Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se Fakulteten för samhälls- och livsvetenskaper
Idrottsvetenskap
Daniel Samuelsson
Att coacha individen och laget
- En kvalitativ studie av ishockeycoachens arbetssätt
Coaching the individual and the team
- A qualitative study on the work of the ice hockey coach
C-uppsats
Datum/Termin: 2010-03-01
Handledare: Christian Augustsson Examinator: Henrik Gustafsson
Sammanfattning
Bakgrunden till uppsatsen är att jag vill titta närmare på hur man bygger ett framgångsrikt ishockeylag, där man får ut det mesta av varje individ för att på så vis bilda en svårslagen enhet samt hur en coach kan arbeta för att skapa ett klimat som uppmuntrar till utveckling, både på isen och vid sidan om.
Syftet med uppsatsen är att utforska den vetenskapliga kunskap som finns om hur ett lag och dess individer kan coachas samt ta reda på hur elitseriecoacher arbetar för att coacha laget och individen och hur elitseriespelare vill att coachen ska agera.
Följande frågeställningar ligger till grund för mitt arbete:
• Hur arbetar elitseriecoacher i ishockey med att coacha individen och laget?
• Hur vill elitseriespelare att en coach ska coacha individen och laget?
Undersökningen består av kvalitativa intervjuer med ett urval av Elitseriens coacher. För att jag också ska få en bild av hur en elitseriespelare upplever att coacherna agerar samt hur de vill att de ska agera, så kommer också intervjuer med ett urval av elitserielagens lagkaptener att genomföras.
Undersökningens resultat visar att mycket av den kunskap som finns i den vetenskapliga forskningen om coaching också återfinns i intervjupersonernas svar. Enligt intervjupersonerna ser den moderna ishockeycoachen väldigt annorlunda ut, jämfört med den traditionella.
Framförallt betonades detta av spelarna, samtidigt som coacherna genom sina svar också visade prov på att det finns en stor medvetenhet om hur coaching kan bedrivas, både när det gäller laget som helhet och den individuella spelaren. Den vetenskapliga kunskapen tycks praktiseras även ute i verkligheten, även om den ibland kan ta sig olika former eller anpassas till de regler och normer som gäller inom ishockeyns värld. Jag upplever att de coacher som finns med i undersökningen arbetar på ett sätt som stämmer väl överens med hur spelarna i undersökningen vill att coachen ska agera. Det var också tydligt att de uppskattade den nya moderna coachingen mer än den gamla stilen.
Abstract
The background to this essay is that I want to have a closer look at how a coach can get the most out of every individual in order to form a successful ice hockey team as well as how a coach can work to create a climate that encourages progress, both on and off the ice.
The purpose of the essay is to explore the scientific knowledge that exists about coaching a team and its individuals as well as finding out how Elite League coaches work with coaching the team and the individual and how Elite League players would like the coach to act.
The study is based on these questions:
• How do Elite League coaches work with coaching the individual and the team?
• How would Elite League players like their coach to work with coaching the individual and the team?
The study consists of qualitative interviews with at sample of Elite League coaches. To get an idea of how Elite League players experience their coaches’ behavior and how the players would like the coaches to act, qualitative interviews will also be conducted with a sample of the Elite League teams’ players. These players are the player captains of their respective teams.
The result of the study shows that a lot of the knowledge prevalent in scientific research are also figuring in the responses I got through my interviews. The respondents made it clear that the modern ice hockey coach is very different from the traditional ice hockey coach. This point was stressed the most by the players, while the coaches showed through their responses that the awareness of how coaching can be practiced is high, both regarding the team as a whole and the individual player. The scientific knowledge is seemingly also practiced in reality, although it may take a variety of different forms or be adapted to the rules and norms in the world of ice hockey. My apprehension was that the coaches of the study to high degree coached in a way that consisted with how the players of the study wanted their coach to act. It was also clear that the players appreciated the new modern style of coaching more than the traditional style.
1
Innehåll
1. Inledning ... 3
1.1 Bakgrund ... 3
1.2 Ishockeycoachen ... 3
1.3 Coaching ... 4
1.4 Syfte ... 5
1.5 Frågeställningar ... 5
1.6 Avgränsningar ... 5
1.7 Metod ... 6
1.8 Förväntat resultat ... 6
2. Litteraturgenomgång ... 7
2.1 Begreppet Coach och Coaching ... 7
2.2 Coach inom idrotten ... 9
2.3 Coachingens kärna ... 9
2.4 Teori och praktik ... 9
2.5 Eklektisk coaching ... 10
2.6 Ledarstilar ... 10
2.7 Positiv feedback ... 13
2.8 Vikten av en positiv människosyn ... 15
2.9 Att se individen ... 16
2.10 Att utvecklas tillsammans... 17
2.11 Den moderna ishockeycoachen ... 17
2.12 Sammanfattning ... 19
2
2.13 Min definition av coaching... 20
3. Metod ... 21
3.1 Forskningsprocessen ... 21
3.2 Tillämpad forskning ... 21
3.3 Genomförande ... 22
3.4 Urval ... 24
3.5 Transkribering ... 25
3.6 Forskningsetik ... 25
3.7 Reliabilitet och validitet ... 26
3.8 Analysmetod och resultat ... 27
4. Resultat och analys ... 29
4.1 Coaching ... 29
4.2 Coaching av laget ... 35
4.3 Individuell coaching... 38
5. Diskussion... 46
Referenser... 56
Bilaga Intervjuguide ... 59
3
1. Inledning
1.1 Bakgrund
I stort sett ända sedan födseln har mitt liv handlat om ishockey. Med en far som spelade ishockey på nationell och internationell elitnivå var det inte konstigt att just hockeyn också blev mitt stora intresse. Ishallen i Karlstad var, utan överdrift, som ett andra hem under min uppväxt. Det ledde naturligtvis tidigt även mig in i ishockeyvärlden. Jag började åka skridskor när jag var fyra år och började spela hockey på allvar i sjuårsåldern. Det har jag också fortsatt med fram tills idag, när jag nu spelar på division 2-nivå. På senare år har jag utvecklat en allt större nyfikenhet på att lära mig mer om hur arbetet runt en ishockeyklubb på elitnivå fungerar, eftersom det är något som jag vill satsa på den dag min egen aktiva karriär är över. Det som intresserar och fascinerar mig är hur man bygger ett framgångsrikt lag, där man får ut det mesta av varje individ för att på så vis bilda en svårslagen enhet. Då är det kanske inte nödvändigtvis individernas talanger på
ishockeyplanen som jag tänker på, utan vilka olika typer av personligheter som behövs och hur man kan arbeta för att skapa ett klimat som uppmuntrar individerna till utveckling, både som spelare på isen och som människor vid sidan om. Jag har en stark tro på att en spelare måste trivas för att kunna prestera sitt bästa på isen. Av mina egna erfarenheter som spelare har jag också bildat mig en uppfattning om att det många gånger kan vara lätt att en coach glömmer bort individen när laget ska coachas mot segrar. Det är visserligen av förklarliga skäl svårare att coacha varje individ efter de behov och mål som finns i ett ishockeylag än i någon individuell idrott. Min känsla är ändå att det finns mycket att vinna på att arbeta både med individen och laget för att skapa en positiv och utvecklande miljö som kan leda till att laget i slutändan ska blir så starkt som möjligt.
1.2 Ishockeycoachen
Fahlströms studie (2001) om ishockeycoacher har i stor grad inspirerat mig till den här
uppsatsens utformning. Då jag genast kände igen mig i mycket av det som Fahlström återger i sin rapport var steget inte långt till att jag skulle göra en egen undersökning i en liknande stil för att förhoppningsvis kunna bredda kunskapen om ishockeycoachen ytterligare. Fahlström (2001) menar i sin studie att ishockeyn ofta rullar på i sina gamla hjulspår, med invanda mönster och där arbetsklimat och ledarskap ska vara på ett visst sätt. Detta beror enligt honom på att sporten ofta
4
förs vidare från generation till generation, från exempelvis far till son. Utbildningen blir sedan den egna spelarkarriären, där spelaren lär sig av olika tränare hur sporten ska spelas och tränas och även vilka värderingar och normer som gäller. Dessa tar han sedan med sig in i en eventuell egen tränarkarriär. På så vis förs budskapet hela tiden vidare, format av de framgångsrika spelarna och tränarna. Fahlström (2001) frågar sig vilka risker som finns med ett sådant slutet system. Enligt Lennartsson (2007) skulle en mix av den här skolningen och en utbildning som leder till medvetenhet om vad coaching innebär enligt forskningen, vara ett bra sätt att se på coaching.
1.3 Coaching
Den bild som jag har skapat mig om coaching i vetenskaplig mening utgår från Berg (2006), som länge arbetat med ledarutveckling och organisationsutveckling i företag. Hans idéer är i mitt tycke i allra högsta grad tillämpbara även i idrottssammanhang. Enligt Berg (2006) kan
coachingarbetet sammanfattas med hjälp av fem grundpelare: att individen har stora möjligheter men behöver stöd och uppmuntran för att växa och nå sin fulla potential. Att individen har frihet att välja och därmed måste ta ansvar för sitt eget liv. Att individen bör ta ställning till många alternativ för att sedan kunna välja det lämpligaste. Att det inte finns någon ”rätt” väg utan varje person måste hitta sina svar och lita på sin kreativitet och sitt logiska tänkande. Det finns heller inga generella naturlagar för hur samspelet mellan människor kan studeras och förstås. Ofta är det snarare så att man som ledare får insikt i hur saker och ting fungerar genom självuppfyllande profetior. (Berg, 2006)
Den moderna idrottsledaren lever under stor press och tuffa krav. När ett lags och dess medlemmars mål har nåtts och laget är framgångsrikt, så betraktas enligt Carron, Eys och
Hausenblas (2005), med hänvisning till Fletcher och Hanton (2003), coachen eller ledaren för ett idrottslag som en effektiv ledare. Men en ledare som är ineffektiv eller använder en metod som inte passar in i lagets behov kan istället bli en stresskälla för spelarna. Detta kan tyckas vara självklarheter, men verkligheten är många gånger långt därifrån. Det är därför oerhört viktigt att en coach är medveten om den påverkan han har på individen och laget och att han kan anpassa sin ledarstil på bästa sätt efter vad situationen kräver, något som inte alltid är så enkelt. Det är svårt nog att coacha en mänsklig individ. När du dessutom ska coacha 20 individer i ett lag står
5
du inför en verklig utmaning. Carron, Eys och Hausenblas (2005) hänvisar här till Burns (1978) som noterade att ledarskap är ett av de mest observerade och samtidigt minst förstådda
fenomenen på jorden.
1.4 Syfte
Min tanke med den här uppsatsen är att jag vill gå igenom en del av den vetenskapliga forskning och litteratur som finns om hur man kan coacha både individen och gruppen i ett idrottslag. Jag vill sedan undersöka vilken kunskap som finns på området ute i verkligheten, i ishockeyns Elitserie. Återfinns den kunskap som forskningen har visat är främjande för coaching även hos elitseriecoacherna? Eller är det som Fahlström (2001) frågar sig att coacherna i Elitserien trampar på i gamla hjulspår, med metoder som förts vidare från generation till generation? Jag vill också undersöka frågan från spelarnas perspektiv, för att ta reda på hur de tycker att en coach bör agera.
Syftet med uppsatsen blir därmed att utforska hur elitseriecoacher arbetar för att coacha laget och individen samt hur elitseriespelare vill att coachen ska agera.
1.5 Frågeställningar
Följande frågeställningar ligger till grund för mitt arbete.
• Hur arbetar elitseriecoacher i ishockey med att coacha individen och laget?
• Hur vill elitseriespelare att en coach ska coacha individen och laget?
Frågeställningarna kommer att undersökas genom kvalitativa intervjuer som beskrivs närmare i metodkapitel 3. Resultatet analyseras sedan i kapitel 4 och diskuteras och sammanfattas slutligen i diskussionskapitlet 5.
1.6 Avgränsningar
Det finns naturligtvis en uppsjö av teorier kring hur coaching bör bedrivas, alltför många för att alla ska kunna inrymmas i den litteraturgenomgång som följer i nästa kapitel. Jag har därför valt att fokusera på de som jag genom mina egna erfarenheter som ishockeyspelare känner är mest relevanta för ishockey på elitnivå och mitt syfte.
6 1.7 Metod
Eftersom jag i slutändan hellre vill kunna säga mycket om några få, snarare än lite om många, samt att jag gärna vill få en bra bild av hur en elitseriecoach arbetar så kommer min undersökning att bestå av kvalitativa intervjuer, och då med ett urval av elitseriecoacher. För att jag också ska få en bild av hur en elitseriespelare upplever att coacherna agerar samt hur spelarna vill att de ska agera, så kommer också intervjuer med några elitseriespelare att genomföras.
1.8 Förväntat resultat
Under min egen spelarkarriär har jag själv märkt av det som Fahlström (2001) beskriver, att ishockeyn ofta rullar på i gamla hjulspår och att man ganska sällan stött på nya idéer om hur coaching och ledarskap ska bedrivas för att skapa ett lag. Min misstanke är att detta är något som kommer att gå igen även på elitserienivå, samtidigt som jag tror och hoppas att ishockeyklimatet har blivit mer och mer öppet för förändringar. Min förhoppning är att jag ska stöta på några coacher som sticker ut med nytänkande, kanske med koppling till den forskning som faktiskt har bedrivits inom området.
7
2. Litteraturgenomgång
2.1 Begreppet Coach och Coaching
En coach kan vara så många olika saker, beroende på vem man frågar. Lennartsson (2007) slår i sin studie om framgångsrika idrottscoacher, genom att referera till Isberg (1997), fast att tränare och forskare har olika synsätt på coaching. Medan tränare beskriver coachens funktioner utifrån vad de har upplevt under sina karriärer, så försöker forskare istället att identifiera olika
funktioner. Lennartson (2007) skriver vidare att en blandning mellan de båda synsätten förmodligen är att föredra, då det är viktigt att den teoretiska kunskapen också ska kunna omsättas i praktiken.
Coaching som metod för ledarskap är en ganska ny företeelse. Ordet coach är det däremot inte.
Redan på 1500-talet utvecklades speciella vagnar, som kunde dras av hästar, i den lilla byn Kocs i Ungern. Det speciella med dessa vagnar var att de hade ett fjädringssystem i stål som gjorde dem väldigt bekväma att sitta och åka i. Vagnarna blev också populära i stora delar av Europa, vilket medförde att byns namn lånades för att ge namn till vagnen också i andra länder. Det som enligt Berg (2006), med hänvisning till Webster’s (1994), i Ungern började som kocsi szeker, eller en ”vagn från Kocs”, blev exempelvis coach i England, Kutsche på tyska och coache på franska. En coach är alltså i ursprunglig betydelse en vagn som på ett bekvämt sätt tar en
människa från en plats till en annan. Det är då lätt att se likheter med hur en mänsklig coach idag är tänkt att hjälpa en människa att förändra sitt sätt att leva till hur de skulle vilja leva livet. I sin ursprungliga betydelse skulle passageraren vara helt passiv under den här processen, medan coachen gjorde jobbet. Numera är det coachens roll att stötta och uppmuntra för att individen som coachas ska agera och uppnå de mål som satts upp.
Enligt Berg (2006, s.15) skulle en definition av coaching kunna vara:
Att uppmuntra och stödja en individ eller ett team att utveckla sitt sätt att tänka, vara och lära, samt utveckla sina positiva känslor, för att nå viktiga personliga mål eller organisationsmässiga mål.
8
I idrottens värld så är, enligt Fahlström (2001), ishockey den idrott där coachbegreppet först började användas. Men benämningen på lagens ansvariga har ändå varierat mycket under årens lopp. Att begreppen utvecklats och numera används mer och mer frekvent kan förklaras genom att ledarskapet inom idrotten överhuvudtaget har utvecklats och delats upp i olika stilar och varianter. Nuförtiden kräver coachens olika arbetsområden betydligt mer, bättre metoder har arbetats fram och kunskapen har ökat. För att sätta namn på de här nya, förbättrade delarna i ledarskapet har således utländska uttryck och benämningar lånats in, som något av ett tecken på att utvecklingen går framåt. (Fahlström, 2001)
Berg (2006) beskriver coaching som ett sätt att hjälpa en individ att hjälpa sig själv att nå sina mål. En coachingprocess handlar inte om att coachen ska ge svaren, utan snarare om att göra individen uppmärksam på vilka valmöjligheter som finns och sedan låta denne komma fram till svaret. Alla människor har ett stort skafferi av dolda resurser, men kan inte alltid se och utveckla sin potential. För att kunna leva ett rikt liv där individen når resultat behövs hjälp från andra. Det är här coaching kommer in i bilden. Coachen ska hjälpa den som coachas genom frågor, förslag och feedback. (Berg, 2006)
När det handlar om idrott ser definitionen något annorlunda ut. Fahlström (2001) definierar en coach som den person som, på egen hand eller med sina medarbetare, har ansvar och leder en idrottsverksamhet. Han menar att coachen har ett allmänt och vidsträckt ansvar för att planera och träna lag samt leda det under match. Utöver detta ska uppföljning ske inom verksamhetens ramar.
I coaching ingår alla de processer som krävs för att en individ eller ett lag ska nå de mål som har satts upp. (Fahlström, 2001)
Enligt Fahlström (2001) så är coach och coaching vanligt förekommande begrepp i internationell litteratur när det handlar om forskning och ledarutbildningar. Men begreppen har egentligen saknat en gemensam och tydlig definition. Det har inte heller stått helt klart hur dessa begrepp ska ställas i förhållande till de benämningar som kanske historiskt sett har varit vanligare inom svensk idrott: tränare, ledare och instruktör. På grund av det har det därför varit lite otydligt vad det egentligen är som en coach gör, vilka problem som kan finnas och hur dessa problem kan
9
lösas. Det finns egentligen inte speciellt mycket systematisk insamlad empiri om hur en coach agerar och hur de aktiva vill att en coach ska vara och det är därför ett område som tål att undersökas ytterligare. (Fahlström, 2001)
2.2 Coach inom idrotten
På senare år är det också främst genom idrotten som begreppet blivit mer allmänt känt. Många av de begrepp som använts inom idrottscoaching överfördes enligt Berg (2006) från mitten av 1970- talet till ledarskapsfältet och det handlade då framförallt om behavioristiska coachmetoder.
Utövaren belönades då med beröm när den gjort något bra och fick skäll när den inte presterade enligt coachens önskemål. Detta kan alltså sägas vara den mest ursprungliga metoden inom idrottscoaching. Men utvecklingen har drivit coachingen framåt och numera finns det många sätt att coacha inom idrotten. (Berg, 2006)
2.3 Coachingens kärna
Enligt Berg (2006) består kärnan i coaching av tre punkter: 1) att utveckla människor, 2) en metod för att genomföra processen och 3) en precisering av vem som har ansvaret för att lyckas.
Att coacha någon ska vara som en stegvis lärprocess utifrån vart individen befinner sig i nuläget och vart den strävar. Individ och coach går då in i ett nära partnerskap, där fokus till hundra procent ligger på att individen ska uppnå sina mål. En coach behöver vara bra på att utveckla förtroende, skapa öppenhet, trygghet och bra relationer till de som ska coachas, ställa de rätta frågorna och lyssna aktivt, höra det som inte sägs, antyda nya sätt att lösa problem (det är inte meningen att coachen ska ge direkta råd), uppmana till att individen ska agera, lämna feedback, ge beröm och därigenom öka självförtroendet samt betona att det är individen som har ansvaret för sin utveckling och de mål som sätts upp. (Berg, 2006)
2.4 Teori och praktik
Berg (2006) påpekar att en person många gånger kan ha goda avsikter och en bild av vad han eller hon vill utföra, men det är inte alltid så enkelt att omsätta planerna i praktiken. Kunskapen finns kanske hos en ishockeyspelare eller ett lag, men många gånger saknas det handlingskraft.
En coachs uppgift är då att uppmana till handling och se till så att arbetet blir utfört. Men det räcker inte bara att en coach har den här kunskapen utan den måste också kunna användas rent
10
praktiskt. Det är ingen självklarhet att goda teoretiska kunskaper inom ledarskap och coaching skapar en bra coach i verkligheten. Det finns enligt Berg (2006) en rad hinder och
vardagsutmaningar som en coach kan ta sig an och arbeta med. Det kan till exempel röra sig om att en organisation har oklara mål och förväntningar. Om coachen säger en sak och sedan gör något helt annat så kan osäkerhet skapas kring vad det är som egentligen gäller. Ett annat
problem kan vara att coachen inte är tillräckligt bra på att ge feedback. Han är kanske rädd för att bli motarbetad eller helt enkelt inte medveten om hur viktigt feedback är för att den enskilde individen ska känna sig som en viktig del i helheten. Att sällan få bekräftelse på det man gör är en stor fara som kan påverka både självförtroende och självkänsla. Vissa hinder kan också handla om sådant som inte egentligen inte har med verksamheten i sig att göra, vardagsrädsla, oro och stress. Energi används då på fel sätt, till exempel genom att individen tänker destruktivt eller har svårt att prioritera och välja vad energin ska läggas på. Berg (2006) menar här att användningen av coaching bör vara forskningsbaserad, det vill säga den kunskap som används ska vara förankrad i vetenskaplig teori.
2.5 Eklektisk coaching
Inom coaching finns det många olika vägar att gå och frågan är vilken som är den bästa om man vill få ut största möjliga effekt av sitt arbete. Berg (2006) konstaterar att det är svårt att säga ”en väg” som är den rätta och den bästa. Det en ledare istället får förlita sig till är att se till att ha kunskap om flera metoder och därmed många verktyg. Han kan då välja det som han själv anser fungerar bäst från de olika perspektiven och sätta ihop dem till sin egen metod. Det är det här som kallas eklektisk coaching.
2.6 Ledarstilar
Idrottsledare har olika förhållningssätt till sina aktiva och hur de interagerar med dem. Carron, Eys och Hausenblas (2005) pekar på Fiedlers (1967) studier där det beskrivs att ledarens sätt att interagera med sina spelare rör sig på en kontinuumskala, från den uppgiftsorienterade ledaren till den personorienterade. En ledare som är uppgiftsorienterad är beroende av gruppens prestation, produktivitet och framgång för att känna sig tillfreds medan den personorienterade ledaren lägger en större tonvikt vid sociala kontakter, tillhörighet och goda personliga relationer. De två
interaktionsstilarna bildar en hierarki i inom varje ledare, eftersom alla ledare har lite av båda
11
stilarna. Det som varierar är vilken sida av myntet som olika ledare tycker är viktigast. Den uppgiftsorienterade ledaren skulle kunna höras säga något i stil med ”om vi vinner den här matchen så kommer vi att känna oss nöjda med oss själva och komma bra överens” medan den personorienterade ledaren börjar i andra änden och säger: ”om vi kommer bra överens, så kommer vi att nå ett bättre resultat”. Det som är viktigt att tänka på är att såväl en
uppgiftsorienterad som en personorienterad ledare kan fungera, beroende på situationen de befinner sig i. (Carron, Eys och Hausenblas, 2005)
Enligt Horn (2008) härstammar den tidiga forskningen på området effektiv coaching från forskning och teori inom områden som inte har med idrott att göra, exempelvis industri och utbildning. Forskningen utgick då ofta från behavioristiska metoder och effektivt ledarskap ansågs vara en produkt av ledarens personlighet eller dennes dominanta beteende.
Cords, Hastad och Penman (1974) mätte i en tidig studie på området graden av auktoritet hos manliga coacher inom amerikansk fotboll och basket på high school-nivå och testade därefter graden av korrelation mellan coachens personlighetsdrag och framgångsrik coaching. Cords, Hastad och Penman (1974) fann i denna studie tecken på att coacher med stor auktoritet var mer framgångsrika än mindre auktoritära coacher. Modernare studier har dock presenterat andra aspekter och tillvägagångssätt för ett framgångsrikt ledarskap.
Lennartssons (2007) jämförande studie om framgångsrika elittränare i tre olika sporter visar att de intervjuade spelarna poängterade tränarnas lugna coachstil. Stor kunskap och noggrannhet kännetecknar de här coacherna som strävar efter att skapa en stimulerande miljö. De tre
undersökta tränarna sätter enligt studien laget och den enskilde spelaren i fokus under träning och match och använder sig av kommunikation som ett viktigt redskap.
Johnsson, Lindwall och Åström (2002) lyfter fram Anderssons (1982) undersökning av grundläggande förhållningssätt och personlighetsdrag hos svenska handbollstränare. Denna undersökning resulterade i tre olika ledartyper:
• Den första ledartypen, den jag-centrerade, ställer höga krav på både sig själv och laget.
Tränaren är starkt inriktad på resultaten, drar upp tydliga riktlinjer och arbetar genom att
12
sätta starka gränser inom vilka spelarna ska agera. Då tränaren besitter en tydlig profil så får spelarna en mer sekundär roll.
• Hos den jag/lag-centrerade tränaren ges spelarna istället ett större utrymme och en mer betydande roll, utan att tränaren för den sakens skull tappar eller överbetonar sin egen identitet. Flexibilitet och reflektion finns med på tränarens agenda, han ser individen i laget och bygger relationer med sina spelare på förtroende, trygghet och kontakt.
• Den lag-centrerade tränaren vill bli omtyckt av sin omgivning och betonar gemenskap och ett positivt, mjukt klimat. Tränaren pratar inte mycket om krav och effektivitet och har en demokratisk, nästan överflexibel inställning till gruppen. Här tar tränaren ett steg åt sidan och låter istället spelarna ta sig an betydande roller.
Enligt studien finns det alltså tre olika ledartyper inom handbollen, en idrott inte helt olik ishockey i sin uppbyggnad och det kan därför tänkas att en liknande uppdelning skulle kunna göras inom ishockeyn.
Det finns enligt Fahlström (2001) ledarundersökningar, utifrån olika situationer och i olika sammanhang, som har försökt komma fram till en gemensam nämnare för det effektiva
ledarskapet, det vill säga vad som i en viss situation är bra ledarskap. Enligt Johnsson, Lindwall och Åström (2002) är den sannolikt mest kompletta teoretiska modell för att undersöka
ledarbeteende inom idrotten Chelladurais (1990) multidimensionella ledarskapsmodell.
Budskapet i denna modell är att effektivitet i ledarskap ska kunna mätas multidimensionellt i termer av prestationsresultat och lagmedlemmarnas tillfredsställelse. Det ledarskapsbeteende som ska se till att dessa mål infrias är en funktion av tre interagerande aspekter av ledarbeteende: Det beteende som föredras av spelarna, det beteende som är förväntat utifrån den situation ledaren befinner sig i och ledarens faktiska beteende. Om coachen utövar det ledarskap som föreskrivs i situationen han befinner sig och ledarskapet samtidigt stämmer överens med lagmedlemmarnas förväntningar och önskemål, så kommer optimal prestation och medlemmarnas tillfredsställelse att uppnås. (Chelladurai, 1990)
13
Även Smith och Smoll (1989) har försökt presentera en teoretisk modell för ledarskapsbeteende, en modell som fokuserar på förhållandet mellan kognitiva, beteendemässiga, individuella och situationsanpassade variabler. Smith och Smoll (1989) menade i likhet med Chelladurai (1990) att det mest effektiva sättet att leda beror på situationen som ledaren befinner sig i och styrs av faktorer som exempelvis vilken nivå verksamheten bedrivs på. Men Smith och Smoll (1989) utvecklade därifrån modellen genom att peka på att hänsyn även måste tas till kognitiva processer och individuella skillnader i hur utövarna uppfattar ledarens beteende. Smith och Smoll (1989) menade att effekten av ett coachingbeteende bestäms genom meningen som spelarna tillskriver det. Dessutom tolkas det faktiska beteendet som coachen visar upp under träning och match på individuellt skilda sätt från spelare till spelare. Spelarnas tolkningar av coachens beteende är också de påverkade eller skapade av deras personliga karaktärsdrag (som till exempel ålder, kön och så vidare) samt situationen som spelaren befinner sig i. Enligt Horn (2008) har denna teori senare kunnat stödjas eftersom det visat sig att aktiva idrottare har väldigt skilda uppfattningar och tolkningar av sin coach och dennes beteende.
2.7 Positiv feedback
Undersökningar har också gjorts för att undersöka hur ledare bör agera för att de aktiva ska trivas så bra som möjligt. En sådan genomfördes av Curtis, Smith och Smoll (1979). De utformade en serie riktlinjer för effektivt instruerande och coaching. Riktlinjerna fokuserade på positivt beteende och att skapa en bättre tävlingsinriktad miljö för den unga idrottaren. 18 coacher i nordamerikansk ungdomsbaseball fick sedan ta del av och lära sig att använda dessa positiva beteenden. Under säsongen fick de också feedback på sitt faktiska beteende. 13 andra coacher som inte fick ta del av riktlinjerna användes som kontrollgrupp. Det faktiska beteendet hos de två coachgrupperna observerades sedan under säsongen och skillnaden i resultat visade sig vara dramatisk. Gruppen som tränades gav mer stöd till de aktiva, de upplevdes som bättre, kunnigare coacher som gav mer stöd, mer uppmuntran och mer instruktioner. De otränade coacherna upplevdes vara mer bestraffande och mindre känsliga för att upptäcka bra prestationer. Idrottarna som spelade för de tränade coacherna var också nöjdare med sin upplevelse, kände att lagets atmosfär var bättre och hade en större vilja att spela för coachen i framtiden. Ett av de mest intressanta fynden i undersökningen var annars spelarnas självkänsla. När den uppmättes tidigt på säsongen bedömdes den vara lägre hos den grupp av spelare som senare skulle coachas av
14
tränade coacher. Efter säsongen visade det sig att självkänslan hos denna grupp hade ökat, medan det omvända förhållandet gällde för spelare som hade coachats av de otränade coacherna. (Curtis, Smith och Smoll, 1979)
Chelladurai (1984) använde sig av ett mätinstrument kallat LSS, som mäter fem olika dimensioner av ledarskap för att undersöka förhållandet mellan idrottarens
tillfredsställelse/prestation och coachens beteende. Chelladurai (1984) delade vid en studie ut två olika versioner av LSS, en version som skulle mäta det upplevda coachingbeteendet och en som skulle mäta vilket coachingbeteende som föredrogs av spelarna. Denna mätning gjordes med 196 universitetsidrottare och visade att skillnaden mellan dessa två variabler förklarade variationen i spelarnas tillfredsställelse i större grad än någon av variablerna gjorde åtskilda. Framförallt visade skillnaderna i resultatet att ledarskapsbeteendet vid träning och instruktion samt positiv feedback var de två aspekter av coachens beteende som påverkar idrottarens tillfredsställelse och prestation mest.
Coppel, Smith, Smoll och Zane (1983) genomförde en observerande studie om coachens beteende och idrottarens attityder efter säsongen. Studien genomfördes med 31 unga
basketcoacher och 182 av deras unga manliga spelare. Forskarna mätte här coachens beteende med hjälp av CBAS, ett observationsinstrument för att fastställa hur frekvent olika coacher uppvisar 12 olika beteendedimensioner. Spelarnas attityd till sin coach och sin idrott mättes sedan efter avslutad säsong. Resultatet antydde att det kunde finnas ett samband mellan coachens beteende och idrottarens attityd. Framförallt så spelade sättet som coachen svarade på misstag som spelarna begick under matchsituationer en betydande roll. Svarade coachen med teknisk instruktion för att rätta till det aktuella misstaget så uppfattades han av spelaren som en kunnig och duktig lärare, vilket medförde att spelaren trivdes bra både med coachen och idrottandet. Om en coach gav tekniska instruktioner hela tiden, utan att instruktionerna kunde kopplas till en specifik händelse, samt om coachen hade ett kontrollerande eller bestraffande beteende då ett misstag uppstod, påverkades istället spelarnas inställning till coachen och idrottandet negativt.
(Coppel, Smith, Smoll och Zane, 1983)
Orlick (2000) menar att ett vanligt fel hos coacher är att de inte ger tillräcklig
självförtroendehöjande feedback. En coach kan vara snabb att poängtera när idrottaren gör något
15
fel, utan att fokusera på hur idrottaren skulle ha gjort istället. Samtidigt glömmer kanske coachen bort att överhuvudtaget kommentera det som idrottaren faktiskt gör bra och den utveckling som idrottaren har haft. Vi är alla människor, som uppskattar stöd och konstruktiva kommentarer.
Positiv feedback motiverar oss, får oss att känna oss tillfreds med oss själva och våra
ansträngningar och skapar självförtroende. Även de bästa idrottarna, som är relativt säkra på sin skicklighet, behöver positiv feedback och få veta att någon de respekterar tror på dem. (Orlick, 2000)
2.8 Vikten av en positiv människosyn
Oavsett vilken väg en coach väljer att gå så är det viktigaste i grund och botten att han har en positiv människosyn. Som coach är det enligt Berg (2006) viktigt att identifiera, utveckla och använda individers starka sidor. Varje människa har en slags styrka som kan skydda mot nederlag, motgångar och negativa känslor. Denna styrka byggs upp av människans positiva egenskaper, så som emotionell intelligens, kreativitet, humor, lojalitet, generositet och självinsikt.
Ett bra team, nätverk eller organisationskultur kan hjälpa till att förstärka de här positiva sidorna så att individen blir starkare. För att kunna hjälpa en människa att lyckas är det ovärderligt att först förstå hur människan fungerar. Det är först då som bra och trygga relationer kan skapas.
Maltén (1997) ser det som en självklarhet att den människosyn som en lärare har och praktiserar när han möter sina elever starkt påverkar elevernas utveckling och kunskapsinhämtning. Maltén (1997) ställer sig frågan om det bristande engagemang och ansvarstagande som en del elever visar upp kan bero på att deras lärare har alltför negativa förväntningar på dem. Skulle det
omvända i så fall kunna innebära att en positiv och förtroendegivande lärare leder till att den mest oengagerade eleven får ett lyft i sin utveckling? Coaching bygger enligt Berg (2006) på en
människosyn där människan ses som en lärande varelse, som vill hjälpa andra för att kunna hjälpa sig själv. Att hjälpa andra ger vinna-vinna-situationer i vad Berg (2006) beskriver som altruistisk egoism. Med detta menas att coachen själv kan finna glädje i att hjälpa människor och se dem lyckas. På det viset hjälper coachen samtidigt sig själv i sin utveckling som ledare och människa.
16 2.9 Att se individen
Enligt Hogedal (1998) så kan man som coach utveckla ett antal kvalitéer hos människan:
Självkänslan, färdigheter, kunskaper, förhållningssätt och attityder. Människor är olika,
exempelvis till storleken, i hur mycket vi vill synas och höras och hur vissa personer är modiga medan andra är försiktiga. Det poängteras ofta bland idrottsledare hur viktigt det är att stor del av uppmärksamheten läggs på individen och människan bakom idrottaren. Men Hogedal (1998) menar här också att det pratas mer om ämnet, än det i verkligenheten görs åt det. Han frågar sig om vi i verklighetens ledarskap egentligen utgår från att människor är olika, med olika
erfarenheter, tankar och olika sätt att tolka situationer. När idrottare av olika slag ska tränas upp finns oftast färdiga standardprogram som följs, där det gäller att hänga med så gott det går i de olika utvecklingsstegen. Någon särskild hänsyn till vart individerna befinner sig i utvecklingen tas inte, utan det är samma upplägg som gäller för alla. Det optimala vore att hela tiden stämma av hur långt var och en har kommit i utvecklingen och sedan anpassa träningsprogrammet därefter. På elitnivå är det enligt Hogedal (1998) kanske inte så stora skillnader i idrottarnas kunskaper att ta hänsyn till, men det handlar fortfarande om att utgå från individen och de särskilda behov som en människa kan ha. Vi reagerar olika i exempelvis tävlingssituationer. En del trivs när pressen är som störst och kan då prestera sitt absolut bästa, andra blir för stressade och låser sig. Inför en viktig match peppas, skriks och jagas det på varandra i omlädningsrummet.
Men det är knappast alla som gynnas av den hetsiga stämningen. Somliga kanske då stressas upp i onödan, när de i själva verket skulle behöva lite lugn och ro att få ladda ifred. Därför är det som ledare ytterst viktigt att lära sig hur var och en i ett lag fungerar, för att kunna anpassa sitt
beteende beroende på vem det är som ska bemötas. (Hogedal, 1998)
Orlick (2000) är inne på samma linje som Hogedal (1998) och menar att tendensen att bli för tänd inför en viktig match är ett vanligt fel som en coach begår. Då idrottaren snarare behöver en coach som utstrålar lugn och och ger stöd och självförtroende möts han ofta istället av motsatsen.
Det kan resultera i att den aktive blir stressad och tappar fokus från sin egen optimala uppladdning.
17 2.10 Att utvecklas tillsammans
Hogedal (1998) konstaterar att utveckling och förnyelse inträffar när människor samspelar. För att en spelare ska få ut sitt absoluta max är det alltid betydligt enklare att arbeta i grupp. Förutom den fysiska utvecklingen kan också de taktiska färdigheterna förbättras genom diskussion och att man lyssnar till vad andra har att säga. En av ledarens uppgifter är att se till så att individer pratar med varandra för att ett utbyte av tankar och idéer ska ske. I denna dialog kan var och en komma med sina synpunkter och detta kan då leda till att man hittar nya idéer och lösningar på olika problem. (Hogedal, 1998)
Orlick (2000) konstaterar att en av de mest givande upplevelserna inom idrotten är att vara del av ett lag, som kommer bra överens och kan arbeta tillsammans som en enhet. När människor lever och arbetar i harmoni tillsammans så ökar chansen betydligt att vi tycker om resan och når upp till våra mål. För att skapa harmoni är det viktigt att få lagmedlemmarna att känna sig
uppskattade, respekterade och accepterade. Detta kan uppnås genom positiv kommunikation, ömsesidig acceptans och genuint ”peppande”.
Orlick (2000) ger också några påminnelser att tänka på för idrottscoachen. Här är några av dem:
• En coach bör aldrig skrika. Vad som än händer ska han hålla sig lugn.
• Coachen ska tänka på att le och visa att han är på gott humör. Han ska låta spelarna veta att han är glad över att vara på träningen eller matchen.
• Coachen ska ge positiv feedback varje chans han får.
• Coachen ska ge alla individuell feedback någon gång per dag.
• Coachen ska visa att han verkligen bryr sig och vill att varje spelare ska vara med.
Alla punkterna som Orlick (2000) tar upp visar på enkla medel att ta till för att som coach hjälpa till att skapa en positiv miljö, där alla spelare ska känna att de betyder något för laget.
2.11 Den moderna ishockeycoachen
För att bli ishockeycoach i den svenska Elitserien krävs det enligt svenska ishockeyförbundets coachportal ”Coaches’ Corner” (www.coachescorner.nu, 2010.01.23) att coachen har genomgått
18
en grundkurs i ishockey samt Junior- och Senior-tränarkurs 1 alternativt Barn- och Ungdoms- tränarkurs 2. Dessutom krävs kurserna Junior- och Senior-tränarkurs 2, Träningslära A och B samt en Elittränarutbildning. Utöver detta ska, enligt ”Coaches’ Corner” (www.coachescorner.nu, 2010.01.23) , fortbildning för samtliga tränare ske vart tredje år.
Isberg (2001) visar i sin undersökning av coacher i den nordamerikanska ishockeyligan National Hockey League (NHL) att det viktigaste verktyget för genomförandet av en coachingprocess är olika former av kommunikation. Samtliga sju coacher i undersökningen hade en stil som påverkats av både personliga egenskaper och de kunskaper som coacherna hade. Var och en av coacherna använde sig av de positiva sidorna i sin personlighet i samspel med kunskaper, färdigheter och tidigare erfarenheter för på så vis bygga ett effektivt och vinnande lag.
Många olika faktorer spelar in i att skapa en bra coach i idrottssammanhang. Dels måste coachen ha kunskap om vad det faktiskt innebär att coacha en individ eller en grupp, dels måste han ha stor kunskap inom det område han verkar. Han måste också ha kunskap om hur människor fungerar, såväl i grupp som individuellt för att kunna anpassa sin ledarstil därefter. Det här är något som den moderna coachen måste ta till sig.
När den nya förbundskaptenen för Sveriges ishockeylandslag utsågs i januari 2010 konstaterades det i en av landets dagstidningar att en av hans främsta styrkor var arbetet kring laget och med individerna i laget (www.dn.se, 2010.01.22). En annan tidning tog upp den nye förbundskaptenen som en av få svenska ishockeytränare som sätter jaget före laget. Anledningen till att han gör det är att han anser att jaget måste fungera för att laget som helhet ska göra det (Värmlands Folkblad, 2010.01.22).
Nilsson (1999) sammanfattar två av de mest grundläggande faktorerna för att lyckas som idrottscoach i en hypotes:
”En het vinnarinstinkt och en vilja att bidra till andra människors utveckling är båda oundgängliga komponenter för att bli en framgångsrik elittränare i lagidrott. Den ena
komponenten klarar sig inte utan den andra, båda måste finnas där, finns bara den ena så räcker det inte.”
19 2.12 Sammanfattning
Litteraturgenomgången inleddes med ett försök att definiera begreppet coaching och det visades prov på att begreppet kan ha olika betydelse beroende på vem som frågas. Enligt Berg (2006) skulle en definition av coaching kunna vara:
Att uppmuntra och stödja en individ eller ett team att utveckla sitt sätt att tänka, vara och lära, samt utveckla sina positiva känslor, för att nå viktiga personliga mål eller organisationsmässiga mål.
Fahlström (2001) definierar en coach som den person som, på egen hand eller med sina
medarbetare, har ansvar och leder en idrottsverksamhet. Han menar att coachen har ett allmänt och vidsträckt ansvar för att planera och träna lag samt leda det under match. Dessutom ska coachen hela tiden följa upp verksamheten.
Enligt Berg (2006) ska coaching vara en stegvis lärprocess där individen tar sig från ett nuläge till ett uppsatt mål. Individ och coach blir då nära partners. En coach behöver bland annat vara bra på att utveckla förtroende, skapa öppenhet, trygghet och bra relationer till de som ska coachas, lämna feedback, ge beröm och därigenom öka självförtroendet hos individen. Det finns ingen
”rätt väg” som coach, utan coachen får se till att ha kunskap om flera metoder och därmed många verktyg. Han kan då välja det som han själv anser fungerar bäst från de olika perspektiven och sätta ihop dem till sin egen metod, vilket kallas eklektisk coaching.
Orlick (2000) menar att ett vanligt fel hos coacher är att de inte ger tillräcklig
självförtroendehöjande feedback. Det är lätt att poängtera när något är fel och samtidigt glömma bort att överhuvudtaget kommentera det som faktiskt är bra i idrottarens prestation. Människor uppskattar stöd och konstruktiva kommentarer.
Det poängteras ofta bland idrottsledare hur viktigt det är att stor del av uppmärksamheten läggs på individen och människan bakom idrottaren, men Hogedal (1998) frågar sig om det verkligen arbetas på det sättet i verkligheten eller om det är något som det bara pratas om. Isberg (2001)
20
konstaterar att det viktigaste verktyget för genomförandet av en coachingprocess är kommunikation. Coacherna i hans undersökning använde sig av de positiva sidorna i sina personligheter kryddat med kunskaper, färdigheter och tidigare erfarenheter.
2.13 Min definition av coaching
Min egen syn på coaching har formats genom de upplevelser och erfarenheter som jag själv haft under min aktiva spelarkarriär. Jag uppskattar en coach som kan ge konstruktiv kritik, som är frikostig med beröm för att stärka självförtroendet och som tillåter spelarna att våga misslyckas utan att det följs av en utskällning. Jag vill ha en coach som låter mig vara den jag är, både som person och som spelare på planen och som ser mina styrkor och låter mig utnyttja och utveckla dessa på bästa sätt. Coachens kanske viktigaste uppgift är för mig att få alla spelare i ett lag att känna sig värdefulla. Jag har flera gånger under min karriär upplevt brister på just dessa punkter hos coacherna. Det har därför varit befriande att genom litteraturbearbetningen upptäcka att det faktiskt finns vetenskaplig forskning som tar upp just den typen av ledarskap som jag finner önskvärt. Det klimat som jag upplevt inom ishockeyvärlden, där spelarna förväntas vara på ett visst sätt för att passa in, är något som jag själv som spelare ibland upplevt som lite
problematiskt, mycket beroende på att jag ibland har känt att jag själv kanske inte alltid har passat in i den ”mallen”. Det var också en starkt bidragande orsak till att jag ville utforska
ishockeycoachens arbetssätt i den här uppsatsen.
21
3. Metod
I det här kapitlet kommer metoden för min undersökning att presenteras och diskuteras. Jag kommer att gå igenom forskningsprocessens alla steg och motivera de val jag har gjort under uppsatsens utformning.
3.1 Forskningsprocessen
Enligt Hassmén och Hassmén (2008) startar en forskningsprocess alltid med att det finns ett problemområde och en frågeställning. Målet blir sedan att besvara den särskilda frågeställningen på ett så bra sätt som möjligt. Eftersom jag i min undersökning ville titta närmare på hur
coacherna i Elitserien coachar sina spelare och jag hellre ville kunna ge en djupare bild av några få personer snarare än att kunna säga lite om många så valde jag att arbeta med kvalitativa intervjuer. Hassmén och Hassmén (2008) tar upp att det är just syftet med undersökningen som styr hur processen kommer att se ut och de olika typer av forskning som då kan komma att bedrivas kan delas in i ett antal typer av forskning. Min undersökning skulle här kunna placeras in under explorativ forskning, eftersom den går ut på att jag vill skapa mer kunskap om hur ishockeycoacher i Elitserien arbetar. Explorativ forskning är just att utforska ett ämne som det tidigare kanske inte har forskats så mycket om.
Som Hassmén och Hassmén (2008) poängterar så är det av största vikt att noggrannhet
genomsyrar hela forskningsprocessen, för att resultatet inte ska kunna avfärdas som tillfälligheter.
Skriver jag en uppsats om coaching inom ishockey, så gör jag det ju inte enbart för mig själv och den institution jag tillhör, utan förhoppningsvis för att kunna bidra med något nytt alternativt stärka de uppfattningar som finns inom just mitt problemområde.
I slutet av forskningsprocessen ska vi enligt Holme och Solvang (1997) , i den mån det är möjligt utifrån det material vi finner, försöka ge svar på de frågeställningar vi startade processen med.
Svaren på mina frågeställningar kommer därför att presenteras och sammanfattas i uppsatsens avslutande diskussionskapitel.
3.2 Tillämpad forskning
Hassmén och Hassmén (2008) skiljer också mellan grund- respektive tillämpad forskning, där grundforskningen går ut på att skapa ny kunskap, som inte nödvändigtvis i första skedet behöver
22
kunna användas praktiskt. Det är det däremot meningen att kunskapen ska kunna göra för forskaren som arbetar med tillämpad forskning. Då är syftet att ett konkret problem ska kunna lösas. Inom vissa inriktningar, däribland idrottsforskningen, kan det ibland vara svårt att fastställa vad som är grundforskning och vad som är tillämpad forskning. Men min förhoppning är ändå att min uppsats bör kunna placeras in under tillämpad forskning, eftersom tanken är att den kunskap som jag funnit genom tidigare forskning samt min egen undersökning i alla fall ska kunna ge en fingervisning om hur man skulle kunna arbeta som elitseriecoach i ishockey.
3.3 Genomförande
Vid en kvalitativ intervju ska enligt Holme och Solvang (1997) inte ett standardiserat frågeformulär användas. Det beror på att vi som forskare ska sträva efter att styra
intervjupersonen så lite som möjligt. De synpunkter som kommer fram ska härstamma från intervjupersonens egen uppfattning och det klimatet uppnås genom att intervjupersonen får styra intervjuns utveckling i den mån det är möjligt. Däremot måste forskaren ha en viss uppfattning om vad som kan vara viktigt att ta upp för att intervjupersonen ska kunna hålla sig inom undersökningens ramar. Dessa punkter kan skrivas ner i en guide eller handledning och vår uppgift som intervjuare blir då att se till så att intervjun täcker de områden som vi vill undersöka.
Min intervjuguide innehöll tre övergripande teman: coaching, coaching av laget och individuell coaching. Varje område innefattade ett antal frågor som ställdes till varje intervjuperson, men utöver det förekom olika följdfrågor. Även spelarnas intervjuguide innehöll ovan nämnda teman, men där var frågorna utformade för att passa deras infallsvinkel och perspektiv.
Min plan var från början att använda mig av ansikte-mot-ansikte-intervjuer i så stor utsträckning som möjligt. Hassmén och Hassmén (2008) noterar att den typen av intervju är att föredra framför telefonintervju för att det ska bli möjligt med både verbal och icke-verbal
kommunikation. Genom mina erfarenheter inom ishockeyvärlden och även på inrådan från min far insåg jag dock snabbt att detta skulle bli svårt att genomföra rent tidsmässigt, då
elitseriecoachernas schema ständigt är fullspäckat. Därför valde jag att intervjua alla
intervjupersoner utom en per telefon. Den ansikte-mot-ansikte-intervju som jag ändå genomförde kom till stånd tack vare att reseavståndet till den coachen var betydligt kortare än till de andra fyra. Jag bedömer dock att de svar jag fick genom mina telefonintervjuer var fullt tillräckliga för
23
att fullfölja syftet med min uppsats. Jag upplevde också att det här tillvägagångssättet
uppskattades av intervjupersonerna som kanske hade haft svårare att ställa upp på en ansikte-mot- ansikte-intervju. Nu ställde samtliga personer gladeligen upp, vilket ju är nog så viktigt.
Tillvägagångssättet vid första kontakten var det samma för alla intervjupersoner. Jag ringde först upp intervjupersonerna per telefon och förklarade mitt syfte. Intervjun bokades sedan och
genomfördes antingen samma dag eller under de efterföljande dagarna. Samtliga intervjupersoner uppfattades av mig som avslappnade under intervjuerna och tog sig god tid att besvara och diskutera mina frågor, vilket det inte är helt självklart att de hade kunnat göra på samma sätt om de hade tvingats finna tid för ett möte ansikte-mot-ansikte. Nackdelen med att intervjua per telefon kan vara att jag missar de kroppsliga uttryck och gester som skulle kunna ge en ökad förståelse till bearbetningen av intervjusvaren, men jag anser i det här fallet ändå att fördelarna överväger nackdelarna.
Jag inledde mina intervjuer med en kort information om syftet med mitt arbete, att intervjun skulle spelas in och att intervjupersonen skulle få vara anonym i min rapport. Hassmén och Hassmén (2008) poängterar just vikten av att bygga upp en förtroendefull och positiv atmosfär, så att intervjupersonen känner att den kan lämna ärliga och uppriktiga svar. Jag fortsatte sedan med lite bakgrundsfrågor om varje intervjuperson, där det handlade om ålder, coacherfarenhet, spelarbakgrund och övrig utbildning. Genom sådana harmlösa frågor lär, enligt Hassmén och Hassmén (2008), intervjuare och intervjuperson känna varandra och på så vis skapas genast ett förtroende. Intervjun fortsatte sedan in på mina olika teman, där vissa frågor ställdes till samtliga intervjupersoner, men där intervjupersonerna i övrigt var ganska fria att resonera och diskutera.
Patel och Davidsson (2003) tar upp att kvalitativa intervjuer så gott som alltid har en låg grad av standardisering och att frågorna just ska ge intervjupersonen chansen att på ett fritt sätt och med egna ord hjälpa forskaren till en förståelse för ämnet.
Inför intervjuerna var det viktigt för mig att vara medveten om det faktum att jag är färgad av att ha vistats i ishockeymiljön hela mitt liv. Detta skulle då kunna påverka mitt sätt att intervjua och analysera de svar jag får. Men enligt Patel och Davidson (2003) är det troligtvis ändå en fördel att ha förkunskaper och vara förberedd inom det område som ska undersökas. Det finns ingen forskare som börjar som ett tomt blad och förförståelsen anses exempelvis vara en naturlig
24
utgångspunkt inom hermeneutiken, när forskaren genom en tolkningsprocess ska nå förståelse för ett fenomen.
3.4 Urval
Såväl för kvalitativa metoder som för kvantitativa gäller det enligt Hassmén och Hassmén (2008) att hitta de undersökningsdeltagare som passar bäst för studien. Målet ska vara att hitta ett urval som är kvalitativt representativt och det bästa är då oftast att undersökningsdeltagarna
handplockas utifrån några specifika kriterier. Handplockat urval sker eftersom en viss grupp av undersökningsdeltagare sannolikt kan ge den bästa informationen utifrån syftet. I mitt fall var urvalet relativt enkelt. Jag ville ta reda på hur elitseriecoacher arbetar och valde därför ut tre coacher som har nått framgångar med sitt sätt att coacha i den svenska Elitserien. Två av coacherna är fortfarande aktiva i Elitserien, medan den tredje coachen har en lång och
framgångsrik karriär bakom sig. Eftersom alla de intervjupersoner jag tog kontakt med genast tackade ja så kände jag att det här urvalet var tillräckligt för att jag skulle få en inblick i hur en elitseriecoach kan arbeta med dessa frågor.
Jag ville också undersöka vad elitseriespelare tänker i frågan och intervjuade därför också två lagkaptener. Lagkaptenerna valdes ut från de lag, där de aktiva intervjuade coacherna har sin arbetsplats. Att jag valde just lagkaptener berodde på att det gäller, som Hassmén och Hassmén (2008) påpekar, att försöka välja deltagare som kan ge god information och som är kunniga, verbala och reflekterande. Eftersom jag genom mina egna erfarenheter av ishockeyvärlden vet att detta är egenskaper som en lagkapten ofta besitter så borde de lämpa sig väl för den delen av min undersökning.
I resultatkapitlet kommer följande intervjupersoner att ge sin syn på coaching:
Coach A: 51 år. Har gått alla steg inom svenska ishockeyförbundets tränarutbildning samt en spetsutbildning för elitcoacher. Som spelare gjorde han enligt egen utsago 4-5 säsonger i Elitserien. Coach på elitnivå sedan mitten av 1990-talet.
Coach B: 51 år. Har även han gått igenom alla steg inom hockeyförbundets tränarutbildning.
Coach på elitnivå sedan år 2000. Har spelat ishockey själv, dock inte på elitnivå.
25
Coach C: 64 år. Har gått alla steg inom svenska ishockeyförbundets tränarutbildning samt varit med på en level 5-utbildning i Kanada, då han var där som föreläsare. Annars ingen direkt utbildning för yrket. Uppemot 30 års erfarenhet som elitcoach. Har även haft positionen som svenska ishockeylandslagets förbundskapten. 10 år som elitspelare.
Spelare 1: 34 år, 18 säsonger som spelare på elitnivå, många av dem som lagkapten.
Spelare 2: 30 år, 11 säsonger som spelare på elitnivå, de senaste åren med rollen som lagkapten.
3.5 Transkribering
Eftersom mina intervjuer spelades in blev sedan nästa steg i forskningsprocessen att transkribera det som enligt Hassmén och Hassmén (2008) betraktas som undersökningens empiriska
datamaterial. Intervjuerna transkriberades noggrant eftersom en slarvigt genomförd transkribering skulle kunna påverka undersökningens validitet och reliabilitet negativt. Det kan vara svårt att som forskare, även om det inte görs medvetet, inte påverka det färdiga underlaget för hur analysen kommer att se ut. Enligt Davidson och Patel (2003) beror det på att talspråk och skriftspråk inte är samma sak. Gester, betoningar och kroppsspråk riskerar till exempel att inte följa med när intervjun ska skrivas ner i text. Talspråket kan också innehålla grammatiska fel och ofullständiga meningar och det kan i sin tur locka en forskare att bilda meningar och bisatser, som intervjupersonen egentligen inte har uttryckt. I min transkribering spelade jag upp en
intervju i taget, medan jag noggrant skrev ner intervjupersonernas svar. Jag ansträngde mig för att inte utelämna något och låta texten återge talspråket så långt det var möjligt. För att försäkra mig om att jag inte missade någon detalj, kontrollerade jag varje mening flera gånger innan jag gick vidare med uppspelningen. Detta för att det, enligt Davidson och Patel (2003), är viktigt för validiteten att forskaren hanterar informationen på rätt sätt och under transkriberingen reflekterar över hur de val som görs i transkriberingsprocessen kan påverka den slutgiltiga analysen.
3.6 Forskningsetik
Som Hassmén och Hassmén (2008) tar upp så ställs forskaren inför etiska dilemman under de flesta delar av forskningsprocessen och det är inte svårt att förstå att man som forskare lätt kan hamna i någon av dessa fallgropar, vare sig det är medvetet eller omedvetet. Noggrannhet blir då ett nyckelord under hela processen, såväl under datainsamlingen, som urval och analysfas. Detta blir viktigt både för att säkerställa att den slutliga produkten ska kunna stämplas som tillförlitlig
26
och för att forskaren under själva processen ska kunna kontrollera sig själv. När valet av
forskningsområde faller på ett ämne där forskaren sedan tidigare har många kontakter, i mitt fall till exempel ishockeyn, så är det extra viktigt att se till så att jag handlar etiskt riktigt. Hassmén och Hassmén (2008) nämner till exempel urvalet som en fas i processen där selektivitet måste undvikas. Då är det viktigt att forskaren inte gör det lätt för sig och enbart väljer ut personer i sin närhet, eller väljer personer som han vet har en viss åsikt i en fråga. För hur det än är, så är det med största sannolikhet så att den som verkat mycket inom ett område (exempelvis ishockey) har en hel del åsikter och teorier, eller hypoteser om man så vill, om det aktuella ämnet. Det är därför viktigt att jag som forskare ser till att vara öppen för att resultatet av min undersökning kan få bli något annat än vad jag från början hade tänkt. Att i litteraturfasen inte ta upp det som skiljer sig från min uppfattning om hur man coachar ett ishockeylag skulle exempelvis kunna strida mot vad Hassmén och Hassmén (2008) beskriver som god forskningssed. Jag har därför gjort mitt bästa för att visa att det finns många olika ledarstilar och att det inte finns någon ”rätt väg” utan att det är upp till den enskilde ledaren att utforma sin stil. Två av intervjupersonerna kände jag sedan tidigare, men jag vill understryka att dessa personer valdes ut på grund av de meriter de har och inte av bekvämlighetsskäl. Jag anser också att det faktum att de kände till mig och min bakgrund underlättade att skapa en avslappnad atmosfär i samband med intervjusituationen, där de kunde känna sig trygga att utveckla sina svar.
3.7 Reliabilitet och validitet
Hassmén och Hassmén (2008) beskriver reliabilitet som en undersöknings tillförlitlighet.
Validitet handlar istället om undersökningens giltighet och hur väl den fångar det eller de fenomen som forskaren har tänkt att utforska.
Enligt Hassmén och Hassmén (2008) är begreppen reliabilitet och validitet starkt relaterade till varandra. Det är till exempel ingen mening med att genomföra en undersökning som har hög reliabilitet (mätningen fungerar), men som har låg validitet, det vill säga forskaren mäter ändå inte det som han har utgett sig för att mäta. Här är min intervjumanual en viktig nyckel, där frågorna måste vara utformade så att de verkligen ger mig svar på det jag tänkt utforska och att de hjälper till så att intervjun håller sig inom de ramar som jag satt upp. Reliabiliteten står för
säkerheten och tillförlitligheten i undersökningen. Innan ett mätinstrument kan användas i en
27
mätning måste därför dess reliabilitet uppskattas. Ett sätt att mäta reliabiliteten är att testa om resultaten upprepas vid ett andra undersökningstillfälle. Men om det går för lång tid mellan mätningarna, så kan fenomenet som undersöks ha genomgått en naturlig förändring, vilket leder till att reliabiliteten underskattas. Exempelvis är det inte nödvändigt så att de resultat jag får av min undersökning kommer att stämma överens med de resultat som Fahlström (2001) fick fram.
Det skulle då kunna bero på att det gått lång tid mellan mätningarna och att ishockeycoach som yrke har utvecklats sedan år 2001. Hassmén och Hassmén (2008) skriver att det finns skillnader mellan hur den positivistiska forskningen och den hermeneutiska forskningen ser på begreppet validitet. I den positivistiska forskningen betyder validitet hur väl det är möjligt att mäta det som undersöks, medan det enligt den hermeneutiska skolan snarare kretsar kring att kunna bestämma tolkningsprocessens rimlighet. Validitet handlar om ett hela tiden kontrollera kvaliteten i ens undersökning, under forskningens samtliga delar och att vi som forskare verkligen mäter det vi avser att mäta.
3.8 Analysmetod och resultat
Det är enligt Brinkmann och Kvale (2009) noga att forskaren tänker igenom hur undersökningen ska analyseras innan den genomförs eftersom den analysmetod man bestämmer sig för därefter kommer att styra både intervjuguiden, själva intervjun och utskriften av intervjun. På sätt och vis kan analysen också vara inbyggd i intervjuprocessen. Då sker tolkningen allteftersom och
tongivande delar av analysen förs framåt och tolkningen hamnar på det viset även i själva intervjusituationen. Att analysera på detta sätt gör enligt Brinkmann och Kvale (2009) den slutgiltiga analysen mer lätthanterlig. Det är detta tillvägagångssätt som jag har strävat att arbeta efter. Eftersom jag redan innan intervjun hade relativt klart för mig hur resultatet skulle
analyseras kunde jag anpassa intervjuguiden och sedan också intervjufrågorna därefter. Efter att intervjuerna var färdiga hade jag redan kommit långt i min bearbetning av de intressanta likheter och skillnader som fanns mellan intervjupersonernas svar och vad som var relevant att lyfta fram i resultatdelen.
När jag har analyserat mitt resultat har jag arbetat efter den hermeneutiska cirkeln. Brinkmann och Kvale (2009) förklarar cirkeln som den ständiga processen fram och tillbaka mellan delarna och helheten. De enskilda delarna i form av intervjupersonernas svar tolkas då utifrån min
28
intuitiva uppfattning om till exempel ishockeycoachens arbetsområde. Utifrån de tolkningar som jag då som forskare gör relateras delarna sedan åter till helheten i en process som kan liknas vid en cirkel. Cirkeln ses inom hermeneutiken inte som ond, snarare finns den till för att forskaren ska kunna skapa sig en djupare förståelse av textens mening (Brinkmann och Kvale, 2009).
Ett annat ”rättesnöre” som Brinkmann och Kvale (2009) nämner när det handlar om att göra en hermeneutisk tolkning av en text och som jag också har försökt att följa i min undersökning är att tolkningen av meningen avslutas när ett inre sammanhang har funnits i texten och forskaren inte hittar något som på ett logiskt sätt säger emot detta sammanhang. Inom hermeneutiken menas också att varje tolkning innebär förnyelse och en bättre förståelse av ett område. Tolkningen belyser något mer än vad som är direkt givet i texten, visar nya likheter och skillnader och utvidgar på så vis textens mening. När resultatet ska presenteras kan analysen av en intervju placeras mellan den historia som intervjupersonen berättade för forskaren och den färdiga historia som forskaren förmedlar vidare till en publik. Fördelen med ett narrativt förhållningssätt till en intervjuanalys, likt det som jag har använt mig av i mitt resultatavsnitt, är enligt Brinkmann och Kvale (2009), att man inte så lätt går vilse i ett virrvarr av utskrifter. Här återknyter forskaren till den historia som berättades av intervjupersonen och förebygger på så vis den slutliga historia som ska berättas för en publik. Fokuseringen på intervjun som berättelse kan också ge enhetlighet åt den ursprungliga intervjusituationen, analysen och slutrapporten. (Brinkmann och Kvale, 2009)
29
4. Resultat och analys
I det här kapitlet kommer resultatet av intervjuerna att presenteras. Resultatkapitlet är uppdelat i tre teman: coaching, coaching av laget och individuell coaching. Den här uppdelningen låg också till grund för utformningen av min intervjuguide. Inom varje tema kommer de mest intressanta delarna från mina intervjuer att lyftas fram, analyseras och sammanfattas. Som Brinkmann och Kvale (2009) tar upp så kan man i en intervjuanalys arbeta efter en hermeneutisk cirkel. Med hjälp av den uppfattning jag som forskare har om ishockeycoaching så har jag tolkat intervjuns olika delar, det vill säga intervjupersonernas svar, och sedan relaterat dessa svar tillbaka till helheten. På det sättet har jag försökt att skapa en djupare förståelse för ishockeycoaching som ämne.
4.1 Coaching
Det kan direkt konstateras att coaching inte är något enkelt begrepp att beskriva. När
intervjupersonerna gavs möjligheten att besvara frågan om vad begreppet coaching betyder för dem skiljde sig svaren åt, men de var ändå lika i att de beskrev att coaching består av många olika delar. En viktig del som poängterades är att coaching är betydligt mer än att coachen står i båset och coachar laget rent taktiskt, som enligt en av coacherna kanske är vad folk ibland tror. Match- och träningsdelen är viktig, men det är minst lika viktigt att som coach få ihop gruppen.
Coach A:
Du har träningstillfället. Ja, då är det en typ av coachning, du har matchtillfället, det är ju en annan typ av coachning. Du har om man säger på sidan…det är ju en tredje typ av coachning va.
Coach B:
Det innefattar allt ifrån det du kommer och mitt uppträdande och sätt att vara…det är också en form utav coachning. Alltså, genom att jag är på ett visst sätt så kan så
30
kan ju jag få spelaren i en viss sinnesstämning som gör att det är bra…eller dåligt då beroende på hur jag uppträder.
Coach C:
Coaching för mig det är att se till att varenda kille kan försöka att utvecklas som hockeyspelare och som person va.
Spelare 2:
Det är väl att få nån form av vägledning…alltså…både på och utanför planen. Om man tänker det, det är liksom…på planen så är väl coachningen genom att…ja, berätta vilka som ska in och lite taktiksaker och smådetaljer och…som man kan rätta till i spelet liksom och utanför isen så kanske…till stora delar liksom mycket hur gruppen fungerar och ja, hur vi ska uppträda…såna saker liksom utan det är en läroprocess om man säger så.
Coach A ansåg att coachingen har förändrats i takt med att samhället har förändrats och att mentaliteten är annorlunda idag:
Jag vet ett uttryck som man använde sig av som jag fick höra mycket hemma, det var ju att man gjorde rätt för sig va. Det kanske har försvunnit. Idag ska man ta…man tar plats utan och göra rätt för sig ibland kanske.
Coach B var inne på samma linje och pratade om att olika coachstilar kan passa olika bra för olika tidsepoker. Han trodde och hoppades också att hockeycoacher har blivit mer medvetna idag:
31
Min coachning kanske inte alls hade passat på 70-talet. Och tvärtom. Men det kanske var jävligt bra då. Men jag tror att arbetsområdet har blivit större och förhoppningsvis kunskapen också då.
Coach C ansåg inte att det hade hänt särskilt mycket med den traditionella coachen, något som han kom fram till genom sina egna erfarenheter:
Jag tror inte det ja. Det var ju som när jag flytta till XX…och då var det många som sa att nu ska vi se, den där gamle gubben om han klarar detta och så där va. Och då var jag mer vass än jag har varit nån gång som tränare alltså.
Spelarna var desto mer tydliga med att det har skett en förändring.
Spelare 1:
Oja, ja det är stor skillnad. Det tycker jag definitivt. Så som det såg ut förr i tiden så tycker jag väl att det var mera, ja, enkelspårigt…öh…väldigt opedagogiskt det var väl i stort sett bara piskan som gällde så att säga. Idag är det väl väldigt mycket annorlunda och kanske ibland i vissa fall kanske snudd åt motsatt håll så att säga va där man försöker och förbereda och ligga steget före med allting på ett
pedagogiskt sätt istället för och… ja, skälla så att säga.
Spelare 2 hade lite av samma uppfattning, att dagens coacher generellt har ett lite lugnare arbetssätt:
Idag är den kanske mera lugnare och liksom försöker jobba ihop gruppen och inser vikten av det kanske. Förut var det mer liksom, kanske mer lite hetsigt och lite skrikigt och såna saker som coaching…dom arterna är lite utdöende på nåt sätt.
Spelare 2 sa sig föredra den nya stilen, men han kunde även se fördelar med den gamla:
