UPPSALA UNIVERSITET C-UPPSATS
Företagsekonomiska institutionen Ht 2004
Författare: Karin Andersson
Flygtaktiskt Kommando i förändring
– en analys av uppgifter och förslag till
organisationsstruktur
Handledare: Christina Hultbom Företagsekonomiska institutionen
Sammanfattning
De senaste femton åren har hotbilden mot Sverige förändrats radikalt. Det finns inte längre något verkligt hot om invasion mot vårt land. På senare år har även det svenska försvarets deltagande i internationella insatser ökat. Med anledning av detta är den svenska försvarsmakten mitt uppe i en omställning från invasionsförsvar till insatsförsvar med stora personalnedskärningar som följd. Som ett led i detta omorganiseras och
reduceras även försvarsmaktens ledning.
Denna studie fokuserar på den organisation som ansvarar för den taktiska ledningen av luftstridskrafternas verksamhet, Flygtaktiska Kommandot (FTK). Denna studie syftar till att analysera och beskriva FTK:s uppgifter och organisationsstruktur mot bakgrund av utvald litteratur om organisationsstruktur inom fältet organisationsteori samt föreslå en lämplig organisationsstruktur för FTK. Undersökningen har genomförts som en kvalitativ studie. De organisationsstrukturer som behandlas är professionell byråkrati,
processorienterad organisation med team-baserad struktur och projektorganisation.
FTK:s uppgifter befanns ha en grundläggande bas som omfattar ledning av luftstridskrafter, men inom ramen för detta finns också stora skillnader mellan de uppgifter som löses. En kombination av de studerade organisationsstrukturerna föreslås vara lämplig för FTK.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1
1.1 BAKGRUND – ORGANISATIONSBESKRIVNING... 1
1.1.1 Allmänt om Operativa insatsledningen ... 1
1.1.2 FTK:s uppgifter ... 3
1.2 PROBLEMDISKUSSION... 5
1.3 PROBLEMFORMULERING... 5
1.4 SYFTE... 6
2 TEORETISK REFERENSRAM – ORGANISATIONSSTRUKTURER... 7
2.1 DEN PROFESSIONELLA BYRÅKRATIN... 7
2.2 PROCESSORIENTERAD ORGANISATION MED TEAM-BASERAD STRUKTUR... 8
2.3 PROJEKTORGANISATION... 9
2.4 UTFORMNINGSPARAMETRAR VID VAL AV ORGANISATIONSSTRUKTUR... 9
2.5 SAMMANSTÄLLNING AV UNDERSÖKNINGSPARAMETRAR... 11
3 METOD ... 12
3.1 KVALITATIV UNDERSÖKNING... 12
3.2 VALIDITET OCH RELIABILITET... 12
3.3 DATAINSAMLING... 13
3.4 URVAL AV LITTERATUR OCH RESPONDENTER... 13
3.5 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 13
3.6 KÄLLKRITIK... 14
4 EMPIRI – RESULTAT FRÅN INTERVJUER... 15
4.1 FTK:S UPPGIFTER... 15 4.1.1 Nationell insatsledning ... 16 4.1.2 Internationell insatsledning... 16 4.1.3 Övningsverksamhet... 17 4.1.4 Övriga uppgifter ... 18 4.2 GRUPPERING AV ARBETSUPPGIFTER... 18 4.3 UPPGIFTERNAS LIKHET... 20 4.4 UTFORMNING AV ARBETSUPPGIFTER... 21
4.5 SAMORDNING OCH STYRNING... 22
4.6 NIVÅ FÖR BESLUTSFATTANDE... 22
4.8 ÖVRIGT... 24
5 ANALYS... 25
5.1 FTK:S UPPGIFTER... 25
5.2 GRUPPERING AV ARBETSUPPGIFTER... 26
5.3 UTFORMNING AV ARBETSUPPGIFTER... 26
5.4 SAMORDNING OCH STYRNING... 26
5.5 NIVÅ FÖR BESLUTSFATTANDE... 27 5.6 FTK:S OMVÄRLD... 27 5.7 ÖVRIGT... 28 5.8 SAMMANSTÄLLNING AV UNDERSÖKNINGSPARAMETRAR... 29 SLUTSATS ... 30 REFERENSER ... 32 BILAGA 1: INTERVJUMANUAL ... 34 BILAGA 2: FÖRKORTNINGAR... 36
1 Inledning
Hotbilden mot det svenska samhället har gått ifrån rent militära hot om invasion av vårt land – där Sovjetunionen på sin tid spelade en stor roll – till mer asymmetriska hot omfattande bland annat terrorism. Vidare läggs allt mer tonvikt vid deltagande i internationella insatser för den svenska försvarsmaktens del. Mot bakgrund av denna förändring i hotbild är den svenska försvarsmakten mitt uppe i en omställning från invasionsförsvar till insatsförsvar. Stora personalnedskärningar har genomfört och kommer att fortsätta genomföras i hela försvarsmakten som en följd av detta. Denna omställning påverkar alla nivåer i försvarsmakten – från enskilda förband till högsta ledning. (Försvarsmakten 2004a)
I denna uppsats kommer den instans som utövar taktisk ledning av luftstridskrafterna – Flygtaktiska kommandot – att behandlas.
1.1 Bakgrund – Organisationsbeskrivning
1.1.1 Allmänt om Operativa insatsledningenI samband med omstruktureringen av Försvarsmakten från ett invasionsförsvar till ett insatsförsvar bildades Operativa Insatsledningen (OPIL) den 1 juli 2000. Redan den 1 januari 2003 var det dock dags för en omorganisation, då OPIL renodlades ännu mer till att syssla med kärnan i det som kallas insatsledning. De delar som hanterar utveckling, personaladministration och annat lyftes bort. OPIL ingår som en av fyra ledningar i försvarshögkvarteret (HKV). Öviga delar i HKV sysslar med strategisk (långskitig) planering, planering och anskaffning av materiel, personalledning, verksamhetsledning i fred, militär underrättelse- och säkerhetstjänst med mera.
OPIL har huvuduppgifterna att nationellt och internationellt • Genomföra insatsledning
• Stödja Högkvarterets verksamhetsledning, funktionsutveckling och personalledning.
OPIL består av fyra delar:
• Operativa staben (OP-staben) som sysslar med ledning av mark- luft- och sjöstridskrafternas gemensamma verksamhet
• Armétaktiska kommandot (ATK) som leder markstridskrafternas verksamhet och utlandsstyrkan
• Marintaktiska kommandot (MTK) som leder sjöstridskrafternas verksamhet inklusive amfibieförbanden
• Flygtaktiska kommandot (FTK) som leder luftstridskrafternas verksamhet. (Försvarsmakten 2004b, 2004c)
Figur 1: OPIL organisation med operativa staben (J1-J10) och de tre taktiska kommandona. (Försvarsmakten 2004d).
Fokus i denna uppsats ligger på FTK. De insatser som det svenska flygvapnet gör – både i fred, kris och krig – leds alltså från Flygtaktiska Kommandot (FTK), som består av 36 personer och är beläget i Uppsala. I och med förändringar i vår omvärld ställs nu delvis nya krav på FTK. Dessa förändringar ställer andra krav på arbetssätt och även
organisationsstruktur, eftersom delvis andra uppgifter skall lösas. 1.1.2 FTK:s uppgifter
FTK:s uppgifter består i att som en del av Operativa Insatsledningen leda
luftstridskrafternas verksamhet. Detta innebär att man har definierade förband till sitt förfogande för att genomföra insatser – de svenska luftstridskrafterna. Sverige har tillgång till en viss uppsättning av luftstridskrafter, omfattande JAS-divisioner, transportflygdivisioner, stridslednings- och luftbevakningsbataljoner (omfattande radarstationer, radioresurser och ledningscentraler), basbataljoner (omfattande allt som behövs för att driva en flygbas med allt ifrån flygplansunderhåll till matlagningsresurser), helikopterförband och luftvärnsförband. (Försvarsmakten, FTK, 2004)
FTK:s uppgifter kan översiktligt indelas i följande kategorier (ibid): • Nationell insatsledning
• Internationell insatsledning • Övningsverksamhet
• Övriga uppgifter
1.1.2.1 Nationell insatsledning
Grunden för FTK:s verksamhet är att leda de svenska flygstridskrafterna vid insatser inom vårt lands gränser. Det heter att man ska ”Hävda med tilldelade stridskrafter landets territoriella integritet” (FTK 2004-11-15). Detta innebär att övervaka vårt luftrum och agera för att avvisa kränkningar. För att göra detta bedriver man så kallad
incidentberedskap. Detta innebär att hela vårt luftrum övervakas med hjälp av
markbaserad och flygburen radar, alla flygplan i luftrummet identifieras och otillåten flygtrafik kan avvisas med hjälp av jaktflyg. Denna incidentberedskap planeras och leds av FTK. (ibid)
1.1.2.2 Internationell insatsledning
En av försvarsmaktens fyra huvuduppgifter är internationella insatser. Svenska
flygvapnet har under de senaste åren genomfört flera insatser utomlands. Bland dessa kan nämnas upprättandet av en flygplats i Kongo, transportflygningar till Afghanistan och helt nyligen (november 2004) stöd till evakuering av civila från oroligheterna i
Elfenbenskusten. Dessa insatser leds av FTK från den plats där man normalt finns i Uppsala. Att leda internationella insatser kan även innebära att bemanna vissa positioner i en utländsk ledningsstab. I internationella insatser ansvarar FTK normalt inte för den taktiska ledningen av förbanden. Man gör vad som kallas transfer of authority (TOA). Detta innebär att man lämnar över ansvaret till en annan befälhavare för att ge konkreta order till förbandet. Den befälhavaren har då rätt att använda förbandet inom vissa givna ramar som man kommit överens om i förhand. FTK ansvarar dock för vad man kallar den nationella ledningen av förbandet även när det är utomlands. Detta omfattar till exempel logistik (reservdelar, kommunikation mm) och personalfrågor. Dessutom skall FTK kunna skicka representanter till en internationell stab för att bemanna vissa funktioner vid behov. (ibid)
1.1.2.3 Övningsverksamhet
Att öva är grunden för att producera kompetenta förband som kan genomföra skarp insats med lyckat resultat. Övningsverksamhet är således en viktig uppgift. Det är i nuläget oklart vilken instans som har det övergripande ansvaret för att planera inför större övningar (som samtidigt engagerar stora delar av flygvapnet och eventuellt även mark- och sjöstridskrafter), om det ligger på FTK, OP-staben eller någon annan enhet inom HKV. Vad som är klart är dock att det åligger FTK att delta i övningar, både nationellt och internationellt, så att den egna förmågan att leda luftstridskrafterna kan hållas på en hög nivå. Denna uppgift skall lösas parallellt med skarp insatsledning av pågående aktiviteter. (ibid)
1.1.2.4 Övriga uppgifter
Övriga uppgifter är sådant som inte passar in under renodlad insatsledning eller övning av insatsledning, men som FTK ändå skall göra. Dessa uppgifter är av karaktären att de
följt med organisationen av tradition, och att någon måste göra dem. FTK besitter i många av dessa fall unik kompetens – som förvärvats genom erfarenheter från genomförda insatser – och som krävs för att lösa uppgiften på bästa sätt. Ett tydligt exempel på det är att FTK har unika erfarenheter av insatsledning av luftstridskrafterna, viket är i högsta grad användbart när man arbetar med utveckling av insatsorganisationen. FTK kan även i andra situationer bidra med unik kompetens för att stödja aktiviteter, till exempel försvarsmaktsgemensamma studier och utredningar. (ibid)
1.2 Problemdiskussion
FTK har de senaste åren genomgått flera omorganisationer till följd av förändringar i omvärlden och av att organisationen inte passade för att lösa de givna uppgifterna. För närvarande har man en typ av matrisorganisation där man är organiserad dels
funktionsvis (underrättelse-/säkerhetstjänst, insatsledning, planering och bas/logistik) dels i arbetslag sammansatta av personer från alla dessa funktioner för att lösa olika uppgifter. Främst är detta en uppdelning i vad man kallar genomförande (GEN) och inriktande (INRI) vilket återspeglar löpande ledning av pågående insatser och långsiktig planering av insatser. Denna organisation är dock ej formellt fastställd, utan är endast ett försök att hitta ett bättre fungerande arbetssätt. Den fastställda organisationen är enbart den
dimension som omfattar funktionsindelningen.
Som ett led i arbetet relaterat till försvarsbeslut 2004 som fattades av riksdagen i december 2004 pågår för närvarande en översyn av Försvarsmaktens ledning.
Högkvarteret skall minska sin personal med ca 30 % – vilket följaktligen även kommer att påverka OPIL och FTK då dessa ingår i HKV. FTK höll när huvuddelen av denna studie gjordes på att ta fram ett förslag till egen organisationsstruktur. (Pettersson 2004a, von Knorring 2004a)
1.3 Problemformulering
I översynen av Försvarsmaktens ledning utgår man i hög grad ifrån det praktiska perspektivet, förslag till ny organisationsstruktur tas fram av dem som jobbar i organisationen idag – särskilt vikt läggs vid chefers åsikter. Förankringen i
organisationsteori framstår inte som särskilt stark. De direktiv som ges uppifrån för denna omorganisering är endast att personalstyrkan skall reduceras med ett antal personer. Ingen styrning ges vad gäller vilka uppgifter FTK skall lösa. Mot bakgrund av detta behandlar denna studie problemet utifrån uppgiftsperspektivet och är avsedd att besvara frågorna
• Vad ställer uppgifterna för krav på organisationsstrukturen? • Vilken typ av organisationsstruktur är lämplig för FTK?
1.4 Syfte
Denna studie syftar till att analysera och beskriva FTK:s uppgifter och
organisationsstruktur samt föreslå en lämplig organisationsstruktur för FTK. Detta görs mot bakgrund av utvald litteratur om organisationsstruktur inom fältet organisationsteori.
2 Teoretisk referensram – Organisationsstrukturer
Henry Mintzberg identifierade i Structure in Fives (1993:23) fem grundläggande organisationsstrukturer eller konfigurationer:
• Den enkla organisationen • Maskinbyråkratin
• Den professionella byråkratin
• Den divisionaliserade organisationen • Den adhocratiska organisationen
Efter att Mintzbergs bok kom ut har även ett antal nya organisationsstrukturer kommit till. Av dessa kan det här även vara intressant att diskutera tillplattade organisationer, team-baserat arbetssätt, processorienterad organisation och projektorganisation. (Bruzelius & Skärvad 2000:198ff)
För att avgränsa arbetet har några av dessa organisationsstrukturer valts ut på grundval av att de vid en första anblick kan identifieras som mer lämpliga för att beskriva FTK än andra. De som valts ut är professionell byråkrati, processorienterad organisation med team-baserad struktur och projektorganisation.
2.1 Den professionella byråkratin
Den professionella byråkratin vilar på en grund av att medarbetarna har en så hög kompetens att de kan utföra sina arbetsuppgifter utan närmare direkt övervakning och fatta beslut – stora som små – på sin egen nivå. Exempel på sådana organisationer är sjukhus, skolor och juristbyråer. Arbetsuppgifterna är i hög grad specialiserade, och kräver ofta en formell utbildning för att kunna utföras. Denna typ av organisation kan vara lämplig om arbetsuppgifterna är för komplicerade för att kunna samordnas genom formaliserade arbetsbeskrivningar eller mål, och omgivningen samtidigt stabil.
den andra huvudtypen av byråkrati – maskinbyråkratin – där samordning sker genom formell hierarki. (Mintzberg 1993:189ff, Bruzelius & Skärvad 2000:192, McShane & VonGlinow 2003:508ff)
2.2 Processorienterad organisation med team-baserad struktur
En processorienterad organisation fokuseras på att stödja organisationens värdeskapande processer. Den har en teambaserad struktur som ibland även kallas horisontell, eftersom den har få hierarkiska nivåer. Samordning och styrning baseras istället på omfattande horisontell kommunikation. Teambaserad struktur bygger på att man använder sig av självstyrande team. Teamen är oftast organiserade kring processer – som till exempel att tillverka en viss produkt – och består av alla de specialkompetenser som behövs för att driva processen. Ofta har horisontella organisationer en matrisstruktur bestående av kompetenscentra som tillhandahåller kompetenser i ena dimensionen och processer som använder dessa kompetenser i den andra dimensionen.I en teambaserad struktur förekommer mycket lite formalisering – de flesta vardagliga besluten fattas av teammedlemmar snarare än en chef högre längre bort från
verksamheten. Samordning kan ske genom informell kommunikation, eftersom det finns få kommunikationshinder inom teamen. Teamen ges få regler för hur de ska utföra sitt arbete, istället styrs de av uppsatta mål och uppmuntras till att hitta egna sätt att nå dessa mål. En teambaserad struktur är vanligtvis reaktionssnabb och flexibel, och kan fatta snabbare och mer informerade beslut. Denna typ av organisationer är ofta resurssnålare än hierarkiska organisationer, eftersom man ofta kan skala bort hierarkiska nivåer.
Dessutom är den bättre på att hantera en dynamisk omvärld och komplexa arbetsuppgifter eftersom den organisatoriska flexibiliteten är större. Avancerad och komplex teknik medför också fördel av processorientering. Men en teambaserad struktur kan även vara kostsam, om man tvingas lägga ner stora resurser på att få teamen att fungera. Det kan också ta lång tid att få teamen att fungera i de tidiga stadierna av lagutveckling, längre än i en formell hierarki. (McShane & VonGlinow 2003:521ff, Bruzelius & Skärvad
2.3 Projektorganisation
När en situation eller arbetsuppgift som inte hör till vanligheterna uppstår i en
organisation kan ett sätt att hantera den på vara att skapa en speciell projektgrupp. Detta gäller särskilt om uppgiften är en engångsföreteelse, då är det onödigt att ändra
organisationsstrukturen så att man kan ta hand om uppgiften inom den ordinarie organisationen. En projektorganisation utgår från matrisorganisationen, men med den skillnaden att projektgruppen bara existerar tills uppgiften lösts. En projektledare utses som får ansvaret för att uppgiften löses inom givna tids- och kostnadsramar. För att göra detta får han eller hon disponera över en grupp av specialister – precis de som behövs för den specifika uppgiften – som kan ha olika organisatorisk tillhörighet. Det finns även organisationer som har mer eller mindre permanenta projekt, eller driver varje
exempelvis utveckling av nya produkter i projektform. Särskilt gäller detta om man tillverkar små serier. (Bruzelius & Skärvad 2000:208f)
2.4 Utformningsparametrar vid val av organisationsstruktur
Mintzberg (1993:27) identifierar fyra olika utformningsparametrar att ta hänsyn till när man väljer organisationsstruktur:• Utformning av arbetsuppgiften • Gruppering av arbetsuppgifter • Samordning och styrning • Beslutsfattande
För att förstå sammanhang och situation för organisationen identifierar Mintzberg även fyra situationsvariabler:
• Ålder och storlek • Det tekniska systemet • Organisationens omvärld • Makt
Alla organisationer kan inte passas in entydigt på en av dessa organisationsstrukturer med avseende på dessa utformningsparametrar och situationsvariabler. Det vanligaste är därför att olika strukturer kombineras inom en och samma organisation. (Bruzelius & Skärvad 2000:176)
I denna studie har de fyra utformningsparametrarna (med en utveckling avseende uppgifter) samt situationsvariabeln organisationens omvärld valts ut som grund för undersökning och analys. På nästa sida har en sammanställning gjorts över hur dessa undersökningsparametrar applicerar i de tre utvalda organisationsstrukturerna.
11
2.
5
Sa
mma
ns
tä
lln
in
g
a
v u
nde
rs
ök
ni
ng
sp
ar
am
et
ra
r
ro fessio n ell b yr åkr ati P ro cesso ri en ter a d or ga n is a ti o n m e d te a m -b aser ad str u ktu r P ro jekto rg an isa tio n ru ppe ri n g a v u ppgi fte r K an va ra både k ri ng f unk tion oc h kr ing m ar knad. G rupper ingen är i al lm änhet s tel . K ri ng pr oc es se rna, het er ogena team s om k an fö rändr as . K ri ng pr oj ek ten, o ft a het er ogena team s om s kr äddar sy s f ör de ak tuell a pr oj ek ten. ppgi fte rn a s l ik h e t Å ter ko m m ande uppgif te r K an va ra både li ka oc h oli ka Uppgif ter na är engångs fö re te el se r tfor m n in g av rb e ts up pg if te r S pec ia lis er ing m en i nt e fo rm ali ser ing S pec ia lis er ing m en i nt e fo rm ali ser ing K an v ar ier a mo rd ni ng o c h s ty rni ng S tandar di se ri ng a v ut bi ldni ng oc h kuns kaper In fo rm el l hor is ont ell ko m m un ik at ion. S ty rn ing genom m ål . E n fo rm el l pr oj ek tledar e s ty r ut ifr ån giv na m ål oc h r am ar . iv å fö r b eslu tsf attan d e Dec ent ra lis er at bes lu ts fa tt ande Dec ent ra lis er at bes lu ts fa tt ande. K an va rier a vä rl d K om pl ex , s tabil K om pl ex , dy na m is k K om pl ex , dy na m is k ig ur 2 : S am m an st älln in g ö ver h ur u nd ers ök ni ng sp ar am et ra rn a ap pl ic er ar i d e t re u tv ald a o rg an is at io ns st ru k tu rern a. E gen b ea rb et ni ng u ti fr ån tzb er g 1 993, Bru zeliu s & S k är va d 2000 , M cS ha ne & V on Glin ow 2003.3 Metod
3.1 Kvalitativ undersökning
Eftersom syftet med arbetet är att beskriva FTK:s organisationsstruktur utifrån de uppgifter man skall lösa och skapa en djupare förståelse för detta ämne har en kvalitativ metod använts. Den kvalitativa metoden är lämplig just när man vill skapa djupare och mer fullständiga uppfattningar (Holme & Solvang 1997:101).
Vid en kvalitativ undersökning sker insamlandet av data ofta genom intervjuer, och så har också gjorts i denna undersökning. För att minimera styrningen av de intervjuade
personerna men samtidigt säkerställa att få svar på alla frågor har en intervjumanual använts. Strävan i denna har varit att hålla frågorna så öppna som möjligt för att skapa utrymme för respondenterna att styra intervjun själva i så stor utsträckning som möjligt. För att få ut så mycket som möjligt på varje område har sedan följdfrågor ställts då så ansetts lämpligt.
Intervjuerna har genomförts som respondentintervjuer, där de intervjuade själva arbetar inom den undersökta organisationen. Fokus under intervjuerna har varit att få en
uppfattning om de undersökningsparametrar som valts ut (se avsnitt 2.4-2.5) utifrån respondenternas uppfattning om situationen på FTK.
3.2 Validitet och reliabilitet
Validitet beskriver hur giltig informationen är, om man mäter det man vill mäta. Validiteten kan ökas genom att forskaren ökar sin förståelse för hur han eller hon påverkar undersökningspersonen, och anstränger sig för att denna påverkan ska bli så liten som möjligt. (Holme & Solvang 1997:94f) . För att öka validiteten i denna studie har därför respondenterna tillåtits prata fritt så mycket som möjligt, och de frågor som ställts har varit öppna och av karaktären ”utveckla din syn på…”. Vidare har personer med stor erfarenhet och god kunskap om organisationen intervjuats, för att säkerställa att de har kunskap om det undersökta ämnet.
Reliabilitet beskriver hur pålitlig informationen är, eller hur tillförlitligt mätinstrumentet är. I denna studie har strävan varit att öka reliabiliteten genom att välja personer som representerar olika funktioner inom organisationen. För att säkerställa att ingen information går förlorad har intervjuerna spelats in.
3.3 Datainsamling
Information har inhämtats genom djupintervjuer med nyckelpersoner som arbetar inom FTK. Utöver detta har i arbetets inledningsskede en förstudie med några allmänna intervjuer genomförts och ett fåtal dokument studerats.
3.4 Urval av litteratur och respondenter
För att öka reliabiliteten i undersökningen har personer att intervjua valts så att de
representerar olika kompetenser i FTK:s nuvarande funktionsuppdelade organisation. För att öka validiteten valdes personer med så stor erfarenhet och överblick över situationen som möjligt. Dessa ansågs vara cheferna för respektive funktion. För att även få med ett helhetsperspektiv på FTK:s verksamhet valdes även C FTK och hans ställföreträdare ut som intervjupersoner, eftersom de har en överblick över hela organisationen.
Reliabiliteten hade ytterligare kunnat ökas om gruppen av respondenter varit mer heterogen och även enskilda medarbetare underordnade respektive funktionschef intervjuats. Så skedde dock ej, eftersom de inte bedömdes ha samma överblick över organisationen, och antalet intervjuer måste begränsas med hänsyn till denna studies omfattning.
3.5 Tillvägagångssätt
I ett inledande skede genomfördes två informella intervjuer som bas för en förstudie. Dessa intervjuer bidrog till att ge en första insikt i förhållandena på FTK idag så att studiens problemformulering kunde definieras tydligare. Huvuddelen av informationen inhämtades sedan genom ett antal djupintervjuer. Dessa intervjuer genomfördes i FTK:s lokaler och var vardera cirka 45 minuter långa. Som bas för intervjuerna användes en
intervjumanual som återfinns i Bilaga 1. När så var lämpligt ställdes följdfrågor. För att på enklaste sätt registrera intervjuerna så korrekt som möjligt spelades de in.
3.6 Källkritik
Litteratur som studerats för att skapa en bild av FTK:s uppgifter är producerad av Försvarsmakten själv. De personer som intervjuats arbetar i den organisation som avses undersökas, och de ger därför en mycket subjektiv bild av organisationen. De problem de ser och de förslag till lösningar de ger är därmed starkt färgade, och skiljer sig med stor sannolikhet från problem och förslag en utomstående skulle påtala. Stor försiktighet måste iakttas när insamlad data bearbetas, så att inte även analysen blir färgad på samma sätt. Särskilt viktigt är detta med tanke på att även författaren av denna uppsats arbetar inom Försvarsmakten, om än ej i FTK, OPIL eller HKV.
4 Empiri – resultat från intervjuer
I detta avsnitt presenteras de viktigaste resultaten från de genomförda
respondentintervjuerna. För att bevara respondenternas anonymitet benämns de ”Person A”, ”Person B” och så vidare.
4.1 FTK:s uppgifter
Intervjuerna inleddes med att respondenterna ombads beskriva sin syn på FTK:s uppgifter, utifrån den uppdelning i fyra ”boxar” som de kallar det, det vill säga i insatsledning nationellt, insatsledning internationellt, övningsverksamhet och övriga uppgifter. De var då eniga om att den uppgift som bildar grunden för FTK:s verksamhet är insatsledning nationellt, de andra uppgifterna är en påbyggnad med kopplingar till det nationella.
Respondenterna beskrev även att uppdelningen i de fyra boxarna gjordes för att förtydliga vad FTK:s uppgifter är, eller ”för att analysera vad det är vi egentligen gör” som person A uttryckte det. Detta gjordes för att kunna vidare analysera kompetensbehov och
konsekvensbeskriva personalreduceringen. Efter den reducering av personal som kommer att göras inom kort är det möjligt att uppgifterna också kommer reduceras. Annars blir det sannolikt för hög arbetsbelastning på den kvarvarande personalen.
Uppdelning i boxar avspeglar den prioritering som gjorts. Högst prioritet och grunden för FTK:s verksamhet är nationell insatsledning. Därefter följer internationell insatsledning, övningsverksamhet och övriga uppgifter i nämnd ordning. I enskilda fall kan dock denna prioritering komma att ändras:
Vi prioriterar det som vi måste genomföra. Till exempel i Elfenbenskusten, vi fick order att vi ska genomföra det, då blir det prio 1, annat arbete som är mera långsiktigt läggs åt sidan. (Person A)
4.1.1 Nationell insatsledning
Den nationella insatsledningen är den uppgift som av tradition legat på FTK, det är själva anledningen till att FTK finns. En av respondenterna uttryckte det:
Om vi bara ska lösa en uppgift så tror jag att det är det nationella vi löser. (Person B) Denna uppgift löses idag på i stort sett samma sätt som den ”alltid” gjorts, och eftersom det fungerar bra ser ingen av respondenterna någon anledning att ändra på det.
Uppgiften nationell insatsledning löper kontinuerligt och innebär bland annat att bedriva incidentberedskap genom att övervaka luftrummet och leda insatser med jaktflygplan för att avvisa kränkande trafik. Detta omfattar både ledning av pågående verksamhet och planering:
På den nationella sidan har vi mer eller mindre konstant [verksamhet] med incidentberedskap jakt och spaning, den typen. Både mer den långsiktiga planeringen där vi tar fram den
periodiska beredskapsordern och rena direktkontakter med [personal i förbanden]. (Person A) 4.1.2 Internationell insatsledning
I samband med att försvarsmakten har fått ett ökat ansvar även utomlands har uppgiften att leda luftstridskrafterna vid internationella insatser lagts till FTK:s uppgifter. Dessa insatser kan vara väldigt olika till sin karaktär, och många gånger är uppgifterna sådana att man aldrig gjort något liknande tidigare. Dessutom kommer många av uppgifterna med kort varsel, de kan vara sådana att de är en reaktion på någon annan händelse. Alla respondenterna använde under intervjuerna samma tre exempel på insatser för att beskriva detta: när man tidigare i höst skickade ett transportflygplan av typ C130 Hercules för att evakuera civila i Elfenbenskusten, upprättandet av en flygplatsenhet i Kongo och den nyligen avslutade insatsen i Afghanistan/Uzbekistan med C130 Hercules1.
Att uppgifterna till skillnad från den nationella verksamheten inte löper kontinuerligt uttrycktes så här:
Internationella uppgifter är väldigt fluktuerande beroende på om vi har något förband som är ute […]. När dom åker hem har vi då ingenting på den internationella sidan. (Person A) Det som karaktäriserar detta är att det blir punktinsatser det internationella. Det är händelsestyrt, det händer saker och vi måste göra något. (Person C)
I och med att det är en sådan stor spännvidd på de internationella insatserna, kan det vara svårt att definiera precis vilka kompetenser man behöver för att lösa alla uppdrag. På frågan om detta svarade en av respondenterna:
Jag tror att vi har täckt upp i alla fall så att vi kan starta en process, i och med att vi har en väldigt bredd inom FTK. Vi har företrädare för luftvärn, tekniska sidan, stridsflyg, transportflyg, stril, samband, vi täcker ju upp väldigt brett. Räcker vi själva inte till får vi ta hem kunskap från förband. (Person A)
FTK har aldrig samma roll och ansvar vid internationell insatsledning som vid nationell. Man lämnar över TOA (transfer of authority) till den befälhavare som leder förbandet taktiskt, alltså ger order till förbandet vad det skall göra och när inom ramarna för de förutsättningar, begränsningar och restriktioner som är avtalat med Sverige. FTK
ansvarar dock fortfarande för stödet med personalfrågor, logistik osv. För att förvissa sig om att avtalet hålls har man en utsänd svensk samverkansofficer i den stab där den taktiska ledningen sker.
Följande citat exemplifierar vad FTK:s roll i internationella insatser kan vara:
När det gäller logistiken har det inneburit mer jobb när det gäller internationella insatser. Det är fantastiskt mycket som måste komma från Sverige, reservdelar, ja, allt. Det kan man ju inte lämna över till någon annan. […] Det försörjer ju vi förbandet med där ute. Och ofta behöver förbandschefen FTK:s stöd i personalfrågor. Sjukdomar som de själva inte kan hantera, vi hade en hjärtinfarkt i Kongo som vi hanterade härifrån, och skickade ner ambulansflygplan. Problem hemma, skilsmässa etc, finns massor. […] Vi [får] in alla problem, förfrågningar, och sen tar vi de resurser vi behöver […]. Vi är länken till allt här hemma.” (Person A)
4.1.3 Övningsverksamhet
Förutom den skarpa insatsledningen planerar och genomför FTK övningar. Att öva är viktigt, och planeringsarbetet inför en övning är omfattande:
Övas man inte kan man heller inte agera skarpt, men däremot har vi just planeringsdelen för en övning som är ganska tung, särskilt om man ska göra det parallellt med en skarp
Uppgiften att planera inför en övning skiljer sig en del ifrån insatsledningen. Under genomförandet övar man just insatsledning, så där genomförs det på samma sätt som skarp insatsledning. Det är i nuläget oklart vem som har det övergripande ansvaret för övningsplanering inom försvarsmakten, vilket upplevs som besvärande och försvårar koordinering av verksamhet.
4.1.4 Övriga uppgifter
Övriga uppgifter är sådant som inte passar in i någon av de tidigare nämnda kategorierna: En del är sådant som har följt med FTK genom tidigare organisationsförändringar, annat är säkerhetsventiler som formulerats för att man ska kunna använda FTK för uppgifter som de egentligen inte är satta att göra. (Person B)
4.2 Gruppering av arbetsuppgifter
Tidigare var organisationsstrukturen funktionsuppdelad, men i och med den
omorganisation som genomförs inom kort kommer FTK vara indelat på ett sätt som mer liknar sättet att arbeta, vad man kallar processorienterat. Uppgifternas karaktär upplevs av flera av respondenterna vara sådan att kvaliteten i lösandet blir högre om man sätter samman grupper med bredare representation av kompetenser, så att man kan ta ett helhetsgrepp över uppgiften. I den funktionsuppdelade strukturen (A2, A3, A4, A5) löstes uppgifterna visserligen, men ofta bara för den egna funktionen.
Problemet är att A3 var väldigt starkt och tog över allting, allting sköttes där både uppåt och neråt. De andra kom aldrig in i det, de kompetenser som fanns i A3 de utnyttjades. De andra utnyttjade vi inte, för de satt i en annan barack, och finns du inte här då var du inte med, du måste jobba ihop. (Person C)
En annan kommentar på samma tema, angående att man inte tog hjälp av varandra i tillräcklig utsträckning:
Man begriper inte alla funktioner så bra, även om man tror att man gör det. (Person A) Istället har FTK nu under cirka ett år arbetat på ett sätt som man kallar processorienterat, samtidigt som den tidigare funktionsuppdelade strukturen har behållits. Därigenom har en liten matrisorganisation skapats.
De två huvudprocesserna har definierats som inrikta-processen (INRI) och
genomförande-processen (GEN). Underrättelse/säkerhet och bas/logistik är stödprocesser till båda huvudprocesserna. De båda huvudprocesserna arbetar med olika tidstempo, men har även delvis olika gränsytor utanför FTK:
Enkelt kan man säga att det som ska arbetas uppåt mot OP-staben och STRA, det är egentligen i min värld INRI, och det som går ner emot förbanden och själva genomförandet det är GEN:s jobb. (Person C)
Att arbeta i matrisstruktur har enligt alla respondenterna upplevts som frustrerande, främst på grund av att den enskilde har mer än en chef, och oklarheter om vem som bestämmer vad uppstått. En av respondenterna kommenterade:
Problemet att man har två chefer. Jag har personalansvar för de här människorna men jag arbetstidplanerar dem inte. Det blir konstigt för då vet inte folket vem ska jag gå till nu, och man känner sig… husvill. (Person C)
Därför planerar FTK att gå över till att även organisera sig efter processerna, det vill säga i INRI och GEN.
GEN och INRI skall vara grundbemannade, men det skall ej vara statiskt utan kunna ändras beroende på vad som händer. Det skall vara ”relativt enkelt att omfördela resurser mellan GEN och INRI beroende på vad som behövs” (Person B) och ”gränsytan mellan INRI och GEN kommer flyta” (Person D):
Det ser statiskt ut om man är tvungen att sätta rutor på ett papper, men i verkligheten är det inte så. Chefen har alltid möjlighet att omfördela resurser efter behov. (Person D)
När en uppgift skall lösas fördelas den till antingen INRI eller GEN, beroende på vilket tidsförhållandet är. I förberedelse- och planeringsfasen hamnar den på INRI. När själva insatsen skall genomföras förs den över till GEN. Chefen för INRI respektive GEN sätter sedan ihop ett lämpligt team för att lösa uppgiften. Grundtanken är att medlemmarna i de team man sätter ihop skall huvudsakligen komma från antingen INRI eller GEN. Men i vissa fall kan man behöva låna över personer:
INRI kanske måste ha med någon från GEN när man planerar och förbereder, för annars blir det ju att man får lämna över hela och det blir en väldigt stor överlämning som tar väldigt lång tid. (Person A)
Insatsledare, insatschef kan samtidigt ingå som gruppmedlem i andra grupper och bidrar med sin kompetens. Kan ske parallellt, eller nästan, genom att man prioriterar olika över dygnet
eller över veckan. Har olika insatschefer som kör, kan vara både insatschef och gruppmedlem samtidigt i de här teamen. (Person B)
Ibland kan även snäva tidsförhållanden göra att man behöver omfördela personal: Men ibland är det så lite folk, alla är inte hemma. Typ evakueringen i Kongo, det gick rätt så fort. Det var helt en GEN-insats, det ska vara GEN som jobbar med det. Men det är svårt med var går den här gränsen vad är GEN och vad är INRI, jag tror det kommer vara lite flytande. (Person D)
4.3 Uppgifternas likhet
De uppgifter FTK löser har stora likheter, men kan också ofta skilja sig väldigt mycket åt. Man har både återkommande uppgifter och uppgifter man bara gör någon enstaka gång. Dessutom varierar tidsförhållandena, en del saker får man reda på i mycket god tid, anat skall lösas med kort varsel. På frågan om uppgifternas likhet svarade en av
respondenterna så här:
Det som karaktäriserar det är att det är mycket händelsestyrt, förutom planerade övningar då. II [internationella insatser]: den ena är inte den andra lik. Tidsförhållanden, det kan vara
alltifrån att skjutsa folk med helikopter, till övervaka någon no fly-zone2 som Anna Lindhs med
kort varsel, flyger transportflygplan över världen, vad som händer med den. Det kan komma både att vi vet om det i förväg och att det händer någonting, någon form av krissituation. (Person C)
Nationella, internationella och övningsbiten är ganska lika till struktur. Internationellt om man går till ett annat land så vet an ändå vad man ska göra. Övriga uppgifter blir lite olika, men där
är vi ju med för att vi har flygvapenkompetens3. Det kan vara spritt från stort till smått. (Person
E)
Det är hela tiden väldigt mycket nya uppgifter, framförallt de här internationella bitarna har ju gett oss en,.. de blir uppkomna, många av oss har ju aldrig varit med om det här, både Kongo, Afghanistan och Elfenbenskusten har gett oss en otrolig kompetens på flexibilitet. Sen finns det ju alltid en grund, oavsett vart man drar iväg internationellt finns det ju alltid någon bas, någon body, men det har ju varit olika typer av enheter, olika typer av förband, olika uppgifter, helt olika miljöer, olika säkerhetsförutsättningar, hotmiljöer, så det har ju varit en enorm spännvidd på de här förbanden. Däremot på det nationella blir det ju lite mer statiskt,
incidentberedskapen rullar på i samma spår som den alltid har gjort, även om vi håller på och förändrar lite, principiellt är den rätt fast. Funkar bra, så det finns inget behov av att ändra det just nu vad jag kan se. (Person A)
2 No fly zone är ett område där ingen flygverksamhet för förekomma. Detta område bevakas och eventuella
inkräktare avvisas.
Det krävs olika kompetenser för olika uppgifter. Processen i sig är kanske inte annorlunda, men kompetensbehovet är det. Som exempel jämförde flera av
respondenterna insatserna i Kongo och Afghanistan/Uzbekistan. Det kräver att man sätter ihop olika typer av team för att lösa uppgifterna:
Ska man skicka en Tp-84 till Uzbekistan då måste man ju ha någon som har sett en Tp-84, ska man ha en flygplatsenhet i Afrika då bör man ha den kompetensen som vet vad innebär detta, vilken materiel ska man ha, hur ska vi bemanna, hur lång ska banan vara, dom bitarna. (Person D)
Uppgifterna är olika och ställer olika krav på de grupper eller team som löser dem. Det kan handla om att uppgifterna är olika till sin karaktär, och därför ställer krav på olika specialistkompetenser. Det kan också handla om omfattning, att olika många personer krävs beroende på hur stor uppgiften är. Detta citat beskriver på att träffande sätt arbetssättet inom FTK:
FTK sätter ihop olika team för att leda olika insatser, situationen som avgör vad som krävs. Man kan inte ha en statisk organisation som löser uppgiften, det är helt situationen som avgör. Det svänger fort, det kan gå ett par dagar emellan att man måste skjuta till kompetenser. Därför är det jättebra med INRI och GEN, att man kan ha kompetenser i båda, och att man kan skicka personal däremellan, beroende på behov. Det gör oss mycket mer flexibla. (Person F)
På frågan om ifall uppgifternas olika karaktär påverkar arbetsmetodiken beskrev en annan av respondenterna det så här:
Principiellt så borde det ju inte det. […] Genomförandet blir ju lite annorlunda då eftersom vi lämnar ju över [ansvaret] till det HKV som leder vårt förband där ute taktiskt, men vi har ju det nationella stödet med personal, logistik osv. Inte den taktiska och operativa verksamheten, den lämnar vi ju över. (Person A)
4.4 Utformning av arbetsuppgifter
Respondenterna var överens om att arbetet på FTK kräver en hög grad av specialkompetens:
Grunden för den som arbetar på FTK är att han i första hand är stabsofficer, men det räcker inte för att fylla en roll på FTK idag med de personalramar som vi har, utan du måste ha en specialisering utöver din stabsofficerskompetens. (Person B)
Några påpekade även att man efter ett tags arbete också utvecklar sin förmåga på andra områden:
Du kommer hit för att du har en kompetens. Men det är väldigt få på varje kompetens, så du behöver lära dig, du kommer lära dig andra saker, så från att ha varit väldigt specialiserad
längst ut på den här skalan så kommer du att glida och hamna i mitten. Du har både kompetensen och så blir du en stabsofficer som ska kunna göra allting. Du sitter och jobbar och varje gång du får ta nånting som inte är i ditt område då utvecklar du ju det. (Person C) Är det då möjligt att peka ut de kompetenser som behövs i varje insats?
Ja, det har vi gjort nu när vi har tittat över organisationen, mot spektrat av de uppgifter FTK skulle kunna ställas inför. I princip ligger det nästan på att 1-2 har samma kompetens. (Person D)
4.5 Samordning och styrning
Flera av respondenterna uttrycker en önskan att samordning och styrning tydligare
beskrivs i ett formellt dokument, kallat Standard Operating Procedures (SOP). I dagsläget finns inget uppdaterat sådant dokument. I SOP skall beskrivas hur man löser givna
uppgifter både så att personalen får ett stöd – särskilt ny personal – och så att omvärlden vet hur FTK löser sina uppgifter. Men denna SOP bör hållas på rätt nivå:
Beskriver inte hur själva arbetet skall utföras, utan hur själva proceduren ser ut, vilka olika steg som ingår i ett beslut. Får uppgift, bereder, fattar beslut, genomför, följer upp, kanske fattar nytt beslut, beskriver vem som fattar dessa beslut. Iterativ process. (Person B) Respondenterna anser att det inte går att göra en heltäckande SOP, vilket man heller inte vill eftersträva:
Man kan ju aldrig beskriva allt i en SOP, men man kan ju få en ledstång att hålla i. […] SOP skall vara tillämpbar; tillräckligt detaljerad för att för att få ökad kvalitet och vinna tid, men får inte vara sån att det blir tvärt om.” (Person B)
Det uttrycks flera anledningar till att man vill ha en SOP. Flera av respondenterna hänvisar till ansvarsfrågan, att det alltid skall gå att peka ut den ansvarige:
Man kan inte lösa alla uppgifter genom att improvisera, även om man har en pool med människor som man vet kan klara av i princip vad som helst. Just med tanke på
ansvarsfrågor, varför gjorde ni så. Ledningsmiljön är tillräckligt komplex ändå. (Person B) För att kunna improvisera är det nödvändigt att ha en bas i en fastställd formaliserad metod, det är jag övertygad om. Du säkerställer kvalitet, och kunskap hos personalen genom att ha en fastställd metod. (Person A)
4.6 Nivå för beslutsfattande
C FTK är inte inne och petar i enskilt arbete. Har man fått en uppgift fått målet klart för sig så kan man fatta beslut på vägen fram. Beslut fattas inte högre upp än vad som behövs, då skulle man fullständigt överbelasta cheferna. (Person E)
Vissa beslut kan dock inte delegeras hur långt ner som helst. En av respondenterna uttrycker en önskan om att det skall vara mer tydligt definierat på vilken nivå beslut ska fattas eftersom det har med befogenheter och ansvar att göra:
Insatsledare, insatschefer, planeringsledare och planeringschefer skall vara på något sätt auktoriserade. På något sätt måste berett underlag kvalitetssäkras. Det finns vissa beslut som inte kan fattas av andra än C FTK som är ytterst ansvarig. (Person B)
Samma person anser att detta bör kopplas mot SOP.
Flera av respondenterna anser att personalen själv kan ”känna av” vilka beslut han eller hon har befogenhet att fatta:
Sen känner man ju folket, du kommer väldigt snabbt in i det här vad kan jag göra och vad kan jag inte göra. Man får vara lite praktisk ibland.(Person C)
Ett annan av respondenterna fångade på detta sätt flera aspekter av hur delegering fungerar inom FTK:
Man lägger ut uppgifter och ger ramar så löses uppgifterna, väldigt lite detaljstyrning.
Fingertoppskänsla att det här löser de utan att jag lägger mig i, det fungerar väldigt bra. De blir bara irriterade om man lägger sig i. Sen kommer de då om det är något, och vill ha en
avdömning eller ett gott råd. […] Har en känsla av att det här löser dom med sina
kompetenser och erfarenheter. [Det är] i hög grad tillämpad uppdragstaktik4. Det är motiverat
folk som är här och jobbar. Många är på väg och vill göra karriärer, det är lättlett på det viset. (Person F)
4.7 FTK:s omvärld
På frågan om FTK:s omvärld är stabil eller föränderlig, enkel eller komplex kom det många olika svar från respondenterna. Bara detta faktum indikerar att omvärlden är svår att beskriva, och således komplex. Några av respondenterna uttrycker att de anser omvärlden vara komplex, några anser den mindre komplex. I och med de förändringar som pågår inom försvarsmakten anser flera av respondenterna att omvärlden är
4 Den princip som ligger till grund för Försvarsmaktens ledningsmetod. Uppdragstaktik innebär enkelt
uttryckt att underställd chef ges en uppgift och tilldelas resurser för att lösa denna, samtidigt som denne har stor frihet att själv välja bästa sätt att lösa uppgiften på.
föränderlig, särskilt med tanke på de internationella insatser man gör och de olika miljöer och samarbetskonstellationer man råkar ut för. Generellt anser flera av respondenterna att omvärlden avseende de förband man leder är relativt stabil och enkel, medan det är en högre grad av komplexitet och föränderlighet uppåt i hierarkin och åt sidorna.
Nedan redovisas några exempel på hur respondenterna uttryckte sig angående detta: I vissa fall är den komplex, som när vi går ut internationellt. Nationellt är den inte så komplex, så mycket är känt. Men om uppgiften är ny är det så mycket vi inte känner till att då blir den komplex. (Person E)
Uppåt har jag väldigt svårt att se uppåt hur det fungerar. Jag vet inte vad OP-staben arbetar med, det tycker jag är besvärande, jag vet inte vad de producerar, vad tillför de till mig, förutom ett antal koordineringsordrar. Men de är ju jättemycket folk där uppe. (Person A)
4.8 Övrigt
Något som samtliga respondenter påpekade under intervjuerna var sitt missnöje med hur omorganisationsarbetet gått till. Det de framförallt vände sig mot var att man från de högre nivåerna i HKV koncentrerat sig i första hand på att reducera antalet personer i högkvarteret och därmed FTK. Detta har inte kopplats till vilka uppgifter som ska lösas
I det här organisationsarbetet är ju den stora bristen att man har börjat från fel håll egentligen, man har ju inte börjat med att definiera uppgifter (Person B)
Direktiv du får uppifrån är en personalram, och sen säger de inte vad vi ska ha för uppgifter, vilka vi ska ta bort, utan bara den här ramen ska ni krypa in i. Det är befängt, man kan inte göra såhär. Det är först personal, sen får vi försöka att klara av så mycket vi orkar. (Person C) Efter att FTK har genomfört en analys av uppgifter och tillgänglig personal har man konstaterat att det inte går ihop:
[Vi har] konstaterat att vi klarar inte uppgifterna, vi har för lite folk. Vi borde först titta på vilka uppgifter vi har i FM, och sen bestämma personalram och kompetenser. Vad innebär exempelvis utökade internationella insatser? Är det någonstans man då borde växa är det ju på TK, det är ju här jobbet genomförs, belastningen blir under II. (Person F).
Därför har också en konsekvensbeskrivning lämnats in:
[FTK] har lämnat en konsekvensbeskrivning, att vi kan inte ta i övningsplanering tex. (Person A)
5 Analys
5.1 FTK:s uppgifter
På hög nivå är FTK:s uppgifter relativt väl definierade, men på lägre nivå är de inte lika väldefinierade. I det omorganiseringsarbete som pågår har ingen styrning gjorts avseende vilka FTK:s uppgifter skall vara, utan uppgifterna har förutsatts fortsätta vara desamma som tidigare. Detta skapar naturligtvis problem, reduceras personalstyrkan är det också troligt att vissa uppgifter måste skäras bort. Med en så otydlig situation är det mycket svårt att utforma en lämplig organisationsstruktur, både vad gäller vilka kompetenser man behöver och hur gruppering av arbetsuppgifter skall utformas. Detta ställer stora krav på organisationens flexibilitet, och en organisk struktur är helt nödvändig för att hantera en så stor osäkerhet.
Det är en väldig spännvidd på de uppgifter man kan komma att lösa, och det går inte enkelt att förutsäga vad nästa skall bli. Detta gör det mycket svårt att fastställa en organisation – både till storlek, innehåll och struktur – för att lösa de tänkbara
uppgifterna. Detta innebär att en statisk, mekanistisk organisationsstruktur inte passar så bra, utan det skulle vara bättre med en mer organisk struktur för att kunna sätta ihop team skräddarsydda för att ledning av varje specifik insats. Ur denna synvinkel kan en
processorienterad teambaserad struktur eller en projektbaserad organisationsstruktur vara lämplig. Nu är FTK på väg att gå in i en mer organisk struktur, vilket är i högsta grad rimligt med tanke på uppgifternas utformning.
Då uppgifterna visserligen kan skilja sig åt en hel del har de ändå en gemensam bas – FTK:s uppgift är att leda luftstridskrafterna verksamhet. Denna grundläggande likhet gör att en helt projektbaserad organisation inte är den mest lämpliga organisationsstrukturen, och den lämnas därför därhän härefter. Det kan dock uppstå situationer då projekt är den bästa formen att hantera en uppgift, om uppgiften är väldigt speciell, men detta bör höra till undantagen.
Det finns dock inslag av återkommande uppgifter som är mer rutinmässiga till sin karaktär. Till dessa hör den nationella uppgiften att hävda den territoriella integriteten genom att bedriva incidentberedskap med luftrumsövervakning och ledning av
beredskapsjaktflyg. Sådana uppgifter kan fasta rutiner skapas för att sköta, och en professionell byråkrati kan mycket väl utgöra grunden för att lösa dessa uppgifter.
5.2 Gruppering av arbetsuppgifter
Uppgifterna är ofta mycket komplexa, vilket ställer krav på att många olika kompetenser är representerade i det team som utses för att lösa uppgiften. FTK har själva upptäckt detta när de har provat både en funktionsuppdelad struktur och en struktur som medger att team anpassade för uppgiften sätts ihop för att lösa varje enskilt fall. Den gruppering man tidigare hade var uppdelad efter funktion och specialkompetens. Det medförde att uppgifter inte löstes med tillräcklig bredd. Därför fanns det önskemål om att gå över till heterogent sammansatta grupper. Storlek på grupperna bör avgöras av uppgiften, det vill säga den aktuella insatsen. En teambaserad struktur medger flexibilitet för att möta dessa krav, medan en professionell byråkrati inte gör det på ett lika effektivt sätt. Att kunna anpassa gruppering av arbetsuppgifter efter situationen kräver färre personer än för att lösa samma uppgifter i en fast gruppering av arbetsuppgifter. Detta gör en
processorienterad teambaserad struktur mer resurssnål ur ett personalhänseende än en professionell byråkrati.
5.3 Utformning av arbetsuppgifter
Arbetet på FTK är i hög grad specialiserat. Höga krav ställs på specialkometens inom ett antal definierade områden. Detta skapar förutsättningar för en struktur av typen
professionell byråkrati. Specialiserade arbetsuppgifter är också vanligt i processorienterad teambaserad struktur.
5.4 Samordning och styrning
Samordning och styrning inom FTK kan svårligen ske genom direkt övervakning, eftersom arbetet utförs av specialister, och det skulle vara mycket svårt för en chef att övervaka dessa. Det är heller inte nödvändigt att övervaka dem direkt. Mycket av
samordning och styrning kan ske genom standardisering av utbildning och kompetens, vilket också sker inom kompetensorganisationen FTK. Även formerna för samordning och styrning kan regleras genom standardisering av arbetsprocesser i de fall uppgifterna är av återkommande karaktär eller liknar andra uppgifter. Att standardisering, eller åtminstone formalisering, av arbetsprocesser är något respondenterna önskar sig framgår av det faktum att man talar om SOP – Standard Operating Procedures. Respondenterna påpekar vikten av att fördela ansvar och befogenheter, men nämner inte explicit varför det är viktigt att ansvar och befogenheter regleras strikt. En tolkning kan vara att det beror på verksamhetens grundläggande karaktär – att militär verksamhet har att göra med krig – och vilka konsekvenser ett felaktigt agerande kan få. Att samordna och styra verksamhet genom att reglera procedurer på ett sådant sätt är enklare i en professionell byråkrati än i en processorienterad teambaserad struktur.
5.5 Nivå för beslutsfattande
Principen man stävar efter att tillämpa är att beslut inte ska fattas på en högre nivå än nödvändigt. Eftersom organisationen utgörs av specialister är dessa ofta mer lämpade att fatta beslut inom sitt eget område än en chef som är generalist. Detta gör det både möjligt och lämpligt att delegera i så stor utsträckning som möjligt. Vissa beslut kan dock inte delegeras på grund av till exempel det som diskuterades i avsnittet om samordning och styrning, alltså vilka konsekvenser felaktigt agerande kan få.
Både i en professionell byråkrati och i en processorienterad teambaserad struktur är stora delar av beslutsfattandet delegerat, vilket gör att båda dessa strukturer kan passa för FTK i detta avseende.
5.6 FTK:s omvärld
FTK:s omvärld förefaller mer dynamisk än statisk och mer komplex än enkel. På samma sätt förekommer det även statiska och enkla inslag i omvärlden, precis som beskrivits ovan för uppgifterna. Analogt med diskussionen i avsnittet ovan om FTK:s uppgifter kan både en professionell byråkrati och en processorienterad teambaserad struktur passa i en
komplex situation. I en föränderlig omvärld passar dock den processorienterade teambaserade strukturen bättre än den professionella byråkratin.
5.7 Övrigt
Samtliga respondenter påpekade under intervjuerna på eget initiativ problematiken med att föreslå en organisationsstruktur när det inte är tydligt vilka uppgifter denna
organisation skall ha. I detta fall är den styrning som getts uppifrån att man skall reducera personalstyrkan till ett visst antal utan att tala om exakt vilken uppgift den reducerade organisationen skall lösa. Vid en reducering är det troligt att vissa uppgifter måste
plockas bort. I detta sammanhang är det då relevant att fråga sig vem som tar hand om de uppgifter man inte längre kan lösa. Vidare borde det när man genomför omorganisationer med en personalram för varje ingående enhet som enda styrning vara svårt att säkerställa att helheten, i det här fallet organisationen Försvarsmakten, löser sina uppgifter på rätt sätt.
29
5.
8
Sa
mma
ns
tä
lln
in
g
a
v u
nde
rs
ök
ni
ng
sp
ar
am
et
ra
r
ro fessio n ell b yr åkr ati P ro cesso ri en ter a d or ga n is a ti o n m e d te a m -b aser ad str u ktu r P ro jekto rg an isa tio n ru ppe ri n g a v u ppgi fte r K an va ra både k ri ng f unk tion oc h kr ing m ar knad. G rupper ingen är i al lm änhet s tel . K ri ng pr oc es se rna, het er ogena team s om k an fö rändr as . K ri ng pr oj ek ten, o ft a het er ogena team s om s kr äddar sy s f ör de ak tuell a pr oj ek ten. ppgi fte rn a s l ik h e t Å ter ko m m ande uppgif te r K an va ra både li ka oc h oli ka Uppgif ter na är engångs fö re te el se r tfor m n in g av rb e ts up pg if te r S pec ia lis er ing m en i nt e fo rm ali ser ing S pec ia lis er ing m en i nt e fo rm ali ser ing K an v ar ier a mo rd ni ng o c h s ty rni ng S tandar di se ri ng a v ut bi ldni ng oc h kuns kaper In fo rm el l hor is ont ell ko m m un ik at ion. S ty rn ing genom m ål . E n fo rm el l pr oj ek tledar e s ty r ut ifr ån giv na m ål oc h r am ar . iv å fö r b eslu tsf attan d e Dec ent ra lis er at bes lu ts fa tt ande Dec ent ra lis er at bes lu ts fa tt ande. K an v ar ier a vä rl d K om ple x, s ta bi l K om pl ex , dy na m is k K om pl ex , dy na m is k ig ur 3 : Sa m m anst äl ln in g a v u nde rs ök ni ng spa ra m et ra r. I de nna t ab el l m ar ke ra s i a nna n f är g ( gr ön) de r ut or so m e nl ig t a na ly se n s tä mme r me d F T K :s tu ati on .Slutsats
I analysavsnittet ovan står det klart att ur vissa aspekter passar en professionell byråkrati bra för FTK, och ur andra aspekter passar en processorienterad teambaserad struktur bra. I en del situationer, framförallt när uppgifter och omvärld karaktäriseras av osäkerhet, komplexitet och föränderlighet är flexibiliteten hos en organisk struktur som till exempel en processorienterad teambaserad struktur en fördel. I andra situationer, främst när det gäller återkommande rutinmässiga uppgifter och om man beaktar vikten av att fördela ansvar och befogenheter på rätt sätt, kan effektiviteten och formaliseringen hos en professionell byråkrati passa bättre. Att välja mellan dessa båda strukturer är dock inte nödvändigt, utan det går även att kombinera dem. Med tanke på organisationskulturen i militära organisationer är det sannolikt svårt att helt komma bort ifrån hierarki och byråkrati. Det är inte heller önskvärt. En organisk struktur som den processorienterade teambaserade strukturen ger dock vissa fördelar även till en militär organisation. Dessa fördelar bör tas till vara på ett lämpligt sätt där så är möjligt. Som denna studie har visat är FTK ett exempel på en organisation där detta är möjligt och även lämpligt. Därför kan en organisationsstruktur som passar FTK ha en bas som utgörs av professionell byråkrati. Inom ramen för denna professionella byråkrati kan sedan flexibilitet skapas genom att använda sig av ett processorienterat teambaserat arbetssätt.
Att samtliga respondenter på eget initiativ nämner problematiken kring det pågående omstruktureringsarbetet, där de enda direktiv som getts har varit en reducerad
personalram, är ett tecken på att någonting inte står riktigt rätt till i detta avseende. Som utomstående betraktare av försvarsmakten har man under den senaste tiden kunnat ta del av en intressant debatt även i media kring försvarsmaktens uppgifter. Det har verkat råda oklarhet kring på vilket sätt försvarsmakten kan stödja samhället i situationer som till exempel flodvågskatastrofen i Asien i december, och även hur detta ska gå till. Kraven på försvarsmakten och även FTK är motstridiga; på samma gång ges direktiv om att större ansvar skall tas i internationella insatser och att personalstyrkan skall reduceras i enheter som till exempel FTK har en viktig roll i dessa sammanhang. Svårigheten att utforma en organisationsstruktur i denna turbulenta miljö och under dessa motskridiga krav är
uppenbar. För att kunna forma en effektiv och ändamålsenlig organisationsstruktur är det nödvändigt att organisationens mål och uppgifter tydliggörs. Utgångspunkten måste vara uppgiften, inte kostnaden och antal personer som krävs för att lösa den. När man gjort det kan alla börja arbeta i samma riktning, mot samma målbild, och då är jag övertygad om att organisationen kommer bli mer effektiv i lösandet av sina uppgifter. Eller som person F uttryckte det:
Referenser
Mintzberg, Henry 1993: Structure in fives. 2 uppl. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
Bruzelius, Lars H. & Per-Hugo Skärvad 2000: Integrerad organisationslära. 8 uppl. Lund: Studentlitteratur.
McShane Steven L & Mary Ann VonGlinow 2000: Organizational Behavior. Boston; London: Irwin/McGraw-Hill
Holme, Idar Magne & Bernt Krohn Solvang 1997: Forskningsmetodik: Om kvalitativa och kvantitativa metoder. 2 uppl. Lund: Studentlitteratur.
Försvarsmakten, FTK, 2004: FTK organisationsarbete i HKV NY, 2004-11-15. (Internt arbetsdokument, outgivet).
Försvarsmakten, 2004a: Försvarsmakten i förändring. (2004-11-07)
http://www.mil.se/article.php?id=9063
Försvarsmakten, 2004b: Operativa insatsledningen. (2004-11-07) http://www.opil.mil.se/
Försvarsmakten, 2004c: Opil på väg mot Uppsala. (2004-11-07)
http://www.opil.mil.se/index.php?c=news&id=18718
Försvarsmakten, 2004d: OPIL Organisation. (2004-11-07)
http://www.opil.mil.se/attachments/orgopil.pdf
Intervjuer
FörstudieBriggen Lennart Pettersson, C FTK, 2004-10-25 Övlt Johan von Knorring, C A2 FTK, 2004-11-17 Djupintervjuer
Briggen Lennart Pettersson, C FTK, 2004-12-17 Övlt Johan von Knorring, C A2 FTK, 2004-12-15 Övlt Christer Björs, C A3 FTK, 2004-12-17 Övlt Torbjörn Olsson, C A4 FTK, 2004-12-15 Övlt Anders Kristell, C A5 FTK, 2004-12-15 Öv Christer Olofsson, Stf C FTK, 2004-12-17
Omslagsfoto
Rote JAS 39 Gripen, foto Håkan Brandt.
Bilaga 1: Intervjumanual
Inledning
• Presentation av mig och min uppsats.
Bakgrundsfrågor
• Namn? • Befattning?
FTK:s uppgifter
• Ge din syn på FTK:s uppgifter, mot bakgrund av uppdelningen i nationell insatsledning, internationell insatsledning, övningsverksamhet och övriga uppgifter!
• Varför ser uppdelningen ut som den gör? • Är dessa uppgifter lika eller olika varandra? • Är uppgifterna statiska?
• Kan man använda samma arbetssätt/metodik när man löser alla uppgifterna? • Hur hanteras uppkomna uppgifter, t ex internationella insatser?
• Att arbetsuppgifterna är olika, har det återverkning på arbetsmetodiken • Skiljer sig sättet att arbeta internt åt beroende på vilken uppgift man löser? • Är FTK:s uppgifter väl definierade?
Utformning av arbetsuppgifter
• Beskriv utformning av arbetsuppgifter inom FTK!
• Är arbetsuppgifterna specialiserade eller formaliserade/enkla? • Är definitionen av arbetsuppgifter statisk?
Gruppering av arbetsuppgifter
FTK är på väg att gå över från en funktionsuppdelning till en mer processorienterad organisationsstruktur:
• Beskriv FTK:s gamla och nya organisationsstruktur! • Hur ser du på att detta sker?
• Vad är bra respektive dåligt med det gamla? • Vad är bra respektive dåligt med det nya?
• Hur ser du i övrigt på den reducering och omorganisation som för närvarande sker inom HKV?
Samordning och styrning
• Beskriv hur samordning och styrning går till inom FTK!
o Ex: Direkt övervakning, standardisering av arbetsprocesser,
standardisering av utbildning och kunskaper, genom hierarki, genom informell kommunikation.
• Finns det formaliserade bestämmelser som reglerar samordning och styrning?
Nivå för beslutsfattande
• Beskriv på vilken nivå beslutsfattande sker! • Sker det på den nivå arbetet sker?
• Lyfts många frågor upp till en högre nivå?
• I vilken utsträckning sker delegering av ansvar och befogenheter inom FTK?
FTK:s omvärld
Skulle du beskriva FTK:s omvärld (avseende under- över- och sidoordnade enheter samt de uppgifter och situationer man utsätts för) som
• enkel eller komplex? • statisk eller föränderlig? • Utveckla!
Avslutning
• Är det något ytterligare som du tycker att det är viktigt för mig att veta? • Tack för din medverkan!
Bilaga 2: Förkortningar
A2, A3, A4, A5 Beteckningarna på avdelningarna FTK:s funktionsuppdelade struktur
A-strukturen Benämning på FTK:s funktionsuppdelade struktur
ATK Armétaktiska kommandot
C FTK Chefen för FTK
C130 Hercules Transportflygplan
FTK Flygtaktiska kommandot
GEN Genomförandeprocess
GRO Grundorganisationsledningen inom HKV
GRO FV Flygvapenavdelningen inom GRO
HKV Försvarshögkvarteret
INRI Inriktandeprocess
KRI Krigsförbandsledningen inom HKV
MTK Marintaktiska kommandot
OPIL Operativa Insatsledningen
OP-staben Operativa staben
SOP Standard Operating Procedures
STRA Strategiledningen inom HKV
Stril Stridsledning och luftbevakning
TOA Transfer of authority
Tp-84 Annan beteckning på transportflygplanet C130 Hercules.
