. Praha: VŠCHT, 1996, s. 3. ISBN 80-7080-262-6.
vhodným přemístěním požadovaného výrobku k zákazníkovi a v neposlední řadě i zajištěním likvidace morálně i fyzicky zastaralého výrobku.“5
1.1 Fáze vývoje podnikové logistiky
V první fázi se logistika zabývala pouze problematikou distribuce. Zde vzniklé problémy se týkaly obchodních operací se zbožím a operací fyzické distribuce, dále nedostatečné výše, neodpovídající struktury a rozmístění zásob. Účinnost těchto procesů byla hodnocena celkovými náklady. Vrchol období nastal v 60. letech 20. století.
Druhá fáze vývoje se zaměřovala na zásoby a snižování nákladů v souvislosti se strategií podniků. Protože velká část kapitálu byla vázána v zásobách, problém nadbytečných zdrojů byl řešen pomocí matematicko-optimalizačních, matematicko-statistických a predikčních metod. Podniková logistika pronikla do oblasti zásobování a řízení výroby, ale zaváděna byla v každém útvaru zvlášť.
Ve třetí fázi jsou v rámci podniků utvářeny komplexní logistické řetězce a systémy propojené se zákazníky a dodavateli, což značí tzv. integrovanou logistiku. Aby byla posílena konkurenceschopnost podniku je prováděn reengineering, který pomocí logistické koordinace a synchronizace procesů zvyšuje pružnost podniků.
Čtvrtá fáze se soustřeďuje na sjednocené logistické systémy, které budou optimalizovány.
Tento složitý problém je podmíněn vytvořením několika předpokladů, jimiž jsou například simulační systém pro podporu rozhodování, elektronická výměna dat, zdokonalení reengineeringu či uzavírání strategických aliancí. Tato fáze stále probíhá.6
5 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 25.
ISBN 80-251-0573-3.
6 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 38-41. ISBN 80-86031-13-6.
1.2 Hlavní logistické činnosti
K hlavním aktivitám, které ovlivňují obecný logistický proces, patří zákaznický servis, plánování poptávky, řízení stavu zásob, logistická komunikace, manipulace s materiálem, vyřizování objednávek, balení, podpora servisu a náhradní díly, stanovení místa výroby a skladování, nákup, manipulace s vráceným zbožím, zpětná logistika, doprava, přeprava a skladování. Tyto činnosti zajišťují hladký tok daného produktu z místa vzniku do místa jeho spotřeby.7
Logistika, která je v podniku zavedena na nejvyšší úrovni, působí také jako hlavní informační základna, neboť je odpovědná za vytváření a uskutečňování všech informačních toků pro ostatní podnikové útvary.
1.3 Členění logistiky
Podnikovou logistiku lze členit podle základních činností na:
zásobovací – nákup materiálu, polotovarů, dílčích výrobků, výrobní – řízení toku materiálu v rámci podniku,
distribuční – dodávky zákazníkům.8
1.4 Cíle podnikové logistiky
Logistické cíle musí:
odpovídat strategii podniku,
podporovat plnění celopodnikových cílů,
zajistit požadovaná přání a potřeby zákazníků při minimalizaci celkových nákladů.9
7 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 15-16. ISBN 80-7226-221-1.
8 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 20.
ISBN 80-251-0573-3.
9 Tamtéž, s. 41.
Cíle podnikové logistiky se zaměřují na udržení určité úrovně výkonů, kvality a nákladů.
Oblast výkonů obsahuje plnění zakázek a termínů a skladování. Kvalita se zabývá dodací schopností, dodržováním termínů, kvalitou zásilek a flexibilitou dodávek. Součástí nákladů jsou finanční prostředky na personál, provoz, přepravu a zásoby.10
1.5 Zákaznické služby
Pro podnik a jeho logistický systém má oblast zákaznických služeb velký význam, protože zákazníci posuzují úroveň logistického systému podniku podle objemu a kvality služeb, které jim poskytuje. K těmto službám patří spolehlivost dodání, úplnost dodávek, přiměřené dodací lhůty, poskytované předprodejní a poprodejní služby. Přitom tyto jednotlivé složky představují kritéria kvality služeb. Stupeň poskytovaných služeb zákazníkům znamená vynaložení určité výše logistických nákladů. Se spokojeností zákazníků souvisí pojem zákaznický servis.11
Zákaznický servis lze definovat jako proces, v rámci kterého je účastníkům dodávkového řetězce (kupující, prodávající, třetí strana) poskytována přidaná hodnota, která zvyšuje hodnotu obchodovaného výrobku nebo služby nákladově efektivním způsobem.12
Zákaznický servis se skládá z předprodejních, prodejních a poprodejních složek.
Předprodejní složky se vztahují k politice či strategii podniku v oblasti servisu. Jedná se nejen o ucelený soubor informačních a fyzických toků v rámci podniku, ale také vůči zákazníkovi. K prodejním složkám patří služby spojené se zákaznickým servisem. Tento proces je zahájen tzv. přezkoumáním smlouvy, tedy potvrzením dodacích termínů a množství, jež je podnik schopen na základě aktuální situace zaručit. Dále následuje komunikace se zákazníkem, interními dodavateli (logistika, výroba, nákup) a upřesnění termínů a množství. Veškeré tyto činnosti jsou zaměřeny na maximální úroveň uspokojení potřeb zákazníka, ale zároveň také na dosažení přiměřené výše nákladů dodavatele.
10 GUDEHUS, T. Logistik 1. Berlin: Springer-Verlag, 2000, s. 70. ISBN 3-540-66849-7.
11 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 67-75.
ISBN 80-251-0573-3.
12 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 41. ISBN 80-7226-221-1.
Poprodejní složky zajišťují podporu produktu nebo služby po dodání zákazníkovi.
Zabezpečení kvalitního zákaznického servisu pro podnik představuje konkurenční výhodu.13
1.6 Logistické náklady
Veškeré logistické činnosti, které v podniku probíhají, vytvářejí náklady. Tyto celkové náklady jsou tvořeny náklady spojenými se zákaznickým servisem, přepravními náklady, skladovacími náklady, náklady na vyřizování objednávek a informační systém, množstevními náklady a náklady na udržování zásob.
Náklady na zákaznický servis jsou důsledkem jeho nedostatečné úrovně, která způsobí ztracenou prodejní příležitost. Jsou to například náklady související s vyřizováním objednávek, se zajištěním náhradních dílů či s vrácením zboží.
Náklady na přepravu odráží výdaje na přemístění zboží a jsou závislé na jeho objemu, hmotnosti a vzdálenosti přepravy. Tyto náklady lze rozdělit podle zákazníků, výrobků či typu přepravního kanálu.
Výše skladovacích nákladů vyplývá z počtu, velikosti a umístění skladovacích prostor.
Náklady na vyřizování objednávek a informační systém obsahují náklady na zpracování objednávek, na informační technologie (IT) a na odhad vývoje poptávky.
K množstevním nákladům patří náklady vyplývající ze změn vyráběného a nakupovaného množství. Tyto náklady vznikají v souvislosti s přípravou výroby, se ztrátou kapacity, s manipulací, s cenovými rozdíly vzhledem k množství, s podáním a sledováním objednávek.
13 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 77-82.
ISBN 80-251-0573-3.
Náklady na udržování zásob jsou vytvářeny činnostmi jako je řízení stavu zásob, balení zboží a likvidace odpadů a obalů (zpětná logistika). K těmto nákladům patří náklady na kapitál, služby, skladování a rizika.14
Tyto jednotlivé složky nákladů jsou vzájemně závislé. Podnik by se měl snažit snižovat celkové náklady, které byly vyvolány veškerými logistickými činnostmi.15 Nalezení optimální varianty výše nákladů je hlavním posláním komplexního logistického systému ve společnosti.
1.7 Systémové pojetí logistiky
Logistiku lze chápat jako soustavu materiálového, řídícího a informačního systému.
Materiálový systém obsahuje činnosti související se zpracováním, přemístěním a skladováním. V rámci tohoto systému dochází k uskutečnění materiálového toku, který vzniká v okamžiku zajištění surovin a končí předáním zboží zákazníkům.
Řídící systém zahrnuje plánování (vypracování a schválení plánů), řízení materiálového toku (stanovení způsobu realizace) a kontrolu (analýza odchylek skutečnosti od plánu).
Informační systém slouží k zajištění vazeb mezi materiálovým a řídícím systémem a zabývá se pořizováním, ukládáním, zpracováváním a přenosem údajů.16
Logistický management definuje Pernica jako „řízení vytváření a praktického uplatňování logistického systému organizace tak, aby veškeré toky (hmotné, nehmotné, informační, peněžní) probíhaly plynule, co možná nejrychleji a nejhospodárněji.“17
14 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 21-24. ISBN 80-7226-221-1.
15 Tamtéž, s. 15.
16 HORÁKOVÁ, H. a J. KUBÁT. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 2000, s. 23-24.
ISBN 80-85235-55-2.
17 PERNICA, P., et al. Arts logistics. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, s. 24. ISBN 978-80-245-1412-3.
2 Skladování
Skladování je velmi významnou částí logistického systému, protože představuje spojovací článek mezi výrobcem a zákazníkem. Skladovací prostory slouží k překlenutí času a prostoru. Zásoby výrobního charakteru zabezpečují plynulost výroby. Naopak obchodní zásoby slouží k dodávání požadované produkce obyvatelstvu.18
Skladování tedy lze definovat jako „část podnikového logistického systému, která zabezpečuje uskladnění produktů (surovin, dílů, zboží ve výrobě, hotových výrobků) v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem jejich spotřeby, a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů.“19
2.1 Úloha skladování
Skladovací prostory umožňují uskladnit zásoby všech etap logistického procesu.
K základním typům zásob patří:
suroviny, součástky a díly a hotové výrobky.
První skupina zásob se týká činnosti zásobování, protože materiál vstupuje do podniku.
Druhá skupina zásob souvisí s distribucí, neboť materiál opouští prostory podniku. Další skupina zásob může být tvořena zbožím ve výrobě a zásobami materiálů určených k likvidaci nebo recyklaci.
Mezi nejčastější důvody uchovávání určité výše zásob podniku patří snaha o dosažení úspor nákladů na přepravu či úspor ve výrobě, využití množstevních slev, snaha udržet si dodavatele, podpora podnikové strategie v oblasti zákaznického servisu, reakce na měnící se podmínky na trhu (sezónnost, změny poptávky, konkurence), překlenutí nesouladu
18 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 131.
ISBN 80-251-0573-3.
19 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 266. ISBN 80-7226-221-1.
v čase a prostoru mezi výrobcem a zákazníkem, dosažení nejnižších celkových logistických nákladů, podpora programů just-in-time u dodavatelů nebo zákazníků, snaha poskytnou zákazníkům komplexní nabídku produktů, dočasné uskladnění materiálů určených k likvidaci nebo recyklaci.20
2.2 Základní skladovací funkce
Mezi základní funkce skladování lze zařadit činnosti související s přesunem zboží, uskladněním zboží a přenosem informací.
Přesun zboží se zabývá příjmem (vyložení, vybalení, aktualizace záznamů, kontrola stavu zboží, kontrola průvodní dokumentace), ukládáním (přesun produktů do skladu), kompletací (sestavení produktů podle objednávky zákazníka), překládkou (přesun z místa příjmu do místa odeslání) a expedicí zboží (zabalení, přesun do dopravního prostředku, kontrola podle objednávky, úpravy skladových záznamů).
Vzhledem k uskladnění zboží může dojít k přechodnému uskladnění (zabezpečení základních zásob) nebo časově omezenému uskladnění (nadměrné zásoby).
Přenos informací představuje tok dat o stavu zásob, zboží v pohybu, umístění zásob, vstupních a výstupních dodávek, zákazníků, personálu a využití skladových prostor.
K urychlení, zefektivnění a zkvalitnění přenosu informací týkajících se skladování jsou využívána počítačová zařízení a informační systémy.21
20 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 268. ISBN 80-7226-221-1.
21 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 132-133.
ISBN 80-251-0573-3.
2.3 Velikost, počet a rozmístění skladových prostor
Vedení společnosti musí v souvislosti se skladovacími prostory provést rozhodnutí, která se týkají velikosti a počtu skladů a určit jejich rozmístění. V rámci jednotlivých skladů je pak nutné vymezit stavební a prostorové uspořádání.
Při určování velikosti skladu je potřeba zohlednit celou řadu faktorů, k nimž lze zařadit úroveň zákaznického servisu, velikost obsluhovaného trhu, počet a velikost skladovaných produktů, používaný systém manipulace a manipulačního zařízení, rozsah pohybu zboží, celkovou výrobní dobu produktu, rozmístění zásob, kancelářské prostory v rámci skladu, typ použitých regálů a polic, úroveň, model a výkyvy poptávky, rychlost obratu zásob a maximalizaci přímých zákaznických dodávek.
Na rozhodování o počtu skladů působí již zmíněné logistické náklady (viz kapitola 1.6).
V souvislosti s volbou rozmístění skladů podnik může zacílit na konečné zákazníky a zvolit tak místo, které jim bude co nejblíže, anebo se zaměřit na výrobu a vybrat místo, které zajistí zdroje pro podnik. Také je možné kombinovat oba přístupy a umístit sklad mezi zákazníky a zdroje.22
Z tohoto hlediska se jedná o externího zákazníka (odběratel), ale také o interního zákazníka (např. montáž požadující obousměrné toky materiálu mezi sklady a výrobou). Tuto skutečnost je nutné zohlednit při rozmístění skladů a vzájemných toků (fyzické a informační), protože funkce jednotlivých skladů se bude podstatně lišit v závislosti na uvedené specifikaci.
22 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 285-292. ISBN 80-7226-221-1.
2.4 Základní funkce skladu
K základním funkcím skladu patří:
vyrovnávací funkce – slouží k pokrytí množstevního nebo časového nesouladu mezi materiálovým tokem a materiálovou potřebou,
zabezpečovací funkce – předchází rizikům souvisejících s výkyvy potřeb na odbytových trzích a s časovými pohyby dodávek na zásobovacích trzích,
kompletační funkce – umožňuje vytvářet sortiment v obchodě nebo podle požadavků individuálních provozů průmyslových podniků,
spekulační funkce – zvažuje neočekávaná cenová zvýšení na zásobovacích a odbytových trzích,
zušlechťovací funkce – souvisí se změnami stavu uskladněných druhů výrobků, například zrání, sušení, … Tato funkce je propojená s výrobním procesem.23
2.5 Druhy skladů
Pro potřeby logistiky je nejpodstatnější rozdělení skladů podle jejich postavení v hodnotovém procesu. Jedná se o sklady na straně vstupu materiálu do podniku (zásobování), mezisklady (rozpracovaná výroba) a sklady na straně výstupu produkce z podniku (odbyt).24
23 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 146.
ISBN 80-251-0573-3.
24 Tamtéž, s. 151.
3 Řízení toku materiálu
Řízení oblasti materiálů se zabývá plánováním, organizováním, sledováním a kontrolováním surovin, součástek, vyrobených dílů, balících materiálů a zásob ve výrobě. K hlavním činnostem materiálového řízení patří předvídání materiálových potřeb, vyhledávání a získávání zdrojů, dopravení materiálů do podniku a sledování jejich stavu.
Cílem řízení této oblasti je rozhodovat o materiálových problémech tak, aby byly optimalizovány ve vztahu k podniku jako celku.25
3.1 Cíle oblasti řízení materiálů
V souvislosti s řízením materiálů se podnik snaží:
dosahovat nízkých nákladů na materiály a kapitál a režijních nákladů, zabezpečit vysokou úroveň zákaznického servisu,
udržovat a zvyšovat kvalitu materiálů,
optimalizovat úroveň kapitálu vázaného v zásobách a podporovat prodejní a vývojový útvar.26
Oblast řízení materiálů se skládá z několika činností jako je obstarávání, řízení výroby, řízení vnitřní logistiky, skladování, správa informačního systému, plánování a řízení zásob a likvidace odpadů.
Obstarávání je souhrnnou činností, která obsahuje nákup, dopravu, skladování a další činnosti související s pořízením materiálů.
Pod řízení výroby spadá určování vyráběného množství a typu hotových výrobků a množství surovin, součástek a dílů potřebné k zajištění výrobní činnosti. V rámci této aktivity vstupují do procesu vedle logistiky také celé pracovní týmy z jednotlivých úseků podniku (nákup, technologie, výroba), které jsou schopny navrhnout a zhodnotit optimální
25 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 182-183. ISBN 80-7226-221-1.
26 Tamtéž, s. 184.
řešení (velikost nákupních a výrobních dávek, rozmístění výrobních technologií, toky mezi sklady a výrobou atd.).
Vnitřní logistika představuje jak toky materiálů do podniku, tak toky probíhající uvnitř podniku.
Skladování se týká takových surovin, součástek a dílů, které je nutno uskladnit nyní, aby byla zajištěna výroba v následujícím období.
Informační systémy zajišťují přístup manažerů k potřebným datům a informacím, které se týkají například předpovědi poptávky, výrobních plánů, identifikace dodavatelů, finančních či marketingových údajů, …
Plánování a řízení zásob (viz kapitola 4)
Zpětná logistika neboli likvidace odpadů se zabývá nakládáním s odpadovými, přebytečnými, recyklovatelnými a zastaralými materiály.27
3.2 Logistický řetězec
Logistický nebo také dodavatelský řetězec zajišťuje přenos materiálů a informací od dodavatele surovin ke konečnému zákazníkovi (viz Obr. 1, strana 31). Pohyb v rámci logistického řetězce zabezpečují jeho pasivní a aktivní prvky. Charakter logistického řetězce je závislý na požadavcích finálních zákazníků.28 Jednotlivé hmotné a nehmotné toky, které jsou prostřednictvím logistických řetězců uskutečňovány, probíhají v různých částech výroby, dopravy a zasilatelství. Těmito částmi jsou provozy a jejich dílny, výrobní
a montážní linky, sklady, prodejny a další prostory.29
27 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 184-187. ISBN 80-7226-221-1.
28 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 119.
ISBN 80-251-0573-3.
29 ŠTŮSEK, J. Řízení provozu v logistických řetězcích. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 32.
ISBN 978-80-7179-534-6.
Obr. 1: Logistický řetězec
Zdroj: Vlastní zpracování dle SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe, s. 75.
3.2.1 Pasivní prvky logistického řetězce
Pojem pasivní prvky zahrnuje manipulovatelné, přepravované či skladovatelné složky, jimiž je materiál, přepravní prostředky, odpad, obaly a informace. Tyto prvky jsou přemísťovány z místa a okamžiku jejich vzniku do místa a okamžiku jejich spotřeby prostřednictvím aktivních prvků logistických systémů.
Materiál představuje složky surovin, základního a pomocného materiálu, dílů, nedokončené výroby, hotových výrobků, obalů a odpadu. Tyto dílčí součásti mohou mít podobu pevnou, plynnou či kapalnou a jejich pohyb se uskutečňuje jednotlivě v kusech anebo pomocí manipulačních a přepravních jednotek. Pro plánování a manipulaci s materiály je podstatné znát jejich vlastnosti, množství a tvar. Materiál se v tržním prostředí prostřednictvím směny mění ve zboží.
Přepravní prostředek je technický předmět, který slouží k manipulaci či přepravě konkrétního množství materiálu. K přepravním prostředkům se řadí ukládací bedny a přepravky, palety, roltejnery, přepravníky, kontejnery a výměnné nástavby.
Do oblasti obalů spadá takový materiál, který slouží k usnadnění manipulace se zbožím, dále chrání výrobek před škodlivými vlivy okolního prostředí, poskytuje potřebné informace pro výrobce, prodejce a spotřebitele a napomáhá prodeji a propagaci podniku.
Odpad je ta část materiálu, která vzniká při výrobě, distribuci či spotřebě a je určena k odvozu, recyklaci nebo likvidaci.30
3.2.2 Aktivní prvky logistického řetězce
K aktivním prvkům patří technické prostředky a zařízení, které zajišťují v rámci podniku a jeho prostor manipulaci, přepravu, skladování, balení a fixaci. Dalšími aktivními prvky jsou zařízení počítačové techniky sloužící k provádění operací s informacemi. Tyto prvky plní funkce sledování a identifikace pasivních prvků, dále sběru, zpracování, uchování a přenosu dat prostřednictvím sítí. V neposlední řadě lze k aktivním prvkům řadit lidský faktor, který obsluhuje, řídí a kontroluje činnost aktivních prvků.31
Do skupiny technických prostředků sloužících k manipulaci spadá velké množství zařízení.
Jedná se například o zvedáky, zdvižné plošiny, výtahy, mobilní jeřáby, paletové nízkozdvižné vozíky, vysokozdvižné vozy, dopravníky, klepetové nakladače a další.32
3.3 Bod rozpojení
Bod rozpojení objednávkou zákazníka vyjadřuje místo v toku materiálu, v němž se nezávislá poptávka mění na poptávku závislou (viz Obr. 2, strana 33).33
Tento bod je sice možné zařadit do jakéhokoliv místa zásoby v materiálového toku, existuje ale pět základních umístění tohoto bodu, kterými jsou:
sklady distribuční sítě, sklad hotových výrobků, sklad montážních komponent,
30 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 173-191.
ISBN 80-251-0573-3.
31 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 112-113. ISBN 80-86031-13-6.
32 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 222-236.
ISBN 80-251-0573-3.
33 HORÁKOVÁ, H. a J. KUBÁT. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 2000, s. 87.
ISBN 80-85235-55-2.
sklad surovin a nakupovaných dílů, u dodavatelů – mimo podnik.34
Toto místo logistického řetězce, které pro podnik znamená určité riziko, představuje přechod od způsobu řízení procesů individuální objednávkou zákazníka ke způsobu řízení procesů předpovědí podniku.35
Obr. 2: Bod rozpojení
Zdroj: Vlastní zpracování dle SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe, s. 61.
3.4 Úzké místo
Dalším důležitým bodem logistického řetězce je úzké místo, které omezuje celkový výkon tohoto řetězce. Proto je nutné, tomuto místu podřídit řízení celého systému toku materiálu a snažit se ho zcela využít. Do tohoto bodu probíhá tažný a od tohoto bodu tlačný systém řízení toku materiálu.
Úzké místo se stanovuje na základě porovnání skutečných požadavků zákazníků a předpovědí vyplývajících z marketingových průzkumů a kapacitních možností výroby.
34 HORÁKOVÁ, H. a J. KUBÁT. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 2000, s. 88.
ISBN 80-85235-55-2.
35 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 61.
ISBN 80-251-0573-3.
V případě, že je zjištěna shoda, tento bod určuje průběh veškerých operací nacházejících se před ním. Stejně jako bod rozpojení má i toto místo vliv na úroveň služeb zákazníkům.36
3.5 Systém Manufacturing Requirements Planning
Manufacturing Requirements Planning (MRP I) představuje systém plánování materiálových požadavků, který byl uplatňován koncem 60. a 70. let. Tento systém sloužící k plánování a řízení výroby, je založen na tzv. kusovníku, který určuje množství a druh jednotlivých součástek potřebných k výrobě meziproduktu a konečného výrobku.37
MRP I se využívá v podnicích, kde je potřeba materiálu při výrobní činnosti nesouvislá nebo nestabilní, dále v případě, že potřeba materiálu je závislá na výrobě konkrétní součástky či produktu anebo za podmínky, že jsou dodávkové objednávky a požadavky zpracovávány v rámci týdne. Cílem systému je minimalizovat zásoby a zároveň zajistit výrobu potřebným množstvím materiálů.38
Systém MRP I byl postupně rozšiřován o další funkce, jimiž bylo plánování a řízení výroby, kapacitní plánování, nákup a zpětná vazba. Systém Manufacturing Resource Planning (MRP II) zabývající se plánováním výrobních zdrojů vznikl rozšířením systému MRP I o funkce odbytu, financování a vývoje.39
36 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 62-63.
ISBN 80-251-0573-3.
37 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 180. ISBN 80-86031-13-6.
38 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 202-203. ISBN 80-7226-221-1.
39 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 180-181. ISBN 80-86031-13-6.
4 Řízení zásob
Řízení v oblasti zásob zahrnuje plánování, prognózování, analyzování a kontrolu jednotlivých skupin zásob, ale také celkových zásob podniku. Tyto činnosti vytvářejí prostředí, které podporuje naplňování podnikových cílů při současném udržování optimální výše nákladů a finančních prostředků vázaných v zásobách.40
Do oblasti řízení zásob patří tři základní složky, jimiž jsou:
suroviny, základní a pomocné materiály, polotovary, nářadí, náhradní díly a obaly, rozpracovaná výroba (vlastní polotovary, nedokončená výroba),
hotové výrobky (obchodní zboží).41
Cílem tohoto řízení je udržování určité výše zásob, která umožní překonat nesoulad mezi procesem výroby a spotřeby z pohledu časového a množstevního. Dále slouží k pokrytí neočekávaných výkyvů těchto spolu souvisejících procesů.42
Nevýhodou držení zásob je, že v sobě vážou finanční prostředky, a tím snižují platební schopnost podniku, spotřebovávají dodatečné jednotky práce a představují riziko jejich znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti.43
4.1 Náklady na udržování zásob
Náklady, které souvisí s udržováním určité úrovně zásob v podniku, jsou jedněmi z nejvyšších nákladů logistiky. K těmto nákladovým položkám patří takové náklady, jejichž výše se mění v závislosti na množství skladovaných zásob.44
40 HORÁKOVÁ, H. a J. KUBÁT. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 2000, s. 69.
ISBN 80-85235-55-2.
41 Tamtéž, s. 67.
42SYNEK, M. et al. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 189. ISBN 80-7179-892-4.
43 HORÁKOVÁ, H. a J. KUBÁT. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 2000, s. 67.
ISBN 80-85235-55-2.
44 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 152-153. ISBN 80-7226-221-1.
Hlavními skupinami nákladů na udržování zásob jsou:
náklady kapitálu, náklady na služby, náklady na skladování a
náklady z rizika znehodnocení zásob.45
Náklady související s kapitálem představují tu část finančních prostředků podniku, které vložil do zásob místo toho, aby je investoval jiným způsobem. Při hodnocení tohoto druhu nákladů by měl podnik využívat tzv. nákladů příležitosti, které představují výnos vzniklý jiným využitím prostředků.
Skupina náklady na služby zahrnuje pojištění a daně, které je potřebné zaplatit v souvislosti s vlastnictvím zásob.
Náklady na skladování souvisí s typem skladovacích prostor, které podnik využívá.
Nákladové položky mohou vzniknout v důsledku uskladnění uvnitř závodu, skladování v rámci veřejných skladů, využívání pronajatého skladovacího prostoru nebo uskladnění ve vlastních skladech.
K nákladům z rizika znehodnocení zásob patří náklady morálního opotřebení vzniklé důsledkem neprodejnosti za původní cenu, dále náklady poškození zboží během přepravy, náklady krádeží a ztrát a náklady související s přemísťováním zásob za účelem zajištění odbytu.46
4.2 Analýza ABC
Tato metoda řízení zásob je založena na Paretově pravidle, které v tomto případě vyjadřuje, že 20 % zákazníků představuje pro daný podnik 80 % odbytu a zároveň také
45 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 153. ISBN 80-7226-221-1.
46 Tamtéž, s. 153-160.
značný podíl zisku.47 Metoda ABC, která je také nazývána jako systém diferencovaného řízení zásob, vychází z rozdělení sortimentu skladovaných a spotřebovávaných položek zásob do tří nebo čtyř skupin.48
V případě rozdělení zásob podle jejich celoroční spotřeby skupina A zastupuje 5-15 % druhů položek, které tvoří podíl 60-80 % na celkové hodnotě spotřeby, skupina B představuje 15-25 % druhů tvořících 15-25 % podílu a skupina C vyjadřuje 60-80 % druhů představujících podíl 5-15 % celkové spotřeby.49 Skupina D, která je vytvářena pouze v některých případech, zahrnuje takové položky zásob, jež je nutné prodat za nižší cenu nebo odepsat, neboť se vyznačují dlouhodobě nulovou spotřebou nebo prodejem.50
V závislosti na typu položek je třeba provádět kontrolu stavu zásob v odlišných intervalech, položky A tvoří nejdůležitější skupinu a proto je nutná jejich denní kontrola, položky skupiny B jsou středně důležité, a tudíž se kontrolují týdně. Protože položky skupiny C jsou málo důležité, není nutné jim věnovat příliš pozornosti.51
4.3 Prognózování
Činnost prognózování umožňuje managementu podniku předvídat budoucnost za použití kvantitativních či kvalitativních metod nebo jejich kombinací. Smyslem prognózování je podpora logistického rozhodování.52
Tato aktivita je nezbytným nástrojem pro vymezení dlouhodobé strategie společnosti (plánování expanzivních, investičních či útlumových programů, výrobního a prodejního portfolia, …). Úroveň prognózování je přímo závislá na stanoveném bodu rozpojení.
47 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 170. ISBN 80-7226-221-1.
48 SYNEK, M. et al. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 192. ISBN 80-7179-892-4.
49 Tamtéž, s. 193.
50 SIXTA, J. a M. ŽIŽKA. Logistika – metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno:
Computer Press, 2009, s. 67. ISBN 978-80-251-2563-2.
51 HORÁKOVÁ, H. a J. KUBÁT. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 2000, s. 197.
ISBN 80-85235-55-2.
52 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 188. ISBN 80-7226-221-1.
Vedoucí pracovníci logistiky vytvářejí odhady, které se zaměřují na potřebu nakupovaných zásob od dodavatelů a potřebu výrobků pro prodej konečným zákazníkům. Proto je nutné, aby logistika spolupracovala s oddělením marketingu a oddělením výrobního plánování.53
K nejčastějším důvodům, které vedou podniky k využívání prognostických metod, lze zařadit růst spokojenosti zákazníků, předcházení vzniku nedostatku zásob, zefektivnění výrobního plánování, snížení potřeby na pojistnou zásobu, snížení nákladů spojených se zastaráním výrobků, zlepšení řízení dodávek, sjednání výhodnějších dodavatelských podmínek, zlepšení řízení podpory prodeje a zdokonalení procesu rozhodování při tvorbě cen.54
53 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 96.
ISBN 80-251-0573-3.
54 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 190. ISBN 80-7226-221-1.
5 Logistické technologie
Logistické technologie představují soubor metod, které jsou využívány k uspořádání jednotlivých operací logistického systému tak, aby bylo docíleno jejich optimalizace. Tyto metody slouží k zajištění požadované úrovně zákaznických služeb při současném vynaložení co nejnižších nákladů.55
K nejdůležitějším logistickým technologiím patří Just in Time, Kanban, Quick Response, Efficient Consumer Response, Hub and Spoke, tvorba manipulačních skupin, centralizace skladů a koncentrace jejich sítě, kombinovaná doprava a automatická identifikace.56
5.1 Metoda Just in Time
Metoda Just in Time (JIT), která vznikla na počátku 80. let v Japonsku a Spojených státech amerických (USA), je nejznámější logistickou technologií.57 Tato metoda představuje spíše filozofii řízení zásob a zaměřuje se na hledání a následné odstraňování ztrát ve výrobním procesu. Využíváním této metody lze docílit snížení surovinových a výrobních zásob, zásob hotových výrobků, zkrácení doby toku materiálů či snížení potřeby výrobních prostor.58
Metoda JIT je založena na dodávání materiálu do výroby nebo zboží distribučnímu článku v přesně smluvených termínech, které je nutné dodržovat. Dodávky se uskutečňují v malém množství, na poslední chvíli a velmi často. Z těchto důvodů je zajištěna souvislost mezi jednotlivými články logistického řetězce i při udržování minimální úrovně pojistné zásoby.59
55 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 241.
ISBN 80-251-0573-3.
56 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 327. ISBN 80-86031-13-6.
57 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 245.
ISBN 80-251-0573-3.
58 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 359. ISBN 80-7226-221-1.
59 PERNICA, P., et al. Arts logistics. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2008, s. 298. ISBN 978-80-245-1412-3.
Pojistná zásoba slouží k pokrývání neočekávaných změn ve velikosti poptávky nebo v termínech a velikostech dodávky pravidelně spotřebovávaných a prodávaných položek.60
K zajištění fungování metody JIT je nutné splnit dvě podmínky. První podmínka, která představuje přizpůsobení činnosti dodavatele vzhledem k potřebám odběratele, zahrnuje požadavky na kvalitu, poskytování informací, manipulační jednotky a další. Druhou podmínkou je zabezpečení spolehlivé a přesné dopravy.61
5.1.1 Strategie metody JIT
V souvislosti s důležitostí zabezpečení odběratelských požadavků se dodavatel rozhoduje mezi synchronizační a emancipační strategií realizace výroby a dodávek. Výběr dané strategie ovlivňuje výše nákladů a organizační schopnost podniku.
V případě, že dodavatel zvolí synchronizační strategii, bude vyrábět a následně odesílat odběrateli přesně požadované množství v domluvených intervalech (viz Obr. 3, strana 41).
Tento způsob povede ke snížení nákladů na skladování, zvýšení nákladů na výrobu menších dávek a zvýšení nákladů na přepravu dodávek.
Pokud se dodavatel rozhodne pro emancipační strategii, bude vyrábět několik dávek najednou, které nejprve uskladní a následně zasílá po částech odběrateli v domluvených množstvích a intervalech dodávek (viz Obr. 3, strana 41). Volba tohoto principu znamená snížení výrobních nákladů, zvýšení nákladů na skladování a zároveň vyšší pružnost dodavatele při změnách ve spotřebě odběratele.62
60 HORÁKOVÁ, H. a J. KUBÁT. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 2000, s. 73.
ISBN 80-85235-55-2.
61 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 332. ISBN 80-86031-13-6.
62 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 247-248.
ISBN 80-251-0573-3.
Obr. 3: Strategie JIT
Zdroj: Vlastní zpracování dle PERNICA, P. Logistický management, s. 217.
Vedle metody JIT existuje systém JIT II, který je rozšířen o funkci nákupu. Tento systém je založen na zařazení zástupce dodavatele do výroby nebo distribuce odběratele. Zavedení nákupní funkce do systému JIT vede ke zlepšení vzájemné komunikace či snížení výskytu ztrát a omylů.63
5.2 Technologie Kanban
Kanban je bezzásobovou technologií, kterou vyvinula japonská firma Toyota Motors v 50. a 60. letech.64 Tento samoregulační systém řízení výroby je založený na používání štítků, které se nazývají kanbany. Tyto štítky slouží jako objednávka nebo průvodka.
V případě potřeby určitého druhu zásob vystaví dané pracoviště kanban a doručí ho spolu s prázdným kontejnerem dodávajícímu pracovišti, které kontejner naplní požadovanou zásobou a vrátí ho včetně kanbanu zpět odebírajícímu pracovišti (viz Obr. 4, strana 42).65
63 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 202. ISBN 80-7226-221-1.
64 SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a pra2xe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005, s. 241.
ISBN 80-251-0573-3.
65 KEŘKOVSKÝ, M. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2009, s. 74.
ISBN 978-80-7400-119-2.
Obr. 4: Systém kanbanových karet
Zdroj: Vlastní zpracování dle SIXTA, J. a V. MAČÁT. Logistika – teorie a praxe, s. 242.
Tuto metodu lze uplatnit v rámci vnitřních, ale i vnějších logistických řetězců. Dodávající ani odebírající článek nevytváří žádné zásoby. K povinnostem dodávajícího patří kvalitní a včasné doručení, naopak odebírající musí dodávku v danou chvíli převzít.66
Pro efektivní řízení tímto systémem je nutné, aby:
ke každému kontejneru příslušel jen jeden štítek,
přesun součástek byl vyvolán pracovištěm, které právě využívá kontejner, výroba byla zahájena pouze na základě obdržení štítku,
vyráběné množství odpovídalo štítku,
štítky byly zpracovány podle toho, jak byly postupně přijaty, hotové součástky byly umístěny na místo určené štítkem.67
66 PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, s. 330-331. ISBN 80-86031-13-6.
67 LAMBERT, D. M., J. R. STOCK a L. M. ELLRAM. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, s. 202. ISBN 80-7226-221-1.
