Människorna i organisationen - En studie om en gemensam plattforms betydelse för studie- och yrkesvägledare

Examensarbete

Människorna i organisationen

- En studie om en gemensam plattforms betydelse för studie- och yrkesvägledare

The people in the organization

- A study on a common platform relevant to guidance counselors

Camilla Lundvall

Jenny Andersson

Studie- och yrkesvägledarexamen 180 hp Datum för slutseminarium: 2011-12-14

Examinator: Eva Nyberg Handledare:

Roland Ahlstrand Fakulteten för

3

Sammanfattning

Denna uppsats handlar om Enheten för vägledning, en enhet där studie- och yrkesvägledarna ingår i samma organisation – en så kallad gemensam plattform - och har en gemensam vägledningschef. Syftet är att belysa och analysera organisationens betydelse för studie- och yrkesvägledarnas yrkesutövning. Frågor vi ställer oss är vilka organisatoriska faktorer som påverkar studie- och yrkesvägledarnas möjligheter att utföra och påverka sitt arbete. För att besvara våra frågeställningar har vi använt en kvalitativ metod i form av intervjuer med fem studie- och yrkesvägledare verksamma i Enheten för vägledning. Vi har analyserat resultatet med hjälp av de organisationsteoretiska begreppen organisationsstruktur, organisationskultur, ledarskap, samarbete, motivation och kommunikation. Resultatet från vår studie visar att Enheten för vägledning arbetar utifrån gemensamma mål som stämmer överens med studie- och yrkesvägledarnas uppfattningar och värderingar om hur vägledning ska bedrivas. Resultatet pekar på att en avgörande faktor för Enheten för vägledning är ledarskapet och dennes förmåga att motivera studie- och yrkesvägledarna till samarbete och en ständigt pågående kommunikation. Vidare visar resultatet att Enheten för vägledning främjar möjligheten för studie- och yrkesvägledarna att utföra och påverka sin yrkesutövning, genom att alla är utbildade studie- och yrkesvägledare och därmed skapar en stark grund och besitter en bred kompetens. Slutsatsen är därför att Enheten för vägledningen har en betydande roll för hur studie- och yrkesvägledarna kan utföra vägledning i kommunen.

Nyckelord: studie- och yrkesvägledare, organisation, gemensam plattform, ledarskap, samarbete

4

Förord

Vi vill rikta ett tack till de som bidragit till att denna uppsats varit möjlig att genomföra. Ett stort tack till chefen för Vägledningsenheten som bidrog med information och hjälpte oss med praktiska detaljer.

Vi vill också tacka de studie- och yrkesvägledare som ställde upp på våra intervjuer, för att ni tog er tid och delade med er av era erfarenheter, samt för ert inspirerande engagemang för yrket.

Slutligen vill vi tacka vår handledare Roland Ahlstrand som gett oss akademiska synpunkter under processens gång.

5

Innehållsförteckning

1. Inledning………...7

1.1 Syfte och frågeställningar………....9

1.2 Disposition………...9

2. Gemensam kommunal plattform……….……....11

2.1 Organisationens struktur………..……..11

2.2 Vägledarnas arbetssituation……….,…….13

3. Tidigare forskning………..…...14

3.1 Kommuners organisering av vägledning………...14

3.2 Vägledning i förändring………...15

3.3 Skolans organisering av vägledning………..15

3.4 Organisationspartnerskap………...16

3.5 Utvärdering av organiserad vägledning……….17

3.6 Sammanfattning……….18

4. Teoretisk referensram……….………...19

4.1Organisationsstruktur och organisationskultur………...19

4.2 Samverkan i organisationen………...20

4.3 Individ och organisation………....23

4.4 Sammanfattning……….25 5. Metod………...26 5.1 Intervju………...………....26 5.2 Urval av respondenter………..…..27 5.3 Datainsamling………....28 5.4 Analysmetod………..29 5.5 Etiska ställningstaganden………...30 6. Resultat………...31 6.1 Flexibel arbetssituation………..31 6.2 Oberoende vägledning…….………..33

6.3 Utveckling och kompetensutbyte…..………....34

6

6.5 Feedback och motivation………..37

6.6 Samarbetet med vägledningschefen………..38

6.7 Sammanfattning………39

7. Analys………...40

7.1 Plattformsorganiseringens betydelse för vägledarna….………...40

7.2 Betydelsen av ledarskapet………...41

7.3 Samarbete och motivation………...43

7.4 Sammanfattning………....44

8. Diskussion………..45

8.1 Diskussion om teoretiska begrepp………45

8.2 Metoddiskussion………...46

8.3 Diskussion om resultat och analys………....47

9. Referenslista………...49 Bilagor

7

1. Inledning

I alla människors liv har organisationer en stor betydelse (Abrahamsson & Andersen, 2005), vi föds på ett sjukhus, vi får utbildning i skolor och sedan det dagliga arbetet som för de flesta människor innebär att de befinner sig i en organisation. Även utanför arbetet finns en rad organiserade fritidsaktiviteter, vilket medför att en del människor också tillhör flera olika organisationer och dessa påverkar så gott som alla aspekter i våra liv. Enligt Abrahamsson & Andersen (2005) grundas organisationer då mål ska uppnås som inte är möjliga att nå genom en enskild individs arbete. Andersson (1994) menar vidare att organisation innebär ett målinriktat samarbete mellan människor, där det finns en fördelning av arbete, ansvar och ledarskap. En genomtänkt struktur medför stabilitet och trovärdighet i det arbete som utförs (Abrahamsson & Andersen, 2005) och är en förutsättning för att nå de mål som organisationen satt upp.

En stor del av alla organisationer utgörs av arbetsorganisationer och enligt Börnfelt (2009) kan en arbetsorganisation förstås utifrån fördelningen av arbetet och samordningen av dess arbetsuppgifter. Hur arbetet sedan organiseras beror på verksamhetens karaktär. Författaren menar att beroende på hur arbetsorganisationen är uppbyggd får det konsekvenser för hur effektiv den är. Det får också följder för vilka möjligheter till utveckling som finns och slutligen påverkas medarbetarnas möjligheter till lärande. Hur arbetsfördelningen, styrningen och samordningen av arbetet ser ut handlar enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) om den formella organisationsstrukturen. Arbetsfördelningen kan bidra till att ge medarbetarna stor handlingsfrihet och ett ansvar att själva bestämma vad de ska göra, men den kan också begränsa deras handlingsfrihet. Vidare menar författarna att styrningen och samordningen av arbetet kan innebära att medarbetarna har en beslutsmakt att själva anpassa arbetsupplägget, men det kan också innebära motsatsen, att det sätter gränser för hur de kan utföra sina arbetsuppgifter. I en arbetsorganisation finns även andra faktorer som styr hur medarbetarna utför sitt arbete. Förutom den formella strukturen finns också enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) en organisationskultur, vilken består av värderingar, den sociala sammanhållningen och grupptryck, dvs. informella element. Dessa informella element kan bidra till att antingen förstärka eller försvaga den formella strukturens betydelse för medarbetarnas beteende,

8

beroende på hur de informella normerna överensstämmer med det som organisationen vill och står för. Vad som också påverkar hur medarbetarna utför sitt arbete är ledarskapet. Jacobsen & Thorsvik (2008, s 451) hävdar att ”ledarskap är ett speciellt beteende som människor utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande” och påverkar människor direkt genom olika former av order och direktiv eller genom att stödja och uppmuntra medarbetarna. I en organisation är ledarskap enligt författarna att få medarbetarna att sträva efter att uppnå vissa mål, få dem motiverade att prestera ytterligare och få dem att känna trivsel i sitt arbete.

Dessa formella och informella faktorer kan för en studie- och yrkesvägledare se olika ut beroende på vilken kommun han eller hon arbetar i, något vi blivit medvetna om genom våra erfarenheter från praktik, extraarbete och genom diskussioner på utbildningen. Att arbeta som studie- och yrkesvägledare kan innebära tillhörighet till en rad olika organisationsstrukturer. I början av 1990-talet övergick studie- och yrkesvägledartjänsterna från att ha varit statligt styrda till att vara under kommunalt huvudmannaskap (Nilsson, 2005), vilket kan vara en förklaring till detta. Under utbildningen har vi stött på kommuner där studie- och yrkesvägledarna tillhör den skola de arbetar på och har skolans rektor som sin chef. Vi har också sett motsatsen, där studie- och yrkesvägledarna är samlade i en organisatorisk vägledningsenhet, en så kallad gemensam plattform, där alla studie- och yrkesvägledare är verksamma i och har en gemensam chef. Beroende på hur arbetsorganisationen är uppbyggd kan det påverka vilka möjligheter en studie- och yrkesvägledare har att utföra sitt arbete. En avgörande faktor kan vara vilket ledarskap en studie- och yrkesvägledare har, att ha skolans rektor som chef innebär att denne också är chef över flera yrkeskategorier och då inte är specialiserad just på vägledning. Motsatsen är en organisation där en specifik vägledningschef är tillsatt och som enbart arbetar med vägledningsfrågor. Detta skulle direkt kunna få effekt på inflytandet över vilka arbetsuppgifter studie- och yrkesvägledaren utför i respektive organisation.

I en statlig utredning från (SOU 2001:45) föreslår författaren att samla studie- och yrkesvägledare i en organisatorisk enhet – en kommunal plattform där alla kommunens studie- och yrkesvägledare innefattas, för att på så sätt underlätta tillgången till vägledning för medborgarna. Det skulle också gynna studie- och yrkesvägledarna genom att de skulle få en samlad gemensam kompetens. Denna uppfattning har funnit stöd bland praktiker. I en artikel av Lundgren (2011) ger utbildningsdirektör Matz Nilsson sina synpunkter på hur studie- och yrkesvägledningen är utformad och

9

beskriver faran med att en studie- och yrkesvägledare är knuten till en enskild skola. Enligt Matz Nilsson visar undersökningar att studie- och yrkesvägledare ofta får andra arbetsuppgifter än vägledning, såsom administrativa sysslor, vilket då tar tid ifrån vägledningssamtal. Lösningen är enligt Matz Nilsson att ”tänka centralisering”, vilket innebär att samla studie- och yrkesvägledarna i en gemensam plattform, som beskrivits ovan. Detta menar Matz Nilsson leder bl.a. till att just de administrativa uppgifterna minskar och på så sätt ger mer tid över till vägledningssamtalen.

1.1 Syfte och frågeställningar

Syftet med detta examensarbete är att belysa och analysera betydelsen av en gemensam plattform för studie- och yrkesvägledares yrkesutövning. Vi vill få svar på följande frågeställningar:

- Vilka organisatoriska faktorer påverkar studie- och yrkesvägledares yrkesutövning?

- Vilka möjligheter har studie- och yrkesvägledare att påverka sitt arbete?

1.2 Disposition

Uppsatsen är fortsättningsvis upplagd enligt följande. I kapitel två beskrivs den organisatoriska enhet där undersökningen är gjord, Enheten för vägledning. Här beskriver vi också studie- och yrkesvägledarnas arbetssituation. I kapitel tre redogör vi för tidigare forskning och utvärderingar som beskriver hur vägledningen kan organiseras och ger förslag på hur vägledningen kan utvecklas. Vidare ger vi i kapitel fyra en presentation av teoretiska begrepp som tillsammans ger en förståelse för vad en organisation betyder för yrkesutövningen. I kapitel fem beskriver vi den metod vi tillämpat i vår uppsats. Därefter, redovisar vi i kapitel sex det resultat vi fått utifrån vår empiriska undersökning. Kapitel sju innehåller en analys av resultatet med hjälp av våra

10

teoretiska begrepp. Slutligen följer i kapitel åtta en diskussion om teori- och metodval och vi diskuterar också resultatet och analysen utifrån tidigare forskning.

11

2. Gemensam kommunal plattform

2.1 Organisationens struktur

I en kommun i Västra Götaland beslutade kommunfullmäktige år 2002 att samtliga kommunala studie- och yrkesvägledare, fortsättningsvis i uppsatsen benämner vi dem vägledare, skulle ingå i en gemensam enhet som kallades Vägledningsenheten. Innan omorganisationen tillhörde vägledarna antingen förskole-/grundskoleförvaltningen eller gymnasie-/vuxenutbildningen. Efter omorganisationen och starten, har Enheten för Vägledning utvecklats och där vägledningsenheten i dag, även kallad för Kompetenscentrum inom den gemensamma kommunala plattformen, är den fysiska ytan dit allmänheten kan komma för olika vägledningsärenden.

Sedan 2002 finns det en vägledningschef som är anställd på enheten, för att ha det övergripande personal- och ekonomiansvaret. Det är också denne chef som organiserar och skapar struktur åt verksamheten. I och med de förändringar i organisationen, gjordes en utvärdering 2006-2007, som kom att påverka nämnden för Gymnasie- & vuxenutbildningen att satsa ytterligare på Enheten för Vägledning. Dels togs ett nytt beslut att förnya handlingsplanen för studie- och yrkesvägledningen och dels tillföra ytterligare resurser till vägledningsenheten, som skulle garantera det fortsatta utvecklingsarbetet och vägledningssamtal till samtliga elever i kommunen.

Enheten för Vägledning, där vi utförde vår studie, ingår sedan början av 2008 i Kompetenscentrum. Denna gemensamma kommunala plattform består av enheterna Vuxnas lärande, Vägledning och Arbetsliv. Kompetenscentrum är en mötesplats för alla kommunens invånare. Där sker dagligen en samverkan mellan grund- gymnasie- och vuxenutbildning, friskolor, Arbetsförmedling, Enheten för Arbetsliv, näringslivet i kommunen, Region Halland och Göteborgs Regionen. Inom Kompetenscentrum arbetar en stab på 65 personer, där även verksamhetschefer, administratörer och utvecklare är inräknade. Grundtanken till att enheter är samlade under ett och samma tak, är att lättare kunna förena allas kompetens och inrikta de gemensamma resurserna mot de sökandes behov.

12

Inom själva vägledningsenheten arbetar 24 vägledare som är indelade i arbetslag och bildar tre team, grund- gymnasie- och vuxenvägledarna. Inom kommunen bemannar vägledarna 15 grundskolor, två gymnasieskolor, vuxenutbildningen och den allmänna vägledningen, som finns på Kompetenscentrum, och vägledarna har sin arbetsplacering mellan en till tre arbetsplatser. Varje tisdag är deras arbetstid förlagd till Kompetenscentrum, för enhetens gemensamma arbete, där tiden används till att arbeta fram nya rutiner, arbetssätt, få erfarenhetsutbyte och kompetensöverföring etc. Vägledarna träffas även några gånger per år, i de gemensamma arbetsteamen, och diskuterar frågor som rör just den gruppen och för att lättare kunna arbeta fram gemensamt material etc.

Inom Enheten för vägledning på Kompetenscentrum finns det alltid vägledare att tillgå för kommunens invånare vid olika vägledningsärenden. På Kompetenscentrum finns en öppen yta eller ”rundeln” där vägledarna möter de sökande. ”Rundeln” är den fysiska platsen dit de sökande kommer först och här finns självservice i form av datorer och annat informationsmaterial. Vid de olika vägledningsärendena är besöken oftast obokade och den vägledare som finns i ”rundeln” hjälper antingen själv den sökande eller slussar personen vidare in till vägledningsrummet. Rummet består av ett kontorslandskap med fåtal platser och med ljudabsorberande skärmar. Vid ett vägledningssamtal sitter vägledaren med den sökande i vägledningsrummet men det finns även andra rum att tillgå vid behov. De andra rummen nyttjas av alla enheter inom Kompetenscentrum. Enheten för Vuxnas lärande använder rummen till elever som läser på distans och Enheten för Arbetsliv för arbetssökande som sitter vid datorerna.

Vägledarnas personliga arbetsplatser ligger i ett angränsande rum till vägledningsrummet, även det rummet är ett öppet kontorslandskap. Däremot ute på skolorna har vägledarna antingen varsina rum eller delat rum med en person som inte arbetar där den dagen. Det finns även gemensamma arbetsrum som de delar med andra vägledare och tillgång till att boka grupprum för enskilda väglednings- eller gruppsamtal.

13

2.2 Vägledarnas arbetssituation

Vägledningsenheten bedrivs i stora drag enligt Skolverkets (2009) och Skollagens (2010:800) uppdrag för vägledning, samt Vägledningsenhetens Policy som säger att ”Alla kommunens invånare ska ha möjlighet att få studie- och yrkesvägledning inför framtida karriärval och studie- och yrkesvägledningen ska vara opartisk och en oberoende verksamhet som sätter individen i fokus”. Vägledarna arbetar även efter samma verksamhetsmål inom Vägledningsenheten och genomförandeplaner för Kompetenscentrum.

Vägledarnas arbetsuppgifter inom Vägledningsenheten utgörs i huvudsak av vägledningssamtal men i deras arbetsuppgifter ingår även bl.a. att besvara mejl och telefon. De ofta vanligt förekommande administrativa uppgifterna, sköts inom Enheten för Vägledning av administratörer på plats. Inom Vägledningen på Kompetenscentrum arbetar vägledarna med att ge alla kommunens invånare möjlighet att få vägledning inför sina karriärval och där vägledningssamtal (drop-in), information om studier och arbete, karriärvägledning i grupp och CV–skrivning är några av de arbetsuppgifter som utförs. Ute på skolorna består vägledarnas arbetsuppgifter av att bedriva oberoende vägledningssamtal, att ha vägledningsaktiviteter i grupp, ge relevant information och samverka med övrig skolpersonal.

14

3. Tidigare forskning

I följande kapitel redovisar vi forskning som berör organisationen för vägledare och som är av relevans för vår studie. Först beskriver vi ett betänkande som utformats på uppdrag av regeringen, för att sedan redogöra för en intervjustudie som utförts på vägledare gällande deras åsikter kring en organisering i en gemensam plattform. Vidare skildrar vi Skolverkets utvärdering vad gäller studie- och yrkesvägledning och fortsätter med att återge en intervju med Peter Plant, lektor vid Danmarks pedagogiska universitet i Köpenhamn och Nordens representant och vicepresident i den internationella vägledarföreningen, IAEVG. Slutligen avslutar vi med en utvärdering av studie- och yrkesvägledningen i Malmö där flera exempel ges på utvecklings- och förbättringsmöjligheter vad gäller organiseringen av vägledares arbete.

Vi har försökt att hitta mer vetenskaplig forskning kring ämnesområdet och använt oss av databaser, exempelvis Eric, SwePub och Google Scholar. Vi har även varit inne på Forskningsnätverket Karriärval och väglednings webbsida. Sökord vi använt oss av är bl.a. studie- och yrkesvägledning, karriärvägledning, organisation, kommunal plattform, gemensam plattform, career guidance common platform, guidance, organization1.

3.1 Kommuners organisering av vägledning

I december 1999 tillsatte regeringen en särskild utredare för att karlägga och analysera individens behov av vägledning i skolväsendet och föreslå mål för studie- och yrkesorienteringen utifrån de förändrade krav som utbildning, arbetsliv och samhällsförändringar ställer. Utredaren skulle också belysa hur olika kommuner organiserade vägledning och dess samverkan med olika aktörer. Detta ledde till en statlig utredning (SOU 2001:45) där utredaren samarbetade med flera externa experter,

1

Vi ställer oss frågande till varför vi inte funnit någon relevant vetenskaplig forskning. En förklaring kan vara att vi använt fel sökord. Ytterligare en förklaring kan vara att det inte forskats om ämnet, varken i Sverige eller internationellt, vad gäller vägledarnas arbete inom en gemensam enhet.

15

konsulter, myndigheter och organisationer med anknytning till vägledning. I betänkandet gav utredaren som förslag, för att underlätta tillgången till vägledning för invånarna, att en organisatorisk enhet – en kommunal plattform – skulle skapas där alla kommunens vägledare skulle innefattas och som var oberoende i förhållande till utbildningsanordnare, arbetsgivare och arbetsliv. Utredaren pekade på både ekonomiska och individrelaterade fördelar, exempelvis skulle en sådan organisation göra det möjligt för vägledarna att dra nytta av varandra eftersom de tillsammans skulle besitta en samlad kompetens, vilket inte är möjligt för en enskild vägledare, och som i sin tur skulle ge avtryck på hur yrkesutövningen utförs.

3.2 Vägledning i förändring

I en studie av Dresch & Lovén (2003) undersöktes kvalitetskriterier för god vägledning. Studien hade för avsikt att beskriva olika aktörers syn på vägledning och utfördes i form av intervjuer. Med utgångspunkt i de rådande omvärldsförändringarna diskuterades den framtida vägledarrollen och eventuella framtidsscenarion. En fråga som behandlades utgick ifrån ovanstående betänkande (SOU 2001:45) där vägledarna fick redogöra för deras åsikter angående en kommunal gemensam plattform. Resultatet visade att det rådde delade meningar gällande förslaget, dock var de vägledare som deltagit i seminariet överlag positiva till förslaget, under förutsättning att de fick inflytande över organiseringen av verksamheten och vilka tjänster som skulle erbjudas. De vägledare med störst skepticism var verksamma i grundskolan, vilka menade att det kunde innebära en risk att yrkesrollen skulle avvika från ett av de viktigaste kärnområdena, att vara tillgängliga för eleverna.

3.3 Skolans organisering av vägledning

År 2005 fick Skolverket i uppdrag av regeringen att beskriva och utvärdera hur studie- och yrkesvägledningen i det offentliga skolväsendet genomfördes och organiserades. Detta bidrog till en rapport (2004:03201) där studie- och yrkesvägledningens omfattning, inriktning och utformning i kommunerna behandlades. Skolverket

16

genomförde intervjuer med vägledare, samlade in årlig statistik och genomförde en enkätstudie med landets alla kommuner. Resultatet visade att beroende på den enskilda kommunens och skolans ambition skiljde sig studie- och yrkesvägledningen åt mellan dels landets kommuner, dels skolformer men också dels mellan olika skolor. Rapporten pekade på att majoriteten av landets vägledare var stationerade på en skola med en rektor som chef, men det fanns också kommuner som tillhörde en central enhet tillsammans med andra vägledare och hade en gemensam chef. De intervjuade vägledarna angav både för- och nackdelar med respektive alternativ. Som stationerad på skolan fanns vägledaren alltid tillgänglig, de var en del av arbetslaget och hade en nära relation till sina elever. En nackdel däremot var att vägledaren ofta fick utföra andra arbetsuppgifter utöver vägledningsarbetet, såsom administrativa uppgifter och marknadsföring av skolan. De vägledare som utgick från en central enhet – en så kallad kommunal plattform – menade att fördelarna var att det var tydligt definierat vad en vägledares arbetsuppgifter var och regelbundna träffar med sina vägledarkollegor bidrog till en kompetenshöjning. Vägledarna ansåg också att de undgick andra uppgifter, exempelvis marknadsföring av skolan och att det på så sätt hade mer tid för eleverna. Allt detta sammantaget bidrog till att yrkesrollen stärktes. Nackdelar var att vägledarna ofta fanns på flera olika skolor och hade svårigheter att lära känna eleverna och personalen ordentligt.

3.4 Organisationspartnerskap

Med utgångspunkt i Skolverkets rapport intervjuades Peter Plant i en artikel av Borhagen (2007) med fokus på temat kvalitet i studie- och yrkesvägledning. Han påpekade att det är för stora skillnader mellan olika kommuner och skolor i Sverige och att det inte är hållbart att arbeta som ensam vägledare på en skola, eftersom vägledaren blir utelämnad till sig själv och inte har något nätverk att stödja sig emot. Detta får till följd att det inte finns något naturligt forum för vägledningsfrågor. Peter Plant menade att för att utveckla skolans vägledningsverksamhet krävs en organisation som lyfter fram vägledningsfrågorna. Det Peter Plant förespråkade var att vägledarna ingår i ett organisationspartnerskap där större grupper ingår, såsom lärargrupper och där även hela skolan är en del. Som exempel tog han upp att i Danmark är studie- och

17

yrkesorientering ett obligatoriskt ämne, vilket på så vis involverar lärarna och därmed hela skolan.

3.5 Utvärdering av organiserad vägledning

Konsultföretaget Ramböll Management (2005) fick under hösten 2004 i uppdrag av utbildningsförvaltningen i Malmö att se över stadens studie- och yrkesvägledning som erbjuds kommunens invånare. Uppdraget skulle innehålla en kartläggning av organisationen och dess arbetsmetoder och förslag på utveckling och förbättring av verksamheten. Utvärderingen genomfördes i två steg, vilken den ena var kartläggningen av studie- och yrkesvägledningen och den andra var utvecklingen och rekommendationer för studie- och yrkesvägledningens organisation. De metoder som användes var dels enkät- och intervjustudier och dels dokumentstudier och workshops. Utifrån dessa element arbetade sedan Ramböll Management fram alternativa förslag på utvecklingsmöjligheter där ett alternativ var att samla alla stadens vägledare under en organisatorisk enhet i form av en gemensam plattform. De belägg de framhävde var att en gemensam plattform skulle ge förutsättningar för en likvärdig studie- och yrkesvägledning för alla stadens invånare och informationsmaterial m.m. kan då samordnas vilket leder till en bättre kvalité av arbetsutförandet. En gemensam plattform skulle också ge möjlighet att bedriva oberoende vägledning genom att den enskilde vägledaren inte längre skulle vara knuten till en specifik skola. Vidare menade Ramböll Management att en gemensam plattform skulle främja ett flexibelt resursutnyttjande vilket skulle minska sårbarheten vid exempelvis sjukdom. Ytterligare belägg var att en gemensam plattform skulle ge en tyngd genom att vägledningen tydliggörs i kvalitetsutredningar. För vägledarna skulle en gemensam plattform enligt Ramböll Management innebära en tillhörighet till en större organisation och kollegor inom det egna ämnesområdet. Framförallt skulle skillnaden bli stor och gynna de vägledare som arbetar i grund- och gymnasieskolan, som till största del utför ensamarbete. Vidare menade Ramböll Management att en gemensam plattform skulle innebära att vägledarna kunde verka under en ledning där fokus var vägledning och de skulle på så sätt kunna ägna sig åt kärnuppgiften, att vägleda, vilket i dagsläget konkurerar med flera administrativa uppgifter. Ramböll Management ansåg att en gemensam plattform skulle

18

bidra till en frigöring av just dessa administrativa uppgifter. En nackdel med en gemensam plattform som Ramböll Management visade på var att den organisatoriska tillhörigheten skulle kunna vara ett hinder för samarbetet med rektorer och lärare på den arbetsplats vägledaren skulle utföra vägledningen.

3.6 Sammanfattning

Tidigare forskning har behandlat organiseringens betydelse för vägledare. Både utredaren i den statliga utvärderingen och Ramböll Management pekar på fördelarna med en gemensam plattform och hur det skulle gynna studie- och yrkesvägledningen och menar att detta borde vara en modell för alla kommuner att arbeta efter. Dresch & Lovén har genom sin intervjustudie redogjort för vägledarnas åsikter gällande en gemensam plattform där det framkommer delade meningar om förslaget och de som arbetade på grundskolan visade sig vara mest skeptiska. I Skolverkets rapport framkommer att studie- och yrkesvägledningen skiljer sig från kommun till kommun och från skola till skola, beroende på vilken ambition kommunen eller skolan har med vägledningen, vilket Peter Plant också poängterar i sin intervju. Tidigare forskning har främst behandlat organisationsperspektivet, däremot anser vi att det finns vissa kunskapsluckor vad gäller individperspektivet och här kan vår studie fylla en funktion.

19

4. Teoretisk referensram

Detta kapitel behandlar några organisationsteoretiska begrepp i syfte att skapa en teoretisk ram för analys av vägledares yrkesutövning. Kapitlet består av tre centrala delar för att förstå en organisation och hur det påverkar yrkesutövningen, ”Organisationsstruktur & organisationskultur”, ”Samverkan i organisationen” samt ”Individ och organisation”.

4.1 Organisationsstruktur och organisationskultur

Då vi i dagligt tal pratar om organisationer menar vi som Jacobsen & Thorsvik, 2008, framförallt ett företag eller ett sjukhus, då man inte kallar en familj eller vänkrets för en organisation. Det som är avgörande för om vi använder benämningen organisation är enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) att deltagarna förenas genom gemensamma mål och att det finns riktlinjer som samordnar deras strävan att nå dessa mål. För att kunna uppnå de uppsatta målen är det avgörande hur organisationsstrukturen ser ut (Abrahamsson & Andersen, 2005), vilket bidrar till att ge en stabilitet och pålitlighet i det arbete organisationerna utför. Organisationsstrukturen står för hur arbetet fördelas mellan de personer som arbetar i organisationen och bestämmer organisationens form. Jacobsen och Thorsvik (2008, s 128) menar att organisationsstrukturen skapar fokus, genom att den avgränsar vad medarbetarna ska ansvara för. Enligt författarna förklaras organisationsstrukturen som organisationens ”skelett”, vilken ger dess form och anger vilka krav som ställs på medarbetarna.

En organisationsstruktur talar även om hur arbetet fördelas mellan de som arbetar i organisationen, dock går det inte genom strukturen att avgöra hur en organisation egentligen fungerar utan då måste ett kulturellt perspektiv behandlas (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Då människor arbetar tillsammans under en längre tid med att försöka nå uppsatta mål formas det normer och uppfattningar om såväl arbetsinsatser, kvalitet och vad som är rätt och fel. Dessa normer och uppfattningar bidrar till att det uppstår en

20

organisationskultur (Abrahamsson & Andersen, 2005). Jacobsen & Thorsvik (2008) förklarar kultur genom de gemensamma värderingar och uppfattningar människorna i organisationen delar och som ger en mening åt medarbetarna och riktlinjer för hur de bör bete sig i organisationen. Författarna menar vidare att ju starkare kulturen är desto större förtroende skapas, dels mellan medarbetarna och dels mellan medarbetare och ledare, vilket bidrar till ett mindre behov av att kontrollera och övervaka varandra. De förutsättningar som krävs för att ett förtroende ska skapas är att det finns en gemensam kultur och att det råder lojalitet, ärlighet och pålitlighet i organisationen och en grund för detta är ofta att det skett en långvarig samverkan. Ytterligare faktorer en stark organisationskultur kan bidra med är skapandet av tillhörighet och gemenskap. En central faktor då det handlar om kultur är just gemenskap som bara uppstår i sociala sammanhang, vilket gör att kultur är ett socialt fenomen (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Organisationskulturen har många funktioner, det är den som anger tonen och atmosfären i samspelet mellan människorna och skapar en identitetskänsla som därmed utgör en stabil grundpelare för de gemensamma målen. En organisationskultur behöver dock ständigt förnyas. Varje organisation, som inte vill stanna upp i sin utveckling, måste enligt Maltén (2000, s. 153) delta i en ständig förnyelse av sin verksamhet och alltid vara redo att ta till sig eller utveckla nya kunskaper i syfte att skapa en fördjupad organisationskultur. I mötet mellan olika kunskaper och dess människor med sina idéer kan nya lösningar på problem hittas och oväntade förändringar uppstå. Genom denna ständiga förnyelseprocess kan en organisation benämnas som en ”lärande organisation”.

4.2 Samverkan i organisationen

I den ”lärande organisationen” finns en dynamisk helhet mellan organisationsstrukturen, ledarskapet och dess medarbetare. Tillsammans med sin organisationskultur strävar de efter en ständig utveckling av sina kunskaper och har en gemensam vision där alla är engagerade i processen. En ”lärande organisation” är till sin natur enligt Maltén (2000, s 154) både kreativ och intuitiv då förändringar bygger på reflektioner och erfarenheter i miljön. Några generella tecken för denna ”lärande organisations teorin” är enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) när organisationen och människorna ständigt tillägnar sig nya kunskaper och i processen handlar genom att förändra sitt beteende utifrån den nya

21

kunskapen. En rad förutsättningar måste dock finnas för att ett ”lärande” ska äga rum i organisationen och enligt Maltén (2000, s 155) definieras de genom självständighet och disciplin som bottnar i en frihet att göra egna val men samtidigt ett eget ansvar för att nå målen. Vid nya initiativ med risk för misslyckande, ska stöd och medkänsla av kolleger och tillit av ledare finnas att tillgå. Även en strävan till att vilja göra sina erfarenheter till något bättre, måste förekomma för att kunna gå vidare och utvecklas. Slutligen måste det inom organisationen finnas en balans mellan självständighet och samverkan, som har både en stimulerande och reflekterande atmosfär. Det är i den ”lärande organisationen” som ledarens funktion spelar roll för att skapa det förhållningssätt, med ett kontinuerligt ifrågasättande till förmån för nytt lärande och handlande, då en ledar ska verka både som en katalysator och koordinator för att föra visionen och medarbetarnas agerande vidare.

4.2.1 Ledarskap

Det finns många definitioner på ledarskap. Några fokuserar på grupprocesser och betraktar ledning som en effekt av social samverkan, medan andra behandlar ledarskap som en personlighet eller förmåga att övertala och påverka (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Då det kommer till personlighetsdrag och talanger beskriver Maltén (2000, s 52) en sammanställning över vad en god ledare behöver besitta för generella egenskaper. Bland annat ska en ledare ha en kapacitet till verbal förmåga, praktiska färdigheter inom yrket och kunna ta ansvar och ha en förtroendeskapande förmåga. Ett socialt deltagande med humor och samarbete och dess ställning och popularitet, bidrar till att ledaren får en viss status som behövs för att kunna påverka människor i en speciell riktning. Förutom de uppräknade egenskaperna krävs ett speciellt beteende som personer utövar i sitt ledarskap, där dess avsikt är att påverka andras tänkande och där ledarna i själva utförandet strävar efter att influera andra. Detta beteende startar en process mellan människor och när det sker inom ramen för en organisation är avsikten att få andra människor att arbeta för att förverkliga vissa mål, motivera dem till att prestera mer och få dem att trivas på arbetet. Vad som även påvisar en människas ledarskap, baseras bland annat på den roll- och ledarstil den innehar i organisationen och kännetecknas enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) av vilka uppgifter den personen måste utföra och bör uppträda för att få ut det mesta av sina medarbetare. På vilket sätt en ledare utför sina

22

ledaruppgifter, avspeglas i den ledarskapsroll den går in i. Maltén (2000, s 58) beskriver att som rollinnehavare kan ledaren t.ex. ta på sig entreprenör- eller visionärs roll, som innefattar förnyelse, kreativitet och nytänkande. För att ledaren ska uppnå sin vision beror det dels på vilken funktion dess huvudroll innebär och dels på vilket sätt, denne tillsammans med sina medarbetare, får till ett samarbete. Om ledaren har en målsättande roll avspeglar det sig enligt Maltén (2000, s 59) i hur resurserna riktas mot verksamhetsmål som rör vardagliga uppgifter och rutiner. Även anpassningsmålen är av betydelse, vilka kräver en anpassning av organisationen till omgivande samhälle och utvecklingsmål, som rör det pedagogiska utvecklingsarbetet kring nya tankar och idéer. Slutligen är det avgörande på vilket sätt en ledare uppträder med dess ledarstil och om han eller hon kan ge en organisation dess riktning och mening och baseras enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) på värdet av ledarskapet och dess generella ledaregenskaper som kännetecknar en god ledare.

4.2.2 Det pedagogiska ledarskapet

Vad som definierar ledningsfunktionen i en ”lärande organisation” är enligt Maltén (2000, s 156) att kunna balansera självständighet och samverkan och kunna hantera samspelet mellan människor och leda utvecklingsprocessen i denna pedagogiska arbetsmiljö. En ledare behöver enligt Maltén (2000) ha förmågan att klargöra gemensamma mål för verksamheten och göra alla medarbetarna delaktiga i utformningen av organisationens mål. Ledaren måste också föra en dialog mellan alla nivåer som möjliggör en problemlösande kommunikation och där alla därmed är delaktiga och skapar en helhet i relationen mellan medarbetarna och organisationen. I och med det pedagogiska ledarskapet med dess dynamik som står för förändring, att sprida visioner, vara positiv till andras idéer, våga ta risker och uppmuntra till samarbete, kan ledaren skapa ett målinriktat förändrings- och utvecklingsarbete. Vidare menar Maltén (2000) att när det inom arbetet inryms att medarbetarna tar del av organisationens vision och på grund av sin professionalism och sina erfarenheter även erbjuds ta del av genomförandeplaner medför det en uppföljning och utformning av målen. Det får till följd att det skapas en demokratisk mål- och resultatstyrning. Med det gemensamma demokratiska arbetet och med en utvidgad handlingsfrihet inrymmer det en höjning av medarbetarnas motivation och engagemang. Hela processen leder till en

23

”lärande” och icke hierarkisk organisation som förutsätter att den pedagogiska ledaren delegerar viss makt, ansvar och befogenheter till sina medarbetare. Genom att delegera och uppmuntra medarbetarna till ökat individuellt förtroende och stimulera till samverkan ges medarbetarna möjligheter att förändra och finna lösningar genom kreativa satsningar. På så vis utvecklas de visioner och målsättningar som är gemensamma för hela organisationen.

4.3 Individ och organisation

Samarbetet i en organisation bidrar till att en central aspekt i organisationen därför är människornas beteenden. Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008, s 16) innehåller ett beteende tre element, vad människor anser och tror, alltså deras inställning. Vidare omfattar beteende människors tänkande, hur de bedömer och slutligen människors handlingar, vilket innefattar vad de gör. Dessa bildar tillsammans ett antal olika beteendetyper, där motivation och kommunikation är två av dem och som handlar om vilka förhållanden i en organisation som motiverar människor, får dem att prestera och hur de samarbetar och handlar gemensamt. Dessa faktorer kan vara avgörande för hur människorna i en organisation kan utföra sina arbetsuppgifter och på vilket sätt de utför dem.

4.3.1 Motivation

Inte bara i privatlivet utan också i arbetslivet har medarbetarna individuella behov (Jacobsen & Thorsvik, 2009), vilket gör att de ställer krav på sin arbetsgivare. För arbetsgivaren är dessa krav viktiga att tillgodose för att skapa trivsel på arbetet. Medarbetarnas insatser och prestationer påverkas av dels deras personliga egenskaper och dels de externa omständigheter som rör organisationen. Båda dessa faktorer är avgörande för motivationen i arbetet och påverkar vilka val organisationen gör när det kommer till styrning och kontroll av medarbetarna (Börnfelt, 2009, s 105). Det finns enligt författaren teorier som beskriver medarbetarnas motivation och där teori X utgår från att människor i grunden inte vill arbeta och ta ansvar och därför måste tvingas och bli kontrollerade i sitt arbete. Teori Y däremot utgår ifrån att människor vill arbeta, ta

24

ansvar och få utlopp för sin kreativitet. Medarbetarna har möjlighet att ta egna initiativ och själva genomföra förändringar och de anser arbetet motiverande på grund av utvecklande och kvalificerade arbetsuppgifter. Det finns även andra orsaker som bidrar till motivation och enligt Börnfelt (2009, s 106) har medarbetarna vissa förväntningar på vad en anställning innebär, i form av exempelvis rättvis behandling och kompetensutveckling. Om inte dessa förväntningar infrias finns risk att medarbetarna reagerar negativt och på så sätt mister sitt engagemang. Engagemang kan förklaras med att medarbetarna känner en viss pliktkänsla och författaren skiljer på organisatoriskt engagemang och yrkesengagemang. Det förstnämnda innebär en förpliktelse gentemot den organisation de anställda är verksamma i och det sistnämnda ett engagemang i sitt yrke och dess arbetsuppgifter.

4.3.2 Samarbete

För att lösa arbetsuppgifterna i en organisation är det avgörande att medarbetarna samarbetar (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Grunden för detta är att det finns tydliga riktlinjer för vad organisationen står för, vilka mål som ska nås, vilka arbetsuppgifter som ska utföras och vad som förväntas av varje medarbetare. För att dessa funktioner ska fungera krävs en samverkan och koordinering kring arbetsuppgifterna som i sin tur kräver kommunikation mellan dels medarbetarna och dels mellan medarbetarna och ledaren. Författarna menar att kommunikation är en ständigt pågående process som berör alla aktiviteter som sker i organisationen och är avgörande för hur en organisation fungerar. Det finns olika former av kommunikationsnätverk och genom undersökningar har tre framstående kommunikationsnät uppdagats enligt Jacobsen & Thorsvik (2008, s 318). Ett av kommunikationsnäten, ”hjulet”, är ett centraliserat nät där en av organisationens medlemmar är mer central i kommunikationen än andra. De andra två, ”cirkeln” och ”alla kanaler” är så kallade decentraliserade nätverk där ingen i gruppen är utmärkande i kommunikationen. Skillnaden dem emellan är att i ”cirkeln” kommunicerar den enskilde medlemmen endast med grannen, medan i ”alla kanaler” kan alla medlemmar i organisationen kommunicera med alla.

25

4.4 Sammanfattning

I den teoretiska referensramen har vi behandlat ett antal teoretiska begrepp där organisationsstruktur står för hur arbetet fördelas mellan människorna som arbetar i organisationen och bidrar till att ge stabilitet, pålitlighet och bestämmer organisationens form. Organisationskultur handlar om de normer och uppfattningar som människorna i organisationen delar och även de gemensamma värderingar som ger riktlinjer för hur de bör bete sig i organisationen. Begreppet samverkan tar upp att det finns ett samband mellan organisationsstruktur, ledarskapet och dess medarbetare, vilka delar en gemensam vision och är tillsammans delaktiga i processen. Organisationen står för strukturen, ledaren ska med sin ledarroll uppmuntra och motivera medarbetarna och medarbetarna ska kommunicera och ge varandra feedback.

26

5. Metod

Vår uppsats baserades på det tolkande hermeneutiska angreppssättet (Thurén, 2009, s 94). Den hermeneutiska infallsvinkeln innebar att vi tolkat och förstått hur vägledarna såg på sina möjligheter att utföra sin yrkesutövning, och därmed fått en helhetsförståelse för respondenternas arbetssituation. En förförståelse för ämnet präglar vårt sätt att uppleva verkligheten (Thurén, 2009, s 62). I det här fallet blev vår förförståelse en tillgång för oss då vi lättare kunde relatera till respondenternas svar och situation. Som exempel kan tas att eftersom vi genom utbildningen har en kunskap om vägledaryrket behövde vi inte ställa så många frågor om vad arbetsuppgifterna består av eller hur de utförs, utan kunde koncentrera oss på respondenternas tankar och åsikter om organiseringens betydelse för vägledarna.

I följande kapitel redogör vi för våra metodologiska överväganden och vårt val av metod. Vi beskriver även urvalet av respondenter och hur vårt empiriska material samlades in. Vidare skildrar vi hur det empiriska materialet analyserades och redogör för våra etiska ställningstaganden.

5.1 Kvalitativ intervju

Studien bygger på en empirisk undersökning av Enheten för vägledning, som är en gemensam plattform där alla kommunens vägledare är samlade. Då vår avsikt var att få en förståelse för och analysera hur denna organisation påverkar vägledarnas yrkesutövning ansåg vi att en kvalitativ metod var bäst lämpad. Enligt Larsen (2009, s 27) är en kvalitativ metod att föredra då avsikten är att få en helhetsförståelse för enskilda fenomen. Vidare beskriver Larsen (2009, s 26 – 27) att fördelar med en kvalitativ metod är att forskaren möter respondenterna ansikte mot ansikte vilket minimerar borfallet och ytterligare en fördel är att det ges en möjlighet att vid intervjutillfället ställa följdfrågor och få fördjupande svar. Vi ansåg att vi med en kvalitativ metod fick bästa förutsättningen att få en helhetsförståelse av den organisation

27

där våra respondenter är verksamma, vilket underlättade då vi ska skulle analysera vårt empiriska material. En nackdel med en kvalitativ metod är enligt Larsen (2009, s 27) att respondenterna kan ha svårigheter att vara sanningsenliga när de som intervjuar sitter framför dem, viket leder till en intervjueffekt då det kan påverka resultatet genom att respondenterna svarar det han eller hon tror att den som intervjuar vill höra och för att kanske göra ett gott intryck. På grund av detta delade vi upp intervjuerna så att en av oss ställde frågorna och den andra av oss koncentrerade sig på respondenternas svar, kroppshållning och ansiktsuttryck. Det skulle ge oss en möjlighet att fånga upp tveksamheter eller motsättningar i respondenternas svar. Detta fick betydelse för våra tolkningar av resultatet då ingen av oss upplevde några motsättningar i respondenternas svar och vi ansåg dem därmed som sanningsenliga. Något som alltid kan påverka hur respondenterna skildrar sanningen kan var deras ovisshet om t.ex. vilken relation och överenskommelse vi har med deras vägledningschef. Respondenterna skulle kunna anta att vi skulle redovisa deras personliga intervjusvar till henne och därför hållit tillbaka vissa personliga åsikter. Vi försökte därför motverka detta genom att vara tydliga med att endast vi och eventuellt vår examinator skulle få ta del av vårt empiriska grundmaterial och vi klargjorde även att inga enskilda namn eller skolor skulle omnämnas i uppsatsen.

Vi använde oss av vad som enligt Larsen (2009, s 84) är en ostrukturerad intervju2, där respondenterna får prata fritt utifrån en intervjuguide som är kopplad till de frågeställningar vi har och det ges också enligt Larsen (2009) möjlighet att ställa följdfrågor som styr intervjun till det vi vill att respondenterna ska tala om. Vi valde också en ostrukturerad (Larsen, 2009) intervju av den anledningen att vi då hade möjlighet att efter en intervju korrigera intervjuguiden till nästa intervju, för att anpassa frågorna efter vårt syfte och våra frågeställningar.

5.2 Urval av respondenter

I Enheten för vägledning arbetar 24 vägledare och därför bestämde vi enligt överenskommelse med vägledningschefen att hon skulle förmedla fem vägledare till vår

2 _{I vissa metodböcker överensstämmer beskrivningen enligt vad de författarna kallar en}

28

studie. Därmed använde vi vad Larsen (2009, s 78) benämner som snöbollsmetoden. Mer konkret innebar det att vi ansåg att vägledningschefen hade mest kunskap om ämnet och då kunde hjälpa oss med kontaktuppgifter till lämpliga respondenter. Vi har diskuterat betydelsen av att vägledningschefen valt ut respondenterna, utifrån den synvinkeln att hon då medvetet kunde välja de som enbart har en positiv inställning till organisationen. Alla våra respondenter gav ett öppet intryck och bjöd på sig själva på så sätt att de tog sig tid, svarade utförligt på frågorna och även berättade mer utöver dem, vilket gjorde att vi ansåg att vägledningschefen snarare valt de hon vet har lätt att prata och gärna delar med sig av sig själv och sina erfarenheter. Ett önskemål från vår sida var att respondenterna skulle vara verksamma inom de olika teamen, grundskola, gymnasieskola och vuxenutbildning för att på så sätt få alla synvinklar på organisationen. Då det var vägledarnas syn på organisationen vi ville belysa var kravet att de skulle genomgått studie- och yrkesvägledarprogrammet. Anledningen var att vi ville undersöka vilken möjlighet just utbildade vägledare har att påverka sin arbetssituation, då det är vägledare vi utbildar oss till. Urvalet bestod av fem vägledare som arbetade i grund- och gymnasieskolan och i vuxenutbildningen. Vi har inte tagit någon hänsyn till kön eller ålder utan endast fokuserat på att de var utbildade studie- och yrkesvägledare.

5.3 Datainsamling

Vår första kontakt med organisationen var med vägledningschefen, vilken vi kontaktade per mejl och via telefon och bokade ett första möte. Vid detta möte som ägde rum på hennes arbetsrum och som varade ca en timme, fick vi en beskrivning av hur organisationen var strukturerad och en bakgrund till att kommunen valt att utforma vägledningen i en gemensam plattform. Vi fick också under detta möte ta del av måldokument och policy, vilken vi använt oss av då vi beskrivit organisationen i kapitel två. Utifrån våra frågeställningar och begrepp från organisationsteorier, utformade vi vår intervjuguide (bilaga 1) som bestod av två huvudteman med preciserade underfrågor. Anledningen till att vi ställde de frågor vi gjorde var dels för att de innehöll områden som ingår i vägledarnas yrkesutövning, utifrån plattformens arbetsbeskrivning, och dels det som ingår i organisationsteorier såsom samverkan, kommunikation,

29

motivation, ledarskap och arbetsfördelning. Vilket ledde till att det underlättade för oss då vi analyserade vårt empiriska material och kopplade samman yrkesutövningen med den aktuella organisationen. En intervju ägde rum i samtalsrummet på respondentens arbetsplats och resterande ägde rum på Kompetenscentrum där vuxenutbildningen och drop-in-verksamheten har sina lokaler. Det är också här de har sina gemensamma möten och där vägledningschefen har sitt kontor. Alla intervjuer tog mellan 45 min till en timme och spelades in med våra telefoner efter överenskommelse med respondenterna. Vi genomförde först två intervjuer, vilka vi sedan reflekterade över och därefter justerade intervjuguiden utifrån respondenternas svar, för att på så sätt kunna gå vidare på deras svar ytterligare i de kommande intervjuerna. Validitet handlar enligt Larsen (2009, s 80) om relevans och giltighet och att den insamlade datan är relevant för de frågeställningar som ställts upp. Vi försökte ta hänsyn till validiteten genom att använda oss av en ostrukturerad intervju då vi hade möjlighet att ändra frågorna kontinuerligt under hela processens gång. När det gäller kvalitativ metod är det omdiskuterat huruvida det går att uppmäta en hög reliabilitet, då det skulle innebära att en annan forskare genom en ny undersökning skulle få exakt samma svar (Larsen, 2009, s 81). Då en organisation ständigt förändras, kan detta bli en svårighet. Vi har också diskuterat hur tillförlitliga intervjusvaren var och hur sanningsenligt respondenterna svarat och anser att trots att vi justerade intervjuguiden inför intervjuerna för att få fördjupade svar, kom svaren ändå att innehålla liknande mönster, vilket pekar på en tillförlitlighet i deras svar.

5.4 Analysmetod

Detta examensarbete präglas av en abduktiv slutledning, vilket innebär att det sker en växelverkan mellan teori och empiri (Olsson & Sörensen, 2007). Grunden för abduktion är dialogen mellan det teoretiska perspektivet och resultatet av det insamlade empiriska materialet. Vi har under framställandet av vår intervjuguide utgått från de teoretiska begreppen inom ramen för organisationsteorier. Dessa begrepp har sedan påverkat vad vi sett i det empiriska materialet, vilket i sin tur haft betydelse för det vi sett i begreppen och hur de kompletterats med andra begrepp. Därmed har teorifokus ändrats i takt med den insamlade empirin under hela processens gång.

30

Av våra fem intervjuer transkriberade vi två av dem ordagrant och i resterande intervjuer skrev vi ner det mest relevanta utifrån vårt syfte och frågeställningar. Vi analyserade sedan vårt empiriska material utifrån vad Larsen (2009) beskriver som delanalys, där vi utifrån våra frågeställningar klassificerade den empiriska datan i olika teman och sorterade in vad respektive respondent angett för svar förknippade med dessa teman. På så sätt hittade vi mönster i respondenternas svar, vilka vi kunde utgå ifrån och som var relevanta att analysera med tanke på vårt syfte och våra frågeställningar. Vi inspirerades också av vad Larsen (2009) förklarar som innehållsanalys, där vi genom de teman vi kategoriserat det empiriska materialet i och de mönster vi utläste i dessa teman kunde analysera i förhållande till tidigare forskning och teoretiska begrepp. Genom detta tillvägagångssätt kom vi fram till teman i vårt empiriska material som framförallt behandlade samarbetet, kommunikationen och ledarskapet i organisationen.

5.5 Etiska ställningstaganden

Vetenskapsrådet har utformat fyra forskningsetiska principer för forskning inom humanistiskt- och samhällsvetenskapligt område. Det första gäller informationskravet, vilket vi följt genom att vi upplyst våra respondenter om syftet till dess medverkan och förklarat att deras deltagande var frivilligt och att de hade rätten att avbryta när de ville. Samtyckeskravet uppfyllde vi genom att respondenterna frivilligt valde att medverka i vår studie och konfidentialitetskravet infriades på så sätt att vi klargjorde att inga namn eller skolor skulle nämnas och att vi förvarar uppgifterna så att de inte är tillgängliga för obehöriga. Vi har gjort klart för våra respondenter att de enda som kan komma att ta del av vårt empiriska material är vår handledare och examinatorn. Slutligen har vi informerat våra respondenter om nyttjandekravet och klargjort att det empiriska material vi samlat in endast kommer användas för forskningsändamål.

31

6. Resultat

I detta kapitel redovisas tematiseringen av det empiriska material som har samlats in vid intervjuerna. Inledande beskrivs vägledarnas arbetssituation och deras möjligheter att utföra sitt arbete enligt rubrikerna ”Flexibel arbetssituation” och Oberoende vägledning”. Vidare följer temana ”Utveckling och kompetensutbyte” samt ”Samarbete”, vilka handlar om hur vägledarna kan påverka sina arbetsuppgifter. Därefter följer rubriken ”Feedback och motivation” och slutligen skildras vägledningschefens roll och inverkan på vägledarnas arbetssituation.

6.1 Flexibel arbetssituation

Inom Kompetenscentrum har samtliga vägledare genomgått studie- och yrkesvägledarprogrammet och har arbetat inom Enheten för vägledning från tre till åtta år. Alla vägledarna är fastanställda inom Kompetenscentrum men tjänsterna ser lite olika ut beroende på hur vägledarna har sin arbetsplacering inom vägledningsenheten. Beroende på t.ex. elevunderlaget på skolorna, styr det hur många procent vägledarna arbetar ute på skolorna. I och med det ser vägledarnas täckningsscheman lite olika ut då skolorna inte bemannas heltid av en och samma vägledare. Grundidén med vägledningsenheten är att vägledarna ska vara anställda i samma organisation och att de på så sätt ska kunna vara användbara inom hela spektret. Tanken är att om de arbetar inom både grund- och gymnasieskolan ska det medföra att de kan använda sin kunskap inom båda verksamheterna. När grundidén nu är inarbetad anser många av vägledarna att fördelarna överväger med den konstellationen. En av vägledarna yttrade sig såhär:

”Jag tycker att fördelarna överväger, tre ställen kan jag tycka är mycket, det har jag aldrig varit på men att vara på två ställen tycker jag är givande, utvecklande och utmanande.”

Enligt vägledarna kan de komma med förslag om förändring i tjänstgöringsgrad eller arbetsplacering och de anser att vägledningschefen i största möjliga mån försöker

32

tillgodose allas önskningar. Dock är vägledningschefen tydlig med att det måste finnas rättvisa mellan vägledarna och att det ska gå att genomföra inom ramen för Vägledningsenheten, eller som en av vägledarna uttryckte det:

”Hon är tydlig med att organisationen kommer som nr ett, våra önskemål kommer faktiskt i andra hand, det måste funka och så måste en chef se på det!”

Även om de ramar som finns för verksamheten, med arbetsbeskrivningar och verksamhetsmål, måste följas anser många av vägledarna att det ändå finns ett stort utrymme för flexibilitet, eller som exempelvis en vägledare formulerade så här:

”Vi kan styra över vår arbetsdag som gör att många attraheras av att arbeta inom denna organisation.”

Många vägledare anser även att de kan styra över sitt arbete, då varken rektorn eller vägledningschefen lägger sig i deras arbetsuppgifter. Något som dock kan styra deras arbetsdag är hur de andra vägledarna har planerat sina arbetsuppgifter, där några av vägledarna kan vara ute på skolor och informera och några sitter i vägledningssamtal. En av vägledarna uttryckte det som att:

”I och med att vi arbetar i ett team på Kompetenscentrum och är många vägledare och jobbar olika procent och minst fyra är inne varje dag, får man alltid stämma av med gruppen så att inte alla är borta.”

Så länge vägledarna samarbetar och stämmer av med sina kolleger, kan de täcka upp för varandra och på så sätt påverka upplägget av sin egen arbetsdag. Vad vägledarna däremot inte kan påverka är att de dels ute på skolorna delar arbetsrum och dels delar rum med andra vägledare eller t.ex. kuratorn på skolan, som medför att de är begränsade till vissa dagar och styrda till ett visst schema. Något som även styr vägledarnas arbetsdag är dels elevernas scheman, då eleverna lättare kan komma på vägledningssamtal på en håltimma eller rast och dels Kompetenscentrums öppettider som vägledarna måste anpassa sig efter.

33

6.2 Oberoende vägledning

Vägledarna förklarar att deras huvuduppgift är att tillhandahålla oberoende vägledningssamtal för kommunens invånare. I deras arbetsuppgifter ingår även att svara i telefon men tillgängligheten att nå vägledarna kan vara svår, då vägledarna oftast sitter i vägledningssamtal. I och med deras begränsningar till att svara i telefon menar vägledarna att de därför får många mejl, de väljer dock själva när de tar tid att besvara dessa. På skolorna finns det enligt vägledarna oftast tid direkt på morgonen och på Kompetenscentrum finns tid avsatt innan klockan tio, då verksamheten öppnar för drop-in samtal och efter stängndrop-ing vid fyra tiden. Även vid mejlfrågor t.ex. angående Komvux, finns inga hinder att besvara dessa mejl även om vägledarna arbetar inom grundskolan den dagen. För att få kontakt med vägledarna per telefon finns det på Kompetenscentrum en särskild telefontid, ute på skolorna är de dock svårare att få tag på men där telefonerna avlyssnas kontinuerligt.

För att kommunens invånare ska få tillgång till vägledning har vägledarna ordnat att det finns drop-in tider på Kompetenscentrum. Förutom dessa drop-in tider har vägledarna även infört en drop-in kväll dit grundskole- och gymnasieelever och dess föräldrar kan komma på vägledningssamtal. Tanken är att eleverna lättare ska kunna träffa en vägledare och föräldrarna slipper ta ledigt från sina arbeten. Under dessa kvällar garanteras inte eleverna att få träffa just den vägledare som bemannar deras skola, för i och med att vägledarna tillhör samma organisation ska alla besökare få samma information. Vägledarna ute på gymnasieskolorna tillhandahåller dels spontana vägledningssamtal och dels har de inrättat en pärm för bokning av vägledningssamtal. Vid planeringen av vägledningssamtalen är rektorerna aldrig inblandade, utan berör endast vägledaren och eleven, dock kan det ibland förekomma att mentorn för eleven är inblandad. De gånger rektorerna är inblandade är vid större förändringar i vägledarnas arbetsuppgifter och där det vid dessa tillfällen förs en dialog mellan vägledningschefen och rektorerna.

Med vägledarnas arbetsuppgifter tillkommer även administrativa uppgifter, där de till sin hjälp har administratörer som ordnar med t.ex. praktikplatser och andra administrativa uppgifter. I och med hur Enheten för vägledning är organiserad menar vägledarna att det finns tydliga ramar för hur vägledningen ska bedrivas i kommunen och en tydlig arbetsbeskrivning över vilka vägledarnas arbetsuppgifter är. Många

34

vägledare anser därmed att det har medfört en kvalitetsförbättring, då de ”gamla” arbetsuppgifterna nu är borttagna och de kan koncentrera sig på att utföra oberoende vägledning. En av vägledarna formulerade sig så här:

"Det är ju slöseri med pengar om man använder en vägledare till uppgifter som en receptionist eller administratör kan utföra."

6.3 Utveckling och kompetensutbyte

Enligt vägledarna är anledningen till att Enheten för vägledning hela tiden utvecklas, är att det dels ligger hårt engagemang bakom uppbyggnaden av organisationen och dels en målmedveten chef, som ständigt strävar efter att förbättra och driva Vägledningsenheten vidare, eller som en av vägledarna menade:

”I början kanske inte organisationen funkade så bra, det har varit ett stort motstånd men det är ju inget som bara har blivit det vill säga att det ligger hårt arbete bakom av den personen som startade detta och byggde upp detta. Hon är ju inte kvar längre men vår chef nu, är ju jättestark i detta.”

För att arbetet med vägledningen ska utvecklas berättar vägledarna att de tillsammans med vägledningschefen träffas en gång i veckan på Kompetenscentrum. Dessa möten är förlagda till eftermiddagar och är återkommande varje tisdag. Under dessa eftermiddagar finns det ingen vägledare att tillgå, då tanken är att det i det långa loppet ska gynna vägledningen för kommunens invånare och därför kommer det fortsättningsvis arrangeras så. Inför varje personalmöte finns enligt vägledarna ett kalendarium som de kan ta del av och där vägledningschefen har sammanställt vad som sades från förra mötet.

Vägledarna ser dessa tisdagar som mycket värdefulla då de dels får ta del av vidareutbildningar och information av sina kolleger och dels samarbeta i olika projekt. De får även tillfälle att träffa de andra vägledarna, då flera av dem endast arbetar ute på skolorna. En vägledare uttryckte så här:

”De gemensamma tisdagarna har jag alltid uppskattat, det är roligt att komma ihop i en större grupp.”

35

På mötena har vägledningschefen alltid utrymme till att informera och vägledarna får möjlighet att ta upp aktuella frågor. De uppmuntras även av vägledningschefen att lyfta fram nya idéer, då detta kan möjliggöra för vägledarna att påverka sitt arbete och få Vägledningsenheten att utvecklas. De flesta vägledarna anser att det bästa med tisdagseftermiddagarna, är att de har stor möjlighet att påverka vägledningsarbetet, då vägledningschefen lyssnar på deras idéer och uppmuntrar dem till att tänka utanför ”the box”. Ett exempel är vad en av vägledarna gav uttryck åt så här:

”Man har så bra möjlighet att påverka, det är nog att vi har en chef som tycker vägledning är så viktig och är så duktig på att lyfta fram det inom enheten.”

Det vägledarna lyfter på mötena, är oftast vad de vill utveckla som rör t.ex. karriärvägledning, webbsidan och vad som behöver marknadsföras. Under mötets gång sammanställs vad vägledarna kommit med för förslag och om det finns behov planerar vägledningschefen in projektarbeten till nästa gång. Vid nästa tillfälle tar vägledningschefen upp vad vägledarna tillsammans kom fram till och vad de skulle vilja arbeta med. Vägledarna förklarar att vid aktuella projekt bestämmer vägledningschefen hur många grupper det behöver vara men där vägledarna själva får bestämma vilken grupp de vill ingå i, beroende på vilka projekt de är intresserade av att samarbeta i. Det gemensamma material de arbetar fram, kan t.ex. vara power-point presentationer, som tanken är att alla vägledarna i organisationen ska kunna använda och som medför att alla i kommunen får samma information. Vid dessa möten kan de enligt vägledarna även ta upp önskemål av olika slag och där även vägledningschefen, inför varje ny termin, frågar om nya önskemål och idéer eller som en av vägledarna yttrade det:

”Varje år kan man önska förändring i placering och tjänstgöring, att man kan känna att man vart länge eller man vill jobba mer eller mindre, då pusslar chefen så gott det går och säger aldrig nej om det går att genomföra. Det är nog framtidens modell, det positiva överväger, man har sina kolleger och en chef som förstår.”

Dessa önskemål kan även handla om handledning eller utbildning och där många av vägledarna anser att vägledningschefen är öppen för förslag och lyhörd, genom att hon tillgodoser utbildningar som medför att det höjer kompetensen i arbetslaget. Något som även bidrar till att höja kompetensen i arbetslaget, är att vägledarna själva delar med sig