Kommunala skolchefers syn på sitt inflytande över den lokala skolutvecklingen

Institutionen för pedagogik,didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i ledarskap inom Magisterprogrammet i Ledarskap, 15 hp

Rapport 2011:41

Kommunala skolchefers syn på sitt inflytande

över den lokala skolutvecklingen

Kerstin Hansson

Handledare: Per Hansson

Sammanfattning

Syftet med denna uppsats är att undersöka kommunala skolchefers syn på och inflytande över skolutveckling och hur de initierar projekt som syftar till skolutveckling. Jag har intervjuat 13 skolchefer varav 11 har initierat utvecklingsprojekt de senaste sex månaderna. Dessa projekt är allt från omorganisering till förbättring av elevers resultat i matematik och svenska.

För att kunna initiera projekt arbetar skolcheferna med olika typer av planer och mål men framförallt påverkar de skolutvecklingen genom sociala relationer med rektorer och andra aktörer. De 13 intervjuade skolcheferna ansåg sig alla ha stor möjlighet att initiera och driva skolutveckling.

Innehållsförteckning

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... 2

1. INLEDNING... 3

1.1.PROBLEMSTÄLLNING ... 4

1.2.SYFTE ... 4

1.2.1 Frågeställningar ... 5

1.3.METOD ... 5

1.3.3. Generaliserbarhet, validitet och reliabilitet ... 9

1.3.4. Etik ... 10

2. TEORIER OCH TIDIGARE FORSKNING ... 10

2.1.SKOLUTVECKLING ... 11

2.2.SKOLUTVECKLING UPPIFRÅN OCH NED ... 12

2.3.SKOLUTVECKLING NERIFRÅN OCH UPP ... 15

2.4.SKOLCHEFEN I MITTEN ... 17

3. RESULTAT AV INTERVJUER ... 18

4. ANALYS AV RESULTAT ... 24

4.1.SKOLUTVECKLING ... 24

4.2.SKOLUTVECKLING UPPIFRÅN OCH NED ... 25

4.3.SKOLUTVECKLING NERIFRÅN OCH UPP ... 27

4.4.SKOLCHEFEN I MITTEN ... 27

4.5.SKOLCHEFENS SYN PÅ SITT INFLYTANDE AV SKOLUTVECKLING ... 29

5. AVSLUTNING ... 31

REFERENSER ... 34

1. Inledning

Den svenska skolan står inför stora förändringar med ny skollag, ny läroplan för grundskolan och en gymnasiereform. En skola i förändring är dock inget nytt, utan det sker kontinuerligt i olika grad. Några exempel på stora förändringar är kommunaliseringen i början på 90-talet och friskolereformen några år senare.

Förändringar och utvecklingen i skolan kräver energi av dem som arbetar i och för skolan på alla nivåer. Handlingsutrymmet för skolutveckling har under åren förändrats då de yttre ramarna gjorts om. Lärare kan, rent teoretiskt, påverka utvecklingen av skolan mer idag när skolan är mål- och resultatstyrd än när skolan var detaljstyrd.

Avgörande för skolors vardagsarbete och utveckling är den rådande skolkulturen som existerar på skolan. För att utveckling ska kunna ske tvingas kulturen att förändras helt eller delvis. Även om den rådande kulturen är etablerad och trygg är detta en relativt ansträngande process för alla inblandade, även för de som styr och leder skolan.

Den tjänsteman som är närmast den politiska styrelsen för en kommunal skola är skolchefen.¹ Skolchefen innehar en befattning med inflytande över skolutveckling under en längre tid. Trots det är skolchefens uppgifter som tjänsteman inte särskilt undersökt.² Skolchefen har naturligt många olika typer av arbetsuppgifter, bland annat administrativt och ekonomiskt ansvar. Tjänsten är också en länk mellan politiker och tjänstemännen i organisationen och skolchefen kan ses både som en länk i skolans styrning och i dess ledning.³

1 http://www.ne.se/lang/skolchef (2011-05-17).

2Nihlfors (2003), s 35.

3 Danielsson (2007), s 34 ff.

1.1. Problemställning

Forskning som handlar om skolutveckling är ofta fokuserad på skolledarnas och lärarnas roll i processen. Skolan är styrd och kontrollerad av staten och

kommunens roll är att verkställa och fördela resurser samt arbeta fram en skolplan. Kommunens politiska ansvar finns på nämndnivå vars organisation kommunen själv ansvarar för. Skolverket, och numera skolinspektionen, kontrollerar och utvärderar kommunernas verksamhet gällande skolan.⁴

Skolchefers leder ofta organisationer med hjälp av mål och planer. I

skolorganisationen, hos politiker och tjänstemän på en central nivå finns en hög tilltro till detta sätt att initiera skolutveckling. Med hjälp av utvärderingar

upptäcks skillnader i måluppfyllelse. Lärare och skolledare ska då vidta åtgärder för bättre måluppfyllelse.⁵ När lärare och skolledare intervjuas om skolutveckling så framkommer att de centrala direktiven inte är styrande. Verksamhets-

skolplaner eller läroplaner nämns i mycket liten omfattning i det vardagliga arbetet. Ur ett lärarperspektiv sker ofta utvecklingen i vardagssituationer och då läraren hittar lösningar på de problem som läraren stöter på i undervisningen.⁶

1.2. Syfte

Syftet med denna uppsats är att visa kommunala skolchefers syn på och inflytande över den lokala skolutvecklingen.

4 Berg (1999a), s 207.

5Scherp (2002), s 11.

6 Ibid s 15.

1.2.1 Frågeställningar

Utifrån syftet blir frågorna flera. Dessa är:

 Anser skolcheferna att de påverkar skolutveckling aktivt idag?

 Om skolchefer påverkar skolutveckling, vilken typ av utveckling initierar de?

 På vilket sätt initierar skolchefer skolutveckling?

 Hur går skolchefer tillväga för att påverka?

 Vilka funktioner/befattningar samarbetar skolcheferna med i frågor om skolutveckling?

 Går det att påvisa någon skillnad mellan kvinnliga och manliga skolchefer?

1.3. Metod

För att visa skolchefers syn och inflytande på lokala skolutvecklingen på syftet med min uppsats finns det flera alternativa metoder att välja bland. En är att undersöka policydokument eller olika typer av planer från de olika kommunerna.

Genom att genomföra en dokumentstudie på dessa dokument som är offentliga handlingar, skulle jag kommit fram till hur det är tänkt att skolutveckling ska gå till i de olika kommunerna, dock inte vad skolcheferna har initierat.

En metod som jag funderade länge på och så småningom valde bort var personliga intervjuer där jag skulle träffa informanten. Detta beror på två orsaker, dels hade intervjuerna varit geografiskt begränsade då det på den tid som stod till

förfogande bara varit möjligt att resa till kommuner närmast min bostadsort och dels kändes antalet frågor som litet för att boka tid och göra besök hos respektive förvaltningschef/skolchef. Ytterligare en metod att genomföra en undersökning är enkät, till exempel via mail eller brev, som skickas till informanterna. Fördelen med enkäter är att man når många, även spridda geografiskt, till en ringa kostnad.

Enkäter ger dock inte möjligheten till följdfrågor eller förtydliganden.⁷

7 Denscombe (2010), s 208 ff.

En enkätundersökning kan även göras per telefon vilket jag länge planerade att göra. Jag ville få svar från många och ha ett representativt urval vilket gjorde att jag utgick Sveriges kommuners och landstings (SKL) lista på kommuner i alfabetisk ordning⁸. Jag valde att göra ett systematiskt urval där jag tog ut var femte kommun för att medverka i min undersökning. I och med att Sverige har 290 kommuner⁹ blev urvalet 58 av dessa.

När jag hade fått fram mitt urval av kommunnamn gick jag in på respektive kommuns hemsida för att få fram vem som är skolchef för grundskolan samt deras mailadresser. Jag skickade sedan mail till dessa för att presentera mig och min uppsats.

Efter mailkontakten fick jag positiv mailrespons på ämnet för uppsatsen och flera skolchefer ville delta vilket gjorde att jag bokade telefontider för enkäten med dessa skolchefer men när tiden för den bokade telefonkontakten kom och jag ringde upp skolcheferna hade de inte tid att svara på mina frågor. Jag valde därför så småningom bort att göra enkäter på detta sätt då jag insåg att bortfallet skulle bli stort eftersom skolcheferna inte hade möjlighet att prioritera att svara på min enkät.

Efter detta misslyckande beslöt jag mig för att göra ett försök med

telefonintervjuer som är en omdebatterad metod då bara de som har telefon nås. I och med att denna undersökning har koncentrerats kring höga tjänstemän i en kommun så är inte det ett problem. Telefonintervjuer är ekonomiskt mer

fördelaktigt än att träffas personligen. Dessutom möjliggörs ett större geografiskt urval till skillnad från den personliga intervjun som jag nämnde ovan. I en telefonintervju ges också möjligheten att förklara frågor och utgå från respondenternas svar i den fortsatta intervjun.¹⁰ Jag har till exempel kunnat förklara definitionen av skolutvecklingsprojekt i början av intervjun.

8 http://www.skl.se/web/Kommuner.aspx (2011-02-24).

9 http://www.skl.se/web/kommuner_och_landsting.aspx (2011-02-24).

10Lantz (1993), s 30.

Ett annat problem som kan finnas med telefonintervjuer är att bara de som har ett känt telefonnummer och inte hemligt nummer är med i urvalet. Det kan också finnas risk för att ringa till en person flera gånger, framför allt om de har flera telefonnummer och finns flera gånger i urvalslistan.¹¹ Detta problem har inte uppstått då jag i första hand har ringt till kommunens växel och sedan bett att blivit kopplad till förvaltningschefen för grundskolan i kommunen. Valet på grundskolans förvaltningschefer gjordes då det är obligatoriskt för kommunerna att organisera denna typ av utbildning. När det gäller gymnasiet kan däremot flera kommuner samverka.

Jag har intervjuat de förvaltningschefer som inte var upptagna av något annat när jag ringde till kommunen. Jag utgick återigen från SKLs kommunlista och

antecknade alla samtal, även där jag enbart samtalade med växeln. Vid ett tillfälle fick jag mobilnumret till min informant och ringde detta.

Efter presentation av mig och mitt uppsatsarbete har jag bett att få cirka 15

minuter att ställa frågor på. Av de skolchefer jag nådde per telefon sa ingen nej till att intervjuas vid just detta tillfälle. Detta är dock ett icke-slumpmässigt urval och kan möjligen ses som ett bekvämlighetsurval men alla kommuner har fortfarande haft lika stor chans att vara med i undersökningen.

Jag har intervjuat 13 skolchefer i den kommunala grundskolan per telefon under veckorna 15 och 16 2011. Av dessa informanter är fyra skolchefer kvinnor och nio är män. En av de undersökta kommunerna kategoriseras som en

förortskommun till storstad, två som större städer, en som förortskommun till större stad, en som pendlingskommun, tre som varuproducerande kommuner samt fem som kommuner i tätbefolkad region, se figur 1.¹² Kommunerna är geografiskt spridda över Sverige.

11 Dahmström (1996), s 158.

12 Indelning enligt SKL:s kommungruppsindelning (2010).

0 1

2

1 1

0 3

0 5

0

Storstad

örort till större  stad

Större städe r

Förortskomm

un till störr.

..

Pendlingskomm un

Turismkomm un

Varuproducera nde

 ko...

Glesbygdskommun Kom

mun i tät befolka

d r...

Kommun i glesbefolkad ...

Figur 1. Fördelning av informanternas kommunindelning enligt SKL

Det kan förefalla förvånande att de första intervjuerna som var förbokade inte gick att genomföra men att dessa oanmälda intervjuer till och med fick ta längre tid i anspråk. En förklaring till detta kan vara att de genomförda intervjuerna låg under påsklovsveckorna vilket kan ha gjort att skolcheferna inte hade så många möten inbokade då skolans personal till stor del var ledig. En annan förklaring kan, enligt mig, vara att det är lätt att säga ja via mail och att prioritera bort sådana korta åtaganden till förmån till ett längre och viktigare. Det är svårare att säga nej till en rak fråga på telefon.

Intervjuerna har varit semistrukturerade då jag har utgått från en uppställning med min frågeställning. Alla intervjuer har börjat med presentation av mig och

uppsatsens syfte. Jag har sedan börjat alla intervjuer med frågan ”Har du som skolchef initierat något skolutvecklingsprojekt de senaste sex månaderna?” Jag har efter det varit flexibel på så sätt att respondenternas svar utifrån denna första fråga har avgjort vilka frågor jag har ställt samt vilken ordning frågorna har kommit i. Jag har låtit respondenterna utveckla sina svar och låtit dem vara utförliga där de så har valt att vara det.

Den semistrukturerade intervjun är ett sätt att få relationen mellan olika begrepp och upplevelser av både kvantitet och kvalitet. Upplägget består av både öppna och givna svarsalternativ där respondenten får ge svar på det som intervjuaren tycker är viktigt.¹³

Under telefonintervjuerna har jag antecknat informantens svar och ställt

följdfrågor. Dessa följdfrågor hade för avsikt att visa vilken typ av projekt som skolcheferna hade initierat och hur de gått tillväga. En fråga handlade även om skolcheferna har inflytande över skolutvecklingsprocessen i skolan. Mitt material består således av dessa intervjuanteckningar vilket totalt är 16 A4-sidor. Detta material sammanställdes sedan i uppsatsens resultatdel.

1.3.3. Generaliserbarhet, validitet och reliabilitet

Huruvida mina resultat är generaliserbara är en viktig fråga att ställa. Det är i sig inte uppsatsens syfte men intressant då det är en stor fråga för forskningen.¹⁴ Det kan gå att dra kvantitativa analyser och slutsatser utifrån den typ av intervjuer som jag har gjort även om de öppna svaren kan göra det svårt.¹⁵

Det stora problemet med att generalisera svaren är att urvalet inte är

slumpmässigt. Dock är många av svaren återkommande vilket gör att man kan fundera över om resultatet skulle kunna överföras till andra fall. Detta i jämförelse med full generaliserbarhet då det är sannolikt att fynden eller resultaten kan återfinnas i andra fall. I och med att jag har valt att ringa till kommunernas växel för att sedan bli kopplad till grundskolans förvaltningschef är det högst troligt att det är dem jag har blivit kopplad till. Fördelen att ringa till kommunernas växel är att den har uppgifter om den senaste organisationen. Detta var något som jag märkte att kommunernas hemsidor inte hade när jag mailade för att introducera min första tänkta enkätstudie.

13Denscombe (2010), s 234.

14 Ibid s 382.

15 Lantz (1993), s 21.

Jag har valt att ta anteckningar och inte spela in intervjuerna. Detta gör att jag kan ha missat information på så sätt att jag har antecknat medan respondenten har sagt något viktigt och att jag även kan ha tolkat anteckningarna felaktigt. Dock anser jag att detta sätt var rimligt i min uppsats. Intervjuerna var inte längre än att sättet att dokumentera informationen på var genomförbart.

Med detta sagt torde undersökningens generaliserbarhet vara tämligen låg men intressant nog, då resultaten kan överföras till andra skolchefer. Reliabiliteten är homogen på så sätt att samma frågor, dock i olika ordning, har ställts till personer som är skolchefer i sin kommun. Dock finns inget slumpmässigt i urvalet vilket gör att reliabiliteten blir lägre. Validiteten är högre då jag har undersökt det jag vill undersöka. Jag har undersökt skolchefers syn på sitt inflytande över

skolutveckling i den egna organisationen.

1.3.4. Etik

I enlighet med Vetenskapsrådets etiska regler om god forskningssed har jag bevarat informanternas konfidentialitet genom att inte namnge någon av skolcheferna eller de kommuner som de arbetar i. Jag har informerat

respondenterna om vilken typ av undersökning de deltar i och att de kan avböja deltagande. Alla resultat är avidentifierade.

2. Teorier och tidigare forskning

I detta kapitel kommer jag att ge en bild av skolutveckling, hur styrning av denna process kan ske och skolchefens roll i denna. Litteraturen jag har valt är från sena 1990-talet och 2000-talet då kommunaliseringen hade slagit igenom och

skolchefernas roll har utvecklats till det den är idag. Sökorden jag har använt mig av i Libris är skolchef, skolutveckling och styrning i olika kombinationer.

Styrning kan sägas vara påverkan i en viss riktning och är medveten. Styrning talar om vad som ska ske men inte alltid hur detta ska göras. Skolans formella styrning bottnar i det officiella uppdraget, det vill säga den formella uppgiften¹⁶. Skolan har också en informell styrning vilken inte kommer att behandlas i denna uppsats.

2.1. Skolutveckling

Det finns flera olika perspektiv på vad skolutveckling är för något. Själva begreppet förknippas ofta med politiskt beslutade reformer och hur dessa implementeras i skolan, vilket i förlängningen syftar till ökad likvärdighet och högre måluppfyllelse. Skolreformer och skolutveckling kan ses som en del av utvecklingen av samhället. Skolan är beroende av samhället och är samtidigt en av samhällets viktigaste funktioner. ¹⁷

Forskning om skolutveckling har många olika inriktningar. Det kan sägas vara en beskrivning av en levande och flexibel skola. Dock måste all skolutveckling vara för elevens bästa och skapa en bättre skola. ¹⁸

De olika inriktningarna eller perspektiven som skolutveckling kan ses utifrån är att det är en förändring av den lokala organisationens verksamhet, eller att utveckla framgångsrika skolor, eller att förändra arbetsrelationer, eller för att skapa en lärande organisation eller hur man använder sitt frirum.¹⁹

Styrdokumenten i skolan visar vilken riktning som staten ser som önskvärd. Dessa dokument, till exempel läroplanen, är de yttre gränserna för vad som är

sanktionerat av staten i skolverksamheten. En annan viktig styrning i skolan är den rådande skolkulturen vilket är den inre gränsen.

16 Berg (1999a), s 44.

17 Myndigheten för skolutveckling (2008), s 12.

18 Isaksson i Berg och Scherp (2004), s 210.

19 Myndigheten för skolutveckling (2008), s 12.

Frirummet är det utrymme som finns mellan skolkulturen och de statliga yttre gränserna och är också det utrymme som kan användas till skolutveckling.²⁰

Figur 2. Frirumsmodell efter Berg (1999 b) s 13

Skolutveckling är förändringar i skolan och kan omfatta hela skolan eller delar av den. Skolutveckling är medveten och kunskapsbaserade förändringar och initiativ till utvecklingen kan komma från både lärare, elever, skolledare, kommunala politiker och staten.²¹

De flesta definitioner av skolutveckling relaterar direkt till elevernas lärmiljö och deras lärande och utveckling.²²

2.2. Skolutveckling uppifrån och ned

Den enskilda skolan är beroende av det skolsystem som finns omkring skolan.

Politiker och tjänstemän på central nivå i skolsystemet är, förutom skolledare och lärare, viktiga i frågor om skolutveckling. Ett sätt att se skolans

utvecklingsprocess är från ett uppifrånperspektiv:

20 Berg (1999b), s 13.

21 Scherp (2002), s 7.

22 Ibid s 8.

Skolkultur Den yttre gränsen

Outnyttjat handlings- utrymme – här kan det ske

skolutveckling

Figur 3. Skolutveckling från ett uppifrånperspektiv efter Scherp (2002) s 11

Den formella styrningen av skolan ligger hos rektor, förvaltningschef och utbildningsnämnd. Det är här skol- och arbetsplan formuleras och beslut om ekonomiska prioriteringar görs.²³

Det är viktigt att förtroendevalda och de högsta tjänstemännen

(förvaltningsledningen) är tydliga i sitt ledarskap och de krav som de ställer på utveckling av ledarskap och skolan i stort. Det bör finnas en långsiktig vision att leda mot och den ska också vara kopplad till de resurser som finns. ²⁴

Ett annat, kanske tydligare, sätt att se skolutveckling är ur ett topdownperspektiv som Bergs modell visar:

23 Wahlström (2002), s 250.

24 Utbildningsdepartementet (2000), s 32.

Läroplan Skolplan Arbetsplan Samspelet mellan lärare och elever

Figur 4. Top-down modell efter Berg (1999) s 83

Exempel på de statliga intentionerna är läroplanerna i Scherps modell, nämndens mål är skolplanen och på skolnivå finns det som Scherp kallar för arbetsplanen.

Skolans verksamhet är samspelet mellan lärare och elev.

I detta perspektiv är skolans uppgift att dels följa det statliga uppdraget men även att följa den politiska nämndens vilja. Skolan ska också återkoppla resultatet till politikerna. Det behöver inte betyda att skolan är detaljreglerad men att

verksamhetens riktning är bestämd av politikerna. Modellen i figur 2 ovan är en idealtyp och tar inte hänsyn till det sociala samspel som finns mellan människor.

Modellen innehåller många tolkningar innan den sista planen är klar vilket kan göra att den riktiga makthavaren är någon annan än den som modellen visar.²⁵

Problemet med detta perspektiv är att det sällan nämns som viktigt av lärare och skolledare när det gäller skolutveckling. Målstyrning kan göra det svårt att förstå uppdraget och passar inte alltid in i skolans komplexa miljö. Styrningen blir uppdelad på mindre mål som ska vara mätbara vilket gör att det är svårt att se de övergripande målen.²⁶

25 Berg m fl (1999a), s 82..

26 Scherp och Scherp (2007), s 42.

Den utbildningspolitiska nämnden formulerar mål och ramar medutgångspunkt från statligautbildningspoltiska intentioner.

Statliga utbildningspolitiska intentioner

Dessa stats- och

kommunalpolitiska intentioner förs ner till skolorna vi a den kommunala

utbildningsadministrationen

Skolornas verksamheter riktas in mot ochgenomförs med dessa mål, ramaroch direktiv

Genom utvärdering och uppföljning återkopplas information om skolornas verksamheter till nämnd och administration

2.3. Skolutveckling nerifrån och upp

Ett annat sätt att se på skolutveckling är att den sker nerifrån i organisationen, det vill säga hos lärarna och skolledarna. Detta kan ske om staten är svagare och reformer diskuteras i allmänna ordalag och inte förpliktande. Förvaltningen och lärarna får då större makt att bestämma vilka reformer de vill ta till sig och hur arbetet ska utföras.²⁷

För att nå framgångsrik skolutveckling måste skolan och framförallt dess ledning kunna planera, förankra, genomföra och följa upp verksamheten.

Förbättringsarbete och utvecklingsarbete har ofta förhållningssättet nedifrån och upp men utvecklingsprocessen måste ha stöd från samhällets olika instanser.²⁸

Skolväsendet är decentraliserat och därför vill staten att nerifrån och upp- perspektivet ska råda. Perspektivet kan hotas om staten är alltför styrande men samtidigt kräver resultatförändringar att många koncentrerar sig på ett

utvecklingsområde samtidigt. Det är dock när de professionella äger frågan som utveckling sker och framgång kräver delaktighet av alla i verksamheten och att deltagarna har inflytande.²⁹

En undersökning visar på diskrepans mellan rektorer och lärare när det gäller styrning och utveckling. Rektorn på en skola ansåg att styrning var de direktiv som kom från staten medan lärarna ser styrning som motiverande och ville ha rektorns hjälp till med att utveckla deras undervisning.³⁰

Skolkulturen påverkar skolans förändringsbenägenhet. Kulturen varierar på olika skolor på grund av skolform, program, tradition och historia. Skolor kan även ha flera kulturer men en kultur är oftast dominerande. Kulturen bärs upp av

kodbärare och är en fråga om makt och vem som är den verkliga makthavaren.³¹

27 Berg m fl (1999a), s 88.

28 Myndigheten för skolutveckling (2006), s 7.

29 Ibid s 7.

30 Valinder (2008), s 109.

31 Berg (1999a), s 117.

Utifrån ett lärarperspektiv kan skolutveckling vara en problemlösningsprocess där vardagsproblem leder till utvecklingen. Kvalitén på skolan och utbildningen blir avhängig hur väl problem upptäcks och löses. Kunskapen om hur problem uppstår och hur de kan lösas skapar skolutveckling och i denna process blir skolledarens uppgift att ge pedagogerna en djupare förståelse för uppdraget. ³²

Skolutveckling kan ses som nedanstående figur där de olika hörnen är exempel på de viktiga utgångspunkterna i utvecklingsarbetet, sidorna är samspelet mellan utgångspunkterna och själva triangelytan är den fördjupade lärprocessen.

Skolutveckling börjar på så sätt i förståelsen för uppdraget där både problemen och lösningarna blir bestämda av förståelsen av just uppdraget. På så sätt blir skolutveckling problembaserad och det är till stor del lärare och elevers vardagsproblem som är utgångspunkten.³³

Figur 5. Förståelseorienterad och problembaserad skolutveckling ur Scherp och Scherp (2007) s 44

Skolpersonal som lärare och rektorer beskriver inte mål och planer som det mest betydelsefulla när det gäller skolutveckling. Inte heller läroplaner,

verksamhetsplaner eller skolplaner nämns i någon högre grad. I stället utgår de från de problem och lösningar på dessa i skolutvecklingsprocessen. Processen är så att säga problembaserad. I två faser, där den första är att se nödvändigheten av förändring och den andra är att skapa lösningarna, utvecklas och förbättras skolan.

Lösningarna uppkommer enligt figuren ovan genom förståelsen av uppdraget. ³⁴

32 Scherp och Scherp (2007), s 43.

33 Ibid s 43 ff.

34 Scherp i Berg och Scherp (red) (2004), s 35.

Förståelse för uppdraget

Problem Lösningar

Lär- process

2.4. Skolchefen i mitten

Förvaltningschefen, eller skolchefen i detta fall, befinner sig mitt i den

kommunala skolorganisationen och är en chef bland andra. Befattningen är mitt emellan stat, kommun och skola samt är den befattning i skolan som är närmast både politiker och organisation.³⁵ Enligt OECD fattas 18% av besluten som rör skolan på statlig nivå, 36% på lokal (kommunal) nivå och resterande 47% på skolnivå.³⁶

Sedan 1990-talet har skolchefen på sätt och vis blivit mer osynlig. När de officiella dokumenten diskuterar ledning är det rektor som åsyftas.

Länsskolnämnden som tidigare var tydligt kopplad till skolchefen är borta.

Dessutom kan skolchefen befinna sig på olika platser i kommunens organisation och ha olika uppdrag. De förändringar som gjordes i styrningen av skolan gjorde att skolchefen skulle hantera helheten av sin förvaltning. ³⁷

De senaste tio åren har dock synligheten för skolchefen ökat igen. Detta har flera orsaker, bland annat att lärarfacken förflyttade fokus i avtalen från rektor till skolchef eftersom det gav bättre resultat på så sätt att lärarfacken fick igenom sina krav i högre mån. Ytterligare en orsak är att skolchefen blir en garant för rektorns möjlighet att verka. Återkopplingen i det kommunala systemet ökar igen.³⁸

Skolchefen är mitt emellan politikernas krav och verksamhetens behov.

Chefsrollen kräver mycket av personen då denne måste kunna se skillnad på krav som finns i vardagen och krav som kommer från ideologi och ideal. Det finns en uppfattning att det är svårare att leda en politiskt styrd organisation jämfört med en privat då politikerna och idealen kan bytas med vissa mellanrum.³⁹

35 Nihlfors (2003), s 53 ff.

36 Pont m fl (2009), s 30.

37 Nihlfors (2003), s 163.

38 Ibid s 163.

39 Danielsson (2007), s 19.

Skolchefernas egen chef är ofta den politiska ledningen i kommunen, dock inte alltid. Skolcheferna är beroende av att nämnden fattar de beslut som skolchefen har berett och det kräver ett samarbete mellan nämnd och skolchef. Många skolchefer lägger ner mycket tid för att detta ska fungera. Arbetet är dessutom enligt många skolchefer ensamt samtidigt som det kräver många kontakter med många olika aktörer.⁴⁰

Skolchefen arbetar främst med ekonomi, resultatuppföljning och förhandlingar.⁴¹ De arbetar även med skolutveckling och för samtal med rektor och med de

fackliga ombuden.⁴² Nihlfors har ytterligare definierat skolchefens arbetsuppgifter och menar att skolchefen under 90-talet har ”arbetat med att sammanföra,

integrera, utveckla och avveckla verksamheter”.⁴³ Ofta har skolcheferna också arbetat med små ekonomiska resurser och utvärderingar av skolresultaten är något många skolchefer skulle vilja göra mer av.⁴⁴

En annan uppgift för skolchefen är att se till att rektorerna klarar av sina

arbetsuppgifter i skolan. Detta kan göras genom att stödja rektorerna i sitt arbete men också genom att utkräva ansvar av rektorn för sådant som inte fungerar i organisationen, det dagliga arbetet och sådant som borde utvecklas.⁴⁵

3. Resultat av intervjuer

Jag kommer nedan att redogöra för resultatet av de 13 intervjuer jag har

genomfört. Av dessa har elva svarat att de har initierat skolutveckling under de senaste sex månaderna.

40 Nihlfors (2003), s 196.

41Danielsson (2007), s 19.

42 Scherp (2002), s 70.

43 Nihlfors (2003), s 195.

44 Ibid s 195.

45 Jönsson (2001), s 69.

11 2

Ja Nej

Figur 6. Diagram över” Jag har som skolchef initierat skolutveckling de senaste sex månaderna”.

Av de två som inte hade initierat skolutveckling var den ena orsaken att skolchefen var nyanställd och enbart hade arbetat i en vecka. Den andra

skolchefen hade flera skolutvecklingsprojekt i kommunen men det var sådant som staten hade initierat, såsom den nya skollagen och läroplanen.

De elva som har initierat skolutvecklingsprojekt nämner olika typer av projekt.

Flera av skolcheferna besvarade frågan med att de initierat flera projekt, vilket gör att antalet projekt är fler än antalet informanter.

0 1 2 3 4 5 6

Bärbara datorer Matematik Kreativitet, skapande Organisations- förändringar Språk Höja elevers resultat Entreprenörskap Jämställdhet Ledarskap i klassrum Målstyrd undervisning

Figur 7. Diagram över frågan ” Vilken typ av projekt har du som skolchef initierat”?

Som synes av figur 7 är organisationsförändringar den utveckling som flest skolchefer har initierat. Alla fem skolchefer som nämnde organisation som en del av skolutvecklingen var män. Dessa organisationsförändringar är av flera olika slag. En kommun hade slagit samman alla förvaltningar i kommunen till en och en kommun hade särskiljt förskolan och grundskolan. Ytterligare exempel på

organisationsförändringar var just bytet av skolchef. En av informanterna var tämligen ny på sin tjänst och gjorde just en rundresa för att träffa rektorer och bilda sig en uppfattning om arbetet i kommunen. Detta för att få ett underlag för framtida skolutveckling.

Andra skolutvecklingsprojekt som en manlig och två kvinnliga skolchefer arbetade med involverade ämnena matematik och språk. Två av dessa skolchefer hade projekt i båda skolämnena. Två skolchefer hade uttalade projekt om att förbättra skolans och framförallt elevernas resultat. Hur detta skulle gå till nämndes dock inte under samtalens gång.

Projektet målstyrd undervisning som handlar om hur hela organisationen ska arbeta mot tydliga mål och hur styrningsprocessen ska bli tydligare berättade en manlig skolchef om. Projektet ska leda till tydligare planer och tydligare

utveckling.

Ledarskap i klassrummet, som nämndes av en manlig skolchef, är ett projekt som görs tillsammans med en forskare från högskolan i kommunen. Syftet är att påvisa hur lärare kan vara ledare i sitt klassrum och hur olika ledarstilar kan ge olika resultat.

Skolchefernas tillvägagångssätt för att få projekt implementerade har varit olika.

Även här är flera svar möjliga då antalet projekt är större än antalet skolchefer.

0 12 34 56 78 109

Förankring hos politiker Pilotstudie Verksamhetsplan Samverkan med rektorer Samverkan med lärarfacken Ledningsgrupp, ej rektorer Regionförbund

Figur 8. Diagram över frågan ” Vilka har du som skolchef samverkat med för att få projektet implementerat”?

För att genomföra skolutveckling samverkar nio av de 13 intervjuade skolcheferna med rektorer och sex förankrar även projekten hos politikerna. Två skolchefer nämnde spontant de skriftliga verksamhetsplaner som de arbetade utifrån,

nämligen nämnd- och förvaltningsplan. En nämnde att skolutvecklingens riktning finns i skolornas verksamhetsplan. Tre skolchefer nämnde även samverkan med lärarfacken som viktiga när de initierade skolutvecklingsprojekt.

Samtliga 13 skolchefer, även de som inte hade initierat skolutveckling anser att de har stort inflytande över skolutvecklingsprocesserna i den kommun de arbetar, dock i varierande grad och på olika sätt. En skolchef ser sitt inflytande som ”En kugge i ett stort maskineri där det finns många små grytor som puttrar”. En annan säger att inflytandet ”ej sker i detalj men mot ett gemensamt mål”.

Åtta skolchefer menar att de har stora möjligheter att tillsammans med rektorerna på skolan utveckla densamma på ett önskat sätt, framför allt när det gäller

övergripande frågor. En skolchef menar att han har ”oerhört stort inflytande på att påverka rektorer”. Av de intervjuade skolcheferna så var det främst de

kvinnliga skolcheferna som sade sig främst påverka genom sina rektorer medan de manliga skolcheferna även nämner andra påverkansvägar såsom politiker och andra skolaktörer.

Skolcheferna menade att de påverkar rektorer vid olika träffar med

rektorsgrupper. Antalet träffar varierar men två gånger per termin var det minsta antalet träffar som de intervjuade skolcheferna genomförde.

En av de kvinnliga skolcheferna förklarade sin modell för hur hon initierade skolutveckling som figuren nedan:

Figur 9. En skolchefs förklaring av sitt initierande av skolutveckling.

Hon menade att hon som skolchef påverkade rektorerna som i sin tur påverkade sina medarbetare, främst lärare, som i sin tur påverkade elever. Det hon som skolchef ger sina rektorer är övergripande strategier som rektorerna i sin tur arbetar utifrån. En annan kvinnlig skolchef säger att hon har inflytande men talar inte om hur skolan ska göra.

Skolcheferna satt också med i olika typer av samverkansgrupper med bland annat lärarfacken där de träffade lärarrepresentanter. Ett fåtal skolchefer, närmare bestämt två, arbetade med tvärgrupper där olika typer av personalkategorier träffades för att diskutera olika skolutvecklingsprojekt.

En skolchef påverkade främst genom verksamhetsplanen vilken beslutades om i nämnden för att sedan gälla som styrande tillika ledande dokument i

skolutvecklingen. Då det var skolchefen som tog fram skolplanen ansåg denne skolchef att denne hade mycket stort inflytande på skolutvecklingsprocessen och att ”det är jag som bestämmer”.

Skolchef

Rektorer

Medarbetare

Elev

En majoritet av de tillfrågade samarbetade också med andra förvaltningar i kommunen. Socialtjänsten nämndes som exempel av tre informanter. Tre skolchefer hade upparbetat samarbete med den lokala högskolan för att få hjälp med skolutveckling. I två av dessa fall var högskolan lokaliserad i kommunen och i ett fall låg högskolan i den större grannkommunen. En fjärde skolchef låg i startgroparna med sådant samarbete. Ett av dessa samarbeten var med en kommundoktorand vilken forskade på ledarskapet i klassrummet genom följeforskning. Samma skolchef hade även initierat ett forskningsprojekt om skolinspektionens tillsyn och hur den förändrade och utvecklade skolan.

Sex av skolcheferna nämner samarbetet med politikerna som mycket viktigt. Det är, enligt en respondent, mycket viktigt med samsyn i de frågor som gäller skolutveckling. Detta för att politiker och tjänstemän ska dra åt samma håll. ”Det är då det kan hända saker” menade denna skolchef.

Flera, närmare bestämt fem av skolcheferna nämnde den nya skollagen, den nya läroplanen och de låga resultaten i skolan som kritiska och stora

skolutvecklingsprojekt. Ytterligare ett utvecklingsområde som skolcheferna har på sitt bord är frågan om lärarlegitimation och lärarbehörighet. En av de skolchefer som inte hade initierat någon skolutveckling under de senaste sex månaderna nämnde just dessa stora förändringar som orsaken till detta och ansåg att skolan just nu var så pass upptagen med alla dessa omställningar så att den inte skulle orka med fler. Denna kvinnliga skolchef sa ”normalt sätt har jag inflytande över skolutvecklingen men just nu är det fullt upp med läroplaner och ny skollag”.

Enligt de intervjuade skolcheferna innebär deras arbete att underlätta

skolutveckling, att visa på vad som kan förbättras och att ställa konstruktiva frågor som kan leda till skolutveckling. För att göra detta hade till exempel två

skolchefer ett extra anslagskonto där lärare eller arbetslag kan söka resurser för skolutvecklingsprojekt. En skolchef hade inte detta konto tillgängligt direkt utan fick i sin tur söka extra resurser hos kommunledningen. En skolchef sökte övergripande projektpengar från det regionförbund kommunen tillhörde och en skolchef sökte projektmedel från länsstyrelsen.

4. Analys av resultat

En kort sammanfattning av resultaten gör gällande att elva av 13 informanter har ett eller flera skolutvecklingsprojekt som de har initierat de senaste sex

månaderna. Sex av dessa projekt rör organisationsförändringar medan andra handlar om att förbättra elevers resultat på olika sätt. För att genomföra sina projekt påverkar skolcheferna främst sina rektorer samt förankrar projekten hos politikerna. Ytterligare sätt att initiera projekten är att föra in dem i

verksamhetsplanen. Samtliga informanter ansåg sig ha stort inflytande på skolutvecklingen i sin kommun.

För att analysera resultatet använder jag mig av samma disposition som återfinns i teoriavsnittet.

4.1. Skolutveckling

Skolcheferna i mitt arbete arbetar med olika typer av skolutveckling. Som nämndes i teorierna under avsnitt 2.1 förknippas skolutveckling bland annat med politiska reformer. Det är en stor del av den skolutveckling som förekommer och som de tillfrågade skolcheferna arbetar med och initierar. Även den skolchef som inte initierat något eget skolutvecklingsprojekt arbetar med skolutveckling på detta sätt. Detta är även en del av samhällets utveckling bland annat genom de stora reformer som skolan står inför med ny skollag och ny läroplan för grundskolan.

Skolcheferna nämner de olika inriktningar av skolutveckling som jag berättat om i teorierna i avsnitt 2.1. De arbetar med att förändra organisationer genom att utveckla och förändra förvaltningar eller ledningsorganisation. Nästan hälften av de tillfrågade skolcheferna arbetade med detta. Värt att notera är att det bara är manliga skolchefer som nämner detta. Vidare försöker skolchefer utveckla sina skolor till framgångsrika med många olika typer av projekt, till exempel inom ämnena matematik och språk. Andra projekt inom detta område är att höja måluppfyllelse och elevernas resultat.

Ingen av de tillfrågade skolcheferna arbetade för att förändra arbetsrelationerna direkt på skolorna vilket är ett sätt att utveckla skolan på. Detta anser jag är relativt naturligt då detta torde vara rektorns ansvar.

Flera skolchefer arbetade för att skapa en lärande organisation till exempel genom att samarbeta med lokala högskolor och universitet.

Om skolan använder sig av skolornas friutrymme är svårare att svara på då detta kräver en analys av skolornas kulturer. Det outnyttjade friutrymmet har inte mätts i denna uppsats. Ett antagande jag har gjort är att vissa projekt ligger inom denna typ av skolutveckling, till exempel entreprenörskapsprojekt. Att dessa projekt troligen är skolutveckling torde vara klart då de förändrar skolan, något som nämndes i teorierna som en förutsättning för skolutveckling.

4.2. Skolutveckling uppifrån och ned

Skolcheferna i mitt arbete är medvetna om att den formella styrningen av skolan och att de har möjlighet att påverka skolutveckling. Genom att göra skriftliga planer följer de modellerna av Scherp och Berg som beskrevs i teorierna i avsnitt 2.2. Jämfört med Scherps modell (figur 3 i denna uppsats) påverkar skolcheferna på skolnivå och till viss del även på arbetsplansnivå.

En av skolcheferna nämnde att denna skrev en plan som sedan antogs av nämnden. Enligt Bergs modell (figur 4) hade denna skolchef kontroll över både utbildningsnämnd och den kommunala utbildningsadministrationen.

Dessa modeller svarar däremot inte fullständigt på hur skolchefen genomför skolutveckling. Alla skolchefer, förutom en, initierade sina projekt på andra sätt.

Bergs idealmodell, top-downmodellen i figur tre ovan, måste alltså kompletteras med något vilket jag återkommer till senare i denna analys.

Det i resultatgenomgången ovan nämnda projektet om målstyrning i undervisningen var det enda projekt som jag fann som syftar till att stärka

idealmodellen. Dock var detta endast ett sätt att initiera skolutveckling för denna skolchef så även här bör modellen kompletteras med något.

Ingen av skolcheferna nämnde något om den utvärdering och uppföljning som enligt Bergs idealmodell återkopplas till nivån ovan för att sedan ge ny

information att göra nya planer utifrån. På så sätt får modellen det utseende som visas till vänster i figuren nedan. Den kan jämföras med den kvinnliga skolchefens berättelse hur hon initierar skolutveckling. Den visas till höger i figuren nedan.

Båda saknar återkoppling och utvärdering vilket gör att det är svårt att veta om och när projekten har lyckats.

Figur10. Till vänster en tänkt modell utifrån skolchefernas berättelse. Till höger en kvinnlig skolchefs specifika berättelse.

Detta gör att skolchefernas berättelser ligger närmare Scherps modell av skolutveckling från ett uppifrånperspektiv, som finns som figur 2 i

teorigenomgången. Scherps modell är en utvecklingsprocess där de olika planerna styr men den saknar återkopplingen som Bergs idealmodell har med.

Skolchef

Rektorer

Medarbetare

Elev

Den utbildningspolitiska nämnden formulerar mål och ramar medutgångspunkt från statligautbildningspolitiska intentioner.

Statliga utbildningspolitiska intentioner

Dessa stats- och

kommunalpolitiska intentioner förs ner till skolorna vi a den kommunala

utbildningsadministrationen

Skolornas verksamheter riktas in mot ochgenomförs med dessa mål, ramaroch direktiv

Detta gör att information om skolornas verksamheter inte når den högre nivån vilket gör att det så småningom kommer att bli kunskapsluckor om vad skolan egentligen gör. I sin tur kan detta leda till att de högre nivåernas planer inte blir logiska.

4.3. Skolutveckling nerifrån och upp

Eftersom denna undersökning enbart har vänt sig till skolchefer är det svårt att uttala sig om skolutvecklingen nerifrån och upp. Dock finns uttalanden som tyder på att detta sker. Exempel på detta är skolchefen som sade att ”…många små grytor puttrar”. Ytterligare exempel på detta är de skolchefer som har extra resurser avsatta för att lärare och arbetslag ska kunna söka medel för projekt som de initierar på egen hand.

De projekt som skolcheferna initierat är beroende av skolans kultur och

förändringsbenägenhet. Därför blir skolans utveckling också olika men skolchefer försöker skapa en större förståelse för uppdraget. Detta kan ske genom projekt som till exempel ledarskap i klassrummet, som beskrivs i resultatgenomgången, vilket drivs tillsammans med forskare från den lokala högskolan. Detta är ett sätt att öka personalens möjligheter till att lösa de problem som finns i skolan, vilket enligt Scherp och Scherp är ett sätt utveckla skolan.

4.4. Skolchefen i mitten

Att förvaltningschefen, och i detta fall skolchefen, är en mellanchef nämndes i teorierna. Detta tycks stämma med den uppfattning som de undersökta

skolcheferna har i mitt arbete. De har många kontakter med både politiker och rektorer i skolutvecklingsfrågor. Samarbetet med politikerna är inte minst viktigt då flera skolchefer ansåg att det inte kunde ske någon övergripande skolutveckling om inte politikerna drog åt samma håll.

Några skolchefer samverkar även med lärarfacken, vilket också överensstämmer med teorierna där det nämns att de fackliga representanterna fokuserar på

skolcheferna i stället för rektorerna. En orsak till detta torde vara att skolcheferna har en större överblick över hela organisationen och lättare kan fatta beslut på organisationsnivå. Samarbete skedde även med andra förvaltningar och då framförallt socialtjänsten.

Förutom dessa kommunala kontakter när det gäller skolutveckling nämnde flera skolchefer den utveckling som staten ålägger kommunerna, till exempel frågor som rör skollagen, läroplansutveckling samt lärarlegitimation. Dessa är exempel på skolutveckling som skolchefer arbetar med men inte själva initierar och åskådliggör skolchefens mellanposition än mer.

Intressant är att de kvinnliga skolcheferna menade att de främst påverkade rektorer medan de manliga skolcheferna sade sig påverka många fler. I och med att mitt urval är så litet som det är vågar jag mig inte på att dra några slutsatser utifrån detta faktum. Dock är det ett av två tillfällen som det verkligen finns en skillnad mellan män och kvinnor. Skolchefernas olika kontakter kan visas i denna figur:

Figur 11. Schematisk bild över de undersökta skolchefernas olika kontakter i samband med skolutveckling

Läns- styrelse

Andra personal-

grupper

Lärarfack

Statliga skol- myndig-

heter

Andra för- valtningar

För- valtnings- lednings- grupp

Region- förbund Högskolan Rektorer Politiker

Skol- chef

Jag nämnde i analysen av skolutveckling uppifrån och ned samt top-down modellen att något saknades för att förklara skolchefernas inflytande på

skolutveckling. Vad är då detta något? Berg gav mig ledtråden då hans top-down modell inte tar hänsyn till det sociala samspelet mellan människor.⁴⁶ Det verkar vara det som behövs för att skolcheferna ska kunna initiera och genomföra skolutveckling.

Skolcheferna samverkar med många människor i olika yrkesroller för att kunna utveckla sin organisation. I figur elva ovan har jag visat på vilka kontakter som de intervjuade skolcheferna har. Figuren visar på många kontaktytor och många tillfällen till socialt samspel.

Värt att notera är att, enligt teorierna ovan, all skolutveckling ska relatera till elevernas lärmiljö och deras lärande. Denna grupp, eleverna, är inte en grupp som någon skolchef säger sig samverka med över huvud taget.

4.5. Skolchefens syn på sitt inflytande av skolutveckling Skolutveckling är komplext och det är svårt att säga exakt hur det går till även när det är skolchefen som undersöks. Bergs idealmodell, figur 4, stämmer inte

överens med hur de undersökta skolcheferna arbetar då delar av den saknas. Inte heller någon av de andra redogjorda modellerna i teoriavsnittet stämmer överens med skolutvecklingen enligt skolchefernas berättelser.

Att finna en modell som fungerar verkar svårt just för att skolutveckling är så pass komplext som det är. Att säga att skolutveckling alltid initieras av skolchefer stämmer inte. De skolchefer som jag har intervjuat är mycket klara med att de kan påverka skolutvecklingen men att det inte är alltid är de som har initiativet. Att vända på det och säga att skolutveckling alltid initieras av lärare stämmer inte heller. Skolchefernas fördelar, till exempel att det är de som fördelar resurserna samt att de har helhetsgreppet över organisationen, säger emot detta.

46 Berg m fl (1999a), s 82.

Att skolan har många intressenter och att dessa påverkar skolan åt olika håll är klart. Skolchefernas många kontakter med olika aktörer talar för detta. Detta är ju också ett sätt där skolchefen kan påverka skolutveckling, både direkt och indirekt.

De tillfrågade skolcheferna påverkades av till exempel rektorer men samtidigt fick de tillfrågade skolcheferna inspiration till skolutveckling utifrån projekt där en annan organisation hade resurser att söka.

Jag har i mina resultat och i min analys försökt att hitta likheter eller skillnader när det gäller genus, det vill säga om det finns skillnader mellan kvinnliga skolchefer och manliga dito. Jag har bara hittat två sådana samband vilket kan bero på att det inte finns några sådana samband eller att urvalet är för litet. Det samma gäller de geografiska skillnaderna.

De samband som jag dock hittade, förutom det som är nämnt ovan, var att det enbart var män som utvecklade skolan genom organisationsförändringar. Dock anser jag återigen att urvalet är så litet att detta kan bero på en tillfällighet.

I en demokratisk skola bör utvecklingen vara bred och åt många olika håll men det är önskvärt att någon i kommunen har en övergripande syn på skolutveckling.

Denna person är oftast skolchefen som sitter mitt i organisationen och

befattningen fungerar som en spindel mitt i ett kontaktnät mot både politiker, rektorer och statliga skolmyndigheter.

De intervjuade skolcheferna anser sig ha stor möjlighet att påverka skolutveckling och kan initiera olika typer av projekt som ska leda till skolutveckling. De arbetar inte nere på detaljnivå utan arbetar med övergripande frågor när det gäller

skolutveckling.

De intervjuade skolcheferna arbetar med olika typer av mål och planer men de har även många kontakter för att initiera skolutveckling. De intervjuade skolcheferna är också medvetna om att de sitter mitt i organisationen med allt vad det innebär.

5. Avslutning

Att förklara hur skolutveckling sker var inte denna uppsats syfte men helt klart är att frågan är mycket svår att svara på. De tre olika perspektiv som jag har

redogjort för, skolutveckling uppifrån och ned, skolutveckling nedifrån och upp samt skolchefen i mitten, ger alla ledtrådar till hur den svenska skolan utvecklas men inga fullständiga svar. Att det sker på olika sätt i olika skolor och kommuner är något som denna uppsats har visat på. Det finns likheter mellan kommunerna men olikheterna finns där också.

Den metod som jag har använt mig av ger vissa begränsningar. I efterhand kan jag tycka att jag borde ha spelat in intervjuerna då det inte alltid är lätt att hinna anteckna det som sägs. Detta har dock inte varit ett stort problem i denna uppsats.

Ytterligare en begränsning är det till antalet relativt lilla urvalet. Frågan om enkät hade varit bättre kommer jag aldrig får svar på men i och med att det är så svårt att få tag i skolchefer så anser jag att de inte heller skulle ta sig tid att svara på en enkät. Men underlaget kunde på så sätt ha blivit större och mer statistiskt säkerhetsställt.

I och med att jag bara har intervjuat skolchefer så tar jag inte reda på

helhetsperspektivet när det gäller frågor om just skolchefen. Intressant kan vara att studera en hel organisation om hur skolan utvecklas och till exempel fråga

rektorer och lärare om hur de ser på skolchefens syn på sitt inflytande över den lokala skolutvecklingen. Detta är en helt annan metod för att nå ett liknande syfte och hade då gett en skolchefs syn vilket i sig kan ha varit intressant men är inte på något sätt generaliserbart.

Skolutveckling är komplext och frågan är om det går att svara på hur det går till genom att studera det utifrån ett exempel eller ett perspektiv som i denna uppsats är skolchefens. Jag anser att det är svårt då skolutveckling är så mycket mer än bara en insats eller en fråga. För att få ett helhetsgrepp hur skolutveckling går till måste man studera så mycket mer än att dra generella slutsatser utifrån en insats.

Till och från under uppsatsens gång har jag slagits av svårigheten med den svenska skolans styrning då den styrs både kommunalt och statligt. De mål som finns i skolan är många från både kommunen och framförallt från den statliga nivån. Detta gör att alla mål tolkas flera gånger innan de når verksamheten vilket gör att målen både kan bli urvattnade och feltolkade. Det är inte heller säkert att målen prioriteras i den ordning som stat och kommun önskar utan att lärare och skolledare väljer att prioritera andra mål. Detta gör att skolan och individer inom skolan utvecklar densamma och stora satsningar inte alltid ger det resultat som avses.

Skolchefen har stor makt då denne påverkar rektorerna i sin organisation. Men när det gäller styrdokumenten för skolan diskuteras rektors ansvar och inte

skolchefens. Detta gör att inte heller skolchefen har all makt över

skolutvecklingen. Det är däremot oftast skolchefen som har det övergripande ansvaret för resurser och organisationen vilket gör att skolutveckling än mer komplext. Detta är ett tydligt exempel på skolans dubbla styrning där skolchefen står för den kommunala styrningen och styrdokumenten står för den statliga styrningen.

Mina slutsatser tyder på att skolchefer inte styr skolan uppifrån och ner utan mer igenom ett nätverk där skolchefen placerar sig i mitten. Genom olika kontakter med andra myndigheter och aktörer finner skolcheferna olika utvecklingsområden som de arbetar övergripande med. Genom olika typer av planer men framför allt möten med andra skolledare för skolchefen ner sina tankar i organisationen. Jag är benägen att hålla med Berg om att top-downmodellen behöver utökas med det sociala samspelet för att verkligen förklara skolutveckling. I denna uppsats är det sociala samspelet till och med viktigare för skolutveckling än top-downmodellen.

Detta gör att skolchefen hamnar än mer i mitten än vad som var utskrivet i min teorigenomgång. Skolchefens kommunikativa förmåga blir viktig då denne ska både lyssna på många intressenter och sedan kunna kommunicera detta till skolan.

Jag har flera gånger funderat på avsaknaden av elevperspektivet bland mina informanter. Skolutveckling ska göra skolan bättre för eleverna men skolcheferna resonerade skolutveckling mer från ett, som jag ser det, organisatoriskt perspektiv än ur ett elevperspektiv. Avsaknaden av eleverna kan bero på att skolcheferna befinner sig långt från eleverna i organisationen och kanske även geografiskt.

Frågan är om skolutveckling skulle vara något annat om eleverna fick komma mer till tals i dessa frågor och då inte enbart med sina lärare? Elevernas möjlighet till inflytande är stort i styrdokumenten och deras åsikter ska tas på allvar. Att eleverna inte nämns av skolans högsta tjänsteman med ansvar för resurserna i skolan gör att jag anar mig till att skolchefen ansvarar för större

utvecklingsprojekt som är mer övergripande än det dagliga utvecklingsarbete som sker i skolan.

Jag fann det intressant att ingen av de skolchefer jag intervjuade berättade om de hade sökt några EU-medel för skolutveckling. Detta var i och för sig inte en enskild fråga men då flera nämnde regionförbund och länsstyrelsen anser jag att även EU borde ha kommit upp om de hade samarbete med EU. Då jag själv arbetar i en kommun som har och har haft flera EU-projekt i skolan var det en förutfattad mening från mig att flera kommuner hade det. Detta kan vara ett exempel på vidare studier.

Då skolchefens roll är tämligen outforskad skulle det vara intressant med mer forskning på denna. Hur delar de upp sina dagar? Vilka arbetsuppgifter tar längst tid? Vilka personer träffar de? Vilken bakgrund och utbildning har skolchefer?

Ytterligare en tanke inför vidare studier är hur lärare och rektorer arbetar med de planer som skolcheferna skriver.

Jag menar också att en intressant studie skulle kunna vara att undersöka kvinnliga och manliga skolchefer och deras olika sätt att leda skolorganisationen. Det samband som jag fann kan vara en slump men vore intressant att undersöka vidare.

Referenser

Tryckta källor

Berg, Gunnar, Groth, Erik, Nytell, Ulf och Söderberg, Hans (1999a) Skolan i ett institutionsperspektiv. Lund; Studentlitteratur.

Berg, Gunnar (1999b) Skolkultur – nyckeln till skolans utveckling. Stockholm;

Gothia.

Berg, Gunnar och Hans-Åke Scherp (red) (2004) Skolutvecklingens många ansikten. Stockholm; Myndigheten för skolutveckling.

Dahmström, Karin (1996) Från datainsamling till rapport – att göra en statistisk undersökning. Lund; Studentlitteratur.

Danielsson, Sara (2007) En jämförande studie av Sveriges socialchefer och skolchefer. Göteborg; KFi Rapport 79

Denscombe, Martyn (2010) Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund; Studentlitteratur.

Jönsson, Kurt-Lennart (2001) Praktiskt skolledarskap & styrning eller vanstyre av skolan. Jönköping; BrainBooks.

Lantz, Annika (1993) Intervjumetodik. Lund; Studentlitteratur.

Myndigheten för skolutveckling (2006) Nationell skolutveckling – för ökad kunskap och bättre resultat.

Myndigheten för skolutveckling (2008) Skolutveckling – för bättre resultat och måluppfyllelse.

Nihlfors, Elisabet (2003) Skolchefen i skolans styrning och ledning. Uppsala;

Uppsala universitet.

Pont, Beatriz, Nusche, Deborah och Moorman, Hunter (2009) Förbättrat skolledarskap – volym 1: Politik och praktik. Stockholm; Skolverket.

Scherp, Hans-Åke (2002) Lärares lärmiljö - att leda skolan som lärande organisation. Karlstad; Karlstad University studies.

Scherp, Hans-Åke och Scherp, Gun-Britt (2007) Lärande och skolutveckling – ledarskap för demokrati och meningsskapande. Karlstad; Karlstad University studies.

Sveriges Kommuner och Landsting (2010) Kommungruppsindelning 2001 – revidering av Sveriges kommuner och landstings kommungruppsindelning.

Stockholm; SKL.

Utbildningsdepartementet (2000) Lärande ledare – ledarskap för dagens och framtidens skola. Utbildningsdepartementets rapport 4

Valinder, Lotta ( 2008) Pengar är inte allt – en studie av fyra högstadieskolor i Mellansverige. Göteborg; Förvaltningshögskolans rapporter nr 102.

Wahlström (2002) Om det förändrade ansvaret i skolan – vägen till mål- och resultatstyrning och några av dess konsekvenser. Örebro; Örebro Studies in Education 3.

Internet

http://www.skl.se/web/kommuner_och_landsting.aspx (2011-02-24)

http://www.skl.se/web/Kommuner.aspx (2011-02-24)

http://www.ne.se/lang/skolchef (2011-05-17)