Tim- och tillsvidareanställdas upplevelse av motiverande gruppdynamik i en restaurangverksamhet : En komparativ studie av anställningsformerna

42 

Full text

(1)

Tim- och tillsvidareanställdas upplevelse

av motiverande gruppdynamik i en

restaurangverksamhet

En komparativ studie av anställningsformerna

Hourly- and permanent employees'

experience of motivational group

dynamics in a restaurant business

A comparative study of the forms of employment

Författare: Malin Brissman Sjögren och Katarina Rapp

Vårterminen 2020

Examensarbete kandidatkurs 15 hp

Huvudområde: Måltidskunskap och värdskap Sommelier och måltidskreatör samt Kulinarisk kock och måltidskreatör Restaurang- och hotellhögskolan, Örebro universitet.

Handledare: Jack Lainpelto, Universitetslektor, Restaurang- och hotellhögskolan, Örebro universitet. Annika Göran Rodell, Universitetsadjunkt, Restaurang- och hotellhögskolan

Examinator: Inger M Jonsson, Professor vid Restaurang- och hotellhögskola, Örebro universitet

(2)

Örebro Universitet Examensarbete

Restaurang- och hotellhögskolan Datum: 2020-07-16

Kurs: Måltidskunskap och värdskap, MÅ024G Examensarbete 15 hp

Titel: Tim- och tillsvidareanställdas upplevelse av motiverande gruppdynamik i en restaurangverksamhet. En komparativ studie av anställningsformerna.

Författare: Malin Brissman Sjögren och Katarina Rapp Handledare: Jack Lainpelto och Annika Göran Rodell Examinator: Inger M Jonsson

Sammanfattning

Inledning: Restaurangbranschen karaktäriseras generellt av hög personalomsättning och osäkra

timanställningar. En framgångsfaktor i att skapa hållbara anställningar och arbetsgrupper är att arbeta med ledare som har kunskap om vad de anställda efterfrågar av en arbetsplats. Vad påverkar arbetsgruppen och dess dynamik i en restaurangverksamhet?

Syfte och frågeställning: Syftet med studien är att undersöka tim- och tillsvidareanställdas

upplevelse av ledarskapets förmåga att skapa en motiverande gruppdynamik inom en restaurangverksamhet.

- Hur skiljer sig upplevelsen mellan anställningsformerna?

Metod och Material: Studien är baserad på en kvalitativ forskningsmetod. Det utfördes

semistrukturerade intervjuer med en grupp om sex anställda inom samma restaurangverksamhet.

Slutsats: Det finns tydliga skillnader i upplevelsen av den motiverande gruppdynamiken mellan

de olika anställningsformerna. En skillnad som framkommer är att det som tillsvidareanställda beskriver som frihet upplever de timanställda som en avsaknad i ledarskapet. En slutsats är att anställda med en hög involvering i arbetsgruppen är mer benägna att tycka att ledarskapets påverkan på gruppdynamiken är motiverande.

Nyckelord: Gruppdynamik, Motivation, HRM inom restaurangbranschen, Anställningsformer, Upplevelser, Restaurangbranschen.

(3)

Förord

Vi vill först och främst rikta ett stort tack till vår handledare Jack Lainpelto för dina kloka ord och ditt eviga driv. Vi riktar även ett stort tack till vår bihandledare Annika Göran Rodell för alla givande kommentarer och trygghetsingivande stöd. Vi vill även rikta ett ödmjukt tack till alla som deltog i undersökningen och var villiga att dela med sig av sina historier. Slutligen vill vi tacka våra opponenter som under hela arbetets gång har bidragit med konstruktiv kritik som har öppnat upp till engagerade diskussioner.

(4)

Innehållsförteckning

INLEDNING 5 BAKGRUND 5 LEDARSKAP 6 Restaurangbranschens uppfattning av ledarskap 6 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 7 Human resource management inom restaurangbranschen 7 Motivationens betydelse 8 GRUPPEN 9 Gruppdynamik inom restaurangbranschen 10 Betydelsen av olika anställningsformer 10 Gruppmotivation inom restaurangbranschen 11 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING 13 KUNSKAPSBIDRAG 13 METOD OCH MATERIAL 13 METODVAL 13 Semistrukturerad intervju 14 Genomförande 14 URVAL OCH REKRYTERING 15 TRANSKRIBERING AV INTERVJU 16 DATAANALYS 16 Tematisk analys 16 TROVÄRDIGHET, RELIABILITET OCH VALIDITET 18 RESULTAT 19 TIMANSTÄLLDA 19 Hierarki i restaurangbranschen 19 Teambuilding 20 Värdegrund 22 TILLSVIDAREANSTÄLLDA 23 Värdegrund 23 Respekt 24 Självförverkligande 27 DISKUSSION 27 RESULTATDISKUSSION 28 Motivationen 28 Uppfattningen av frihet respektive ansvar 29 METOD- OCH MATERIALDISKUSSION 31 Teoretiskt material 31 Empiriskt material 31 SLUTSATSER 33 PRAKTISK ANVÄNDNING OCH VIDARE FORSKNING 34 REFERENSLISTA 35 BILAGOR 1

(5)

5

Inledning

Människan går på restaurang för att värna om sociala relationer, avnjuta god mat och dryck och i de bästa av världar få uppleva gastronomisk excellens. Ett restaurangbesök innefattar däremot mer än så. Det är ofta de små detaljerna som inte presenteras på tallriken eller i glaset som lyfter upplevelsen till skyarna. Detaljer som att rummet är av behaglig temperatur, att det första mötet med hovmästaren känns tryggt eller att musiken i lokalen inte är för hög. Alla dessa detaljer grundas i ett gediget arbete från verksamhetens alla delar som sällan syns på ytan (Gustafsson et al., 2006). Vad händer om någon av dessa delar inte fungerar som önskat? Att arbeta i

restaurangbranschen innebär att arbeta i grupper, både små och stora. Vi vet att grupper påverkar kvaliteten på våra liv, de påverkar även kvaliteten på arbetslivet och i förlängning våra

prestationer (Tasca, 2020). Men vad är det som påverkar gruppen och dess dynamik inom restaurangbranschen?

Restaurangbranschen karaktäriseras även generellt av hög personalomsättning och osäkra

timanställningar, något som i stor utsträckning styrs av branschens parerande mellan bland annat säsonger och efterfrågan (Lainpelto & Lainpelto, 2012). För att kunna hantera både dalar och toppar tillämpas ofta numerisk flexibilitet i bemanningen av en verksamhet. Det tillåter

restaurangverksamheter att erbjuda flertal timanställningar som endast nyttjas vid behov, trots att siffror visar på att det finns en önskan om tillsvidareanställningar bland anställda i

restaurangbranschen (Ibid.). En framgångsfaktor i att skapa hållbara anställningar och

arbetsgrupper är att arbeta med ledare som har kunskap om vad de anställda efterfrågar av en arbetsplats (BFUF, 2013). Denna studie kommer belysa hur den individuella motivationen kan påverka gruppdynamiken i en arbetsgrupp. Studien kommer även behandla vad som påverkar personalens upplevelse av en motiverande gruppdynamik, samt om upplevelsen skiljer sig åt mellan timanställda och tillsvidareanställda.

Bakgrund

I bakgrunden presenteras den teoretiska bakgrund som det vidare arbetet kommer att grundas i. Avsnittet kommer först att redogöra för ledarskapets roll i restaurangbranschen för att sedan gå vidare till gruppen och vad som påverkar dess dynamik samt motivation.

(6)

6

Ledarskap

Den allmänna förståelsen av vad en ledare är beskriver svenska akademiens ordbok som “En person som leder någon verksamhet, personen är i högsta bestämmande ställning inom en

verksamhet, organisation e.d.” (Svenska akademiens ordbok, 2020). Akademin beskriver även en chef som “En arbetsledare, personen med ledande funktion och i sista hand avgörande

bestämmanderätt över någon verksamhet som utövas av en grupp; vanligen om ledare av

tjänstemannatyp” (Svenska akademiens ordbok, 2020). Jönsson & Strannegård (2014) beskriver i “Ledarskapsboken” att en bra ledare är en person som kan vara ledare och ha en chefsposition på samma gång. Dock betonar Jönsson & Strannegård att en ledare och en chef inte nödvändigtvis behöver vara samma person, utan det är två olika kompetenser. En chef är en person som leder objekt och har ansvar över det administrativa. Ledarskap handlar däremot om att utveckla människor genom att leda dem i rätt riktning, genom att svara på frågor såsom vad och varför (Jönsson & Strannegård 2014). Susan Fowler (2018) framhåller att en ledares kompetens länge har förväntats vara baserad på kunskaper som att effektivt kunna leda medarbetare till att uppnå satta organisatoriska mål. Forskning visar att ledarskapet har en unik möjlighet att direkt ha en påverkan på anställdas passion för arbetsplatsen samt den övergripande prestationen. Hon understryker däremot att trenden, som ledare, att förstå motivationsfaktorer i arbetslivet både ifrågasätter och omvärderar de kompetenser som generellt krävs av en ledare (Ibid.).

Restaurangbranschens uppfattning av ledarskap

Besöksnäringens forsknings- och utvecklingsfond (BFUF) tillhandahåller branschen med forskning inom kompetens och innovation samt presenterar konkreta åtgärdsförslag för att öka attraktiviteten av näringen. Bland annat presenterar fonden forskning på att dagens anställda ställer högre och andra krav på ledarskapet än vad tidigare siffror visat på (BFUF, 2013).

Rapporten ”Sveriges mest attraktiva bransch” presenterar att morgondagens medarbetare kräver tydliga, lyhörda, bekräftande och uppmärksammande ledare. Respondenterna i rapportens undersökning beskriver en “chef” hellre som en “coach” då de menar att den framtida ledarens ansvar kommer att omdirigeras till medarbetarens ansvar. En framgångsfaktor för att bidra till en hållbar bransch är att investera i ledarskapet och som ledare få kunskap om vad medarbetarna efterfrågar hos en arbetsgivare (Ibid.). En lämplig investering inom besöksnäringen kan vara att implementera organisationsstrategin Human resource management (HRM), som är en strategi som riktar in sig på de mänskliga faktorerna i en grupp (Boella, 2017). Då besöksnäringen innefattar många olika typer av yrkeskompetenser kan en restaurangverksamhet gynnas av en

(7)

7

organisatorisk uppbyggnad som fokuserar på att utveckla delarna, i det här fallet personalen, såväl som helheten (Boella, 2017; Røkenes och Hanssen, 2016).

Human resource management

Human Resource Management (HRM) är ett begrepp inom ledarskap som i helhet används för att öka gruppdynamiken inom en organisation, genom att ge organisationen en sammanhängande struktur och ett tydligt centralt syfte (Guest, 1987). HRM är baserat på organisationsteoretikerna McGregors och Miles teorier om sambandet mellan organisationens målsättningar och de anställdas motivation (Ibid.). HRM har länge fokuserat på att använda Human

Resource-avdelningen (HR) för att på ett strategiskt sätt kunna skapa ett tydligt ledarskap med strama linjer för att uppnå organisationens mål (Mahadevan & Schmitz, 2020). HRM handlar om att

organisationen ska kunna förmedla tydliga och strukturerade mål till sina anställda, samt att de anställda ska känna att de får utrymme att påverka organisationen (Guest, 1987).

HRM står på fyra strategiska grundpelare som är viktiga att förmedla till organisationens anställda. Dessa grundpelare är integrationen av HR i organisationens alla delar, de anställdas engagemang i företaget, övergripande organisatorisk flexibilitet samt kvaliteten på arbetet (Ibid.). Det är viktigt att förmedla dessa strategiska mål för att de anställdas erfarenheter ska bli

värdefulla i organisationens helhet, det vill säga att ha rätt person på rätt plats. De anställdas erfarenheter behövs för att strategiskt öka betydelsen av HR, som tidigare nämnt blir därför HRM ett hjälpmedel för att ta fram organisationens styrkor (Guest, 1987; Mahadevan & Schmitz, 2020).

Human resource management inom restaurangbranschen

Restaurangbranschen beskrivs ofta som stressig, kroppsligt påfrestande och disciplinerande. Detta visar en studie som presenterar att kockar som arbetar på fine dining restauranger ofta jämför sitt yrke med yrken inom samhällsberedskap, såsom polis, militär och brandkår (Giousmpasoglou, Marianakou, & Cooper, 2018). Argumentet för denna jämförelse är att det krävs en hög nivå av disciplin och respekt för de ansvariga även i en restaurangverksamhet. Studien visar även att det finns en överenskommelse i en restaurangverksamhet att den ansvarige har sista ordet och att det är medarbetarnas uppgift att rätta sig och lära sig av dennes order. En del av denna yrkesmässiga inlärning sker genom bland annat skämtsamt retande och verbala kränkningar. Det är sätt att upprätthålla den sociala hierarkin på arbetsplatsen samt för att styrka

(8)

8

familjekänslan som uppstår i en begränsad arbetsgrupp (Ibid.). Forskning visar däremot att ledarskapsstilar som bortprioriterar den individuella motivationen och som lägger större fokus på att upprätthålla hierarkin har generellt en negativ inverkan på den långvariga utvecklingen av gruppen (Fowler, 2018).

Trots att restaurangbranschen generellt är medveten om den positiva inverkan en utvecklad personalavdelning kan ha, sätter ekonomiska medel, snäva vinstmarginaler och operativa osäkerheter hinder för en sådan investering (Park, Song, & Lee, 2017). Det finns begränsat med vetskap om hur implementering av HRM i en restaurangverksamhet påverkar en organisation för att kunna dra större slutsatser. Detta påvisar Park, Song & Lee (2017) i en studie som belyser att HRM inte i sig bidrar till några ekonomiska framgångar utan istället skapar arbetssätt som motiverar arbetsgruppen att prestera mer effektivt, något som i sin tur bidra till ekonomisk framgång. Ett exempel på operativ osäkerhet är hög personalomsättning, ett problem som är återkommande inom besöksnäringen. Det visar sig att medarbetare är mer benägna att stanna kvar på en arbetsplats om den inneboende motivationen tillfredsställs, trots att arbetet består av långa arbetsdagar och minimilön (Ibid.).

En säker arbetsmiljö, där alla medarbetare får utrymme att utvecklas på ett personligt plan, tenderar att skapa starka och effektiva arbetsgrupper. Detta styrker Boella (2017) som presenterar forskning om hur implementeringen av HRM har påverkat hotell- och restaurangbranschen i England. I takt med att restaurangbranschen utvecklas till en mer hållbar bransch för de anställda, höjs även kraven på att verksamhetens ledning ska anamma de anställdas inre motivation. Det verkställs genom att försäkra de anställda att deras arbetsvillkor är rättvisa, attraktiva,

motiverande och att de grundläggande behoven möts på arbetsplatsen (Boella, 2017).

Motivationens betydelse

Teorierna bakom HRM grundas, som nämnts ovan, i att framgångsrikt kunna motivera anställda till att uppnå organisationens satta mål (Boella, 2017). Psykologen Frederick Herzberg (2003) presenterar sin tvåfaktorsteori som beskriver att det finns två faktorer som påverkar en

arbetssituation: hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Han framhåller att hygienfaktorerna kan bidra till otillfredsställelse i arbetet och kan inte trigga den så kallade motivationen. Exempel på hygienfaktorer är bland annat ledning, lön, mellanmänskliga relationer, företagspolicy och administration. Herzberg menar att det är motivationsfaktorerna som kan påverka

(9)

9

tillfredsställelsen i arbetet på ett positivt vis. Dessa faktorer är bland annat den individuella prestationen, erkännande av kollegor, själva arbetet, ansvar och möjlighet till befordran (Lindkvist, Bakka & Fivelsdal, 2014).

Rapporten Sveriges mest attraktiva bransch lyfter faktorer som anställda inom besöksnäringen anser vara grundläggande för det så kallade “drömjobbet” (BFUF, 2013). Bland respondenterna svarade 67% att drömjobbet måste vara spännande och personligt utvecklande. Bland de

vanligaste motivationsfaktorerna i hotell- och restaurangbranschen beskrivs relationen till kollegorna som central. Andra motivationsfaktorer som lyfts är bland annat engagemanget i arbetet och den goda stämningen på arbetsplatsen. De två sistnämnda motivationsfaktorerna beskrivs även som de faktorer respondenterna var mest nöjda med på arbetsplatsen. Likt Herzbergs teori om hygienfaktorernas negativa påverkan på tillfredsställelse i arbetet belyser undersökningen att anställda inom besöksnäringen känner mest missnöje gentemot löner, stressnivån, möjligheten att påverka sin arbetssituation samt arbetsmiljön (Herzberg, 2003; BFUF, 2013). Teorierna bakom HRM är uppbyggda för att minimera de negativa

hygienfaktorerna som Herzberg förklarar och istället få medarbetarens upplevelse att

framgångsrikt kunna motiveras för att uppnå organisationens satta mål (Mahadevan & Schmitz, 2020).

Gruppen

Gruppen påverkar dagligen människan på ett flertal vis, både kvaliteten på arbetslivet och kvalitet på våra prestationer är direkta resultat av känslan av samhörighet i de tillhörande grupperna (Tasca, 2020). Svenska akademins ordbok definierar en grupp som “en samling personer som lätt kan överblickas eller har en viss samhörighet” (Svenska akademiens ordbok, 2020). Psykologen Donald. R. Forsyth (2014) beskriver att en grupp skapas när två personer eller fler har något gemensamt samt någon form av social relation mellan varandra. Professor Susan A. Wheelan (2005) framhåller att gruppen är nyckeln till utveckling både kollektivt såväl som individuellt. Wheelan lyfter också att gruppen tillsammans utökar den generella kunskapsbasen på en

arbetsplats. Hon beskriver det som en styrka då många yrken kräver ett flertal olika kompetenser, ofta fler än den enstaka medarbetaren besitter. Arbetsgrupper är en samling individer som strävar efter gemensamma mål samt att utveckla en välfungerande organisationsstruktur på ett effektivt sätt (Wheelan, 2005). Arbetsgruppen blir till ett team när de lyckas hitta en effektiv väg till att nå mål (Cassidy & Stanley, 2018).

(10)

10

Gruppdynamik inom restaurangbranschen

Restaurangbranschen bygger på sociala interaktioner och en önskan att skapa hållbara relationer både mellan gäst och anställd men även mellan anställd och anställd (Gustafsson et al., 2006). Svenska akademins ordbok definierar gruppdynamik som “det psykologiska samspelet i en (mindre) grupp personer” (Svenska akademiens ordbok, 2020). I en restaurangverksamhet är alla avdelningar beroende av varandra, det blir därför viktigt att gruppen har gemensamma mål att sträva efter att tillsammans uppnå (Giousmpasoglou, Marianakou, & Cooper, 2018).

Forskning framhåller att mindre grupper ofta bildar mer unika och effektiva relationer, eftersom det är lättare att lära känna varandra i mindre installationer. Det beskrivs som att det är

omtänksamheten till varandra som skapar en stark gruppdynamik (Cassidy & Stanley, 2018; Forsyth, 2014). Gruppmedlemmar bör möta varandra med ett öppet hjärta, att utmana relationen genom att visa sig sårbar och mottaglig. Människan kan lära sig mer av att ställa sig ärligt och öppet inför ny kunskap och nya erfarenheter (Wheelan, 2005). Det är således inte de ytliga bekantskaper som bildar en stark gruppdynamik utan den djupgående relationen mellan människorna i gruppen. En motiverande gruppdynamik är något som kan ske någorlunda

automatiskt när gruppmedlemmar engagerar sig i varandra och framförallt är villiga att bidra med relevant information till gruppen (Forsyth, 2014; Tasca, 2020).

Betydelsen av olika anställningsformer

När gruppmedlemmar delar relevant kunskap och erfarenheter med varandra optimeras gruppens innovativa processer, samt stärka gruppsammanhållningen. Forskning visar på att det finns en positiv korrelation mellan kollegor som delar med sig av kunskap och innovativa arbetssätt i serviceyrken. Människan lär och utvecklas av sociala interaktioner med andra människor (Kim & Lee, 2017). Forskningen stödjer däremot att olika sociala faktorer bör tas i beaktning när det talas om gruppmedlemmars villighet att öppna sig för varandra. Till exempel har medarbetare med liknande anställningar, exempelvis tillsvidareanställning eller timanställning, lättare att skapa utvecklande gruppdynamiker (Cassidy & Stanley, 2019). Sammanhållningen i en arbetsgrupp blir starkare med tiden i takt med att kommunikationen sker mer naturligt (Ibid.). Denna typ av naturlig kommunikation mellan arbetskollegor grundas då i förtrogenhets- eller

erfarenhetsbaserad kunskap. Det betyder att medarbetarna är bekväma med sina kollegor och kan, baserat på erfarenhet, läsa av sina kollegor utan att missförstånd uppstår (Björklund, 2008). Tidigare forskning om hur graden av sysselsättning påverkar den allmänna attityden till

(11)

11

arbetsplatsen är relativt begränsad. De befintliga studierna visar också motsägelsefulla data. Även om det inte fanns någon signifikant skillnad i den övergripande upplevelsen mellan olika

anställningsformer kan det konstateras att de faktorer som anses tillfredsställande i arbetet varierar (McGinnis & Morrow, 1990).

Forskning tyder på att arbetstagare med hög förståelse för sin yrkesroll tenderar att prestera mer konsekvent och mer effektivt, något som visat sig vara av vikt i en restaurangverksamhet (Cassidy & Stanley, 2018). Det är troligt att gruppmedlemmar med hög förståelse för sin grupproll lättare kan kommunicera sina egna behov och arbetssätt. Som följd av att både förstå sin egna roll och kollegors roller blir det enklare att överskrida sina arbetsuppgifter och känna tillhörighet (Ibid.). Den hierarkiska organisationen som ofta appliceras i en restaurangverksamhet skapar de olika rollerna på en arbetsplats nästintill automatiskt, utan att ta hänsyn till de

individuella egenskaperna hos varje medarbetare. Rollskapandet menas var viktigt för bland annat integrationsprocessen av nya medarbetare, för att snabbt säkerställa hur gruppdynamiken är uppbyggd på arbetsplatsen (Giousmpasoglou, Marianakou, & Cooper, 2018). Den hierarkiska strukturen som återkommande associeras med restaurangbranschen framhålls även som något positivt när det diskuteras yrkesstolthet. Att som restauranganställd bli belönad med höjd lön, ytterligare ansvar eller en mer prestigefylld arbetstitel har visat sig ha en inverkan på anställdas attityd till arbetet (Giousmpasoglou, Marianakou, & Cooper, 2018; McGinnis & Morrow, 1990.)

Gruppmotivation inom restaurangbranschen

För att kunna uppnå gruppmotivation är, som nämnt ovan, de individuella behoven essentiella. Den individuella motivationen kan beskrivas som människans angelägenhet att arbeta för sin egna vinning, endast för att arbetet är utvecklande och intressant (Kim, David, & Liu, 2020). Även Herzberg (2003) menar att motivation måste skapas inifrån den individuella personen. Motivationen påverkas således inte av yttre faktorer, det skulle hellre beskrivas som inövat beteende. Herzberg beskriver individuell motivation som en inre drivkraft, personen vill utföra arbetet och behöver därför ingen ytterligare stimulering (Ibid.). Fowler (2018) framhåller att fyra av sex välanvända ledarskapsteorier har en hierarkisk uppbyggnad, som baseras på hög auktoritet hos ledarna. Detta har visat sig ha en negativ inverkan på att effektivt utveckla medarbetare på ett mer långsiktig plan (Ibid.).

(12)

12

Kim, David och Liu (2020) diskuterar vidare betydelsen av gruppmotivation och hur den står i konflikt med den individuella motivationen. De framhåller att gruppmotivation kan beskrivas som det gemensamma engagemanget samt ett inneboende intresse för sina kollegor. Genom social interaktion och samarbete kan medlemmar i en arbetsgrupp utveckla en delad

framtidsvision som bidrar till att gruppen strävar mot samma mål (Ibid.). Människan utvecklas i regel under utmanande sammanhang där den individuella kunskapen och tankesättet ifrågasätts, detta stämmer även överens med en grupps utvecklingskurva. I en sådan utmanande situation kan gruppen komma att känna sig stimulerad och finna njutning och “teamkänsla” i problemlösning (Deci & Ryan, 1985). Forskning hänvisar även till att för många olika perspektiv i en grupp kan hindra gruppmedlemmarna från att förstå ett fenomen på liknande sätt. Upplevda olikheter inom arbetsmoral och arbetssätt har visat sig vara en faktor till att gruppmedlemmar känner sig mindre benägna att både dela med sig av kunskaper men även att lära sig av andra (David, Liu & Kim, 2020.; Røkenes & Hanssen 2016).

Hur verksamheter väljer att hantera de kompetenser som arbetsgruppen besitter är specifikt viktigt i en så pass relationsbaserad bransch som restaurangbranschen (Lee & Kim, 2017). Företag, oavsett storlek, kan dra konkurrensfördel om de kan integrera sina anställdas kunskap, expertis och färdigheter och tillämpa dem till dagliga arbetssituationer. Forskning visar att

innovativa idéer och effektiva arbetssätt i restaurangbranschen ofta kommer från individer. Det är viktigt att främja varje individs inneboende motivation och ge medarbetare möjlighet att dela med sig av sin kunskap (Ibid.). Unga medarbetare i restaurangbranschen i Sverige beskriver i en rapport de övergripande motiverande faktorerna på arbetsplatsen (BFUF, 2013). En av de mer centrala av motivationer var möjligheten att göra skillnad för andra, det vill säga att få andra människor att må bra. Ett återkommande tema i besöksnäringen är förkärleken till god

teamkänsla och hög tillhörighet, att kunna ge god service som en arbetsgrupp beskrivs som en stolthet. Rapporten lyfter även att dessa exempel kan förklaras med att personer med stort socialt behov ofta söker sig till näringen (BFUF, 2013). Kunskapen om motivationsfaktorerna i en arbetsgrupp i restaurangbranschen beskrivs vara begränsad. Det krävs ytterligare forskning för att ge verksamheter goda förutsättningar att utveckla sin personal på ett framgångsrikt vis (Lee & Kim, 2017).

(13)

13

Syfte och frågeställning

Syftet med studien är att undersöka tim- och tillsvidareanställdas upplevelse av ledarskapets förmåga att skapa en motiverande gruppdynamik inom en restaurangverksamhet.

- Hur skiljer sig upplevelsen mellan anställningsformerna?

Kunskapsbidrag

Under insamlingen av den teoretiska bakgrunden har en forskningslucka uppfattats när det gäller hur restaurangverksamheter arbetar med gruppdynamik inom olika anställningsformer. Det finns forskning som fokuserar på detta tema inom andra branscher. Vi ser ett behov av forskning som fokuserar på hur olika anställningsformer påverka den individuella motivationen samt vilken roll som ledarskapet tar. Som tidigare nämnt har det även upptäckts en avsaknad i forskning gällande gruppmotivation i besöksnäringen, i synnerhet inom restaurangbranschen. Denna studie kan därför styrka argumenten om att ytterligare forskning krävs inom området. Det styrks genom att presentera en kvalitativ studie som belyser de anställdas upplevelser av motiverande

gruppdynamik.

Metod och material

I metod och material presenteras hur undersökningen har genomförts. Avsnittet kommer först att redogöra för metodvalet till undersökningen för att sedan gå vidare med rekryteringen av

respondenterna samt en beskrivning av urvalet. Avslutningsvis presenteras vilka etiska krav som har tagits i beaktning och hur arbetets empiri har kodats och analyserats inom ramarna för en tematisk analys.

Metodval

För att undersöka personalens upplevelse av ledarskapets förmåga att skapa en motiverande gruppdynamik inom en restaurangverksamhet krävdes det frågor som öppnade upp för djupgående svar. För att lyckas få ett djup i undersökningen valdes en kvalitativ metod, då en kvalitativ studie fokuserar på betydelsen av ord (Bryman, 2013). I en kvalitativ forskning är det

(14)

14

således svaren som respondenterna ger av största vikt (Ibid.). De mänskliga faktorerna har mer svängrum att ta plats i en kvalitativ forskning, då en kvalitativ forskning har en annan struktur än vad kvantitativ forskning har (Ibid.). Strategin för denna studie var att undersöka en grupp om sju anställda inom samma verksamhet. Respondenterna har i någon mån arbetat antingen med

samtliga eller merparten av de andra respondenterna. Av den anledningen valdes intervju sex bort i analysen, då respondenten förutsättningar inte ansågs falla i linje med arbetets syfte. Med anledning av studiens fokus på individers enskilda upplevelser valdes en kvalitativ

forskningsmetod, detta för att kunna skapa en överblick av hur gruppdynamiken fungerar i samspel med ledning i en restaurangverksamhet.

Semistrukturerad intervju

I denna studie har empirin samlats in genom semistrukturerade intervjuer. Semistrukturerade intervjuer har varit en fördel för oss då det lätt skapar en miljö där det är möjligt att förstå om respondenterna har uppfattat frågan, det ger även intervjuaren möjlighet att säkerställa att alla frågor besvaras. Det möjliggör även för en djupare diskussion och förståelse i det förbestämda ämnet (Bryman, 2013; Kaijser & Öhlander, 2011). Därför har semistrukturerade intervjuer med en liten grupp anställda i samma verksamhet utförts. Genom att sedan analysera svaren från intervjuerna har vi fått en bredare och mer djupgående förståelse av materialet. Intervjuguiden bestod av fyra olika teman: intro, ledarskap, gruppen och motivationen. Dessa fyra teman hade fyra till sex huvudfrågor, vilket gav utrymme till att ställa följdfrågor till respondenten.

Intervjuguiden bygger på en metod som handlar om kontrollfrågor med ett mindre antal frågor med samma tema som är formulerade på två olika vis (Ejvegård, 2009). För att se om frågorna kan ge likvärdiga svar, vilket skulle betyda att svaret har god reliabilitet. En nackdel med en sådan metod är däremot att intervjuaren måste ha ett stort antal frågor med fem till tio kontrollfrågor (Ejvegård, 2009).

Genomförande

Vi började med att kontakta den valda verksamheten för att förklara studiens syfte och gå igenom hur undersökningen skulle komma att genomföras. Efter att intervjuguiden skrevs, testades den i en pilotstudie för att förstå om frågorna formulerats korrekt (Patel & Davidsson, 2011). Efter det reviderades frågorna något, några skrevs om helt och några frågor tillkom. Totalt genomfördes sju intervjuer, fem av dessa genomfördes i person, två av intervjuerna genomfördes via

(15)

15

beaktandena och efter både muntligt och skriftligt godkännande av informationsbrevet (se bilaga 1) påbörjades inspelningen av intervjun. De etiska beaktandena presenteras vidare i avsnittet Etiska beaktanden. Intervjuerna spelades in tills dess att respondenten uttryckligen inte hade mer att tillägga. Utgångspunkten var att intervjuerna skulle ta mellan 45 till 60 minuter. Intervjuerna landade runt 40 eller 50 minuter långa, förutom en som avslutades efter 20 minuter, vilket till största del berodde på rumsliga omständigheter.

Vi var båda med under totalt fem av intervjuerna, och de andra två intervjuerna genomfördes av endast en av oss. Under intervjuerna som båda var med på, höll den ena sitt fokus på att

engagerat lyssna till respondenten. Den andra intervjuaren utförde samtidigt anteckningar om respondentens beteende och kroppsspråk, vilket gjordes för att viktiga följdfrågor eller signaler inte skulle förbises. Under de andra två intervjuer fördes inga anteckningar. Intervjuerna

genomfördes på offentlig plats enligt överenskommelse med respondenterna. För att kunna skapa en trygg miljö för respondenterna valde intervjuerna neutral klädsel, upplägget av intervjuguiden presenteras även innan (Trost, 2010). Efter det att alla intervjuer hållits, transkriberades dessa. För att sedan kodas och analyseras. Genomförandet av kodning och analysering presenteras vidare i avsnitten Transkribering samt Dataanalys.

Under sorteringen av det insamlade materialet valde vi att aktivt inte använda oss av en av intervjuerna. Det beslutet togs för att respondentens förutsättningar inte ansågs falla i linje med arbetets syfte. Respondenten var nämligen den enda som inte hade arbetat tillsammans med någon av de andra respondenterna, detta berodde på att personen var anställd vid en annan del av den valda verksamheten. Om materialet från intervjun skulle tas i beaktning skulle det kräva ett mer omfattande insamlingsarbete för att visa på någon signifikans.

Urval och rekrytering

Urvalet för denna studie är en form av icke-sannolikhetsurval. Den slutgiltiga studien omfattar sex respondenter, det är ett medvetet val och beror på studiens tidsomfattning. De sex personer rekryterades genom en målinriktad snöbollsmetod. Vilket innebär att studiens första respondent rekommenderade en person och så vidare (Trost, 2010; Bryman, 2013). Respondenterna är en mindre grupp från en och samma verksamhet, ingen av de har någon ledarskapsroll. De anställda är hälften timanställda och hälften tillsvidareanställda, för att kunna undersöka om upplevelserna av en motiverande gruppdynamik skiljer sig åt. Respondenterna i den här studien har eller har

(16)

16

haft en anställning på samma verksamhet. Det är totalt sex respondenter i åldrarna mellan 22 och 29 år. Tre av respondenterna har eller har haft en tillsvidareanställning och tre av respondenterna har eller har haft en timanställning. Dessa sex personer har under någon gång arbetat tillsammans med mer än hälften av respondenterna, men alla har inte arbetat tillsammans under samma

period. Alla respondenter har någon form av utbildning inom restaurangbranschen. Respondenterna har arbetat i verksamheten mellan sex månader upp till sju år.

Transkribering av intervju

Alla intervjuer och transkriberingar genomfördes inom loppet av tio dagar. Varje intervju transkriberades i samma ordning som de genomfördes, första intervjun transkriberades först och så vidare. Det fanns aspiration om att transkribera samma dag som de utfördes, men det blev svårt när två intervjuer genomfördes på samma dag. Alla intervjuer transkriberades ordagrant, ibland spelades inspelningen upp flera gånger. Vi bestämde sedan tidigare att transkribera ordagrant för att få en högre kvalité på resultatet (Howitt, 2013). Vi valde däremot att enbart transkribera det respondenterna säger och inte pauser eller harklingar, för att lyckas skapa ett tydligare resultat (Ibid.). Intervjuerna strukturerades så att en av oss höll i själva intervjun och den andra personen skrev anteckningar på kroppsspråk, för att lyckas skapa en djupare förståelse i vad respondenten förklarar. Anteckningarna från varje intervju har sedan förts samman med det vidare analysarbetet för att måla upp en helhetsbild av varje respondent.

Dataanalys

I detta avsnitt presenteras den valda analysmetoden, som i denna studie är tematisk analys. Denna analysmetod valdes för att det insamlade data kunde kategoriseras och tolkas på ett så rättvist och transparent vis som möjligt (Bryman, 2013).

Tematisk analys

Analysarbetet av transkriberingarna utfördes över totalt två dagar, genom att börja med att läsa igenom alla transkriberingar. En excelfil skapades sedan med sex flikar, en flik för varje

respondent. Vidare delades intervjuerna upp i tre redan väsentliga teman; Ledarskap, Grupp och Motivation. Vi tog ut de övergripande svaren som varje respondent hade svarat på varje fråga. Citaten skrevs sen om för att bli mer läsbara, tog bort extra ord och detta bidrog till att det blev fullständiga meningar. Efter att ha samlat alla respondenternas svar i egna flikar, började kodningen av materialet efter vad Bryman (2013) kallar för en tematisk analys.

(17)

17

Respondenterna delades först upp i två olika grupper, timanställda och tillsvidareanställda. Alla citat för de timanställdas svar under temat Ledarskap lästes igenom, därefter plockades totalt 29 kodord som ansågs vara talande för det som respondenterna svarat. Dessa 29 kodord sattes sedan i sex olika kategorier för att sedan bilda sex olika teman. Detta upprepas sedan med temat

Gruppen som gav 36 kodord med fem kategorier och fem teman, för att sedan göra likadant med Motivationen som gav 30 kodord och fyra kategorier och fyra teman. När detta var klart och hade sammanställts i tabeller i en egen flik i Exceldokumentet, utfördes samma sak med

tillsvidareanställda. De tillsvidareanställda gav under temat Ledarskap totalt 22 kodord med tre kategorier och tre teman, Gruppen gav 31 kodord med fyra kategorier och fyra teman,

Motivationen gav 33 kodord med sex tillhörande kategorier och sex teman. Denna analys gav oss 15 olika teman på timanställda och 13 olika teman på tillsvidareanställda, vilket blir ett stort analysarbete med totalt 28 olika teman på alla intervjuer. Därför färgkategoriserades dessa 28 teman som handlade om liknande saker, vilket gav tio olika färgteman därav fyra färger endast innehöll ett tema. Det slutade i att sex stora teman med en färg som var genomgående i alla sex olika teman, medans tre färger innehöll totalt fyra teman och de sista två färgerna innehöll tre olika teman vardera. En tematisk analys ger oss som analyserar ett bredare sätt att vara kreativa och flexibla, på ett sådant sätt kan vi få med alla viktiga detaljer i intervjuerna samt få fram kärnmeningar i varje intervju (Nyberg & Tidström, 2012; Trost, 2010).

Etiska beaktanden

Vid vetenskapliga studier ska hänsyn tas till forskningsetiska riktlinjer, något som tydligt ska informeras till respondenterna (Howitt, D., 2013; Patel och Davidsson, 2011). De fyra

huvudkraven är: Informationskravet, Konfidentialitetskravet, Samtyckeskravet och

Nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Informationskravet innebär att respondenterna ska ha fått information från forskarna om studiens syfte samt att det är helt frivilligt att delta (Ibid.). Den här informationen fick respondenterna när de tog emot ett informationsbrev om förfrågan att delta i studien. Informationsbrevet tog även upp samtyckeskravet om att deltagarna själva får

bestämma över sin medverkan. Informationsbrevet belyste även konfidentialitetskravet och nyttjandekravet som innebär att respondenterna kommer hållas anonyma samt att svaren endast kommer hanteras i relation till studien (Ibid.).

Bryman (2013) benämner de svårigheter som måste tas i beaktning med de etiska

(18)

18

tillvägagångssätt gör, undersökningar som är av kvalitativ form består ofta av öppna frågor med för otydliga frågeställningar. Hänsyn bör även visas till respondenter som kan uppleva att några frågor som obehagliga eller för hetsiga, därför bör intervjuaren tänka på att upplägget av

intervjun betraktas som lämpligt (Bryman, 2013).

En viktig aspekt att ta i beaktning som forskare är dataskyddsförordningen (GDPR, The General Data Protection Regulation) som är detsamma i hela EU. GDPR syftar till att skydda alla

individers grundläggande rättigheter och friheter, detta ska göras på ett likvärdigt sätt i hela EU. GDPR innebär att forskare måste ha godkännande från de medverkande för att kunna använda de personliga uppgifterna i sin studie. Det behöver även specificeras hur dessa uppgifter kommer att behandlas för att göra respondenten medveten om det. När uppgifterna inte behövs längre ska de raderas och under hela studiens tid ska uppgifterna vara hemliga för att obehöriga inte kan få tillgång till dem (Datainspektionen 2020).

Trovärdighet, reliabilitet och validitet

I metod och material avsnittet har studiens respondenter tidigare beskrivits. Detta har valts att göra för att kunna ge en sådan bra bild som möjligt av hur studien gått till och med vilka, då Howitt (2013) menar att det ökar trovärdigheten för undersökningen. Trovärdigheten i

undersökningen stärks även av att viktiga frågor besvaras. Frågor såsom: vem framställer data, vem gör analyserna och för vem är analysen till för (Ibid.)?

För att stärka reliabiliteten i resultatet har vi valt att använda oss av olika teman i intervjun (Ejvegård, 2009). Alla teman har mellan fyra till sex frågor utrymme för följdfrågor, för att på ett sådant sätt skapa en miljö som respondenten känner sig bekväm i och som intervjuare säkerställer att respondenten faktiskt svarat på alla frågor (Ibid.). Reliabiliteten handlar om huruvida

forskningen ifråga är upprepningsbar eller inte. Exakt likadana svar i en intervju är nästintill omöjligt att få även om den utförs med samma person, därför blir det missvisande att tala om reliabilitet vid en kvalitativ intervju. Upprepningsbarhet är inte heller syftet med en kvalitativ studie då den belyser mänskliga fenomen (Alvehus, 2013; Trost, 2010). Validitet i en kvalitativ studie blir enligt Trost (2013) också malplacerad, då det handlar om att man kan mäta det som det är avsett att mäta. Med intervjuer och de mänskliga faktorerna gör att undersökningen lätt kan få ett bredare svängrum i mätdata. Självklart ska även kvalitativa undersökningar utföras på ett sätt som försäkrar att data blir trovärdig (Trost, 2013).

(19)

19

Resultat

Nedan kommer en sammanställning av det material som samlats in från intervjuerna. Respondenternas svar presenteras nedan efter att ha analyserats och teman har tagits fram. Resultatet presenteras i två olika delar, timanställdas upplevelser och tillsvidareanställdas

upplevelser. De timanställdas resultat presenteras först, dessa tre respondenter är respondent två, respondent tre samt respondent fem. För att vidare presentera resterande respondenter som har en tillsvidareanställning, dessa benämn som respondent ett, respondent fyra samt respondent sju.

Timanställda

I det här avsnittet presenteras det insamlade och analyserade materialet från de genomförda intervjuerna med timanställda vid restaurang X. Utifrån kodningen av materialet har tre

övergripande teman hittats som presenteras i följande ordning: Hierarki i restaurangbranschen, teambuilding och sist värdegrund.

Hierarki i restaurangbranschen

Bland de timanställda respondenterna finns det en tendens att knyta an till det traditionella sättet att beskriva ledarskapet inom restaurangbranschen. Det är däremot även tydligt att

beskrivningarna också lyfter fram erfarenheter som bär på kritiska perspektiv, något som till exempel beskrivs i följande citat:

Väldigt ofta möter man en ganska auktoritär ledarroll, mycket förnedrande och mycket att trycka ner andra. Det är kanske inte den typen av ledarskap som jag skulle säga är bra ledarskap. – Resp 2.

Respondenterna beskriver genomgående en negativ trend i ledarskapet inom

restaurangbranschen, ord som auktoritär och förnedrande används som återkommande ord. Samtliga respondenter beskriver upplevelsen av ledningen på restaurang X som timanställd i verksamheten som frånvarande och oinbjudande. De vittnar om att detta inte heller är något främmande fenomen i branschen, utan att den positiva bild av ledarskap som respondenterna beskriver snarare är ett främmande koncept. Två av respondenterna ger målande beskrivningar av situationer när personer i ledande positioner använder förnedrande attityder för att driva

arbetsgruppen framåt. En genomgående känsla hos respondenterna är att ett sådant ledarskap både drar ner gruppens effektivitet men kan även anses sårande på ett personligt plan.

(20)

20

Det finns bara ett sätt där, ägarna de vill ha det på ett sätt. Jag som extraanställd känner inte att mina åsikter tas emot på ett bra sätt. Det är typ som att jag skulle kritisera jobbet fast jag inte borde göra det egentligen. – Resp 5.

Samtliga respondenter menar att ledarskapet är det som både kan sänka och höja en restaurang. De anser att ett gott ledarskap bidrar till en stark gruppkänsla genom att inkludera alla anställda på arbetsplatsen. Gemenskapen på en arbetsplats beskrivs som en viktig aspekt för att skapa kreativa och utvecklande diskussioner i gruppen. De betonar att ledarens roll är att bland annat bidra med positiv energi och agera omhändertagande för samtliga i en arbetsgrupp. En av de timanställda beskriver att hen ofta känt sig besviken på ledningen när nytänkande förslag på förbättring av service har lagts fram. Hen menar att förslagen inte har tagits emot på ett

tillfredsställande sätt och beskriver även att extraanställda får lite förtroende av ledningen, trots att antal arbetade timmar i månaden liknar en tillsvidareanställning. En annan respondent beskriver verksamheten som bakåtsträvande och att det enbart finns ett sätt att utveckla

arbetsplatsen, att ägarna och ledningen bestämmer hur de vill ha det. Resultatet visar att alla tre timanställda önskar att de inkluderades mer i personalmöten för att kunna göra sin röst hörd på ett mer konstruktivt vis. De möten som har hållits beskrivs däremot som positiva och uppskattade av alla på arbetsplatsen. Respondent fem beskriver även vidare hur hen däremot aldrig känner sig vilsen i det dagliga arbetet då det alltid finns en mellanchef, till exempel en hovmästare, på plats för att guida personalen. Detta beskriver respondenten som en trygghet och önskar att det sträckte sig över alla delar av verksamheten.

Teambuilding

Respondenterna beskriver vikten av att ha en bra gruppdynamik med kollegorna på arbetsplatsen. En av respondenterna beskriver den önskade gruppdynamiken som följande:

[...]en arbetsgrupp är en säker zon i kaoset, en familj hemifrån i och med att det är ett så pass stressigt yrke. Att ha en bra arbetsgrupp är det roligaste som finns. Åh, det är just det att ha roligt på jobbet utan att trycka ner någon, utan att mobba varandra och att bara vara schyst. Att det är en jämlik, förstående, trevlig och rolig miljö. – Resp 2.

Det finns en samstämmighet bland respondenterna med en timanställning att gruppen är en viktig del av en restaurangverksamhet. Återkommande ord för att beskriva gruppen är familj och

lagarbete. Att i en bransch som restaurangbranschen, som kantas av stressiga arbetspass, kunna lita på gruppen menar de bidrar med säkerhet och lugn. Gruppdynamiken menar de blir starkare

(21)

21

när alla kan ha roligt under arbetet, men då krävs det att alla gemensamt hjälper till att skapa en jämlik, förstående och trevlig stämning.

De gångerna som de (cheferna) kom in på kvällen så pekade de oftast på arbetssätt, som fungerade återigen bra för mig och andra, men sen som ansågs inte vara bra för

cheferna. Vilket i mitt tycke saktade ner arbetet i onödan. – Resp 3.

Att lära känna sina kollegor skapar lojalitet och öppen kommunikation menar alla tre timanställda. Alla respondenter ger även exempel på hur den uppfattningen inte sträcker sig vidare till ledarna. Som timanställda känner de att ledare och ägare inte tar sig tiden att bygga hållbara relationer med de anställda. En av respondenterna förklarar att chefen hellre lägger fokus på att det ska levereras hög kvalitet istället för att arbeta med gruppens gemensamma prestation. Respondent tre beskriver, i citatet ovan, en situation när chefen ansetts förbise gruppens behov. Analysen visar på att det är en fördelar att lära känna sina kollegor på ett personligt plan. Respondenterna menar att alla på arbetsplatsen måste kunna lita på varandra under service, och att det blir lättare om det finns förståelse för varandras välmående. De roligaste och mest givande stunderna på arbetet beskrivs som de arbetspassen som de arbetade med personer som de har kontakt med utanför arbetet också. Respondenterna beskriver dock situationer när stämningen stundtals känts avvisande och orättvis. Citatet nedan ger exempel på en sådan situation:

[...] Stämningen där kändes väldigt avvisande för att alla verkade tystna när jag kom in och även fast de höll på att lägga upp en tallrik som förmodligen skulle stå och prova och testa nya upplägg [...] ja sådant som kräver diskussion [...] Så det kändes väldigt konstigt att det blev tyst så som i graven. Den korta historien om vad som var avgörande för mig att jag inte ville vara där längre. – Resp 3.

Både respondent tre och fem berättar att det ofta förekommer att kollegor som pratar bakom ryggen på varandra. Respondent tre beskriver hur negativ och avvisande stämning under en personalsamling som hen inte var inbjuden till bidrog till hens val att avsluta sin anställning. Det finns en generell uppfattning på restaurangen att det finns mycket att förbättra men respondent fem trycker på att det sällan presenteras några långsiktiga lösningar. Samtliga respondenter är eniga om att öppen, ärlig och konstruktiv kommunikation är att föredra i en arbetsgrupp, men istället upplever respondenterna att ledningen försvårar en sådan utveckling. De upplever att verksamheten är van vid att ha flera timanställda samtidigt och under en lång period, och att de därför inte prioriteras lika högt som till exempel tillsvidareanställd personal.

(22)

22

Värdegrund

Alla respondenter beskriver gemenskapen och relationerna som det goda med

restaurangbranschen, och att detta uppnås med en bra gruppmotivation. Respondent två menar att det är meningslöst att arbeta på en restaurang om det inte finns en gemensam motivation som driver gruppen framåt. Hen beskriver även känslan som att sitta i skyttegravarna tillsammans. Hen trycker på att en grupp aldrig kommer kunna ingå i en djupare förståelse för varandra om relationen inte har prövats i utmanande situationer.

Det är ett konstant ansvar för alla att motivera varandra. Att komma in i rummet med positiv energi ”Shit! Nu kör vi grabbar! Nu kör vi tjejer! Nu kör vi allihopa! Oooh!”. Det krävs att alla gör det. Du kan inte ha en person som bara skiter i det. Då kraschar allt. – Resp 2.

Med gruppmotivation menar de att det finns ett uttalat mål som bara kan uppnås om alla hjälper till. De beskriver att den individuella motivationen till arbetet skiljer sig från gruppmotivationen. Trots att de alla medger att lön och den yttre motivationen spelar en viss roll är det viktigare att det finns en värdegrund på arbetsplatsen som gruppen gemensamt arbetat fram. Kommunikation, ärlighet, empati och sympati är fyra genomgående ord när respondenterna diskuteras vad som krävs för en god gruppmotivation. Att dessa värdegrunder genomsyrar arbetsmiljön beskrivs som viktigt, men två av respondenterna menar att det måste finnas någonting att luta mot. De menar att det är en bra ledare som bidrar med positiv energi. Respondent två beskriver däremot att det är alla kollegors ansvar att bidra med positiv energi. Respondent tre beskriver vidare hur brist på tillit kan hindra kreativitet och yrkesglädje.

Man har ju sett arbetsplatser där det blir snudd på diktatur när kökschef eller ansvarig eller någon i en ansvarsposition tar styret helt och hållet och de som är där och jobbar får helt enkelt hålla sig undan eller rätta sig efter det. Det är något som jag tror förstör allas glädje med att vara där. Det blir som att man inte får göra någonting för man inte får tilliten till att göra det. – Resp 3.

Respondenterna tycker att det är viktigt att ha tillit till sina kollegor och anställda. Respondent tre upplever att ledningen på restaurang X saknar tilliten till hen, då hen menar att det endast

kommer in och styr och ställer. Som anställd ska hen bara rätta sig efter det. Det finns även en övergripande vilja att utvecklas i yrkesrollen och samtliga respondenter med en timanställning beskriver att de motiveras av att lära sig av sina kollegor.

Att visa vad jag kan, och jag får ju ut någonting av att vara i den här branschen, jag tycker om att möta gäster. Gruppdynamiken är ju viktig men inte så viktig för jag få mig att inte gå till jobbet. Jag vill ändå utvecklas och få ut någonting av det här, det är mest för mig själv. Visa för mig själv att jag kan. – Resp 5.

(23)

23

Respondent fem fortsätter och tycker att det egentligen inte spelar någon större roll hur

gruppdynamiken på arbetsplatsen är, för hen är där för att lära sig. Den individuella utvecklingen är det som driver hen att komma till jobbet.

Tillsvidareanställda

I det här avsnittet presenteras det insamlade och analyserade materialet från de genomförda intervjuerna med tillsvidareanställda vid restaurang X. Utifrån kodningen av materialet har tre övergripande teman hittats som kommer presenteras i följande ordning: Värdegrund, respekt och sista självförverkliganden.

Värdegrund

Öppenhet, uppmärksam, ärlighet, ödmjuk, jämställd, är bara några av orden som respondenterna med en tillsvidareanställning inom restaurang X väljer att beskriva en ledare med. Alla tycker att den övergripande upplevelsen av ledarskapet på restaurang X är positivt.

[...] många väljer att inte stanna i vår bransch för man känner att man blir

överkörd. Då de en person som får fel uppgifter eller för mycket uppgifter så att säga. En ledare behöver vara en person som ser allt, och är villig att göra allt. Att man ställer upp för varandra. – Resp 7.

Respondenterna är eniga över att ledarskap handlar om att inkludera alla, där alla får vara med samt att ledarskap handlar om att se alla, både personers negativa och positiva sidor. En ledare är en person som är ödmjuk, säger en av respondenterna. En annan respondent trycker på att ett bra ledarskap är där alla får vara med och har en möjlighet att göra sig hörd. Sen är det även viktigt att en ledare är en person som även allt det ovannämnda kan ha en bestämd hand. I verksamheten upplever respondenterna att det finns utrymme att utvecklas. De trycker även på vikten av att ha den där bra ledaren, som ser en och som ser ens styrkor för att kunna skapa en teamkänsla

tillsammans. Det är ingen självklarhet att man har samma värdegrund i den här branschen och att ha en ledare som ser alla. De lyfter vikten med att ha en bra ledare, för att man på sådant sätt skulle kunna göra att man få fler personer att stanna kvar. En respondent menar att det finns många i den här branschen som gillar att köra över varandra.

Ledningen bidrar med teamkänslan genom att känna sig väldigt välkommen i det man gör. Att man har mycket utrymme och får positiv feedback på det man gör. Man jobbar alltid för att komma åt samma håll. Teamkänslan är att man får en ärlighet och det är det

(24)

24

jag skulle vilja säga att det är ledningen som har hjälpt mig med är just den feedbacken. – Resp 4.

Respondent fyra ger exempel på hur hens upplevelse av ledningens inverkan på teamkänslan på restaurang X. Respondenterna känner att det finns en öppenhet och att de kan påverka

verksamheten framåt med utrymme för kreativitet. Respondenterna säger att de aldrig har fått ett nej, utan alltid fått positiv feedback av ledningen när de har kommit med förslag på förändringar. Två av respondenterna känner att de får positiv feedback av ledningen samt att teamkänslan skapas av ärligheten mellan varandra. Respondenterna beskriver att de har en ambition att arbeta mot gemensamma mål i en miljö där de upplever att ledningen har förtroende till sin personal. Respondenterna tycker däremot att ledningen på restaurang X även lyser i sin frånvaro. De beskriver det som frustrerande att få för mycket frihet i och med “ni klarar det här”-mentaliteten. Respondent fyra menar att det lätt kan skapa en osäkerhet och tvetydighet, när köksmästaren inte är på plats under kvällstid. Ledningen har en lätt frånvaro i de mest kritiska lägena,

respondenterna tycker att det skulle behövas mer engagemang i det närmaste arbetet från ledningen. Respondent sju tycker att ledningen gör en del fel prioriteringar. Hen menar att ledningen kanske tänker mer på att restaurangen ska se bra ut och glömmer de grundläggande behoven, som kläder till personalen etc.

Det enda som ledningen har gjort, typ den enda ledningen gör på restaurang X är att se till att ekonomiska och det lite mer övergripande. – Resp 1.

Respondent ett tycker att ledningen inte alls är närvarande. Utan endast arbetar med ekonomin och det övergripande. Alla respondenter förstår dock varför ledningen inte alltid är på plats och varför de måste fokusera på ekonomin, för utan ekonomin så finns inte verksamheter, säger två av respondenterna. Respondenterna tycker ändå att de inte betyder att de inte gör

felprioriteringar, de menar att ledningen borde kunna hitta en balans.

Respekt

Det som alla tre respondenter är överens om är att det är viktigt med en ärlig och öppen

kommunikation mellan varandra på arbetsplatsen för att lyckas skapa en bra lagkänsla. Alla tre belyser vikten av att ha roligt på jobbet, samt att de alla beskriver arbetsgruppen som en stor familj. Vilket respondent sju menar är tack vare restaurangchefen, för hen är en person som ser alla och försöker alltid få med alla.

(25)

25

Vi har en öppen kommunikation, verkligen inte så här att man behöver förstå varandra, det behöver man inte göra, vi är kollegor men man behöver respektera varandra. – Resp 7.

Respondent sju fortsätter att förklara teamkänslan mellan hen och ledningen.

De som var lite högre upp var inte alltid på plats. Jag upplevde i och med att jag hade lite mer nere i vinkällaren att göra, så upplevde jag att jag fick mer teamkänsla än vad kanske andra fick just för att viner och vinkällaren är viktig för restaurang X. Det tyckte de som var lite högre upp i ledningen också. Då blev det att jag troligtvis blev lite mer

involverad. Än vad kanske någon som var timanställd var. – Resp 7.

Respondenterna tycker att det är viktigt med en personlig relation till sina kollegor inom en restaurangverksamhet. De tar upp att det är viktigt med personliga relationer överlag inom restaurangbranschen, då man arbetar nära varandra samt att största delen av ens liv spenderas på jobbet. En öppen kommunikation är viktigt, det måste finnas en förståelse i att man tycker olika säger respondenterna.

Det handlar inte om att förändra allting som vi jobbar för. Utan bara att hitta enklare och mer effektiva arbetssätt till dig själv och ens kollegor. Som är mer hållbara. – Resp 4. Respondent ett menar att det finns ett allmänt ansvar mellan kollegorna att alltid hålla öppna diskussioner samt att bidra till en trevlig stämning. Det är ett gemensamt ansvar menar

respondenterna, att tillsammans bidra till en bra arbetsgrupp. Respondent fyra säger att det är lätt att peka på andra samt att påpeka andra personers snedsteg och misstag. Det hen tar upp är att det är viktigt att man tar ett steg tillbaka och istället kollar på en själv, och vad man själv kan göra för att bidra till en bra arbetsgrupp. Det som alla tre tar upp gång på gång är att det handlar om att hjälpa varandra och att sträva efter att hitta enkla och effektivare arbetssätt.

Jag ansvarar för all musik. Det kommer från att jag ser att eller jag har en bild av hur den bästa stämningen och bästa bilden av att sitta i salongen. Då är det dels att få jobba mot, att få närma sig den bilden som är mest motiverande. – Resp 1.

Genomgående beskriver respondenterna sig själva som ansvarstagande med ett driv till att alltid vilja utvecklas. Respondenterna beskriver även sig själva som att dem arbetar ständigt med att utveckla verksamheten, dem tar egna initiativ och det är det som motiverar dem. Respondent ett ger ett exempel på att hen ansåg att det saknades en behaglig och tilltalande musik i salongerna. Hen tog eget initiativ och satte ihop en passande spellista, som nu är den samma i hela

(26)

26

Jag tror att det handlar mycket om osäkerhet. Att man inte är bekväm, om man går ut och plockar lite disk. [...] det är helt okej, det behöver man inte veta. Det går ju att googla sig fram till det här. Eller så kan man säga till en kollega […] Jag tror att det är osäkerhet det handlar om men även lite bekväm [...] Jag tror att det hade varit bra om man kunnat flytta om personal lite ibland. Testa på lite. – Resp 7.

Respondent sju förklarar att grundproblemet ligger i osäkerhet. En av respondenterna tar upp ett stort problem som har funnits i verksamheten länge, där det handlar om att alla inte vill hjälpa alla kollegor utan att de bara sköter sitt som är deras arbetsuppgifter. Alla tre säger att det

fungerar bäst på arbetsplatsen när det finns struktur och tydlig planering. Respondenterna ger alla varsitt exempel på varsin situation där planeringen och kommunikationen brast i verksamheten, där kommunikationen mellan olika roller blev speciellt bristfällig. Respondenterna förklarar det som att de inte fått vara fullt så delaktiga som de hade behövt för att kunna genomföra sina arbetsuppgifter mer effektivt. Utan de gjorde bara som de blev tillsagda, sedan blev allt skit. För att det brast i kommunikationen mellan köksmästaren och resterande kockar som skulle vara på plats. Vidare diskuterar respondent sju problematiken med rolltagande och vikten av

gruppindelning på restaurang X.

[...] När jag blev anställd som hovmästare blev det väldigt naturligt. Samtidigt är det otroligt svårt på ett sätt att ta den platsen. Det var mycket lättare att ta den platsen när man inte hade det på papper. När man hade det på papper blev det att man hamnade lite i två fack, serveringspersonalen och restaurangcheferna och hovmästarna. [...] man är var sitt lag. – Resp 7.

Respondenterna tar upp gruppering och skitsnack inom restaurangen. Respondenterna beskriver att det förekommer en hel del skitsnack, men de hävdar även att det inte behöver vara något negativt. De förklara att det betyder att kollegorna har en öppen kommunikation angående potentiella förbättringar inom verksamheten. Det har alltid förekommit grupperingar i restaurang X. Anledningen till detta beskrivs som att arbetsgruppen består av olika åldersgrupper. Det finns de som har arbetat på restaurangen sedan 1980-talet medans några är av yngre generationer. Respondent sju säger att det handlar om att behandla varandra med respekt. Hen tar även upp att det lätt skapas grupperingar på grund av olika arbetsbefattningar. Hen menar dock att kollegorna som är äldre och arbetat där en längre tid ofta har en annan relation till ledningen än vad till exempel timanställda har och kan därför ofta ge svar på tal när det dyker upp skitsnack. Hen hävdar även att det var lättare att ta en roll innan hen fick det på papper. Helt plötsligt tillhör hen två grupper.

(27)

27

Självförverkligande

Alla tre respondenter tycker att det är viktigt att kunna ge och ta emot feedback av varandra. De alla har en positiv inställning till att man kan lära sig av varandra. Respondenterna tycker att det är viktigt att man vet vem man är, och kan se alla kollegors svagheter och styrkor. De tycker även att det är viktigt att kunna få vara kreativ och nytänkande för att på ett sådant sätt kunna utvecklas tillsammans.

[...] Jag har spelat både handboll och fotboll, då har jag varit målvakt. Målvaktens uppgift är att föra laget framåt. Det märker jag att oavsett om jag ”bara” är servitris eller nisse eller runner är jag alltid, kom igen vi klarar det här. – Resp 7.

Lagarbete beskriver respondenterna som väldigt viktigt i en restaurangverksamhet. De beskriver det som att det handlar om att peppa varandra, och att lära av varandra för att kunna nå de bästa resultaten. Respondent fyra säger att det är viktigt att ha en bred förståelse för att det kan vara stressigt på alla stationer, hen hävdar att kockar behöver ha förståelse för att det kan vara jobbigt ute i restaurangen vice versa. Respondent ett ser det som en självklarhet att man hjälper till där det behövs, för att kunna känna att man peppar varandra, för att komma dit man vill.

Relationerna till gästerna är det som gör att jag brinner för verksamheten och det är just de att ge värdskap och den personliga kontakten att ge och med vardera gäster som jag stöter på, som motiverar mig. – Resp 1.

Gemensam motivation tycker respondenterna är viktigt för att kunna nå dit man vill. Respondent sju tycker att det är motiverande när ledningen tror på en, när de har gemensamma möten för att kunna utvecklas tillsammans. De finner motivation genom att hjälpa varandra, att få ge vidare ens egna erfarenheter och kunskaper till sina kollegor. Respondent ett och fyra blir även motiverade av att få ge värdskap till gästerna, samt att få möjligheten att lyckas skapa och förmedla känslor till gästerna genom mat och dryck.

Diskussion

Diskussionen är uppdelad i två olika avsnitt. Första avsnittet behandlar en diskussion av analysen som presenteras ovan. I andra avsnittet förs en diskussion av metod- och materialvalet av studien.

(28)

28

Resultatdiskussion

I detta avsnitt diskuteras timanställda och tillsvidareanställdas upplevelse kopplat till bakgrunden. Vidare diskuteras det hur HRM kan appliceras inom restaurangbranschen.

Motivationen

Alla respondenter lyfter vikten av en gemensam motivation inom restaurangbranschen, där båda grupperna av respondenterna tycker att det handlar om lagarbete och förståelse för varandra för att lyckas skapa en bra gruppdynamik. Respondenterna beskriver genomgående innebörden av att arbeta i service på restaurang är som att sitta i skyttegravarna tillsammans. Detta bekräftar

Giousmpasoglou, Marianakou, & Cooper (2018) som presenterar en bild av restaurangbranschen som är stressig, fysiskt påfrestande och kräver disciplinerad personal. Respondenterna tycker att det är viktigt att kollegor kan lita på varandra eftersom att arbetet ofta är mycket krävande, de menar att det finns likheter med yrken inom samhällsberedskap (Giousmpasoglou, Marianakou, & Cooper, 2018). Respondenterna beskriver även att om gruppen inte har utsatts för

problematiska och stressande situationer kan gruppmedlemmarna inte ingå i en lika djup förståelse för varandra. Detta stärks av Forsyth´s (2014) teori om att en grupp skapas när två personer eller fler har något gemensamt samt någon form av social relation mellan varandra. I analysen framkommer det att tillsvidareanställda förklarar att motiverande ledarskap bidrar med en gemensam värdegrund att stå på. De beskriver ledarna på restaurang X som lyhörda och att de ser alla, samt att den generella bilden av en bra ledare är en person som får personalen att stanna kvar. Medan i analysen av respondenterna med timanställning framkom det att de anser att det är den inre motivationen som bidrar till en gemensam värdegrund på arbetsplatsen. Detta menar de timanställda däremot skapas när personliga relationer mellan kollegor uppstår.

Trots att det är en tydlig likhet i vad respondenterna anser vara gemensam motivation i restaurangbranschen, finns det enormt stora skillnader mellan den individuella motivationen. Timanställda trycker hårdare på individuell utveckling som en faktor till att de motiveras till att arbeta hårdare. Allt handlar om att lära sig samt att ett personligt utvecklande är möjligt. Detta styrker BFUF (2013) som presenterar de faktorer som anställda inom besöksnäringen anser vara grundläggande för det så kallade “drömjobbet”, där faktorerna var att arbetet ska vara spännande och personligt utvecklande. Tillsvidareanställda blir istället motiverade av att ha gästens fokus i centrum, att genom mat och dryck kunna förmedla känslor till gästerna. Det är en drastisk skillnad i åsikterna angående den inre motivationen. Tillsvidareanställda har ett större

(29)

29

helhetsperspektiv på arbetet, och timanställda blir motiverade när de kan utvecklas själva. De anser även att de inte alltid är en del av gruppen, och att de har svårt att komma in i gruppen. Detta beskriver Park, Song, & Lee, (2017) som att personalen är mer benägna att stanna kvar på en arbetsplats om den inre motivationen tillfredsställs, men det är ändå en negativ trend i de timanställdas svar. Ingen av respondenterna av de timanställda arbetar kvar på restaurang X idag, av olika anledningar men främst för att deras inre motivation inte tillfredsställdes till fullo. Det som tillsvidareanställda anser som positivt med en gemensam värdegrund i ledarskapet anser de timanställda som negativt och hierarkiskt. Timanställda tar upp det som Fowler (2018) trycker på, nämligen att de tycker att ledarskapet på restaurang X är något som bortprioriterar den

individuella motivationen samt att ledarna lägger mer fokus på att visa vem det är som bestämmer hellre än att skapa en gemensam och inkluderande utveckling.

Uppfattningen av frihet respektive ansvar

Samtliga respondenter har samma generella uppfattning av vad ett gott ledarskap är och bör vara i restaurangbranschen. Analysen visar dock på när det kommer till upplevelsen av ledarskapet på restaurang X skiljer det sig avsevärt. Med en hög grad av involvering i en arbetsgrupp blir anställda mer benägna att tycka att ledarskapet är fungerande. Det framkommer som tidigare nämnt i analysen att tillsvidareanställda beskriver ledarskapet som positivt med ledare som lyssnar på dem. Däremot upplever även de tillsvidareanställda att tilliten och friheten som ledarna ger som något negativt, då det skapar en osäkerhet i gruppen. Det som de tillsvidareanställda beskriver som frihet upplever de timanställd som en avsaknad i ledarskapet. Respondenterna med en timanställning beskriver att ledarna visar lite tillit till personalen och i synnerhet de

timanställda. De lyfter genomgående önskemål om att ledarskapet på restaurang X tydliggörs och blir mer inbjudande.

Guest (1987) tar bland annat upp vikten av att lyckas förmedla tydliga och strukturerade mål till sina anställda för att alla ska få utrymme att vara med att påverka verksamheten. Analysen påvisar att ledningen på restaurang X brister i att kommunicera på ett tydligt och strukturerat sätt till alla anställda. Respondenterna anser att ledningens fokus på restaurang X är felplacerat, bland annat på produktkvalitet eller restaurangens utseende.

Boella (2017) lyfter i sin forskning hur implementeringen av HRM kan påverka hotell- och restaurangbranschen och hur viktigt det är att ledningen stärker de anställdas inre motivation.

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :