Vilka särdrag kring förändringsarbete har ett företag i omvårdnadssektorn?

Vilka särdrag kring förändringsarbete har

ett företag i omvårdnadssektorn?

Sammanfattning

De flesta studier vi läser kring innovationsteknik eller förändringsprocesser är gjorda i teknikbaserade företag. Ett intresse väcks att undersöka hur andra företag arbetar med förändringsprocesser. Denna studie kommer därför att handla om hur förändringsarbete bedrivs i en annan typ av verksamhet, nämligen inom vårdsektorn. Genom en intervjustudie kommer ett företags förändringsarbete studeras för att se vilka faktorer som är avgörande för att just de ska lyckas. Kunskap som framkommer ska återgäldas genom att ge företaget mer information om förändringar och dess processer. Detta i form av ytterligare modeller och teorier som kan vara till nytta för dem i deras fortsatta förändringsarbete. Ett vårdföretags förändringsarbete ska ställas emot de teknikbaserade teorierna för att se om det finns några särdrag.

Keywords: förändring, vårdföretag, organisation, särdrag

Abstract

Most studies about changemanagement are made in technology based firms. An interest is made to investigate how other firms work with change. This studie will therefore examine changework in a health-care company. Through a studie based on interwievs, this firm will be examined on how they cope with change and innovation and wich factors who are crusial for their work. The knowledge that appears will be given back to the firm in hopes of be giving them new ideas and ways to work with change in the future. The distinctive features that are diffrent from the litteratures ways of handle change are going to be analyzed.

Innehållsförteckning

Intervjustudie och genomförandet av denna……….11

Objektivitet, reliabilitet och validitet………....14

Etiska åtaganden………...14

Litteraturinsamling……….………..15

Metodkritik………15

Teori………...…..16

Forskning och utveckling……….16

Innovation och förändringsmodeller……….17

Förändring i vårdverksamhet………22

Motivation, kreativitet och motstånd………24

Att skapa en lärande organisation……….27

Förändringsledning………...29

Kommunikation………30

Teoretisk referensram………...31

Empiri………...32

Diskussion………37 Slutsats……….41 Referenslista………46 Bilagor………..48 Bilaga A Intervjuenkät………..48 Bilaga B Intervjumaterial………..51 -Intervju 1………..51 -Intervju 2………..52 -Intervju 3………..53 -Intervju 4………….……….54

Bakgrund

Inom området förändring finns mycket forskning och fakta framtagen, kunskapen breddas för var dag. Detta eftersom det ständigt pågår nya undersökningar som finner än mer fakta. Vissa verksamheter så som teknikföretag är mer förekommande i dessa studier och för att bredda kunskapen ytterligare kanske studier av en annan sorts verksamhet kan verka positivt. Därför kommer min studie att göras inom omvårdnadssektorn.

Efter kontakt med företaget Resurscenter Mo Gård har de bekräftat sitt intresse av att låta mig genomföra en c-uppsats i deras organisation. Företaget har under de senaste åren genomfört flertalet förändringar och omorganisationer samt att de i nuläget står inför ytterligare en omorganisation.

De vill därför att studien ska behandla detta område för att få reda på hur de arbetar med förändringsarbete i jämförelse med vad teorierna säger. För att kunna göra ett så bra förändringsarbete som möjligt är det viktigt att ta hänsyn till alla faktorer som spelar in och påverkar för att nå det bästa resultatet. Det är inte heller lätt att se vilka delar som behöver lite mer eller lite mindre uppmärksamhet. Ibland kan det vara svårt att inom förtaget se de felande länkarna. Att vara medveten om dessa är till hjälp för framtiden för att veta mot vad den största kraften ska riktas. Som utomstående och objektiv kan det vara lättare att hitta de felande länkarna. Inom företaget är det lätt att bli hemmablind och svårt att uppfatta alla faktorer som påverkar.

Företaget står nu inför en ny förändringsprocess då det ska delas in i två dotterbolag och kan därför ha nytta av denna information samt få en annan syn på deras arbetssätt som kan vara till nytta för kommande förändringsarbete.

Problemdiskussion

Mo Gård är ett företag som befinner sig i omvårdnadssektorn där det finns färre studier gällande innovationer och dess arbete (Oke, 2007). Inom vårdsektorn är förändringsarbete ett relativt nytt fenomen. De största förändringarna där har skett under de senaste åren (Greenfield, 2007). Vilket betyder att de i dagsläget börjar bedriva lika mycket förändringsarbete som andra verksamheter. Förändringar och omorganisationer har självklart funnits i alla tider men själva förändringsarbetet, arbete i grupp med planering, diskussion och implementation av förändringar som sker i dagsläget är ett nyare fenomen i vårdverksamheter. Det är viktigt att bredda kunskapen kring förändringar och dess processer och kanske har företag inom denna verksamhet mycket ny information att ge. Ny kunskap kring ämnet förändring och dess process kan komma fram som kan vara till nytta för alla intresserade av ämnet. Genom att samla in fakta kring förändring från olika företag inom olika branscher och verksamheter kan djupare förståelse nås.

Anebäcken (1992) menar att det vanligaste för vårdverksamheter är att arbeta med tekniker och teorier om förändringsprocesser som är utvecklade på teknikbaserade företag eller industrier. Få teorier och studier har skapats med utformning från ett vårdföretags perspektiv.

Det blir därför intressant att se ifall de bara använder teorier avsedda för andra företag eller om de anpassat de till sin egen verksamhet.

Whittle och Hewison (2007) menar att det inte finns någon generell plan för hur alla verksamheter ska bedriva förändringsarbete. Det är upp till var och en att finna sina egna framgångsfaktorer för att lyckas. Därför kan det vara bra att undersöka olika typer av verksamheter för att se hur de arbetar och hur det kan bidra till dem allmänna kunskapen om förändringar. Jag ger mitt bidrag genom att undersöka denna verksamhet för att försöka se vad de kan bidra med.

Denna nya information kommer förhoppningsvis att tillföra något till den allmänna förändringsforskningen samt även vara till nytta för företaget, alla parter ska komma nöjda ur denna process. Företaget kan få tillgång till ny kunskap om förändringar och dess processer samt att de kan bidra med ny kunskap till omvärlden.

Hypotes

Som hypotes skulle det kunna antas att det finns flera olika faktorer som företaget själva tagit fram under deras tidigare förändringsarbete som gör att de lyckas. De kanske skiljer sig från vad teorierna säger och kan därför bidra med ytterligare kunskap om förändringar och dess processer. Förmodligen är det så att det finns vissa särdrag i förändringsarbete på vårdföretag till skillnad från teknikbaserade företag. Företaget kan uppfatta en viss del av processen som svår och kan där få hjälp från min rapport. På så sätt blir denna rapport en win-win situation där båda kan få ut något av arbetet. De kan få ny användbar information om förändringsprocessen samt att jag kan få mer lärdom av hur förändringar genomförs i vårdföretag och kan föra det vidare.

Syfte

Syftet är att försöka bidra med ny information om förändringar och förändringsarbete för att öka effektiviteten på Resurscenter Mo Gård. Företaget arbetar mycket med förändringar och omorganisationer och kan ha nytta av mer kunskap inom området. Informationen kommer att bestå av teorier i jämförelse med vad som kommer fram under mina intervjuer som genomförs på företaget. Att arbeta med förändringar är inte alltid så lätt och alla tips och nya idéer är viktig information. Det är av stor vikt att skaffa sig flera infallsvinklar till hur förändringsprocessen utförs för att i framtiden kunna förbättra arbetet. Nya infallsvinklar kommer i detta fall komma från mig och består av min uppfattning av hur förändringsarbetet fungerar på Mo Gård och vad som skulle kunna förbättras. Mitt sätt att se på detta kan vara helt skiljt från hur de själva ser på sitt arbete, vilket på så sätt skulle kunna bidra med ny viktig information. På så sätt är syftet även att undersöka de olika särdragen av Mo Gårds förändringsarbete för att se ifall det här finns viktiga aspekter som kan vara till nytta för andra företag i vårdbranschen. Dessa två syften hänger ihop på så sätt att de båda är en analys av hur företaget arbetar, vad som skiljer dem åt från andra samt vad de har för speciella faktorer som gör att de lyckas. Detta kan sedan bidra till den pågående forskningen kring förändring samt hjälpa företaget i deras utveckling och förändringsarbete.

Frågeställning

Frågeställningen är: Vilka särdrag kring förändringsarbete har ett företag i omvårdnadssektorn? Det jag vill undersöka är ifall det finns några speciella faktorer i detta företag som skiljer sig från vad de etablerade teorierna kring förändringsarbete säger. Olika företag i olika verksamheter har olika sätt att hantera förändringar och det går säkert att lära sig något från alla. Alla har något bidrag till forskningen. Studien ska försöka ta reda på om det finns några avgörande faktorer som skiljer ett vårdföretag och ett teknikbaserat företag åt i ett förändringsarbete.

Avgränsningar

Studien kommer endast att göras på ett företag och det är utifrån deras verksamhet och deras förändringsstrategi jag kommer att dra mina slutsatser. Den väl avgränsade tiden gör att det är mest lämpligt att fokusera på ett företag för att göra det ordentligt och för att hinna med alla steg i processen. Vad som ligger i fokus är alltså deras förändringsstrategi och vad de har för andra hjälpmedel eller framgångsfaktorer som tar dem vidare. Alla företag har sin egen strategi för att lyckas med förändringsarbete och kanske har Mo Gård något att bidra med till forskningen. Likaså har inte lika många studier gjorts på vårdföretag och det verkar mest lämpligt att utföra en studie där för att få fram ny information och kunskap om förändringar. Fokus ligger på de särdrag som Mo Gård har i deras förändringsarbete samt hur de med hjälp av denna studie kan komma vidare i sitt förändringsarbete.

Mål

Målet är tvådelat. Det ena blir att bidra med mer information till Mo Gård gällande deras förändringsarbete och det andra att hitta de särdrag som finns i deras förändringsarbete för att kunna bidra till den allmänna forskningen av förändringsarbete samt för andra vårdföretags utveckling vad det gäller förändringsarbete. Mo Gård ska få information om vad de kan göra annorlunda, förbättra eller arbeta vidare med. Resultatet av rapporten avser att bidra med ny information till Mo Gård för att de med den nya kunskapen ska kunna förbättra sitt förändringsarbete för framtiden. Likaså bidra med mer information kring förändringar inom omvårdnadssektorn tillika förändringsarbete i allmänhet då det finns mindre forskning kring förändring i vårdverksamheter. Jag ska i och med denna rapport även visa på de fördelaktiga aspekterna av deras arbete som kan bidra till vidare kunskap inom förändringsarbete.

Uppdragsgivare: Resurscenter Mo Gård

Resurscenter Mo Gård är ett företag som arbetar med professionell rehabilitering och habilitering av dövblinda och döva personer med tilläggshandikapp och har funnits sedan 1947. De vill skapa en långsiktig utveckling samt en höjd livskvalitet för personer med dessa funktionshinder. Företaget vill att klyftan mellan individen och dess omgivning ska minska så att fler människor kan leva jämställt med andra trots sina funktionshinder. Företaget erbjuder hjälp till kommuner och landsting där de arbetar med dessa personers boende, arbete, sysselsättning, undervisning och fritid. Till kommuner och landsting erbjuder de utbildningar och handledning för att sprida sin kunskap. Resurscenter har sin bas i Finspångs kommun i

början av år 2007 hade femtiosex gäster. Företaget bedriver även arbete internationellt. Bland annat är de Sveriges representant i EU-projektet New-Start. För att utöka sina kunskaper åker de på studiebesök runt om i världen, exempelvis till USA för att skapa sig en bredare kunskap inom området.

Mo Gårds mission lyder: Vi kan överbrygga sprickan mellan individen och individens omvärld, så att fler människor kan leva ett liv i delaktighet och jämlikhet.

Detta är företagets drivkraft och därför de själva känner att de finns till. För att kunna stå för detta fullt ut resulterade det i att företaget började växa för att kunna ta hand om fler personer. Resurscenter Mo Gård ägs av en stiftelse bestående av Östergötlands läns Landsting, Finspångs kommun, Föreningen Sveriges dövblinda, Sveriges dövas riksförbund samt Mo Gård personalförening. De bildar tillsammans en styrelse som tar beslut angående Mo Gård och dess verksamhet. Stiftelsen äger alla aktier i företaget. Tillsammans med Mo Gård har stiftelsen även en folkhögskola, Mo Gårds folkhögskola som är en ideell förening med inriktning på hela Norden då den har ett samarbete med Pro Communicato Nordia .

Resurscenter Mo Gård består av ett kunskapscenter som utbildar och utvecklar personal, en marknads- och utvecklingsavdelning samt företagstjänst. Företagstjänst har hand om allt det administrativa så som IT, löner, personalfrågor, administration, fastigheter, ekonomi och fordon.

Under år 2000 och framåt expanderade Resurscentret och kom att bedriva verksamhet utanför Finspångs gränser. Boendeenheter byggdes i Stockholm, Enköping och sedan år 2007 även i Skåne. Två enheter skapades därför för att kunna sköta dessa två olika arbetsområden, Re-/habilitering i Östergötland och Mälardalen/Skåne. Re-Re-/habilitering Östergötland har landskapet Östergötland med omnejd som arbetsområde och har hand om regionens alla boendeenheter för dövblinda med utvecklingsstörningar. Mälardalen/Skåne har hand om boendeenheter i Stockholm, Enköping samt Skåne.

Resurscentret har därför sedan år 2003 två stycken dotterbolag. Denna relativt nya omorganisation uppstod då två enheter som tidigare varit under moderbolagets vingar efter det sköter sig själva. Uppdelningen skedde bland annat på grund av att de två enheterna hade en annan målgrupp än moderbolaget. Det ena av dessa dotterbolag är Epidro, ett nationellt kunskapscenter för dövblindfrågor som är skapad i uppdrag från staten. De bedriver forskning och utveckling i dövblindfrågor för att skaffa mer kompetens inom området samt för att bättre kunna hjälpa kommuner och landsting med stöd till personer med dövblindhet. De får bidrag från staten att utföra deras arbete och för att underlätta ekonomin bildades ett dotterbolag av den enheten. Den andra är Odigos som bidrar med rehabilitering och habilitering för vuxna dövblinda med psykiska funktionshinder eller sociala anpassningsproblem. De har även de en annan inriktning än moderbolaget och för att anpassa alla resurser och personal på bästa sätt blev lösningen att också här göra ett eget bolag. Mo Gård äger hundra procent av aktierna i dessa dotterbolag.

Det som nu är på agendan och där denna rapport kommer in i bilden är att det ytterligare ska ske en indelning där fler enheter ska bli dotterbolag. De två markerade organisationerna inom Mo Gårdsgruppen är det som är aktuella för detta, det vill säga Re-/habilitering Östergötland samt Re-/habilitering Mälardalen/Skåne. Resurscenter Mo Gård har ett intranät där alla anställda kan ta del av information som läggs ut. Där beskrivs denna omorganisation på så sätt att kärnkompetensen ska samlas för att öka fokuseringen inom företaget. Moderbolaget ska sköta affärs- och verksamhetsutvecklingen, marknadsföring, administration samt kunskapscenters stöd. Dotterbolagen ska sköta lednings-, försäljnings- samt planeringsfunktioner.

Uppdrag

Resurscenter Mo Gård har givit mig i uppdrag att ta reda på hur deras process för förändringsarbete går till samt hur det är kopplat till teorier. De är inne i en omorganisation som pågår i dagsläget som beräknas gå igenom under nästa år. Denna process ska jag studera genom att intervjua personal på företaget för att sedan kunna utröna hur det är kopplat till de redan befintliga teorierna. De önskar sig mer information kring förändringsarbete och hur det kan genomföras på ett bra sätt. Jag ska alltså försöka bidra med mer information kring

RESURSCENTER MO GÅRD KUNSKAPS-CENTER UTVECKLING & MARKNAD FÖRETAGS-TJÄNST RE-/ HABILITERING ÖSTERGÖT-LAND RE-/ HABILITERING MÄLARDALEN/ SKÅNE STIFTELSEN MO GÅRD MO GÅRDS FOLKHÖGSKOLA EPIDRO ODIGOS

Frågeställning Slutsats-Bidrag till Mo Gård Tolkning EPP-metod Empiri Intervjuer Hitta särdrag Möjligheter Teori Förändring

förändringar till Mo Gård för på så sätt hjälpa dem att bli ännu bättre på att bedriva förändringsarbete i framtiden.

Uppdrag till innovationsforskning blir att vidare undersöka ett mindre utforskat område, vårdverksamheter i förändring. Genom att välja en mindre studerad verksamhet kan mer fakta och information komma fram. Särdragen från denna studie kan vara till nytta för andra vårdföretag som vill lyckas i sitt förändringsarbete. Det kan även vara till nytta för alla företag som bedriver förändringsarbete då vissa faktorer kan tillämpas på alla företag. Metoden för detta är att genom intervjuer finna arbetssättet för förändring i ett vårdföretag och sedan föra detta vidare.

Metod

Denna rapport kommer tillsammans med teorier från böcker och tidningar bestå av intervjuer av anställda och inblandade i förändringen på Resurscenter Mo Gård. Intervjuerna är av halvstrukturerad typ med öppna frågor som ska genomföras med fyra anställda på företaget. Den insamlade data kommer därför att till viss del att bli begränsad. Frågorna har tagits fram med hjälp av litteraturen, vilket innebär de teoridelar rapporten består av. Intervjuresultaten kommer att studeras, tolkas samt jämföras med varandra. En sammanfattning kommer med hjälp av en metod tas fram för att kunna få en klar bild av materialet. Denna sammanfattning kommer sedan att jämföras med teorin. Efter jämförelse med teori och empiri ska sedan en slutsats dras. Slutsatsen ska bidra med underlag för Mo Gårds nästa förändringsarbete samt att det för mig ska bidra med mer information om hur förändringsarbete kan bedrivas på olika företag. Nedan presenteras en modell som visar hur mitt arbete kommer att gå till med denna rapport.

Alla delar är beroende av varandra för att fungera, likt ett kretslopp i naturen. Till att börja med är frågeställningen i fokus. Den utgör basen för hela arbetet och ska vara med i alla delar av processen och därför förankras i början av arbetet. Sedan är det dags att söka teori kring frågeställningen samt vad som kan tänkas relevant för denna rapport. Relevant teori kommer att sökas kring förändring i allmänhet men även tidigare forskning på förändring i vårdföretag. Vidare kommer empiri att samlas in genom intervjuer för att utgöra själva undersökningen som rapporten ska baseras på. Teorin följt av empiri kommer sedan att tolkas för att få fram det viktigaste från båda delar, detta med hjälp av EPP-metoden. Som resultat av tolkningen kommer särdrag att finnas samt möjliga förslag som kan göra förändringsarbetet på Mo Gård

bättre. Detta kommer sedan att sammanställas i en slutsats för att åskådliggöra detta på ett bra och lättbegripligt sätt.

Hermeneutik

Tolkningen av dessa intervjuer står för resultatet av rapporten och kommer därför att bli en studie av hermeneutiskt slag. När en studie är hermeneutisk betyder det att den kommer att vara en tolkning av vad intervjupersonerna säger. Hermeneutiken härstammar från religions-och historievetenskapen där man använde den för att tolka texter. I nutid används hermeneutiska metoder genom att man med hjälp av sina egna erfarenheter tolkar en annan persons text eller uttal. Tolkningen utgör kärnan inom hermeneutik vilket är det man kan uppnå förståelse genom. Detta ska ske med hänsyn till den situation och miljö intervjupersonen befinner sig i (Christensen, 2004). Målsättningen med hermeneutiska metoder är att ge förståelse till något och i det här fallet intervjuer, att försöka hitta en helhet (Wedin & Sandell, 2004). Jag kommer att använda mig av en viss metod som kommer att presenteras nedan för att kunna tolka svaren på bästa sätt.

Kvalitativ studie

I och med att denna studie baseras på intervjuer och vad dessa personer säger och inte är en statistisk redovisning blir det en kvalitativ studie. Den kvalitativa studien har som grund att det inte går att redovisa tankar och känslor i siffror och att det därför behöver ett annat tillvägagångssätt. En studie av kvalitativ sort ger istället beskrivningar i ord. Kvalitativ metod innebär en strävan mot att hitta kärnan i undersökningen. Detta sker efter en ordentlig genomgång av materialet för att kunna hitta gemensamma nämnare som är värda att ta till vara på för vidare undersökning för att på så sätt komma fram till ett resultat. Det kan även innebära att hitta det som är mest olikt de andra svaren, de som sticker ut mest. För att genomföra en bra kvalitativ undersökning gäller det att gå igenom hela materialet för att sedan komprimera det så att endast det mest väsentliga finns kvar för analys. Resultatet från mina intervjuer kommer jag att tolka för att sedan kunna jämföra dem med vad de etablerade teorierna säger. Vad det finns för likheter och skillnader blir det som ska försöka finnas och analyseras utifrån intervjuerna (Karlsson, 1995).

Intervjustudien och genomförandet av denna

Denna studie kommer som tidigare nämnt bestå av intervjuer. Med intervju menas att man som intervjuare ska kunna fånga intervjupersonens egen uppfattning om en speciell händelse eller erfarenhet. Med en kvalitativ intervju menas att det är en konversation som innehar ett syfte. Intervjuaren undersöker ett par olika ämnen eller områden den är intresserad av för att få reda på intervjupersonens syn på dessa utan att själv ingripa så fort ämnet rör sig lite ifrån detta område. Intervjupersonen kan själv välja frågor att svara på samt vad den vill avslöja eller ta ställning till. Det gäller som intervjuare att komma nära den person man intervjuar på rätt sätt för att få den att berätta så mycket som möjligt av sina egna erfarenheter. Det viktiga är att få fram vad personen tycker om dessa ting samt låta denne använda det sätt den vill för att förklara detta. Intervjuaren ska vara mer av det passiva slaget och inte ingripa. Det kan vara bra om intervjuaren har vissa frågor förberedda ifall intervjupersonen har svårt att

kommandot. För intervjuarens del är det viktigt att informera om hur viktig och användbar informationen personen ger är. Det är mycket positivt för att kunna få personen att prata mer öppenhjärtigt och ärligt (Marshall & Rossman, 2006). För att kunna åstadkomma detta förtroende är det viktigt att börja intervjun med enkla och breda frågor för att sedan gå ned mer på djupet med personliga frågor. Det är viktigt att börja försiktigt för att inte avskräcka någon från början genom att starta intervjun med personliga frågor. Personernas svar identitet och svar kommer att vara konfidentiella. För att inte göra detta finns en viss struktur av Kvale (1997) som jag kommer att ta till hjälp vid formandet av mina frågor. Den behandlar de olika frågornas karaktär från början till slut. Till att börja med ska man använda:

1. Inledande frågor, mer öppet be intervjupersonen berätta fritt kring ämnet och området. 2. Uppföljningsfrågor som visar på intervjuarens intresse. Det kan vara en paus, ett

nickande eller bara ett instämmande ansiktsuttryck. Att upprepa det personen sagt kan också vara bra, det ger ett förtroendefullt intryck.

3. Sonderade frågor. Här riktas frågorna mer till ett specifikt område ” Kan du berätta mer om…”

4. Specificerade frågor består av än mer riktade frågor och precisa beskrivningar. ”Vad gjorde du, hur tänkte du?”.

5. Direkta frågor, det man exakt är ute efter att få reda på.

Vidare ska intervjuaren ta ansvar för om det blir tystnad och ämnet är uttömt genom att komma med nya frågor och ämnen. Samtidigt är det också viktigt att se till att skapa utrymme för betänketid genom att låta det bli tyst för en stund. Detta är viktigt att intervjupersonen ska kunna tänka efter, reflektera och få fram mer viktig information.

Denna intervju kommer att ha en halvstrukturerad guide som varken har ett strikt frågeformulär eller bara innebär ett öppet samtal utan den tar upp vissa ämnen samt förslag på frågor. Detta för att skapa mer av en diskussion och samtal samt för att försöka få fram så mycket material som möjligt men även för att på så sätt inte låsa fast sig vid vissa ämnen utan att låta intervjupersonen få tala mer fritt. En halvstrukturerad intervjuguide har jag valt på grund av att jag tror det är den bästa vägen för att kunna skapa ett så givande och bra samtal som möjligt för att få fram den information jag behöver gällande förändringar på Mo Gård. För att nå det bästa resultatet är det bästa sättet att intervjua så många personer att man känner att materialet blir tillräckligt. Det ska också anpassas till studiens syfte, vill man kunna generalisera resultatet bör det vara fler än om man bara ska använda det för att undersöka ett fenomen på ett enstaka företag. ( Kvale, 1997).

Jag har valt att intervjua fyra personer på Resurscenter Mo Gård. Dessa är regionchefen för Re-/habilitering Östergötland, marknads- och försäljningsansvarige, en habiliteringsledare samt en ansvarig för en mindre enhet inom Re-/habilitering Östergötland. På grund av deras olika positioner inom företaget kan de ge olika syn på hur arbetet utförs samt se hur det på olika sätt påverkar organisationen. Kön är inte avgörande för denna studie då endast utförandet av förändringsarbetet är i fokus. Det blir min avgränsning av studien dels beroende

på att tiden för arbetet är begränsad samt att det är tillräckligt med fyra intervjuer för att få en bild av hur arbetet går till. Visar det sig att det inte räcker till bör fler intervjuer göras för eller återkomma till de redan intervjuade för att skaffa mer information.

Intervjuguiden (se bilaga A). I intervjuguiden finns de frågor jag valt att använda mig av för att finna svar på mitt syfte och fråga. Det jag är ute efter är att skapa en diskussion kring hur arbetet med förändringar på Mo Gård bedrivs. Jag vill få en övergripande bild av hur de ser på förändring och dess arbete och jag har därför valt ganska stora omfattande frågor. Frågorna är kopplade till teoriavsnittet i rapporten för att på så sätt kunna jämföra detta i diskussionen. Likaså finns det ett antal samtalspunkter med för att tydliggöra viktiga ämnen som under intervjun inte ska glömmas bort. Punkterna utgör viktiga ämnen som kommit upp under teoriavsnittet och som jag anser värda att diskutera vidare samt få klarhet i för att senare kunna analysera dessa data.

Intervjuerna kommer att spelas in för att undvika att missa någon viktig information. Materialet till denna studie kommer att bestå av en intervjuguide som tidigare nämnts samt en bandspelare att använda vid intervjuerna. Efter intervjuerna är det dags att gå igenom och analysera materialet. Det är ett av problemen med intervjustudier, att tolka det som intervjupersonen sagt på rätt sätt utan att själv antyda eller lägga till saker man tror är sant. Det kan bli många sidor transkriberat material att gå igenom vilket gör det lätt att missa något väsentligt för ens studie (Marshall & Rossman, 2006). För att underlätta detta har jag valt att använda mig av en metod, EPP-metoden av Karlsson (1995), som är en metod för hur detta kan göras på ett lätt och bra sätt. Den är en modell som stegvis visar hur man ska hantera det insamlade materialet.

Här är EPP-metodens steg för att på ett lätt sätt kunna analysera material från intervjuer. 1. Läs igenom materialet för att få grepp om det. En överskådlig blick.

2. Dela in materialet i meningsenheter och numrera dem. De meningar som innehåller bra information.

3. Tolka varje meningsenhet, få fram kärnan ur den.¨

4. Skriv en sammanfattning av det du tolkat från varje person med hjälp av meningsenheterna.

5. Jämför alla dessa sammanfattningar. Hitta gemensamma nämnare, kännetecken, definitioner och kärnan.

6. Reflektera över den generella sammanfattningen för vidare användning av den.

Det kan vara bra att gå fram och tillbaka i stegen och upprepa proceduren för att inte missa viktigt material (Karlsson, 1995). Jag kommer att behandla mitt intervjumaterial enligt EPP-metoden för att på ett lätt sätt kunna få ut de viktigaste ur dessa dock kommer själva utförandet och arbetet med de olika stegen inte att finnas med som bilaga. Det är endast den slutgiltiga versionen som finns med. Detta med hänsyn till att begränsa antalet bilagor.

Det finns även flertalet problem som kan uppstå då man gör en intervjustudie. Påverkansproblemet är ett av dessa, att man som intervjuare på något sätt påverkar

intervjupersonen och dess svar. När det gäller en intervju kan det vara så att frågorna är ställda på ett ledande sätt eller att man själv som intervjuare påverkar personen att tycka i en viss riktning genom de kommentarer eller kroppsspråk man ger. Det gäller att till så stor utsträckning som möjligt inte på något sätt påverka personen man ska studera (Hansson, 2007).

Objektivitet, reliabilitet och validitet

Jag är medveten om att medvetenhet om objektivitet, reliabilitet samt validitet är viktiga aspekter i dessa samanhang och jag kommer därför att göra mitt bästa för att uppnå alla kraven för dessa attribut. Att skapa en helt objektiv studie är nästan omöjligt, det vill säga att inte blanda in egna värderingar eller att låta sina egna synpunkter komma med. Att studien är objektiv betyder att den beskriver verkligheten och inte är intervjuarens syn på saken. Det är lätt att låta studien bli mer subjektiv, bli mer ens egen tolkning av resultatet (Christensen, 2004). För att denna studie ska kunna bli så bra som möjligt är detta något viktigt att tänka på. Min intention är att studien ska vara så objektiv som möjligt. Att inte skapa några förutfattade meningar innan studien om vad resultatet kommer att bli eller att anta hur utslaget kommer att bli utan att se till att vara nollställd inför det som kommer att komma fram under intervjuerna för att på så sätt inte kunna påverka i någon riktning.

Eftersom intervjun ska bandas för att sedan sammanfattas och tolkas kan det innebära vissa problem med validiteten och reliabiliteten. Det vill säga hur pass trovärdig och sanningsenlig denna rapport kommer att bli. Tolkningsproblemet är ett problem man kan stöta på då man använder sig av intervjuer som ska tolkas. Det betyder helt enkelt att man drar fel slutsats av vad personen har sagt (Hansson, 2007). För reliabilitetens skull är det viktigt att se till att använda material där intervjupersonens ståndpunkt framgår klart och tydligt samt att själv inte lägga till eller antyda något (Kvale, 1997). Att vidare tolka texten och använda sig av materialet kommer sedan att göras under diskussionen därför är det viktigt att man till det stadiet får med sig rätt material. För att motverka detta kommer jag att använda mig av EPP-metoden som tidigare nämnts. Validitet handlar om frågorna och hur de svarar mot mitt syfte. Jag har utformat frågor med utgångspunkt från min teoridel i rapporten samt med hänsyn till mitt syfte och min frågeställning.

Etiska åtaganden

Etik är ett viktigt inslag i intervjumetoden. Man ska som intervjuare alltid se till att den som ska intervjuas får information om studien. Vad studien handlar om samt vad den kommer att användas till och vilka som kommer att läsa den samt att det när som helst under intervjun är tillåtet att hoppa av och inte längre delta eller att välja att inte svara på en viss fråga. Allt ska ske på intervjupersonens villkor. Alla dessa är lagar som intervjuaren har plikt att följa (Marshall & Rossman, 2006). Jag kommer att lämna ut ett informationsblad där jag presenterar mig, talar om de etiska reglerna, vad studien kommer att handla om samt vilka som kommer att få ta del av studien (se bilaga A).

Litteraturinsamling

Rapporten kommer att bestå av insamlat material från exempelvis böcker och tidningsartiklar, vilket innebär en noggrann granskning av det material som används. Då man letar teorier och andra forskares slutsatser kring ämnen som kan tänkas relevanta för detta ändamål är det viktigt att vara källkritisk. Det innebär till att börja med att ta reda på hur pass äkta den skrivna texten är, det andra om den är beroende av någon annan källa eller om det är primärkällan. Primärkällor är alltid att föredra. Sen är det viktigt att ta hänsyn till tendensen att författaren till verket hade något att vinna då denne skrev texten och därför vinklat den i ena eller andra riktningen. För detta kan det krävas en mängd förkunskap men att studera sina källor noggrant och vara kritisk är ett måste i detta sammanhang (Hansson, 2007). Jag kommer att ta hänsyn till dessa faktorer för att kunna bidra med så bra fakta och information som möjligt. Som förslag på lösning till det är det bra att använda sig av flera olika teorier kring samma ämne för att läsaren själv ska kunna bilda en egen uppfattning. Att inte bara använda sig av en sorts teori gällande varje ämne för att bestämma vad läsaren ska få reda på. Sedan har jag som mål att till så stor del som möjligt använda mig av svenska författare och forskares studier. Detta på grund av att min egna studie är genomförd i Sverige och att det kan vara mer jämförbart om teorierna som jag kopplar till dessa även är gjorde i Sverige.

All litteratur som kommer att förekomma i denna rapport är avsedd att bidra till Mo Gård och dess förändringsarbete. På grund av det kommer inte alla delar av litteraturen vara med i analysen eller för vidare diskussion eller slutsats dock finner jag det relevant att ta med alla delar av teorier för förändringsarbete så att de kan ta del av detta. Detta för att de själva kan läsa och ta del av detta för dess framtida arbete med förändring.

Metodkritik

Tanken med ovanstående beskriven metod är att jag kommer få fram tillräckligt med material till att utföra denna rapport. Användbarheten kommer självklart att variera både vad det gäller teori och empiri. För att hitta de mest väsentliga i intervjumaterialet har jag valt EPP-metoden som jag tror kommer att hjälpa mig finna det jag behöver för att kunna analysera och jämföra teori med empiri. Denna är min säkerhet i att kunna hantera interjvumaterialet på ett bra sätt. Vad som skulle tänkas vara det negativa är antalet intervjuer. Tiden är begränsad att kunna utreda fler intervjuer vilket i en studie som denna är mycket tidskrävande. Kan jag få ut tillräckligt av dessa för att kunna analysera och jämföra dessa med min teori? Den frågan kommer att förbli obesvarad tills studien är genomförd. Men mitt mål är att med mig själv som medel försöka att få ut så mycket som möjligt och göra det bästa möjliga av det material jag kan få in. Även under den tiden lära mig själv så mycket som möjligt och utvecklas av detta arbete på ett sätt som kan vara till nytta för framtiden.

Att skapa en riktigt objektiv rapport som inte har inslag av mina tolkningar från intervjuerna kommer att bli svårt. Självklart kommer jag att göra vad jag kan för att undvika detta men det är helt klart en av svagheterna då jag inte har gjort någon liknande studie innan. Man kan inte heller vara på den säkra sidan vad det gäller teorin. Det är svårt att ta reda på författarens

agenda med att skriva artikeln eller boken. I den mån jag kan har jag försökt att använda mig av många olika källor gällande samma ämne för att få flera infallsvinklar.

Teori

Till detta arbete har nedanstående teorier valts att presenteras. En medvetenhet om att det finns oändligt många teorier och modeller framtagna i detta ämne gör att just dessa är speciellt utvalda. Detta med syfte att lyfta fram det viktigaste kring de olika punkter som ingår i förändringsarbetet och dess process. Även med det syftet att svara till min forskningsfråga och mitt mål med denna rapport. Det skall även vara till nytta för Mo Gård och för dem kunna bidra med något nytt.

Innovation betyder att förnya eller förbättra det som företaget eller organisationen erbjuder eller skapar till omvärlden. Det går även att dra paralleller till överlevnad och tillväxt, utan innovationer förbättras aldrig ett företag eller kommer vidare i sin utveckling och andra hinner därför före och tar deras plats på marknaden (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005). Förändring enligt Ahrenfelt (2001) är ett tillstånd som alla organisationer och människor befinner sig i livet igenom. De har ingen given början eller slut och kan både vara lugna och kaotiska. Organisationer och företag befinner sig alltid i förändring och därför blir hanteringen av förändring med förändringsledning, utvecklingsarbete och förändringskunskap en sorts överlevnadsstrategi. Och andra sidan menar Marshak (hämtat från Alvesson & Sveningsson, 2008) att förändring har fyra olika former. Den första är fixera och bevara. Med den menas förändring som att anpassa organistionsvillkoren så att det inte behövs en större förändring. Den sker inom existerande strategier och system och blir en typ av reparation av de nuvarande systemen. Den andra är bygga och utveckla vilket betyder att organisationen bygger vidare på existerande strategier med hjälp av nya, strukturer och system. Det kan innebära att rekrytera mer personal med annan kompetens eller försöka marknadsföra sig på ett annat sätt än tidigare. Den tredje formen är förflytta och omlokalisera där man förändrar systemet som helhet. Detta är en väl genomtänkt och bearbetad förändring som tagits fram av företagets ledning. Det kan innebära att företaget lägger ut visst arbete på entreprenad, införa nätverkskultur eller köpa upp ett annat företag. Den sista formen av förändring är frigöra och

nyskapa och är en förändring som förnyar hela organisationen och berör hela dess system.

Alla delar så som, struktur, kultur och kontrollsystem förändras.

Förändring kan uppfattas olika av olika av människor och det beror på vilket samanhang de befinner sig i samt vilka personliga intressen, bakgrund, utbildning och hierarkisk position de har. På grund av det blir det hela svårare då man innan genomförandet av en förändring måste förbereda alla anställda på vad som komma skall utan att skapa någon form av oro eller ångest (Alvesson & Sveningsson, 2008).

Forskning och utveckling

Placering av forskning och utveckling har stor betydelse för hur arbetet ska fungera i en förändringsprocess därför viktigt att presentera i denna rapport. För att hålla sig attraktiv på marknaden är det viktigt att alltid ha koll på vad som händer runt omkring en, vad konkurrenter gör samt vad för nya verktyg och teknologier som är på framgång. Förändring

handlar till stor del om information och kunskap som måste samlas in för att företaget ska kunna komma vidare i sin utveckling. Det är egentligen där hela processen börjar, utan ny information eller kunskap kan man inte genomföra en förändringsprocess. Placeringen av forskning och utvecklingsenheterna kan därför vara avgörande för ett företag (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005).

I ett företag som funnits länge och där forskningen endast riktar sig till det är det nästan givet att forsknings- och utvecklingsbasen finns där i någon av de väl etablerade enheterna. När en ny del av företaget skall startas, exempelvis ett dotterbolag kan det vara bra om forskning och utvecklingsenheten finns kvar i moderbolaget en tid. Fortfarande har moderbolaget mer kontroll på vad som tidigare skett och hur arbetet kan fortlöpa på ett smidigt sätt. Tanken är att dotterbolaget sedan ska ta över detta och bedriva sin egen enhet för detta. Till en början kan det dock vara lättare att lära av moderbolaget och sedan successivt ta över. Efter det att alla rutiner finns samt lärdom om hur allt fungerar är det sedan de själva som kommer att veta bäst var de behöver göra sina insatser och förändra (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005). Samarbete med andra kan minska kostnaderna för olika undersökningar eller marknadsanalyser. Liknande företag som är inom samma bransch kan gå ihop i fråga om att bedriva forskning tillsammans för att minska kostnader samt för att kunna göra en större och bredare undersökning som kommer att ge ett bättre och mer användbart resultat (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005).

Innovation och förändringsmodeller

Att genomföra och hantera innovationer eller förändringar är som tidigare nämnt inte en enkel process. Förändring som ska genomföras i ett företag eller organisation är alltid ett riskfyllt projekt som tar tid, kostar pengar och innefattar så gott som alla inom organisationen. Det gäller att kunna samarbeta och hitta de felande länkarna för att kunna lägga mer kraft på dem samt kunna övervaka marknaden för att försöka förutspå vad som kommer att hända i framtiden och vad som då kommer att krävas för att sedan omstrukturera och rätta sig efter det. Nedan kommer ett antal teorier kring förändringsarbete att presenteras som jag valt ut som viktiga för denna rapport.

En bra start för genomförande av en innovation eller förändrig i ett företag är den så kallade SWOT-analysen (Strenght, Weakness, Opportunities and Threats). Om man tar sin innovation eller förändring som ska genomföras och analyserar dessa delar får man en bild av hur den förhåller sig till verkligheten samt var insatserna i fortsättningen ska läggas. Med hjälp av SWOT-analysen får man fram vilka styrkor den har, vad som är bra med den, vilka svagheter den har, vilka möjligheter som finns om man genomför det samt vilka hot det innebär. Om man går igenom dessa steg blir det senare enklare att förbättra planen eller produkten för att få den att bli så bra som möjligt. Detta kan även göras med en redan befintlig produkt eller ett helt företag för att se om det finns något som kan förbättras. Det är ett bra sätt att undersöka hela företaget och hur arbetet fungerar samt hur produkten som levereras ser ut i verkligheten och i jämförelse med andra. Att sätta in konkurrentens produkt i modellen för att jämföra med sin egen kan ge mycket användbar information. De punkter som sedan framstår som mindre

bra är de man ska arbeta med. Detta är ett mycket enkelt och bra sätt för att göra en första analys av företaget eller produkten (Tidd, Bessant, & Pavitt, 2005).

De visioner, mål och kulturer ett företag har måste överensstämma med den förändring man tänkt genomföra. Företagets vision och värderingar är väl integrerade och ska vara en ledstjärna för alla inom organisationen och för att ändra dem måste det finnas en mycket bra anledning. En förändring skulle kunna vara en bra orsak men innan genomförandet av den måste man då se till att tänka över sina visioner och mål för att bättre anpassa dem till framtiden. Förändringen måste vara i samma riktning som företaget strävar och för att klara detta finns Heracleous femstegsprocess (hämtad från Alvesson & Sveningsson, 2008) som gör det lätt att avgöra detta.

 Göra en situatíonsanslys. Vart står vi nu? Vilken är vår kärnverksamhet?

 Vart vill vi gå? Vilken är vår policy och strategi? Vilken är strategin för kommande organisationsförändring? Är det övertygelser och antaganden eller är det framkallat av intern eller extern händelse?

 Vad blir de organisatoriska konsekvenserna? Finns det några värderingar som måste ändras till förmån för den nya strategin?

 Styr förändringen så att fokus ligger på de organisatoriska platser där förändring måste ske för att kunna genomföra omorganisationen.

 Övervaka och utvärdera sedan under hela förloppet.

Chefen eller ledaren är den som leder föreberedelserna till en förändring eller innovation, och kan kanske tillsammans med en liten systemgrupp analyseras dessa inledande steg. Med systemgrupp menas en liten grupp anställda från olika delar av företaget som tillsammans skapar ett stort omfång av olika kunskaper om företaget (Ahrenfelt, 2001). Det gäller att få alla bitar att hänga ihop, förändringsarbetet, företagets kultur, tidigare struktur och arbetsordning annars måste även det förändras. Som kultur menas allt som finns inom företaget, maktstrukturer, organisationsstrukturer, kontrollsystem, ritualer, rutiner, berättelser, myter och symboler. Det är vad man bör ta hänsyn till vid användning av denna modell. Hur kommer dessa saker att påverkas och är det kanske behövligt att skapa nya mönster även där? (Alvesson & Sveningsson, 2008).

Att arbeta med en förändring innebär inte ett enstaka moment utan det är en hel process. Med process menas det arbete individen, arbetsgruppen och hela organisationen genomför som ständigt pågår. Det gäller att skapa förståelse för hur arbetet inom organisationen fungerar för att kunna arbeta med det samt kunna påverka det. För att skapa denna förståelse bör man arbeta processinriktat vilket samtidigt underlättar arbetet under en förändringsprocess. Dessa punkter är riktade mot vad en ledare eller chef ska ta i beaktning. Med att arbeta processinriktat menas:

 Att ta tag i konflikter innan de blomstrar ut. Se till att räta ut alla små missuppfattningar innan de leder till större konflikter.

 Alla har sitt eget ansvar för sin del i helheten. Chefens ansvar här är att visa alla att de påverkar utslaget av processen för att på så sätt öka och motivera deras deltagande.

 Att ta hänsyn till allas synpunkter, alla ska kunna komma till tals. Att även gå runt på arbetsplatsen och lyssna på de konversationer som försiggår exempelvis i fikarummet kan ge användbar information (Ahrenfelt, 2001).

I själva inledningsfasen till förändringsprocessen kan det vara bra att skapa någon typ av så kallade systemgrupper som tidigare nämnts. Efter det att själva arbetssättet och grunden har lagts för processen kan det vara tillfälle att vidare spåna vidare på idéer som kan tänkas användbara under förändringen eller för att kanske lösa visa problem som uppkommit. Så kallade brainstormingstillfällen kan vara ett bra alternativ där man låter idéer flöda fritt och kanske skapa ännu mer klarhet i vad som komma skall. Brainstormingen har fyra faser. Den första, idéfasen går ut på att få fram så många förslag som möjligt, alla idéer ska skrivas ner och här ges det inget utrymmer för kritiserade av förslagen. Struktureringsfasen som är den andra går ut på att dela in idéerna i olika kategorier, här är det inte heller tillåtet att kritisera eller ta bort något förslag. Däremot kan förslagen värderas och analyseras vidare för att se olika tillämpningssätt och i vilken kategori de ska placeras. Den tredje fasen kallas problemlösningsfasen och där är det dags att börja värdera idéerna. Förslagen ska rangordnas som användbara eller inte. Det är viktigt att ta hänsyn till vilken situation de ska finnas i. Vilken del i processen de ska lösa och om det är genomförbart, kanske finns ekonomiska hinder. De användbara förslagen tas med till fas fyra, målstyrningsfasen. Där kan sedan planeringen fortsätta med nya idéer och förslag för framtiden. Sedan är det viktigt att få dessa nya idéer och planer ut till alla som kommer att delta i processen, det vill säga alla i organisationen (Ahrenfelt, 2001).

De anställda kan som tidigare nämnt uppfatta ordet förändring på olika sätt och det är därför viktigt att se till att de under hela processen inte ges någon chans att känna någon oro inför detta moment. Val av ord kan vara en väg till att minska motstånd, att förklara förändringen på så sätt att alla förstår och inte kopplar ihop ordet med någon form av oro är ett bra sätt att få med sig alla anställda. Istället för förändringsprocess kan ord som anpassning, kontinuerliga förbättringar till att möta vår vision, vara bra alternativ. Alla medarbetare på företaget är viktiga för dess framtid och framförallt för att kunna genomföra förändringen. All förändring börjar i människan, först efter att våra tankemönster ändrats kan vi börja agera på nya sätt. Innan det tagits in av de inblandade personerna är förändringen ännu i planeringsstadiet och innefattar bara vackra ord om framtiden (Ahrenfelt, 2001).

Denna modell i av John P Kotter (1996) beskiver hur man som ledare stegvis ska kunna få alla anställda att engagera sig i förändringsprocessen och samtidigt minska deras skepsis gentemot förändringen. Samtidigt är det viktigt att som ledare låta förändringen ta den tid den behöver.

möjligt. Den gruppen som startade förändringsarbetet har redan skaffat sig det, dock är den gruppen för liten för att själva kunna ro förändringsarbetet i hamn. Cirka två tredjedelar av företaget och dess ledning bör vara på samma angelägenhetsgrad för att klara arbetet på ett bra sätt. För att öka angelägenheten hos fler kan det vara bra att visa på kunders nöjdhet, föra gemensamma diskussioner kring förändringen samt berätta om vad den kommer att innebära i framtiden. Under detta steg kan det även vara bra att undersöka marknaden och konkurrenter för att identifiera hot, kriser eller möjligheter.

Steg 2- Bilda en vägledande koalition, en bra samansatt grupp med olika kompetenser som

kan fungera som ett bra team och kan leda förändringen. Det är en fråga om att hitta rätt folk med rätt kunnande, hög trovärdighet samt bra ledarskapsförmåga. Gruppen måste skapa ett förtroende för varandra för att kunna arbeta bra ihop, det kan uppnås genom aktiviteter utanför företaget samt flertalet samtal och diskussioner. Tillsammans med att skapa gemensamma mål är förtroende basen för att denna grupp ska fungera. Alla måste lita på varandra samt sträva mot samma mål och arbeta i samma riktning.

Inflytande, expertis, trovärdighet och ledarskap är viktiga saker att tänka på för bildandet av en koalition. Gruppen måste ha ett visst inflytande på de anställda på företaget så att de inte hindrar eller motarbetar förändringsarbetet. Expertis behövs inom olika områden för att öka kunskapsbasen. Det måste finnas tillräckligt med personer inom gruppen som har ett gott ryckte och inger trovärdighet till de andra anställda att förändringen är något bra för alla. Gruppen måste även ha tillräckligt många bra ledare för att kunna driva detta projekt.

Steg 3- Utveckla en vision och strategi för hur arbetet ska genomföras och vad målet är.

Visionen ska ge en bild av hur framtiden kommer att se ut samt varför det är viktigt att sträva dit. Den ska vara ett förenklande för de anställda att förstå processen, motivera till arbete mot målet samt att den även hjälpa till att samordna de anställdas arbete. Föreställningsbar, eftersträvansvärd, genomförbar, fokuserad, flexibel och kommunicerbar beskriver hur en vision ska vara. En vision ska på ett enkelt sätt ge en bild av framtiden, se till företagets alla inblandade intresse på lång sikt, ha uppnåeliga mål, ge ledning i beslutsfattande, tillåta individuella initiativ och kunna förändras under tid samt vara lätt att förmedla och förstå. En regel är att en vision ska kunna presenteras på högst fem minuter. Strategi är vägen för att kunna nå visionen. Den ska innehålla en plan för arbetet, vilka steg som arbetet ska gå igenom samt vilka tidpunkter de kommer att ske på och vilka tider som är viktigast. Planen ska även innehålla en budget, ekonomiska mål och prognoser för framtiden.

Steg 4- Se till att väl kommunicera denna förändringsvision med angivna mål till alla

anställda. För att underlätta förändringskommunikationen är det viktigt att tänka på att hålla det enkelt, använda ett lättförståeligt språk inga tekniska förklaringar eller genomgångar. Ta hjälp av metaforer eller analogier för att skapa förståelse genom att skapa en bild som de anställa kan anknyta till förändringen. Det är även viktigt är att använda sig av flera forum, alla och så många man kan. Intranät, PM, tidningar, möten samt annan informell och formell interaktion kan vara exempel på bra kommunikationsmedel. Att sedan repetera detta är viktigt för att verkligen få det att sjunka in hos alla. Sist men inte minst är det viktigt att skapa en

tvåvägskommunikation, att låta alla få komma med kommentarer eller synpunkter som kan hjälpa dem till förståelse eller minska oron kring förändringen.

Steg 5- Göra sig av med alla hinder och skapa förutsättningar för att förändringen ska

lyckas. Detta kan innebära förändring av system och struktur. Uppmuntra alla att komma med idéer, okonventionella som ordinära. Vid förändring kan alla synpunkter vara viktiga, speciellt från olika delar av företaget. Inga idéer ska förkastas i förväg utan ska noga analyseras. Det gäller också att delegera ut ansvar till olika enheter på företaget. För att de anställda ska känna sig delaktiga i processen är det bra att ge dem mer ansvar för att på så sätt också skapa mer angelägenhet. Känner de sig maktlösa skapas ingen vilja till arbete eller framåtsträvan. Att dela ut ansvar kan där vara en lösning. Det som kan vara hindret för detta är strukturella barriärer, alla är vana att göra som de alltid gjort och är därför inte villiga att dela med sig av sitt arbetsområde. Färdigheter och kunskaper inom olika områden saknas för att kunna driva igenom förändringsprocessen och för att motverka det krävs mer utbildning och kunskapssökande inom företaget. Det gäller att i tidigt skede skaffa sig all den kunskap som krävs för att klara detta moment. Systemet och arbetsledarna på företaget kan också skapa hinder för arbetet. Det gäller att se till att anpassa systemet efter det arbete som ska ske. De system som använts tidigare på företaget för att sköta arbetet kanske inte alls passar in med den nya visionen och det är då viktigt att som ledare se till att jämna ut linjerna mellan systemen och de nya visionerna för att arbetet ska kunna gå lättare. Ledaren har även som uppgift att motivera de anställda och se till att de förstår visionen samt det arbete som pågår och kunna vägleda dem framåt med hjälp av bra feedback på deras arbete.

Steg 6- Försöka att skapa kortsiktiga vinster. Se till att visa på synliga förbättringar som

sker under tiden. Ge feedback till alla deltagande som gjorde dessa synliga resultat möjliga. Detta ökar förtroendet och de anställda känner sig mer delaktiga, vill komma med fler förslag och blir på så sätt mer engagerade i arbetet. En kortsiktig framgång har tre karaktäristiska drag. De är påtagliga, de anställda kan själva se resultatet vilket gör den otvetydig samt att det lätt går att se en tydlig relation till förändringsprocessen. För att kunna nå dessa kortsiktiga mål gäller att planera för dem. Att under planeringsstadiet se till att de kommer att skapas små synliga framgångar som lätt går att se med blotta ögat vilket sedan skapar trovärdighet hos de anställda och ökar deras inblandande i processen.

Steg 7- Att använda den ökade trovärdigheten till att skapa fler förändringar om så är

möjligt. Det är dock viktigt att se till att de passar med visionen. Kanske är det så att fler förändringar passar till visionen som skapats och det är lika bra att passa på nu. Alla anställda är redan insatta i arbetet, angelägna och motiverade att skapa en bättre framtid för företaget. Och med alla dessa positiva faktorer är det lätt att skapa fler förändringar då arbetet fungerar och alla är delaktiga på ett bra sätt.

Steg 8- Se till att förankra de nya förändringarna i företagskulturen. Uttryck dem samt

koppla till lärande för att nästa gång det är dags för förändringsarbete kunna underlätta arbetet eftersom en hel del redan är utvecklat hos de anställda. Kulturen är det som företaget bygger på, hur arbetet sköts samt vad som är tillåtet att göra eller inte. Att förankra vad som

framkommit under förändringsprocessen hjälper till att skapa en ny och förbättrad kultur. Vilket leder till mer effektivitet, bättre prestationer och produktivitetsinriktat beteende som leder till framgång för företaget i framtiden (Kotter, 1996).

Förändring i vårdverksamhet

Förändring är i dagsläget aktuellt för alla företag. Kampen på marknaden har blivit hårdare och det är lätt att halka efter. Eftersom denna studie handlar om förändringsprocesser i en viss typ av verksamhet är det på sin plats att berätta om tidigare studier genomförda i liknande verksamheter. Detta för att se hur de gör och hur det kan skilja sig från Mo Gård. Jag har ej funnit någon exakt modell över hur förändringsarbete bedrivs i företag inom vårdsektorn, detta efter sökningar på Högskolans bibliotek samt dess databaser. Det som kommer presenteras nedan är mer generell information om förändringar i vårdföretag som jag ansåg lämpligt och givande att ta med här.

Det finns ingen generell plan för alla typer av verksamheter för att lyckas med förändringsarbete. Alla företag får själva finna de faktorer som fungerar bäst för dem och ta till vara på delar av olika modeller för att lyckas bäst menar Whittle och Hewison (2007). Innovation inom vårdföretag kan beskrivas som ett arbete där beteenden och rutiner ska samarbeta med de administrativa delarna av organisationen. Vårdföretaget har krav på sig från ägarna av organisationen att de måste gilla förändringen. Förändringen ska vara i linje med det vårdarbete som bedrivs på företaget samt att försöka göra något nytt som skiljer sig från det gamla arbetet. Det mest essentiella är att se till att göra nytta för hälsan hos de som organisationen eller företaget avser hjälpa. Samtidigt menas också att förändringen ska vara inom ramen för administrativa och ekonomiska gränserna (Bridges, Fitzgerald, & Meyer, 2007).

På ett vårdföretag finns det många så kallade intressegrupper att ta hänsyn till vid ett förändringsarbete. De påverkar på så sätt företaget och dess verksamhet vilket måste finnas i åtanke då någon typ av förändring måste genomföras. Dessa grupper är:

 Beställarna av vården, exempelvis politiker eller ägare av företaget.  Företagsledningen.

 Professionella handledare, exempelvis psykologer eller kuratorer.

 Vårdpersonal i direkt kontakt med de personer med utvecklingsstörningen.  Den utvecklingsstörda personen.

 Anhöriga till denna person.

Förändringsarbetet bör vara anpassat så att det tillfredställer majoriteten av dessa intressegrupper för att den ska lyckas samt har en framtid inom företaget. Att alla delar samverkar och interagerar med omvärlden som i ett öppet system. De personer närmast kunden har en annan upplevelse av denne som gör att en förändring är svår att styra uppifrån. Förändringen måste förankras hos de anställda för att de själva också ska kunna fatta egna beslut som är inom företagets gränser och mål (Anbäcken, 1992).

Ledarskapet är mycket viktigt i ett förändringsarbete inom vården. Eftersom de är på senare år de största förändringarna gjorts inom vårdsektorn är det inte alls lika vanligt som i andra verksamheter. Att kunna motivera sina anställda blir därför en större utmaning. Det blir på grund av detta extra viktigt att som förändringsledare i ett vårdföretag kunna vara flexibel och anta olika roller. Viktigt är också att se till att inte få en så kallad top-down styrning då alla beslut tas från ledare och chefer. Eftersom de sällan arbetar närmst de personer som hjälp och vård avser är det viktigt att ta in de anställdas åsikter. Ett ökat ansvar på de anställda gör också att de känner sig mer betydelsefulla och mer delaktiga i förändringen vilket i slutändan leder till ett bättre resultat (Greenfield, 2007).

En studie visar att det mest effektiva förändringsarbete i ett vårdföretag genomförs i en mindre grupp. Utformningen och funktionerna hos denna grupp blir då avgörande, den kan bidra till att öka gruppens potential och förbättra klimatet. Gruppmedlemmarna bör vara tilldelade denna grupp, identifiera sig med den och dess medlemmar samt att de måste interagera med dessa regelbundet för att kunna utföra arbetsrelaterade uppgifter. Det är viktigt att gruppen också delar en vision, strävan mot samma mål, känner delaktighet med varandra och är uppgiftsorienterade. Viktigast för gruppen är att de har ett bra stöd för förändringen, att de själva känner det samt kan förmedla det till andra i organisationen. Det finns fler faktorer som kan påverka gruppens arbete. Ledarskapet i en grupp är avgörande för hur arbetet fortlöper. Ledaren eller ledarna ska se till att söka möjligheter och hot i omgivningen som kan påverka arbetet eller skapa nya förutsättningar, de ska motivera och uppmuntra nytänkande hos de anställda samt se till att förklara behovet av förändring så att alla förstår. Det är också viktigt att man som ledare kan föreställa sig förändringen, vad som kommer hända, se framåt och försöka att i förväg avleda hot och motstånd och till sist men verkligen inte minst viktig att inte vara rädd för att ta risker (Gil, Rico, Alcover & Barrasa, 2005).

Det har även visat sig att självförtroende har betydelse för gruppens potential. Inför ett förändringsarbete kan det vara bra att försöka öka den hos alla inblandade parter. Till exempel genom att utföra flera lättare aktiviteter och uppgifter inom arbetets område som gruppen lätt klarar, vilket leder till ökat självförtroende inför kommande arbete (Gil, Rico, Alcover & Barrasa, 2005).

Nöjdhet har visat sig kopplat till gruppens klimat. Som ledare och gruppmedlem är det viktigt att ge feedback och förstärkning på de uppgifter som utförs. Detta ger en extra push framåt att fortsätta kämpa mot målet och nya utmaningar. Att vara tillfredställd med arbetet leder till mer intresse vilket i sin tur leder till bättre resultat (Gil, Rico, Alcover & Barrasa, 2005). Att planera en förändring i ett vårdföretag kan vara komplicerat då det är svårt att veta hur kunden eller den förändringen avser kommer att reagera. Personalen möter kunden i direkta ”konsumtionsögonblicket” till skillnad från i varuproduktion. Kvaliteten på förändringen kan inte mätas på annat sätt än kundens upplevda kvalitet. Om personalen beter sig så att kunden upplevs nöjd finns tecken på en god genomförd förändring. Närheten till

Chef

Medarbetare

marknaden kan vara både positiv och negativ i den bemärkelsen. Det går att se resultatet direkt men det kan vara svårt att tyda (Anbäcken, 1992).

Motivation, kreativitet och motstånd

En annan viktig sak här att tänka på är motivationsklyftan. Ledaren eller chefen har sedan förberedelserna arbetat med förändringen och har all förståelse för den och vilken nytta den kan göra företaget i framtiden. Övertygelsen har nåt denna och verkar motiverande till skillnad från de anställdas håll. När chefen eller ledaren ska presentera denna nya idé som tagits fram är det lätt att missa att de ännu inte alls befinner sig på samma nivå. Ett inledande till de steg innan är att noga tänka igenom hur presentationen ska genomföras innan alla får ta del av nyheten (Ahrenfelt, 2001).

Motivation Förståelse Kunskap

Motivationsklyftan

Under själva förändringsprocessen och dess genomförande finns det en chans att mötas av motstånd inifrån själva organisationen och personerna delaktiga inom den. Det finns tre stycken motståndsfaser tillika tre faser som en förändringsprocess går igenom. Fördelen med dessa motståndsfaser är att man kan byta ut kritiken mot något positivt nämligen mer motivation, kreativitet och engagemang.

1. Den första sker då chefen eller ledaren ska introducera den nya förändringen. Förändringen har tagit sig vidare från planeringsstadiet och är nu redo att presenteras. Som tidigare nämnt visar motivationsklyftan att det här finns ett glapp i information och bekräftande av detta. Kritiken som kommer från de anställda är verbal men väldigt låg på kreativitet. Det är den första reaktionen som ofta kommer då någonting är nytt, vi människor har en automatisk försvarsmekanism på allt nytt och oväntat som dyker upp i

vår väg. Vårt automatiska svar på något nytt blir ofta negativt och man vill skydda sig från det. Som ledare är det då viktigt att gå försiktigt till väga då själva presentationen ska äga rum. Att låta det ta den tid det behöver. Låta alla få ställa sina frågor, så många de vill för att på så sätt minska misstänksamheten och alla oklarheter. Att skapa en dialog mellan chef och anställda är här målet. Efter att det starka motståndet mot förändringen lugnat ner sig kan det vara bra att samlas för att på ett kreativt sätt gå igenom alla nackdelar med denna förändring. Även de som fortfarande förhåller sig kritiska till detta kan komma att närma sig en förståelse för förändringen genom ett kräkseminare. Där ges förslag på alla negativa saker som kan inträffa, vilka problem som kan uppstå i framtiden samt om denna förändring verkligen kommer att göra någon nytta. Två frågor användbara här är: Varför kommer detta förändringsarbete gå fel? Om vi ser på längre sikt, kommer vi att ha nytta av denna förändring inom ett till tre år? Det kan också vara viktigt att här tillsammans gå igenom vilka som är de mest kritiska lägen under processen och diskutera hur man skulle kunna lösa dessa. Under vilka tidpunkter kan det vara bra att ha en mellanlägeskoll för att se om allt flyter på bra. Och det kanske viktigaste, vilken feedback är den som de anställda helst önskar sig.

2. Andra motståndsfasen är till skillnad från första kreativ. De anställda har fått chans att själva bearbeta förändringen för sig själva och kan förutse andra problem som kanske inte ledaren har tänkt på. Som ledare här gäller det att härda ut, ta åt sig all användbar kritik men inte låta sig fasta i fällorna. Det som krävs för en förändringsprocess i detta stadie är engagemang, intresse och energi. Detta har redan ledaren och kanske systemgruppen med skaffat sig. De anställda är nu energiska och delaktiga men riktar detta istället mot förändringen. Ledaren måste nu se till att vända detta men behålla energin. Och för det gäller att härda ut stormen.

3. När ledaren härdat ut fas två ger det honom trovärdighet. De anställda blir varse om att denna förändring trots motstånd kommer att genomföras. Motstånden som nu kommer kan komma att bli de svåraste. Anpassningen till det nya börjar ta form och de anställda kan istället peka på saker som i nuläget går fel, att det nya systemet inte fungerar eller liknande. Kritiken är riktad rakt på förändringen och kan ge en mycket tuff tid för förändringsledaren. Men som en bra ledare är det viktigt att igen och åter igen ta kommandot. Att åter titta tillbaka på planeringen och se vilka hot som kan tänkas samt vad för nytta detta verkligen kommer att tillföra företaget i framtiden kan vara ett bra sätt för ledaren att härda ut denna period. Genom att ledaren ytterligare står fast vi sitt beslut kommer allt fler att komma över till hans sida. De väljer det av fri vilja vilket leder till den önskade energin och engagemanget. Att åter gå tillbaka till brainstorming kan här vara ett alternativ, hela organisationen är delaktig och insatt i förändringen vilket kan ge mycket mer användbar information. Alla har nu gått till att bli högkreativa på grund av det egna intresset och engagemanget som skapats. Viktigt att se till nu är att ge feedback till alla deltagande, visa att det de gjort lett till ett bra resultat. Att visa på vad det gjort för företaget på marknaden, ekonomiskt eller utifrån kunder är viktigt för alla att ta del av då det leder till ökat intresse för förändring nästa gång (Ahrenfelt, 2001).