Kandidatuppsats i Innovationsteknik
vid
Akademin för innovation, design och teknik
HUR FÖRÄNDRINGAR, KONFLIKTER OCH
INNOVATIONER PÅVERKAR VARANDRA
Författare Kerstin Alkefjärd, 670118 Anneli Lundell, 860423
Sofia Stensvad, 840324 Handledare: Johan Grinbergs Examinator: Sven Hamrefors Innovationsprogrammet-MTO Mälardalens högskola HT 2009
Datum: 2010-01-07 Seminariedatum: 2010-01-13/14/15
Arbetets art: Kandidatexamen i Innovationsteknik
Titel: Hur förändringar, konflikter och innovationer påverkar varandra Akademi: Akademin för innovation, design och teknik
Handledare: Johan Grinbergs Examinator: Sven Hamrefors
Abstrakt
Människan är en social varelse som har behov av andra människor men eftersom vi är olika uppstår det ibland konflikter. Måste konflikter vara negativa? Kan det komma något bra ur en konflikt? Studien vill lyfta fram konflikter som något som kan ge motivation och kreativitet till att skapa förändringar. Studien vill se om det finns något samband mellan konflikter och innovationer. Studien vänder sig till medarbetare, företagsledare, och studenter. Studien omfattar teorier, en mindre enkätundersökning samt åtta stycken intervjuer som handlar om konflikter, förändring och innovationer. Det gäller att bli medveten om känslor som vi får i en konfliktsituation. Om vi förstår våra känslor och om vi förstår varför vi reagerar som vi gör i en konflikt har vi större chans att göra något kreativt av känslorna och konflikterna kan till och med leda fram till nya innovationer och förändringar.
Nyckelord: Konflikt, förändringsarbete, konflikthantering, kommunikation samt innovation.
Date: 2010-01-07 Seminardate: 2010-01-13/14/15
Examination: Kandidatexamen i Innovationsteknik (Bachelor of Science) Title: How changes, conflicts and innovations influence each other Academy: Academy for innovation, design and technique
Instructor: Johan Grinbergs Examinator: Sven Hamrefors
Abstract
Human being is a social being which is dependent to other people, but the fact that we are different may sometimes cause conflicts. Do conflicts need to be negative? Can a conflict situation make new innovations? The intention of this study is to focus on conflicts that will generate motivation for creative changes. The study is looking for connections between changes, conflicts and innovations. The study addresses co-workers, business managers and students. It contains theories, a minor survey and interviews. It is important to be aware of the different feelings between people in a conflict. Understanding our feelings and understanding how we react as we do in a conflict situation, give us a greater opportunity to create , for instance, new innovations and changes. Key words: Conflict, change management, conflict handle, communication and innovation.
Förord
Inledningsvis vill vi tacka vår handledare Johan Grinbergs på Mälardalens högskola i Eskilstuna för alla de goda råd vi fått. Det är också viktigt för oss att tacka vår referensgrupp, våra familjer och våra nära som under arbetet stöttat oss och sett till att arbetet gått framåt. Dessutom vill vi säga ett speciellt tack till våra respondenter, utan er hade vi inte kunnat genomföra studien.
Tack!
Kerstin Alkefjärd, Anneli Lundell och Sofia Stensvad
Mälardalens högskola 2010-01-07Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 6 1.1PROBLEMOMRÅDE ... 6 1.2BEGREPP ... 6 1.3SYFTE ... 7 1.4FRÅGESTÄLLNING ... 7 1.5MÅLGRUPP ... 7 1.6INNOVATIONSBIDRAG ... 8 1.7DISPOSITION ... 8 2. METOD ... 9 2.1TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 9 2.2KRITIK ... 11 3. TEORI ... 14 3.1FÖRÄNDRING I ORGANISATIONER ... 14 3.2KONFLIKTER I ORGANISATIONER ... 17 3.3INNOVATION I ORGANISATIONER ... 21 4. EMPIRI ... 24 4.1INTERVJUSAMMANSTÄLLNING ... 24 4.2ENKÄTSAMMANSTÄLLNING ... 26 4.3SAMMANFATTANDE EMPIRI ... 27 5. ANALYS ... 285.1ANALYS AV RÅMATERIALET FRÅN INTERVJUERNA ... 28
5.2ANALYS AV RÅMATERIALET FRÅN ENKÄTERNA ... 29
5.3ANALYS AV TEORI KOPPLAD TILL RÅMATERIALET ... 29
6. DISKUSSION... 32
6.1DISKUSSION KRING STUDIENS SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 32
6.2DISKUSSION KRING INNOVATIONSBIDRAGET OCH MÅLGRUPPEN... 33
6.3DISKUSSION KRING METODEN, INTERVJUER OCH ENKÄTEN ... 34
6.4DISKUSSION KRING TEORIN OCH EMPIRIN ... 34
6.5DISKUSSION KRING LÄRDOMAR ... 35
6.6FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING ... 36
7. REFERENSER ... 36 7.1LITTERATUR ... 36 7.2ARTIKLAR ... 37 7.3DIGITALA KÄLLOR ... 37 7.4HJÄLPMEDEL... 37 APPENDIX ... 39 BILAGA 1-INTERVJUGUIDE ... 39 BILAGA 2-ENKÄTUNDERSÖKNING ... 42
Figurförteckning
FIGUR 1:BEGREPP.EGEN BEARBETAD BILD UTIFRÅN HUR VI SER PÅ BEGREPPEN. ... 7
FIGUR 2:PROJEKTSTRUKTUR.EGEN BEARBETAD BILD UTIFRÅN LÖÖW (2005). ... 9
FIGUR 3:FÖRSTA-, ANDRA-& TREDJE MOTSTÅNDSFASEN.EGEN UTARBETAD BILD UTIFRÅN AHRENFELT (2001). ... 17
FIGUR 4:SAMMANFATTANDE EMPIRI.EGEN BEARBETAD BILD UTIFRÅN EN SAMMANFATTANDE EMPIRI. ... 27
FIGUR 5:ANALYS.EGEN BEARBETAD BILD UTIFRÅN HUR VI KOMMIT FRAM TILL ANALYSEN. ... 28
FIGUR 6:KONFLIKTTEORI UTIFRÅN TEORI.EGEN BEARBETAD BILD UTIFRÅN VAD TEORIERNA SÄGER. ... 30
FIGUR 7:KONFLIKTTEORI UTIFRÅN EMPIRI.EGEN BEARBETAD BILD UTIFRÅN EMPIRINS RESULTAT. ... 31
FIGUR 8:SAMBANDET.EGEN BEARBETAD BILD UTIFRÅN VAD VI KOMMIT FRAM TILL. ... 32
1. Inledning
Studien kommer ta upp problemet med konflikter där ordet konflikt är förknippat med något som är negativt, framförallt tillsammans med ett förändringsarbete. Att ha en negativ uppfattning om ord eller händelser skapar ett motstånd. Lennéer Axelsson och Thylefors (2006) skriver att det i alla grupper uppstår konflikter när individer blir synliga och olikheter erkänns. Vi omges ständigt av förändringar, inte bara på våra arbetsplatser utan även i samhället i stort. Vi lever alla i en föränderlig värld. Studien skall även skapa en förståelse för att individer tänker och fungerar olika samt ge en ökad förståelse för konflikter och ge en mer positiv bild till förändringsarbeten och innovationer.
1.1 Problemområde
Kan ordet konflikt ändra klang och leda till något utvecklande genom att individer inser att ordet inte alltid behöver betyda något negativt eller jobbigt? Om individen låser sig i en enda tolkning (negativ) av ordet konflikt kan det leda till att hinder uppstår i att se utvecklings- och förändringsmöjligheter via konflikthantering. Ahrenfelt (2001) skriver att det är tillsammans med andra individer som vi får nya idéer och ser nya perspektiv på gamla problem och frågeställningar, som vi i sin tur kan kontrollera om vi är på väg mot samma mål. För individen skulle det innebära en personlig utveckling som de kan glädjas åt i sitt arbete men även i sitt privata liv där man ständigt möter förändringar, i möten med andra människor, med sin familj och sina vänner, ny teknik, nya beteenden etcetera.
Bohm och Laurell (2003) beskiver fem sätt att arbeta förebyggande med konflikter som inte kräver några större investeringar. Att utveckla dessa fem punkter skulle innebära att höja kompetensen hos individer samt att skapa kanaler och verktyg som kan leda till att påverka företagskulturen. Dessa fem åtgärder är att normalisera konflikter på arbetsplatsen, skapa informationskanaler på arbetsplatsen, höja kompetensen vad gäller konflikter och konflikthantering, ha aktiva chefer samt påverka företagskulturen i det praktiska arbetet och förändra rekryteringskriterierna.
1.2 Begrepp
Utifrån diskussioner oss tre emellan som genomfört denna studien med de erfarenheter och kunskaper som vi besitter har vi tolkat begreppen som följer: De är sammankopplade och nödvändiga för varandra, mer eller mindre beroende av vilken situation individer befinner sig i. Nedan är vår tolkning av dessa tre begrepp. Hur teorier och respondenter definierar och upplever begreppen finns beskrivet senare under teori- och empiri avsnitten.
1.2.1 Förändring. Ordet förändring förknippar vi med något nytt, eller något befintligt som förändras. Det kan både vara till det bättre och till det sämre. Vid en förändring upplevs olika känslor såsom ångest, rädsla samt glädje. Förändringen kan även upplevas utvecklande. Nya tankar kan skapas på ett kreativt sätt. Konflikter och ohälsa finns ofta med som parametrar i en förändring. Människor förändras hela tiden. Detta eftersom vi är levande varelser som åldras. Även den miljö som människan befinner sig i förändras. Vissa förändringar kan upplevas mer positiva än andra.
1.2.2 Konflikt. Konflikter handlar om oenighet mellan människor, det vill säga att det finns olika intressen. Konflikter uppstår i alla viktiga sammanhang och relationer. Konflikter kan vara viktiga eller oviktiga, stora eller små. De kan finnas runt omkring oss, mellan oss själva och andra människor eller inom människor. Det finns oftast en personlig anknytning i konflikter som gör konflikten ännu svårare att hantera, eftersom människor är olika.
1.2.3 Innovation. Innovation för oss innebär nya idéer till verksamheten eller till en produkt eller tjänst. Innovationer kan uppstå medvetet eller omedvetet. Det betyder att medvetna innovationer till exempel kan uppstå då en grupp människor sitter i en diskussion för att komma fram till en förändring som skall ske, inom vissa ramar och direktiv. I det omedvetna kan en innovation till exempel uppstå vid en inre- eller yttre konflikt.
1.3 Syfte
Studiens syfte är att undersöka hur konflikter kan bidraga till innovationer samt att ta reda på om det finns ett samband mellan konflikter, förändring och innovationer. Detta kommer att ske genom att lägga betoning på problemet med konflikter där ordet är förknippat med något negativt, framförallt tillsammans med förändringsarbeten av olika slag. Om ordet konflikt kan upplevas mer positivt kan individer bli mer tillmötesgående till förändringar och innovationer.
Figur 1: Begrepp. Egen bearbetad bild utifrån hur vi ser på begreppen.
1.4 Frågeställning
Efter att studien är klar skall den kunna besvara frågorna nedan;
- Finns det ett samband mellan konflikter och innovationer? - Hur upplevs förändringar?
- Hur upplevs ordet konflikt?
1.5 Målgrupp
Vi vänder oss främst till medarbetare och deltagare som skall genomgå, genomgår eller har genomgått ett förändringsarbete. Detta för att målgruppens arbete skall underlättas och ge stöd i sitt eget förändringsarbete. Vi vill även att ledare skall kunna ha användning av studien för att bättre förstå konflikter och att göra konflikter till något utvecklande vid ett förändringsarbete.
Studien är också till för lärare och studenter. Detta för att det är till lärarna som studenter vänder sig när det uppstår konflikter i olika grupparbeten. Då är det viktigt att lärarna är
förberedda på hur konflikter kan påverka studenter och kan därmed förklara varför konflikter uppstår. För studenterna är studien intressant eftersom studien handlar om konflikter och förändringsarbeten. Studenter deltar ofta i olika grupparbeten, där de skall skapa någon form av rapport eller dylikt. Uppgiften kan ses som en förändring eller som en innovation där de skaffar sig nya kunskaper tillsammans med andra. Där det dessutom kan uppstå konflikter av olika slag. Om studenterna kan se konflikterna som något som en del av förändringen ökar deras förmåga och chanser att ta till sig mer kunskap.
Enligt Van Slyke (2001) måste människor ändra inställning och arbeta för att skapa en produktiv miljö. Kunskaper är inte tillräckligt för att kunna lösa konflikter på ett konstruktivt sätt. De grundläggande- och centrala kunskaperna skiljer sig från de färdigheter som lärs ut i skolor. För att kunna lösa konflikter med familj, vänner, kolleger och andra måste vi börja med att förstå oss själva. Först när individer gör det kan de gå vidare med att lösa konflikter. Dessutom förändras uppfattningen om konflikten och därmed kan individen också tydligare se bristerna som finns hos sig själva och hos andra.
1.6 Innovationsbidrag
Studien bidrar med ny forskning genom att göra konflikter mer positiva i ett förändringsarbete. Innovationsbidraget skedde också genom att lyfta fram konflikter som en viktig process i ett förändringsarbete, där deltagarna inte föraktar eller drar sig undan konflikter utan kan se det som ett viktigt inslag i vardagen och som något som kan skapa innovationer utifrån att deltagarna ser saker på olika sätt. Den nya forskningen har skett genom att studera tidigare forskning, sammanställa intervjuer och enkäter samt dra paralleller och se samband mellan förändringsarbeten, konflikter och innovationer.
1.7 Disposition
Struktur och upplägg har tagits från Olsson & Silfverband (2004) samt Lindström (2004). Lindström beskriver ingående formalia samt hur texten skall utformas. När det gäller till exempel sidnumreringen har vi valt att göra enligt Lindström, det vill säga att börja med sida 1 direkt efter titelsidan. Vi ansåg dessa vara en bra grund att stå på då det framgick vilka rubriker som skall ingå i ett examensarbete. Därefter har vi själva tagit fram underrubriker och gjort arbetet till ett personligt examensarbete. Dessutom har inspiration tagits från Wasting och Caracolias (2008) uppsats i innovationsteknik samt Spahic och Engelius (2009) C-uppsats i pedagogik.
2. Metod
Studien utgår från kvalitativa intervjuer, då styrkan i den kvalitativa forskningen ligger i att undersökningssituationen liknar en vardaglig situation och att ett vardagligt samtal förs. Dessutom har en enklare enkätundersökning gjorts för att få en bild av hur individer upplever begreppen förändring, konflikt och innovation. Holme och Solvang (1997) menar att forskaren låter intervjupersonerna själva styra vart samtalet är på väg istället för att forskaren styr samtalet. Eftersom val av metod genomsyrar resultatet, är det viktigt att välja rätt metod för syfte och frågeställning.
2.1 Tillvägagångssätt
För att skapa vår projektgruppsstruktur och tidsplanering använde vi oss av Lööws (2005) modell nedan för att få en helhetsbild. Detta innebär att vi tagit ett steg i taget med start i idén vad vi skulle skriva om och därefter gjort en förstudie samt en tidsplanering för att sedan kunna gå vidare till att förverkliga våra idéer och besvara våra frågeställningar. Modellen nedan är omarbetad av oss för att passa bättre in i vår arbetsstruktur. Dessutom har vi skrivit var sina reflekterande dagböcker som har sammanfattats till en gemensam reflekterande dagbok, bilaga 3. Detta för att underlätta arbetet och för att beskriva det som vi valt att lämna utanför studien samt kunna göra en utvärdering av hela projektet. De reflekterande dagböckerna var till stor hjälp när det var dags att skriva diskussionsdelen till rapporten.
Figur 2: Projektstruktur. Egen bearbetad bild utifrån Lööw (2005).
Utifrån den omarbetade modellen ovan har en genomarbetad tidsplanering kunnat göras som hjälpt oss att hela tiden hålla oss inom tidsramen för vad som skall vara klart. För att starta arbetet gjordes en förstudie. Detta gjordes i den föregående kursen Idé- och konceptutveckling (KIN 171) under höstterminen 2009. Det innebar att skriva utförligt om syfte, metod, problemområde samt påbörja litteraturinsamlingen. Därefter togs projektplanen fram för att säkerställa att allt som skall vara genomfört till C-uppsatsen blir klart i tid samt för att ha en tidsplanering att utgå ifrån. Genomförandefasen var den som pågick under längst tid eftersom allt material skulle inhämtas, intervjuerna samt enkäterna skulle genomföras och sammanställas. Vi hade som mål att vara klara i början av december för att kunna göra eventuella ändringar fram till inlämningsdatumet i januari 2010.
2.1.1 Faktainsamling. Utifrån insamlat material och genomförda intervjuer och enkätundersökning har frågeställningarna kunnat besvaras. Faktainsamling har skett via bibliotek, olika databaser där vetenskapliga artiklar har sökts samt annan litteratur. När vetenskapliga artiklar har sökts har olika nyckelord använts. Detta för att öka chansen att hitta intressanta och relevanta artiklar. En avgränsning har gjorts då det har varit svårt att ta in allt material kring frågeställningen. Avgränsning för oss har varit att vi begränsat oss inom förändring, konflikt och innovation inom arbetslivet.
Vi har valt att arbeta utifrån en deduktiv ansats, det vill säga att vi utgått från antagandet att det skall finnas ett samband mellan förändring, konflikt och innovation. Utifrån detta antagande har vi sedan kunnat dra slutsatser om det finns eller inte finns samband. Vi har använt oss av både primärdata och sekundärdata. Primärdata har varit våra intervjuer och enkäter samt sekundärdata har varit det material som tidigare funnits, det vill säga tidigare forskning inom områdena.
2.1.2 Urval. I studien har vi använt oss av kontakter för att få fram intervjuobjekt som kan ge en bild av förändringsarbeten och konflikter på en arbetsplats. Det vill säga individer som är eller har varit i ett förändringsarbete nyligen. Detta innebär att urvalet har skett utifrån ett bekvämlighetsurval. Respondenterna var åtta stycken, både ledare och medarbetare i olika åldersgrupper, sex kvinnor och två män. Respondenterna arbetar i Sörmlands län och inom olika företagsinriktningar. Medelåldern hos respondenterna var 40 år. Ingen ersättning utgick till studiens respondenter. Inget bortfall.
Till studien har även en mindre enkätundersökning gjorts för att få fram hur individer upplever ord som förändring, konflikt och innovation. Även här användes kontakter för att få fram respondenter, det vill säga att urvalet har skett utifrån ett bekvämlighetsurval. Respondenterna har varit en skolklass från en högskola i Sörmlands län. I enkätundersökningen ingick 23 respondenter. Medelåldern hos respondenterna var 26 år och endast kvinnor fanns i denna klass och därmed inget vi kunde påverka. Ingen ersättning utgick till studiens respondenter. Inget bortfall.
2.1.3 Material. Intervjuguiden, bilaga 1, togs fram tidigt för att hinna genomarbeta den väl. Detta för att öka chansen för att kunna få ut så mycket som möjligt av intervjuerna. Brainstorming användes vid utformningen av intervjuguiden. Små korta och enkla frågor togs fram som sedan genomarbetades till mera djupgående frågor som ansågs kunna besvaras konkret och ge svar som sedan kunde vara användbara i studien. Intervjuguiden var uppdelad i fyra delar. Den första delen handlade om respondenterna själva; såsom bakgrund, ålder och kön. Den andra delen handlade om förändringsarbete och deras syn på det. Den tredje delen handlade om konflikter och deras syn på det. Den fjärde och sista delen handlade om innovation och om konflikter kan skapa utveckling.
Enkätundersökningen, bilaga 2, gjordes för att få ett underlag till hur individer upplever orden förändring, konflikt och innovation. Vi hade tankar kring orden men för att inte göra egna antaganden gjordes denna enkätundersökning. Enkätundersökningen var utformad med tre stycken frågor med 40 ord till vardera fråga. Samma 40 ord förekom i samtliga frågor fast i olika ordningar. Ord för olika känslor och tankar som kan förknippas med orden konflikt, förändring och innovation. Vi satt tillsammans och gjorde en brainstorming för att hitta ord, både negativt- och positivt laddade. Därefter användes en synonymordbok för att hitta mer ovanliga ord. Det fanns även en tom rad där respondenten kunde skriva till sina egna ord.
2.1.4 Procedur. Både intervjuguiden och enkätundersökningen togs fram tidigt för att kunna genomarbeta dessa väl och för att få fram den rätta informationen av intervjurespondenter samt enkätrespondenter. Intervjufrågorna testades av fyra personer för att se om frågorna gav rätt information och för att se att frågorna inte kunde missförstås. Respondenterna kontaktades via telefon för att få en personlig kontakt. Därefter fick respondenterna ta ställning till om de ville medverka eller ej. När de tackat ja skickades ett missivbrev ut till dem för att informera om riktlinjer och syfte med studien. Respondenterna fick även intervjuguiden skickade till sig för att de skulle kunna förbereda sig innan själva
intervjutillfället. Därefter kontaktades respondenterna på nytt för att boka in en tid då intervjun skulle genomföras. Sedan intervjuades en efter en under en treveckors period. Intervjuernas längd varierade beroende på vilka diskussioner som dök upp och beroende av hur mycket respondenterna hade att dela med sig. Intervjuerna tog mellan 60 och 120 minuter. Enkätundersökningen bokades via lärare på högskolan och därefter genomfördes undersökningen under en föreläsning som klassen hade.
2.1.5 Databearbetning. För att underlätta själva bearbetningen antecknade vi ner det som sades under varje intervju. Dessutom var vi två som oftast intervjuade. En av oss ansvarade för att prata och hålla i själva intervjun. Den andra antecknade. Ett fåtal intervjuer skedde även elektroniskt, det vill säga att respondenten fick intervjuguiden via e-post och svarade också via e-post. Råmaterialet sammanställdes löpande under treveckorsperioden för att inte glömma bort något viktigt som sagts under intervjutillfällena. Svaren från intervjuerna kunde jämföras efter att de sammanställts i ett gemensamt dokument. Det gemensamma svarsdokumentet togs fram för att vi enkelt skulle kunna avläsa hur likheterna eller skillnaderna såg ut. Utifrån detta dokument kunde vi sedan skriva vår analysdel och vår diskussionsdel. Eftersom intervjufrågorna var formade så att de skulle ge ett konkret svar från respondenten var råmaterialet relativt enkelt att tolka, detta på grund av att svaren också var relativt konkreta. Varje fråga jämfördes med vad varje respondent svarat för att kunna välja citat som kunde vara med i rapporten. Tabellen på respondenternas bakgrund under empiriavsnittet finns med för att enkelt kunna se vilken respondent som är vem.
Enkätundersökningen sammanställdes i excel. Alla ord som respondenterna valt på enkätformuläret genom att ringa in ordet matades in i tur och ordning i excel. De ord som respondenterna själva hade förslagit skrevs också in i excel. Därefter räknades orden ett efter ett för att se hur många gånger orden förekom. Utifrån sammanställningen fick vi fram ett resultat som vi sedan kunde analysera hur respondenterna upplevde de tre orden. Därefter sammanställdes de flest förekommande orden i en figur, figur 4. Detta för att få en tydlig bild av upplevelsen av ordet konflikt. Dessutom tog vi fram två figurer, figurer 6 och 7, utifrån vad teorierna säger och utifrån empirins resultat över konflikters positiva- och negativa egenskaper.
2.1.6 Etik. För att säkerställa alla respondenters fysiska- och psykiska hälsa togs ett missivbrev fram som innehöll viktig information till respondenterna om vad som gällde under hela studietiden. Missivbrevet togs fram utifrån Forskningsetiska principerna, med dess fyra krav enligt Humanistiska-samhällsvetenskapliga forskningsrådet (1999); informationskravet, samtyckekravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Informationskravet där respondenten kunde läsa bland annat vilket syfte vi hade med studien och vilka rättigheter respondenten hade som deltagare. Samtyckekravet som innebar att personen själv fick ta ställning till om han/hon ville medverka eller ej. Konfidentialitetskravet där det framgick att allt råmaterial skulle förstöras då studien var klar och att varken namn eller företagsnamn skulle uttryckas i den slutgiltiga rapporten. Nyttjandekravet som innebar att råmaterialet inte kunde användas till någon annan studie, utan var ämnat endast för denna studie.
2.2 Kritik
Kritik för oss har varit att ha en förståelse för studiens grunder såsom antal respondenter vid både intervjuundersökning som enkätundersökning. För oss har tiden tagits i beaktande under hela studietiden. Med tanke på att studien genomförts precis före jul har vi behövt vara ute i
god tid för att inte respondenterna skulle hinna gå på julledighet. Dessutom har studietiden varit tidsbegränsad till 10 veckor vilket har inneburit att vi fått begränsa antalet intervjuer och enkäter. Insamlat material i form av tidigare forskning har också begränsats till specifikt utvalda delar för denna studie.
2.2.1 Urvalskritik. Intervjuernas urvalskritik är att respondenterna enbart befunnit sig i Mellansverige och valet av respondenter har skett genom egna kontakter, det vill säga ett bekvämlighetsurval. Det hade varit kostsamt om vi skulle ta respondenter från hela Sverige, det vill säga resor och andra rörliga kostnader. Studien grundar sig på åtta stycken intervjuer. Dessutom är det många yrken och branscher som studien inte representerar. Om vi hade haft färre respondenter hade vi antagligen fått för lite material att arbeta med. Däremot om vi haft fler respondenter hade vi fått mycket material att bearbeta och då inte hunnit göra en rättvis bedömning och riskerat att vi missat viktigt material. Medelåldern var ganska låg och därför kan inte alla åldersgrupper representeras. Enkätundersökningens urvalskritik är att det var få respondenter, endast 23 stycken och låg medelålder, samt enbart kvinnor som deltog. Vi är medvetna om att detta kan ge oss en skev syn.
Validiteten på intervjuerna skulle kunnat varit högre om vi haft lika många män som kvinnor och även där en spridning i åldrarna. Dessutom hade vi kunnat vända oss till fler företag och fler branscher än vad som är gjort. Validiteten kunde ha varit högre om vi haft fler respondenter på enkäten, respondenter som både var män och kvinnor och en mer spridning i åldrarna. Eftersom vi hade en testgrupp på enkätundersökningen gjorde detta att chanserna ökade att vi fått fram rätt frågor och därmed fått fram ett bra resultat vilket ökade reliabiliteten. På intervjufrågorna hade vi fyra personer som enbart läste igenom frågorna till intervjuguiden och därmed ingen testgrupp. Detta visade sig ganska snart var ett mindre bra beslut då ett par av frågorna var självskrivande när vi fått ett svar.
2.2.2 Metodkritik. Kritik mot metoden är att vi valt att ha både kvalitativ- och kvantitativ forskning, detta kan ha gjort att den kvalitativa delen tagit upp mer tid än den kvantitativa delen. Dock användes enkätundersökningen i syfte att vi själva inte skulle skapa antaganden på hur individer upplever orden. Vi har använt oss av såväl vetenskapliga artiklar som litteratur på olika sätt. Under intervjutillfällena har vi tagit hänsyn till att det har varit respondenten som i första hand skall få prata och i andra hand vi själva. Dessutom har vi haft i åtanke under varje intervjutillfälle att inte föra in några som helst egna tankar, åsikter eller värderingar då detta skulle kunna styra respondenten så att han/hon svarar som vi vill. Intervjuerna har inte genomförts på samma sätt, vilket kan medföra att kvaliteten på intervjuerna skiljer sig. Skillnaden är att de intervjuer som skett personligen kan kroppsspråk och ansiktsuttryck ses. Vi har försökt bortse från dessa då vi tolkat resultaten. Missivbrevet kan ha påverkat respondenternas svar eftersom vi där skriver om studiens syfte om att belysa hur konflikter spelar roll i ett förändringsarbete och innovationer. Dessutom kan några av intervjufrågorna ha påverkat respondenterna. Detta genom att någon fråga var vinklad åt ett håll så att respondenten förstod vad vi ville ha för svar.
Att välja en deduktiv ansats kan innebära att det enbart är vi som ser samband eller att inte samband finns. Det vill säga vi vet inte om det är sant eller falskt. Skulle andra kunna se det som vi ser utifrån samma material? För att kunna säkerställa att vårt samband är sant behövs det mer forskning i ämnet och därför ligger detta som ett förslag på kommande forskning.
2.2.3 Källkritik. Kritik som vi kan se i källorna är att icke vetenskaplig litteratur har använts för att slå upp vissa ord eller liknande begrepp. Dock har vi varit kritiska till allt som
inte varit vetenskapligt, och istället själva varit kritiska. Vilket har inneburit för oss att ta reda på mer inom ämnet, till exempel att använda flera källor inom samma område. Vid framtagningen av intervjufrågor tog vi hjälp av boken Forskningsmetodik för att hålla oss inom ramarna för vad som är etiskt korrekt och för att få en plattform att stå på vad gäller frågor och struktur till intervjuguiden.
3. Teori
Teoridelen kommer att behandla forskning inom områdena förändring, konflikt samt innovation. Litteraturen som använts är en blandning av faktaböcker, studentlitteratur och vetenskapliga artiklar. Vi har begränsat oss till förändringar, konflikter och innovationer i organisationer, men vi är medvetna om att arbetsliv och privatliv många gånger hänger ihop. Det som händer privat kan också påverka hur man reagerar på arbete och vice versa.
3.1 Förändring i organisationer
Organisationer genomgår förändringar i mindre eller större omfattningar hela tiden. Det handlar om att lära sig att ta in en förändring och att arbeta enligt det nya arbetssättet. Det kan vara svårt för många. Utifrån vad Alvesson & Sveningsson (2008) beskriver handlar det om att en organisation måste lära sig att acceptera och anpassa sig till förändringar eller riskera att totalt misslyckas. En del organisationer anlitar konsulter för att få hjälp med en organisationsförändring. Dessutom pratar de om att konsten att förstå och hantera förändringsarbeten har utvecklats till en industri och att förändringsprocesser är nödvändiga för en organisation.
3.1.1 Förändring. Förändring är ett tillstånd, menar Ahrenfelt (2001), med varken en absolut början, en absolut mitt eller ett absolut slut. Detta betyder att en förändring befinner sig i en gråzon under hela implementeringsfasen. Ahrenfelt har konstaterat att det finns förändringar av den första ordningen samt den andra ordningen. Det första ordningen handlar om att förändring sker och att beslut tas utifrån hur systemet ser ut idag och tillämpas främst inom organisationsteorin. Den andra ordningen handlar om att förändringen sker utifrån hur systemet redan ser ut och fungerar. Förändringar av andra ordningen är radikala och revolutionerande jämfört med första ordningen.
Alvesson & Sveningsson (2008) skriver om en förändring utifrån dess storlek och dess karaktär. De menar att det finns två typer av förändringar där den ena är revolutionerande och där den berör flera delar av en organisation samtidigt. Den revolutionerande typen är av den större typen och där omfattningen är radikal och påverkar till exempel organisationskulturen och ledarskapet. Den andra typen av förändring är evolutionerande och berör enbart någon del av en organisation. Omfattningen är mindre och berör till exempel design och rekrytering av personal.
3.1.2 Hantera förändring. Enligt Angelöw (1999) finns det samband mellan hur människor mår och de händelser som de varit med om. För många förändringar, vare sig de är positiva eller negativa, kan få oss att må dåligt. Detta eftersom det är själva omställningen som är påfrestande. Människor kan hantera stress på två sätt, antingen ta tag i det som orsakar stressen eller mildra den. Det finns både positiv och negativ stress. Skillnaden är hur individen uppfattar den, om individen upplever stressen positiv är den meningsfull och lustfylld, men om stressen är negativ oroar individen sig. Om individen blir medveten om hur den reagerar vid stress och förändringar kan individen förändra situationen för att känna mindre stress. Det handlar om hur individen tolkar situationerna, vilket ger individen tankar och känslor för hur personen reagerar. Negativa tankar ger ett svagare självförtroende, till skillnad från positiva tankar som ger en förmåga att hantera olika händelser. En viktig del är att individen måste acceptera sig själv, för att hantera stress, utbrändhet och förändringar. Det är viktigt att individen accepterar nuet innan det går att uppnå någon förändring. Det kan vara
jobbigt att acceptera sidor hos sig själv som individen har negativa tankar om. Individen måste uppskatta sig själv mer, vara snälla, ha tålamod och berömma sig själv mer. Självberöm bygger upp vårt självförtroende. Självförtroende förväxlas ibland med självsäkerhet. Självsäkerhet kan vara en försvarsmekanism som människor tar fram i brist på självförtroende.
Om individer skapar målbilder för sig själv riktar den sin energi i rätt riktning. Målbilden bör vara positiv, motiverande, möjlig, tydlig och konkret, rimlig tid, beskrivas i nutid samt arbetas med regelbundet. Många människor blir sjuka av för mycket stress och påfrestningar. Om individer ser mer positivt på tillvaron, och blir mer ödmjuka kan de fungera bättre. Det individen uppmärksammar har tendenser att öka i omfattning. En annan viktig del för att hantera stress, utbrändhet och förändringar är stöd och samhörighet med familj och vänner. Därför bör individen utveckla sina sociala kontakter så att de kan förbättra sin hälsa och sitt välbefinnande, minska stressen, och fungera som en buffert under stressiga perioder. Sociala relationer kan även vara en grund för problem, menar Angelöw (1999). Angelöw menar att kärlek är av stor betydelse när det gäller att hantera stress och förändringar. Brist på kärlek skapar orättvisor. Individer som upplever kärlek skadar inte någon och vill alla väl. För att människor skall må bra behöver alla få känna att vi är älskade. Kärlek kan därmed förbättra vårt hälsotillstånd. Ett råd från Angelöw är att trivas med sig själv och bry sig om andra. Bli medveten om dina känslor och ha god självkännedom då kan du övervinna stress och förändringar.
En åttastegsprocess har gjorts av Kotter som Alvesson & Sveningsson (2008) beskriver där processen handlar om att få personalen engagerad i ett förändringsarbete men även för att minska skepsisen om förändringsarbetet. Åttastegsprocessen enligt nedan;
- Etablera en känsla av angelägenhet - Skapa en vägledande koalition - Utveckla en vision och en strategi - Kommunicera förändringsvisionen
- Skapa förutsättningar för handling på bred front - Söka skapa omedelbara vinster
- Konsolidera vinsterna och åstadkomma mer förändring - Förankra nya ansatser i kulturen
Det är viktigt, enligt Kotter, att man tar del av dessa åtta steg i någon form samt låter förändringen ta den tid som krävs. Alvesson & Sveningsson skriver också om identiteter i ett förändringsarbete. Personalen skall känna sig delaktig och känna att den har en identitet. Detta innebär att personen får rätt information från ledningen, det vill säga att personen förstår meningen och ser sitt eget bidrag i förändringen, kollegernas positioner samt den egna föreställningen om hur organisationen ser ut och den egna platsen i organisationen.
Johnson (2003) beskriver att individer vid olika situationer låter olika egenskaper i oss komma fram för att lösa ett problem. Ibland sker anpassningen snabbt, ibland sker anpassningen när individen ser att det leder till något bättre, eller så förnekas förändringen och ett motstånd uppstår för att individen tror att det kommer bli sämre. Det handlar mycket om rädsla för det okända. Johnson ger råden att förändringar inträffar och att ju snabbare individer anpassar sig till förändringar desto snabbare njuter de av dem.
Det är viktigt enligt Chrusciel & Field (2006) att ta reda på och analysera behoven var organisationen befinner sig i dagsläget och vart organisationen vill och skall. Detta skall göras för att minimera riskerna att något kritiskt inträffar. För att en organisation skall kunna
överleva och växa, menar Tidd, Bessant & Pavitt (2005), behöver organisationen göra vissa förändringar då och då. Förändringar är nödvändiga för att en organisation skall kunna överleva. Det organisationen behöver börja med är att scanna av omgivningen, både internt och externt för att komma fram till vilka behov som finns samt ta fram möjligheter och hot. Detta innebär att organisationen behöver göra en omvärldsanalys och en SWOT-analys. Därefter skall organisationen ta ställning till vilket behov man skall tillgodose och vilken förändring som behovet innebär. Därefter är det dags att implementera förändringen såväl internt i organisationen samt externt mot marknaden. I implementeringen är det viktigt att information finns angående vilka resurser som krävs samt vilka eventuella reaktioner som kan uppstå. Dessutom är det viktigt att organisationen går tillbaka för att ta del av de lärdomar som finns i varje förändringsarbete, vilket Tidd, Bessant & Pavitt kallar för lärandeprocessen. Här kan organisationen ta del av de egna erfarenheter som finns, dels i form av vad som gått bra men framför allt vad som kan ha gått bättre. Dessa erfarenheter skall organisationen ta med sig till nästa förändringsarbete och se till att nästkommande blir bättre.
3.1.3 Förändringsmotstånd. Motstånd finns till förändringsarbeten på grund av att personalen eller deltagarna har en annan uppfattning än ledningen som kommit fram till att förändringen skall genomföras. Motståndet kan bero på stora förändringar i arbetet som att kraven förändras, minskad ekonomisk trygghet, psykologiskt hot, nya arbetsvillkor eller minskad status. Personalen har oftast inga problem med att acceptera en förändring av det mindre slaget, men däremot motsätter de sig ofta en förändring av det större slaget, enligt Alvesson & Sveningsson (2008).
Utifrån vad Ekstam (2008) skriver om förändringsmotståndet handlar det om att förändringarna kan utgöra en otrygghet. Medarbetarna vet inte vad som krävs av dem eller umgängesvanorna upphör på arbetsplatsen som tidigare funnits som en stor trygghet för medarbetarna. Det kan därför skapas en press för medarbetarna som inte är hälsosam. Ekstam tycker att individer bör se upp för förändringar som är i slag av fusioner och sammanslagningar, byte av ledare, försämrad ekonomi och hot om nedläggning samt teknisk avancerad utveckling.
Representationer kan vara ett förändringsmotstånd som innebär att såväl individer som företag och organisationer har inre omedvetna bilder om sig själva och den egna verkligheten. Dessa representationer gör att det egna tankemönstret ger argument mot förändringen som sker. Ahrenfelt (2001) beskriver detta motståndsmönster som organisationens ’no change concept’. Detta motståndsmönster kan uppstå i olika situationer samt på olika nivåer. Hos individer finns det en viss grad av uthållighet och stabilitet, men dessa rubbas då det kommer ny information, till exempel i form av en förändring.
Ahrenfelt (2001) pratar om första-, andra- och tredje motståndsfasen. Där den första motståndsfasen innebär i första hand skepticism hos medarbetarna. Den första motståndsfasen är verbal, lågkreativ och relativt svag. Här är det de spontana reaktionerna en ledare får höra såsom "Nej tack" till den nya förändringen. Denna motståndsfas finns som en slags överlevnadsstrategi för individer där man behöver skepticism, rädsla och ilska för att klara av nya och osäkra situationer och kanske för att undvika faror. Den andra motståndsfasen är i motsats till den första motståndsfasen högkreativ. Detta beror på att medarbetarna nu har mer information vad gäller förändringen som skall genomföras. Medarbetaren vet vad förändringen kommer att innebära och den har kunskap om både problem som kan uppstå och möjligheter som finns. Den tredje motståndsfasen är att medarbetaren har gått från osäkra tankar till mer säkra tankar och den vet vad som skall hända och vad som krävs av sig själv
samt vad det är som skall genomföras. Här börjar medarbetaren även att agera utifrån förändringens handling.
Figur 3: Första-, andra- & tredje motståndsfasen. Egen utarbetad bild utifrån Ahrenfelt (2001).
3.1.4 Kommunikation. Det är viktigt att kunna kommunicera på olika sätt beroende på vem det är man kommunicerar med. Vikten av att kunna kommunicera är avgörande för hur individen når sina mål samt hur individen väljer att se på de utmaningar och motgångar den ställs inför. Robbins (1997) beskriver vikten av att kommunicera, både med sig själv och med andra i sin omgivning. Han menar att kommunikationen är avgörande för hur våra liv ser ut, de som lyckas är de människor som kan hantera och kommunicera med sitt inre och vända utmaningar och motgångar till något positivt samt de som misslyckas är de personer som tar utmaningar och motgångar som en bekräftelse på sin begränsning.
Alla arbetsplatser har någon form av krav, det kan vara resultatinriktat eller försäljningsinriktat eller några helt andra krav. Detta medför att det sätts en viss press på organisationen och dess medarbetare. Om dessa krav inte balanseras mot människans förmågor, begränsningar och behov, om kraven är för höga eller för låga, skapas en negativ stress hos medarbetaren. Detta medför att medarbetaren inte håller på sikt, medarbetaren tappar sina drivkrafter menar Ekman & Ekman (rev. version augusti 2006). Om individen inte har relevanta krav på sig i en organisation tappar den sin motivation till att orka med dessa krav. Om kraven är för låga finns det däremot ingen morot att sträva efter vilket gör att man också tappar motivationen. För att en medarbetare skall få rätt ställda krav på sig handlar det om att kunna kommunicera, både som chef men framförallt som medarbetare. Därför är all kommunikation viktig oavsett med vem eller när den sker.
3.2 Konflikter i organisationer
Utifrån vad Egidius (2006) termlexikon säger angående konflikter är ordet konflikt oförenliga krav eller handlingstendenser mellan individer, grupper eller organisationer. Konflikt kan uppstå i många olika situationer, både privat och i arbetslivet. Detta innebär också att det finns många olika slags konflikter samt många olika sätt att lösa konflikter på.
3.2.1 Konflikter. Enligt Nilsson (2001) har ordet konflikt synonymer såsom strid, sammanstötning och kamp, vilket förknippas med något farligt och obehagligt. Konflikter kan vara något positivt, som leder till förbättringar och nya idéer samt möjligheter. Det är tecken på att man är olika och genom olikheterna upptäcks nya innovationer. I konflikter finns det möjlighet till att lära känna och utveckla sig själv, men även andra.
Människor möter konflikter regelbundet i vardagen. Förhoppningsvis kan konflikten leda till lärdom och ge möjlighet till att förändra saker till det bättre. Konflikter kan också förstöra för människor, splittra familjer och hindra utvecklingen för företag. Konflikter bygger många gånger på människors beteende kring konkurrens och tävling som har sitt ursprung i det biologiska samt något som påverkas av kulturer. Människans biologiska drift bygger på att trygga människans överlevnad. Det finns olika faktorer som påverkar en konflikt. Det kan vara faktorer såsom vad konflikten handlar om, omfattningen av konflikten, vilken inställning personen har till konflikten och vilken situation eller miljö som konflikten utspelar sig i. Vilken personlighet, temperament och egenskaper de inblandade har påverkar också en konfliktsituation samt vad de inblandade har för strategi eller inställning till själva konflikten. Det kan även finnas en kulturell påverkan av konflikten, menar Van Slyke (2001).
Bohm och Laurell (2003) beskriver konflikter som något negativt, tråkigt och jobbigt för de som deltar men även för omgivningen. Konflikter är mycket förknippade med förändring. Arbetsplatser där det aldrig finns konflikter är arbetsplatser som aldrig förändras. De beskriver att en grupp kan bli stärkta av en konflikt men de kan också prestera sämre eller splittras. Motivationen minskar med 20-50% vid konflikter, konflikter är till 30% en bidragande orsak till sjukskrivningar samt 19% byter arbete på grund av konflikter. Bohm och Laurell vill förmedla en förståelse gällande konflikter och att konflikter är normala samt att det händer alla. De vill också förmedla att individer behöver hitta effektiva sätt att hantera konflikter på. Deras råd är att lösa de problem som uppkommer direkt. Faktorer som ligger bakom konflikter på en arbetsplats kan vara att deltagarna är i en beroendeställning eller upplever en frustration. Ju större beroende desto mer emotionella blir konflikterna och därmed också svårare att lösa. När individer är mitt i en konflikt har de svårt att vara objektiva, de blir lätt elaka där både deras kropp och hjärna förbereder sig för strid. Saker som gör konflikter svårlösta kan vara: personligheter, kommunikationsproblem, struktur, stress, organisationskulturen med dess attityder, värderingar och oskrivna regler.
En konflikt kan komma av en misslyckad problemlösning menar Bohm och Laurell (2003), där parterna först håller en låg profil som senare ökar i styrka. När problemen inte löser sig brukar många agera enligt eskaleringsprincipen, vilket innebär från inga konflikter, till små missförstånd, till ifrågasättanden, till verbala attacker, till fysiska attacker samt till att försöka tillintetgöra den andre partnern. En mildare effekt av konflikter ger arbetsmiljölagen1 där det finns riktlinjer om vad som är acceptabelt i en konfliktsituation, men det finns även oskrivna lagar såsom moral, etik och kultur. Människor har sällan medvetna strategier, men väljer utifrån situation, kultur och personligheter. Det kan vara viktigt att påverka sin vilja till att samarbeta för att just hantera konflikter på olika sätt.
När skall människor ingripa i en konflikt så att de inte inkräktar på andras integritet är ett svårt avvägande. När arbete blir lidande och om någon ber om hjälp eller om det är till skada för parterna skall du ingripa. När individer ingriper skall de veta att parterna befinner sig i en pressad situation, individen skall visa respekt, lyssna utan att avbryta, försöka förstå alla parter samt inte undanhålla eller dölja information. Den som ingriper skall vara tydlig, objektiv och modig. En grund i konflikthantering är att göra en analys vilket syftar till att ge tillräckligt med information, hjälpa parterna, vilket skapar en tro och vilja på att konflikten går att lösa. De bör även ta uppgiften på allvar. En konfliktanalys bör innehålla följande: en
1
hanteringsplan, mål, fastställande av parterna, information om planerna, målsättningen, enskilda samtal, resultatsammanställning samt en åtgärdsplan. Konflikthantering handlar om att förändra tankar och föreställningar, vilket kan ske på många olika sätt, till exempel genom musik, konst, religion eller psykoterapi, enligt Bohm och Laurell (2003).
Det är bra ur ekonomiska- och arbetsmiljömässiga skäl att arbeta förebyggande med konflikter och att ta tag i dem i ett tidigt stadium. Detta för att parternas förtroende och vilja att finna lösningar minskar när konflikter eskaleras. Extra viktigt är det när företag står inför förändringar, eftersom förändringar skapar en otrygghet i sig. Även när ett företag är under hård press och stressnivån höjs ökar riskerna för konflikter. Ett sätt att arbeta förebyggande är att förbättra, utbilda och upprätta rutiner för kommunikation. Personligheterna i varje individ är svårare att komma åt. Konflikter kommer alltid att vara nödvändiga på arbetsplatser, en arbetsplats utan konflikter är en arbetsplats utan förändringar. Det gäller att hantera de konflikter som uppstår genom en bra konflikthantering. Det är sättet som individen väljer att hantera en konflikt på som avgör om det blir något negativt, men det behöver det inte bli, det kan vara både utvecklande för individen och för företaget att ibland vistas i konflikter enligt Bohm och Laurell (2003).
Enligt Chambers (1990) leder ofta olösta konflikter till en negativ inställning och dålig arbetsprestation. Ofta underskattar människor vilken påverkan som olösta konflikter kan ha. Olösta konflikter leder ofta till obehagskänslor. När individer hamnar i en konflikt agerar de sällan för att lösa den utan låter den vara och hoppas på att den skall lösa sig av sig själv. Människor har en tendens att skylla på andra människor om inte konflikten blir löst. När individer befinner sig i konflikter är det vanligt att de vill fly från själva situationen. Konflikter är något som människor försöker undvika, det görs genom att undvika att ta ansvar. Den påverkan konflikter kan ha är att de leder till en form av förlamning, tas inte konflikten tag i kan det ge uttryck genom våld och vedergällning, samt att den vänder sig inåt och leder till ett passivt aggressivitetsbeteende som visar sig genom att individen vill ge igen eller slå tillbaka. Sänkt arbetskvalitet är ett resultat av olösta konflikter. Detta kan också leda till en splittring på arbetsplatsen och att det uppstår en situation av “vi”- och “dom”-känsla. Om splittringen håller i sig kan det i längden leda till spionage, sabotage, förstörelse, förseningar och frånvaro.
En stor del av livet tillbringar vi på arbetet, det vill säga mellan 7-8 timmar om dagen, i ungefär fem dagar i veckan. Det är mellan 40-45 år som vi arbetar, det är cirka 100 000 timmar av våra liv som vi spenderar på arbetet och ofta tillsammans med andra individer. Arbetskolleger är oftast inga som vi frivilligt väljer att umgås med utan det är arbetet och anställningen som för oss samman. De positiva effekterna som konflikter kan ha när konflikten systematiskt bearbetas är att den stärker arbetsrelationen med hjälp av diskussion som gör att man skapar förståelse och kommer varandra närmare. Det gör i sin tur att det skapas en större tillit och ett större förtroende mellan individerna om eller när man lyckas lösa en konflikt och hantera meningsskiljaktigheterna. När en konflikt blir löst på ett positivt sätt ökar det även självkänslan för individen och mellan individerna. Genom att hantera konflikter på ett effektivt sätt ökar man de inblandade individernas kreativitet och produktivitet. Detta krävs för att kunna hantera och sammanföra individers olikheter. I slutändan leder det till arbetstillfredsställelse. Kontakterna mellan kolleger kan se ut på många olika sätt. Vilken anställning eller befattning som personen har påverkar vilken relation som skapas mellan kolleger, arbetsledare, underordnade och chefer. Som i sin tur bestäms av den formella strukturen som finns i arbetsmiljön, men hur dessa kommer att påverkas beror på informella
regler som finns inom företaget. Orsaken till konflikter i arbetsrelationer kan vara att man inte håller sig till regelbasen, menar Edelmann (2000).
Konflikt kan uppstå i olika situationer såsom att vi är oense om fakta, oense om målet, oense om metoden samt oense om värderingarna. När en konflikt uppstår mellan olika individer är det viktigt att de tar reda på varför konflikten har uppstått och inte bara koncentrerar sig på vad konflikten handlar om. Det är också mycket viktigt att ta reda på om båda parterna har samma information och om de uppfattar situationen likadant. Det är omöjligt att ha en arbetsplats helt utan konflikter, detta på grund av att alla individer har olika uppfattningar och därmed kan oenighet uppstå. En arbetsplats där alla medarbetare tycker och känner likadant om allting kommer så småningom att sakna dynamik och livfullhet. Därmed är det bra med olika synpunkter och olika åsikter, menar Ekstam (2008).
3.2.2 Konflikthantering. Enligt Ekstam (2008) hanteras konflikter olika beroende på om det är en kvinna eller en man. Men Ekstam kan därmed inte påstå att bara för att det är en kvinna eller en man hanteras konflikter på ett visst sätt. De olika hanteringsmetodikerna handlar istället om hur individer hanterar beroenden och aggressivitet. Kvinnor visar en större grad av beroende än vad män gör medan män visar en större grad av aggressivitet än vad kvinnor gör. Detta lär vi oss redan som barn. På arbetsplatsen kan detta innebära att en kvinnodominerande arbetsplats är mera personorienterad och en arbetsplats som är mansdominerad är mera tävlingsinriktad. Dessutom hanterar kvinnor konflikter genom diskussioner där målet också är att alla skall bli överens. Om detta inte är möjligt är det vanligt att konflikten accelererar och det är svårt att hitta en lösning till konflikten. Däremot hanterar män en konflikt genom att vara byråkratiska och utifrån principer, utan att egentligen tänka på personerna som är inblandade. Detta innebär att männen glömmer bort det känslomässiga som finns i så gott som alla konflikter.
Bohm och Laurell (2003) ger följande råd i konflikthantering. Det gäller att inte vara rädd för att ingripa, att vara logisk och noggrann, att vara objektiv, dela med sig, agera med kraft och förebygga. Individer bör vara medvetna om att alla inte kan älska alla samt att alla inte kan vara lyckliga jämt. Att människor bråkar är inget som vi kan göra något åt, men att människor på arbeten måste kunna samarbeta är något som vi kan göra något åt.
Oavsett om det är en kvinna eller en man som hanterar konflikten på ett manligt vis eller ett kvinnligt vis bör de hitta en win-win situation, det vill säga där båda inblandade parterna kommer ur konflikten som en vinnare. Om så inte är fallet, utan att en part kommer ur konflikten som en förlorare, är det lätt hänt att det leder till destruktiva konsekvenser. För att minimera riskerna för att sådana destruktiva konflikter uppstår kan organisationer bygga upp ett arbetsklimat som är öppet, där medarbetarna kan känna arbetsglädje och där medarbetarna ser meningsfullhet med arbetsuppgifterna, menar Ekstam (2008).
Lööw (2009) ger några råd till projektledare när de skall lösa konflikter, till exempel att ha en lugn plats med gott om tid och inga störande moment, att projektledaren inte tar ställning för någon part, vara lugn och trygg, lyssna aktivt, tillåta reaktioner, visa fördelarna med en lösning, ge bra feedback, förbereda noga, beskriv beteende och konsekvenser samt göra en åtgärdsplan. Lööw anser att konflikter ofta är nödvändiga för att vara starten på en utveckling i både arbete och privat. Lööw delar upp konflikter i olika grupper såsom sakkonflikt, rollkonflikt, pseudokonflikt, intressekonflikt samt värderingskonflikt. Lööw menar att utdragna och svårlösta konflikter beror på att många reagerar med ångest på grund av olika försvarsmekanismer, där känslor och attityder spelar roll. Hennes råd att lösa konflikter är att
tänka sig in i varför personerna agerar som de gör, samt att ingen annan kan lösa någon annans konflikt. De konflikter som uppstår skall vi själva ta ansvar för att lösa.
3.3 Innovation i organisationer
Tidd, Bessant & Pavitt (2005) pratar om innovation som någon typ av förändring, och dessa förändringar kan ha olika former såsom produkt, process, position samt paradigm. Där produktinnovation är förändring i produkten som organisationen erbjuder, processinnovation innebär förändring i hur organisationen tillverkar och levererar produkten. Positionsinnovation innebär för organisationen att förändra i själva produktintroduceringen samt paradigminnovation som innebär förändring i underliggande mentala modeller som utgör ramverket för organisationen. Likasom det finns olika typer av innovationer finns det olika grader av innovationer, menar Tidd, Bessant & Pavitt. Dessa grader är inkrementell förändring samt radikal förändring. Den inkrementella förändringen innebär att en organisation gör små förändringar hela tiden medan den radikala är att organisationen bestämmer sig för att göra något helt nytt.
3.3.1 Kreativitet. Alla människor har en kreativ sida menar Ahrenfelt (2001) men den används på olika sätt. Det börjar ofta med en frustration över en situation som individen inte klarar av. Lösningen på problemet är att fly eller bara förneka att den finns, men då missas den informativa process vilket minskar förmågan att lösa problemet att skapa kreativitet. En del väljer att inte lösa problemet medan den som är kreativ söker en djupare förståelse för problemet och hittar flera lösningar. Beroende på den kreativa personens område kan lösningen vara teknisk, konstnärlig, organisatorisk eller personlig. När arbeten blir processinriktade berörs flera känslor för att kunna utnyttja vår kreativitet på bästa sätt. Frustration och kränkning kan ge nya upptäckter av samband som vi inte trodde på förut. Precis som vid förändring blir våra tankar och känslor ifrågasatta, och då måste det till en omtolkning för att komma vidare. Kreativitet är starten på en förändringsprocess.
Chen (2006) har studerat dynamiken i konflikter under projekt, vilken påverkan som konflikter har på projektet och på kreativiteten. Chens studie tar upp konflikter som har med arbetet att göra och personliga konflikter, vilka har en positiv och en negativ påverkan på kreativiteten och processen. Studien har kommit fram till att konflikter i arbetet har en positiv påverkan om det handlar om teknik. Personliga konflikter leder till att individer diskuterar sina olika idéer, förstår varandra bättre och kommer fram till olika lösningar. I servicedrivna projekt har personliga konflikter en negativ påverkan på kreativiteten. Studien kan inte se hur arbetskonflikter påverkar kreativiteten i serviceprojekt.
Glaveanu (2009) har gjort en studie om kreativitet och kommit fram till att det finns tre olika paradigm av kreativitet. De tre paradigmen är det som han kallar för "The genius stage", "The creative person" och "The social stage". Den första handlar om genus och att få inspiration utifrån ett nästan fantastiskt perspektiv. Den andra handlar om personligheterna, hur vi är som människor utifrån ett kreativitetsperspektiv som bygger på våra egna personliga egenskaper. Den tredje handlar om den sociala samverkan med andra människor.
Lama & Cutler (2005) anser att om människor skall göra framsteg skall utmaningar tas när de dyker upp. Detta för att utveckla oss själva och i sin tur skapa välbefinnande och lycka. Utveckling sker genom utmaningar både fysiskt och intellektuellt. Utmaningar stimulerar till utveckling och kreativitet. Där allt går på rutin finns inga utmaningar och därmed finns det
risk för stagnation, vilket innebär att ingen utveckling sker. Utmaningar behöver inte vara något dåligt. Det är resultatet som är det viktiga. Utmaningar är inget krav för trivsel och tillfredsställelse. Utmaning kan vara ett sätt att visa värme och kärlek till andra. Genom motstånd kan individer få insikt om sig själva och genom att lyssna på andra skärper vi vårt tänkande och ger utrymme för växande. En enda persons påverkan kan ändra stämningen i en arbetsmiljö. Det finns många olika typer av människor. En del gillar utmaningar och problem mer än andra. Alla har förmåga att skaffa sig större tillfredsställelse, små utmaningar kan också ge stor tillfredställelse allt beroende av vilken människotyp som står inför utmaningen. Genom att förvandla sitt jobb till ett kall kan arbetet göras mer meningsfullt.
Lamas & Cutlers (2005) grundläggande värden för oss människor är medkänsla, var god, umgås med andra med värme, ärlighet och uppriktighet. Det är viktigt att bilden av sig själv inte är förvrängd åt något håll. En realistisk bild av sig själv leder inte lika lätt till psykiskt- och emotionellt lidande. Attityder kan ge en trygghetskänsla men är ett hinder för att se saker på olika sätt. För stor stolthet och högmod kan också vara ett hinder för större självinsikt. Människor med en överdriven självkänsla har mer orealistiska förväntningar. Bättre självinsikt får individer om de tar sig an dessa hinder och undersöker sin karaktär och sina egenskaper och förmågor. Det vill säga att individen använder sitt sunda förnuft. Att ha en korrekt och realistisk bild av sig själv ger en bättre självinsikt, vilket är avgörande för arbetstillfredsställelse.
Hur individer reagerar på kritik påverkas av ens självkännedom. Har individer bra kännedom om sig själva tas kritiken på ett bra sätt, enligt Lama & Cutler (2005). Med god självkännedom klarar vi även bättre av att misslyckas när vi gör nya saker. Besvikelser och frustrationer blir inte lika stora ju närmare verkligheten vi befinner oss. Rätt självkännedom är en stor faktor i hur vi trivs på arbetet. Det gäller att individer har mod och är ärliga när de gör sin självrannsakan och att de litar på sitt omdöme för att känna just sitt eget värde. Utifrån vad Lama och Cutler (2005) beskriver finns det forskning om att de som har en bra identitetskänsla är mer nöjda med livet både i arbete och privat. Medan de som har en sämre identitetskänsla har fler konflikter i sina liv.
Det handlar mycket om att hitta den rätta balansen mellan utmaningarna. För många utmaningar upplevs stressande och då presterar individer sämre, för få utmaningar blir tråkigt och hämmar prestationer och arbetstillfredsställelsen. Lama & Cutler (2005) beskriver utmaningar som något som kan stimulera utveckling och kreativitet, men då är det viktigt att allt inte är på rutin. Det finns olika typer av njutning och lycka. Njutning styrs av våra sinnesupplevelser medan lycka hör hemma i sinnet och i hjärtat. Verklig lycka är känsla och har skapats av våra attityder och med perspektiv på tillvaron. Lycka kan tränas upp genom att träna sina sinnen och ta bort dåliga sidor som hat, illvilja, girighet och missunnsamhet. Verklig lycka tar tid och kräver mer ansträngning, men den varar längre och ger oss mer. Vi behöver en balans och en variation av upplevelser för att känna glädje och tillfredsställelse. Balans och variation behövs för upplevelsen för att kunna känna glädje och tillfredsställelse. Enligt Lama & Cutler (2005) kan vi genom att förstärka våra bra sidor göra vårt arbete mer tillfredsställande. Grundinställningen som individer har till sig själva inverkar på hur de reagerar och agerar. Om de kan se att osäkerhet och förändring är något som ingår i deras moderna samhälle kan de acceptera det lättare. Lama & Cutlers råd är att om du skall söka ett arbete skall du välja ett arbete där du kan vara kreativ, men se till att det finns tid för familj och andra aktiviteter också. Det är inte bara medarbetarna själva som kan bidra till att vara lyckligare på arbetet utan arbetsgivare, ledning och organisationen kan också göra mycket. De
bestämmer mer om arbetsmiljön, etik och ekonomi. Lama & Cutler skriver: ”Han påminner oss alltså att vi absolut skall försöka ändra på de förhållanden på arbetsplatsen som gör oss olyckliga, om detta är möjligt för oss. Om det inte går kan vi ändå, även om det inte alltid är lätt att göra eller går fort, vara lyckliga i arbete genom att förändra våra attityder och vår inställning genom mental träning.” (2005, s 38.)
4. Empiri
Empirin består av en sammanställning av intervjuundersökning och enkätundersökning. Här presenteras det vi kommit fram till utifrån våra intervjuer samt hur vi upplever begreppen förändring, konflikt och innovation.
4.1 Intervjusammanställning
Vi har valt att presentera materialet i de olika delarna som intervjuguiden innehöll. Vi har dessutom gjort en tabell över våra intervjurespondenter för att kunna få en minimal men överskådlig bild över vilka respondenter vi hade med i studien.
4.1.1 Del 1 – Bakgrund. Totalt medverkande i intervjuundersökningen var åtta respondenter, varav 6 kvinnor och två män. Spridningen på respondenternas ålder var 20 till 59 år och medelåldern hos respondenterna var 40 år.
Tabell 1: Respondenternas bakgrunder
4.1.2 Del 2 – Förändring. För alla våra respondenter upplevs ordet förändring som något nytt, spännande, bra, förnyelse och som någon sorts utmaning. Ordet kan också förknippas med förvirring och osäkerhet. Respondent 2 säger att förändring för honom är ”Att göra något till det bättre, att undvika en försämring och att ställa om”. Hur ordet upplevs i allmänhet beror på vilka förändringar man varit med om och hur de har gått. Allt beroende av vilka erfarenheter man tagit med sig och därefter skapat sin uppfattning.
Associationerna till förändringar är åt det nyskapande och positiva hållet. Men även här beror associationerna på vilka förändringar man tagit del av och hur resultatet varit. Respondent 7 säger att hon ”Inte har varit med om några dåliga förändringar och kan därför endast associera förändringar till något positivt”.
Respondent Kön Ålder Befattning
Nummer 1 Kvinna 41 Eget företag Nummer 2 Man 46 Sociala frågor Nummer 3 Kvinna 53 Vårdare Nummer 4 Kvinna 29 Studerande Nummer 5 Nummer 6 Nummer 7 Nummer 8 Kvinna Man Kvinna Kvinna 45 20 26 59 Konsult Vikarie Bankman Chef
