Festivaler i tiden : En studie av festivaler, företag och förändring

Festivaler i tiden

En studie av festivaler, företag och förändring

Författare:

Helena Persson

Kristina Källström-Gernes

Handledare:

Johan Hansson

Program:

Music Management

Ämne:

Organisationsteori

Nivå och termin: C-nivå, HT2007

Handelshögskolan BBS

Abstract

I denna uppsats behandlas frågan om organisationsförändring, och ämnet är svenska musikfestivalers organisationsförändring och företagisering. Vi fokuserar på hur olika festivaler som driver sina verksamheter i olika organisationsformer fungerar och kommer att lyfta fram fördelar och nackdelar med organisationsformer som representeras i festivalbranschen. Vi kommer främst att diskutera kring företagsformerna ideell förening och aktiebolag. Hela uppsatsen kommer att genomsyras av sökandet av den ideala organisationsformen för festivalarrangemang. Vi kommer att ägna oss åt frågor som rör förändringsmotiv och förändringsdrivkrafter för festivaler. Vi kommer också att titta på vilka problem man kan stöta på i förändringsprocessen och hur synen på festivalen förändras vid en större organisationsförändring.

Keywords: organisationsförändring, organizational change, musikfestivaler, arrangemang, organisationsformer, ideell förening, aktiebolag, förändringsmotiv, förändringsdrivkrafter, ideal form

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. DET VAR EN GÅNG... ... 5

1.1 Disposition ... 6

1.2 Bakgrund och tidigare studier ... 6

1.2.1 Problemformulering... 8

1.3 Syfte ... 10

1.4 Metod och genomförande ... 10

1.4.1 Hermeneutiskt perspektiv och kvalitativ metod ... 11

1.4.2 Tillvägagångssätt och teoretiska ansatser ... 14

1.5 Organisationsformer ... 15

1.5.1 Ideella föreningar ... 15

1.5.2 Aktiebolag ... 16

2. OLIKA FESTIVALER MED OLIKA VISIONER ... 18

2.1 Augustibuller ... 18

2.1.1 Bakgrund ... 18

2.1.2 Organisation ... 18

2.1.3 Företagiserings- och förändringsdiskussion ... 19

2.1.4 ’Jag menar, det är ju en hård bransch’ ... 20

2.2 Peace & Love ... 21

2.2.1 Bakgrund ... 21

2.2.2 De olika delarna av verksamheten ... 22

2.2.3 Budskapet ... 24

2.2.4 Organisation ... 24

2.2.5 Företagisering ... 25

2.3 Sweden Rock Festival ... 26

2.3.1 Bakgrund ... 26

2.3.2 Sweden Rock och dess ”ben” ... 27

2.3.3 Organisation ... 27

2.3.4 Organisationsförändringar ... 28

2.3.5 Organisationsformer ... 28

2.3.6 Samarbeten ... 30

3. MED OLIKA TEORIER ... 32

3.1 Förändringsmodeller ... 32 3.2 Förändringens drivkrafter ... 34 3.2.1 Marknadsförändringar ... 35 3.2.2 Teknologiska förändringar ... 36 3.2.3 Politiska förändringar ... 37 3.2.4 Förändrade konkurrensförhållanden ... 38

3.2.6 Massmedia... 39 3.2.7 Kulturella förändringar ... 40 3.3 Institutionell teori ... 41 4. ANALYS ... 43 4.1 Augustibuller ... 43 4.1.1 Kommun ... 43 4.1.2 Företagisering ... 44 4.1.3 Institutionalisering ... 45

4.2 Peace & Love ... 46

4.2.1 Kommun ... 46

4.2.2 Bolagisering och förening ... 47

4.3 Sweden Rock ... 48

4.3.1 Kommun ... 48

4.3.2 Ett festivalföretag i tiden... 48

4.3.3 Flipp eller flopp? ... 49

4.3.4 Organisationsförändring ... 50 4.4 Jämförelser ... 52 4.4.1 Sponsring ... 54 4.4.2 Kommun ... 54 4.4.3 Storlek ... 55 4.4.4 Kulturella förändringar ... 56 5. SAMMANFATTNING ... 57

6. SLUTET GOTT, ALLTING GOTT? ... 61

7. FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 62

8. REFERENSLISTA ... 63

8.1 Internet-källor ... 65

1. DET VAR EN GÅNG...

Det var en gång en grupp musikanter som åkte land och rike runt för att spela sin kreativa och glada musik för folket i olika byar och marknader. De stod varandra väldigt nära. Musiken var det som hade fört dem alla samman och det fanns ingen tvekan till detta. Med i ensemblen var Sköna Dolores som spelade harmonika, sprallige Leonardo som spelade flöjt, blyge Paolo spelade banjo och den listige Olaf sjöng. De var ett mycket uppskattad sällskap av folket runt omkring i landet, då ryktet om den glada och osjälviska musikantgruppen spreds på mils avstånd. Men livet som musikant var inte lätt, då ingen av dem hade ett hem, eller ens mat för dagen och tak över huvudet för natten. Det var ett mycket knapert liv. För ett antal år tyckte de alla att musiken var deras största levebröd, då det gav så mycket mer än rikedom i form av pengar. Medan de vandrade mellan städerna funderade de var och en på deras egen situation och framtiden som väntade dem. De ville ju göra så mycket mer för att sprida deras glada budskap.

Dolores ansåg att deras berömmelse bara hade börjat och ville att de skulle bli en av landets allra största musikgrupper, att alla skulle veta vilka de var. Ungefär samma tankegångar hade Paolo, för att han ville inget hellre än lära sig våga träffa nya människor. Leonardo brydde sig inte om vad som hände, han hade ändå ingen annanstans att ta vägen eller något annat att göra. Olaf kände att deras resande tärde väldigt mycket på dem, och var väldigt trött på fattigdomen som följde i den fria musikens spår. Kanske skulle det finnas ett annat bättre sätt att sprida sitt budskap och sin musik på? Han ville gärna fortsätta med musiken men få något mer för det och leva ett liv i välstånd. De gjorde alla sitt bästa för att dölja missnöjet, men till slut rann bägaren över och grälet var ett faktum. Nu fick det minsann vara nog, en förändring var nödvändig för det skulle fortsätta fungera dem emellan och med musiken, det var de alla överrens om, men vilket sätt var det bästa?

Avsikter med en förändring kan vara många men överlag handlar de flesta om att ändra på något redan existerande till det bättre. Vad som är bättre är en definitionsfråga som tolkas väldigt olika och i många fall väldigt individuellt. Vi författare till denna uppsats anser att festivaler som fenomen är mycket intressanta att studera. Liksom andra organisationer behöver festivaler ibland förändras, och vad de bakomliggande orsakerna är, vill vi undersöka närmare. Förändringarna präglas av olika faktorer, såväl tekniska som mänskliga. Denna historia är en slags metafor för denna uppsats, där våra musikanter nu har kommit till en punkt där förändring anses nödvändig. Nödvändig i det avseendet att till exempel det som tidigare alltid gjorts på samma sätt inte längre ger samma resultat, eller på grund av andra faktorer utifrån omvärlden som tvingar till förändring.

1.1 Disposition

Vårt upplägg för uppsatsen är att vi inleder med en bakgrund och en genomgång av studier som genomförts tidigare inom vårt valda ämne. Sedan går vi igenom vår problemformulering, syfte och metodval för uppsatsen. En kortare beskrivning av de olika företagsformerna vi har valt att undersöka kommer därefter. Efter denna inledning, i kapitel två, kommer en genomgång av de tre festivaler vi valt att intervjua; Augustibuller, Peace & Love och Sweden Rock för att kunna koppla ihop denna empiri med teori. I kapitel tre, teoriavsnittet, beskriver vi förändringsmodeller och förändringsdrivkrafter. Efter detta kommer en analysdel där vi knyter ihop teorin och empirin. Sist i uppsatsen finns vår diskussion, slutsatser och våra tankar om det valda ämnet och om framtiden för festivalbranschen.

1.2 Bakgrund och tidigare studier

Att ha olika bolagsformer är nödvändigt för olika typer av branschverksamheter då olika branscher och verksamheter drivs på olika sätt och under olika förutsättningar. Vår tes är att

många svenska musikfestivaler tidigare drivits som ideella föreningar. De senaste åren har det dock skett förändringar i branschen, bland annat i vilken organisationsform festivalerna bedrivs.

Traditionellt startar svenska musikfestivaler som ideella föreningar, men vi tror att det är på väg att ske en vidsträckt övergång till andra arrangörsformer och därmed också andra organisationsformer. Denna övergång brukar kallas för företagisering eller bolagisering, och är ett ständigt debatterat ämne. Bland annat inom den offentliga verksamheten, sjukvården och idrottsklubbar har detta blivit grundligt undersökt (Persson & Rickardsson 2004, Falkman 2004). Företagisering innebär att man omvandlar hela eller delar av verksamheten till en annan organisationsform. Inom den offentliga verksamheten har detta ofta inneburit ett ökat kundfokus. Vi anser att det finns för lite skrivet om företagisering inom kultursektorn och ännu mindre om de ideella musikfestivalföreningarnas företagisering. Vi anser att det finns få undersökningar och litteratur på området och vill undersöka skillnaderna och likheterna mellan de olika organisationsformerna närmare.

Genom att belysa och undersöka detta ämne tror vi att vi kan hjälpa festivaler, föreningar och företag inom kultur- och festivalbranschen, som avser att göra förändringar i organisationen, till djupare förståelse för hur olika organisationsformer fungerar under olika förutsättningar. Med denna förförståelse får festivalarrangörer beslutsunderlag för att välja den organisationsförändring som är lämpligast för deras utgångsläge.

Tidigare studier inom detta område har bland annat Edström, Beckérus och Larsson (2003) gjort. De beskriver och analyserar sex svenska festivaler ur ett evenemangsföretagande-perspektiv. Denna studie har vissa saker gemensamt med vår studie, bland annat tar de upp den organisatoriska aspekten på festivaler och beskriver organisationsstruktur,

bra komplement till vår studie. Vi kommer att använda den i analysdelen av uppsatsen och behandla dessa data som sekundärempiri.

1.2.1 Problemformulering

I denna uppsats ska vi undersöka organisationsförändringar hos svenska musikfestivaler. Vi kommer att inrikta oss på festivaler som drivs som ideella föreningar och som företag. Då vi anser att varken organisationsformen ideell förening eller företag känns rätt för att driva festivaler i, undrar vi därför om det finns en ’ideal’ form att driva festivaler i, någonstans mellan den ideella föreningen och företaget. Vi genomför denna studie eftersom vi anser att det inte finns någon bra information om hur det går till att förändra organisationsformer och vilka problem man kan stöta på i processen.

För att kunna få svar på vår problemformulering behöver vi ett antal frågeställningar som presenteras nedan och därefter följer en diskussion kring dessa frågor.

1.2.1.1 Frågeställningar

- Vilka problem kan uppstå under och efter förändringsprocessen? Hur förändras synen på festivalen vid en organisationsförändring?

- Vilka motiv till att genomföra organisationsförändringar kan det finnas för festivaler?

- Är organisationsformen ideell förening det bästa sättet att arrangera festivaler på? Finns det en ideal form?

1.2.1.2 Problemdiskussion

I denna uppsats kommer vi att försöka identifiera de problem som kan uppstå under förändringsprocessen och se om vi kan hitta några karaktäristika för dessa problem. Vi

kommer dock att hålla oss till själva identifierandet av dessa problem och försöka belysa dem då vi anser att det inte finns några ideala sätt att lösa dessa problem. Alla festivaler arbetar utifrån deras egna specifika förutsättningar och verkar i olika omgivningar så alla har olika möjligheter och arbetssätt för att lösa dessa. Vi tror att genom att belysa problemen ger vi festivalerna en fingervisning om vilka problem de kan möta under själva processen, så att de därmed kan undvika några av problemen och själva komma fram till kreativa lösningar till problemen. Hur förändras synen på föreningen; acceptansen; både från samhället i stort och inom organisationen? Vi tror att det finns en outtalad regel om att det är fult att tjäna pengar på människors kulturupplevelser. Hur hanterar festivaler denna regel vid en organisationsförändring utan att berörda parter påverkas?

Genom den andra frågan vill vi ta reda på vilka motiv som ligger bakom genomförandet av en organisationsreform. Är det genom en tvingande situation (försämrad ekonomi, ändrade lagstadgar etc.) eller personliga mål (individer i styrelsen med egna visioner) som förändring sker? Eller är det på grund av något helt annat?

Den tredje frågan avser vi som en diskussionsfråga då vår tes är att flertalet festivaler som anordnas i Sverige startas som ideella föreningar. Detta anser vi tyder på att den ideella föreningen är institutionaliserad som organisationsform för festivalarrangörer. Vi undrar dock om den ideella föreningen är den ideala formen att arrangera festivaler i, eller om det finns någon annan organisationsform som skulle passa bättre. Vilken skulle det i så fall vara? Finns det några befintliga organisationsformer som skulle passa eller behövs det en helt ny form? Vi anser att denna fråga är relevant för vår uppsats då vi undrar om det verkligen finns en ideal form att arrangera festivaler i. I uppsatsen kommer vi inte att presentera några konkreta lösningar på detta problem, snarare kommer vi att diskutera olika möjliga alternativ.

Som vi tidigare nämnt arbetar festivaler utifrån deras specifika situation. Om en ideell musikfestivalsförening skulle genomföra en omstrukturering till företag, hur kommer acceptansen att förändras, från omvärlden och andra samarbetsaktörer. Vår hypotes är att en festival oftast kan genomföras tack vare alla volontärarbetare och sponsorer. Det finns en outtalad regel om att det är fult att tjäna pengar inom kultursektorn och likaså inom festivaler, att inte tjäna pengar på musikkultur och människors upplevelser. Hur skulle en festival som arrangeras i ett företag med vinstintresse hantera detta? Skulle de förlora sina inarbetade samarbetspartner och sponsorer, och skulle människor sluta jobba frivilligt och gratis för ett företag? Att som festival ha andra mål och intressen än att erbjuda kulturupplevelser (till exempel pengar) kan påverka deras status och legitimerande makt.

1.3 Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur olika festivaler som driver sina verksamheter i olika organisationsformer fungerar. Vi kommer att lyfta fram för- och nackdelar med olika organisationsformer som representeras i festivalbranschen och vi kommer främst att diskutera runt formerna ideell förening och företag. Vi vill ta reda på om det kan finnas en ideal form för festivalarrangering. Med denna kunskap vill vi försöka komma så nära den ideala formen som möjligt.

1.4 Metod och genomförande

I detta avsnitt kommer vi att presentera de metoder och perspektiv som vi valt att använda oss av i uppsatsen.

1.4.1 Hermeneutiskt perspektiv och kvalitativ metod

”Allt vetenskapligt arbete föds ur frågande. Hur frågandet går till och vilka metoder som används för att få svar är beroende av det paradigm, dvs. det mönster eller perspektiv, som forskaren ansluter sig till.”

Olsson & Sörensen 2007:32

Det finns tre olika ansatser som forskaren kan använda för att dra slutsatser från. Dessa kallas för deduktion, induktion och abduktion. När man använder det deduktiva perspektivet utgår man från en teori, presenterar ett antagande och testar detta i verkligheten (Olsson & Sörensen 2007:32). Patel och Davidson (2003) menar att en deduktiv forskare följer bevisandets väg och ofta använder sig av en kvantitativ metod. Risken finns att teorin som forskaren använder sig av och utgår ifrån riktar och påverkar forskningen (ibid).

En forskare som arbetar induktivt anses istället följa upptäckandets väg. Induktion innebär att man drar (oftast) generella slutsatser ifrån empiriska data (Thurén 2007:22).

”Forskaren kan då studera forskningsobjektet, utan att först ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori...risken är här att man egentligen inte vet något om teorins räckvidd, generalitet, eftersom den baserar sig på ett empiriskt underlag som är typiskt för en speciell situation, tid eller grupp av människor”

Patel & Davidsson 2003:24

Abduktion är det tredje sättet att relatera teori och empiri. Det är ett mellanting av deduktion och induktion och har kallats för den gyllene medelvägen. Abduktion har ”sin grund i dialogen med det teoretiska perspektivet och resultatet av förståelsen av den aktuella

förknippade med en abduktiv ansats. Wallén (1994) anser att problem kan uppstå eftersom man inte har endast entydiga samband mellan de olika delarna. Patel och Davidson (2003) menar att alla forskare är färgade av erfarenheter och tidigare forskning och att ingen forskning därför kan genomföras förutsättningslöst.

”Risken är att forskaren (omedvetet) väljer studieobjektet utifrån tidigare erfarenhet och dessutom formulerar en hypotetisk teori som utesluter andra alternativa tolkningar. Om forskaren inte är tillräckligt vidsynt finns risken att den hypotetiska teorin verifieras i abduktionens deduktiva fas”

Patel & Davidson 2003:24

I denna uppsats kommer vi att använda en abduktiv ansats. Vi har själva både teoretisk och praktisk erfarenhet av festivalbranschen, vilket vi anser behövs för att kunna använda den abduktiva ansatsen på ett korrekt sätt. Wallén (1994:48) menar att en abduktiv ansats kräver ingående erfarenhet av det område frågorna gäller. Vi är medvetna om riskerna med detta förhållningssätt, men då vi i vår uppsats vill vara nytänkande och öppna för nya lösningar minskar risken för trångsynthet.

Utifrån ett hermeneutiskt perspektiv ska vi beskriva de ideella föreningarnas och företagens arbetsstruktur för att förstå deras intentioner och bakomliggande anledningar till deras val av företagsform. Hermeneutik är läran om förståelse och tolkning av diskurser och vilka intentioner som finns (Wallén 1994:33). Synen på vad som är mest lämpligt, förändring eller ej förändring, är väldigt delad inom branschen och i dessa åsikter förekommer förutfattade meningar som antas vara självklara. Till skillnad från ett positivistiskt synsätt som handlar om att förklara och skapa en representation av verkligheten tycker vi att det hermeneutiska perspektivet är mer relevant för vår uppsats då de bakomliggande anledningarna till förändring är många och kan tolkas på olika sätt vid olika tidpunkter (Thurén 2007:passim).

Till det hermeneutiska perspektivet förefaller det sig ganska naturligt för oss att välja en kvalitativ metod, då undersökningen inriktar sig mot beteendemönster och betydelser av vissa handlingar. Inom den kvalitativa undersökningsmetoden spelar forskaren en viktig roll i tolkningen av data, genom att antingen distansera sig från sina åsikter och värderingar och istället vara helt värdeneutral, eller låta dessa värderingar erkännas och skapa större diskussionsmöjligheter. Resultatet kan ge ny kunskap, ökad förståelse och ge en fördjupad insikt i ämnet (Lindblad 1998:25). ”I det kvalitativa fallet är ambitionen...att upptäcka företeelser, att tolka och förstå innebörden av livsvärden, att beskriva uppfattningar eller en kultur” (Patel & Davidson 2003:103). Nackdelar och risker med denna metod är att tolkningen försvinner ur sitt sammanhang genom generaliseringar och de ursprungliga data går förlorad (Hansson 2007). Vi ser dock denna metod som fördelaktig för oss då vår avsikt är att göra undersökningar inom festivalbranschen, som vi författare har tidigare erfarenhet av och därmed också går in i denna undersökning med viss förförståelse och egna åsikter och värderingar.

Denna undersökning kommer vi att göra genom öppna intervjuer vilket tillåter öppna diskussioner med respondenterna. Detta kallas för att intervjun har låg grad av standardisering och låg grad av strukturering (Olsson & Sörensen 2007, Patel & Davidson 2003).

Denna uppsats är en kombination av en explorativ studie och en beskrivande (deskriptiv) studie. Vi vill inhämta så mycket kunskap som möjligt om studieobjekten, då vi anser att det finns luckor i kunskapen om dessa, vilket tyder på ett explorativt undersökningssätt (Patel & Davidson 2003:13, Wallén 1994:46). Vår undersökning kommer emellertid också att vara beskrivande, då vi ämnar redogöra för festivalernas verksamhet på ett deskriptivt sätt.

1.4.2 Tillvägagångssätt och teoretiska ansatser

Med hjälp av ovan beskrivna synsätt är vår avsikt att genomföra intervjuer hos tre olika festivaler som använder sig av olika organisationsformer. De festivaler vi avser att intervjua är Peace & Love, Sweden Rock Festival och Augustibuller, som är, i termer av organisationsformer, väldigt olika varandra. Peace & Love är både en ideell förening och aktiebolag, Sweden Rock är ett renodlat aktiebolag och Augustibuller en ideell förening.

Den ideella föreningen verkar vara en institutionell regel och ett tecken på isomorfism snarare än resultatet av självständiga val hos arrangören. Vi vill undersöka organisationsformerna genom en institutionslins och se om detta kan stämma, eller om det endast rör sig om en tvingande isomorfism i form av skattemässiga/bolagsmässiga regelverk som gör ideella föreningar till det mest fördelaktiga i festivaldiskussioner. I samband med institutionaliseringsdiskussionen vill vi även involvera debatten om isärkoppling, något som vi tror kan förekomma bland företagiserade festivaler. Uppmärksammade forskare inom detta område är bland annat Meyer & Rowan (1977) och DiMaggio & Powell (1983).

Organisatorisk förändring (på engelska: organizational change) är ett ämne som behandlats av flera forskare. Jacobsen beskriver i sin bok Organisationsförändringar och förändringsledarskap (2005:21ff) fem olika förändringsmodeller som han utvecklat bland annat med hjälp av teorier från Van de Ven och Poole (2004/2005). I boken har han även samlat modeller och teorier utvecklade av andra forskare och dessa teorier kommer att presenteras mer utförligt i teorikapitlet. Organisatorisk förändring är en komplicerad process och dessa modeller kan hjälpa oss att förstå hur och varför förändring uppstår. Denna kunskap är i sin tur användbar för att kunna förstå varje festivals unika förändringsprocess.

1.5 Organisationsformer

Det finns många olika organisationsformer. En sökning på Wikipedia (2007-12-21) visade 34 olika typer av organisationer, alla mer eller mindre seriösa. De huvudsakliga organisationsformer vi kommer att diskutera i denna uppsats är ideella föreningar och aktiebolag. Nedan följer en kort beskrivning av dem båda.

1.5.1 Ideella föreningar

Den svenska ideella föreningen har traditionellt sin grund i folkrörelser som arbetarrörelsen och nykterhetsrörelsen. Idag finns föreningar inom de flesta rörelser men även föreningar som inte har anknytning till någon rörelse, exempelvis välgörenhetsorganisationer och ordenssällskap (Wikipedia: Ideell förening, hemsida 2007-12-21). För att en förening ska vara ideell krävs enligt Bolagsverket att den har ett ideellt ändamål (Bolagsverket, hemsida 2007-12-21). En ideell förening får inte främja medlemmarnas ekonomiska intressen eller drivas med vinstintresse (Smiciklas 2006:182). För att starta och driva en ideell förening krävs ingen registrering, utan registrering av en förening görs bara om föreningen skall vara näringsdrivande. ”Det finns ingen särskild civilrättslig lagstiftning som reglerar ideella föreningar som det finns för till exempel ekonomiska föreningar och handelsbolag” (Bolagsverket, hemsida 2007-12-21).

1.5.1.1 Juridisk person

En ideell förening är en juridisk person och kan således själv teckna avtal och dylikt. För att den ideella föreningen ska bli en juridisk person måste medlemmarna ha antagit stadgar för föreningen och ha valt en styrelse. Då föreningen är en juridisk person har medlemmarna normalt inget personligt ansvar för föreningens skulder, vilket enligt Bolagsverket innebär att den som har en fordran mot föreningen vanligtvis endast får betalning ur föreningens

1.5.1.2 Styrelse och redovisning

Styrelsen ska bestå av minst tre medlemmar. En ideell förening är inte skyldig att ha en kvalificerad revisor, så till vida att föreningen inte har överstigit en storleksgräns och därmed uppfyller vissa villkor som Bokföringsnämnden rekommenderar. Dessa gränsvärden kallas för 50/25/50-regeln (antal anställda/balansomslutning/nettoomsättning i miljoner kronor). Bokföringsnämnden (BFN) är ett statligt expertorgan med uppgift att utveckla god redovisningssed (BFN, hemsida 2007-12-21).

1.5.2 Aktiebolag

Aktiebolag är en av de vanligaste företagsformerna och särskiljer sig från andra bolagsformer genom att aktieägarna inte ansvarar personligen för bolagets skulder (Smiciklas 2006:45). Om bolaget skulle hamna i en sådan situation där de inte kan betala sina skulder får fordringsägarna stå för skulden (Smiciklas 2006:51). En av den första formen av aktiebolag bildades redan under medeltiden i Italien och hade den utmärkande draget av att ansvaret för förpliktelser låg hos bolaget, inte den enskilda ägaren (Smiciklas 2006:46). I aktiebolagslagen (ABL) regleras hur ett aktiebolag ska bildas, vilka ansvar för skulder det finns, kapitalanskaffning, skyddet av kapital och om själva organisationen (Smiciklas 2006:48).

Precis som med ideell förening är ett aktiebolag en juridisk person, om aktiebolaget följer lagen vid bildandet av företaget och registreras hos Bolagsverket (Smiciklas 2006:50).

1.5.2.1 Privata och publika aktiebolag

Aktiebolag kan finnas i två former, antingen som privata eller som publika. Den största skillnaden är storleken på bolagen. Som privata bolag måste det satsade aktiekapitalet vara minst 100 000 kronor medan de publika bolagens aktiekapital ska vara minst 500 000 kronor

(Smiciklas 2006:54). En annan viktig särskiljning är att de privata bolagen inte kan vända sig till allmänheten för att skaffa kapital och därför kan de inte heller ha aktier som kan säljas eller köpas på börsen eller på annan liknande marknad (Smiciklas 2006:54).

1.5.2.2 Bolagsorganet

Enligt ABL regleras fem olika organ i ett aktiebolag; VD, styrelse, bolagsstämma, revisor och lekmannarevisorn, där varje organ har sin särskilda funktion i företaget (Smiciklas 2006:103). Styrelsen och revisorn väljs av bolagsstämman och därefter blir det styrelsen och VD:n som ska verkställa stämmans beslut och leda bolagets verksamhet och därefter ska revisorn och lekmannarevisorn i efterhand kontrollera att styrelsen och VD:n har skött sitt uppdrag (Bolagsverket: Aktiebolag, hemsida 2007-12-30). ”Bolagsstämman är aktiebolagets högsta organ. På stämman träffas aktieägarna för att besluta om bolagets angelägenheter” (Smiciklas 2006:103).

2. OLIKA FESTIVALER MED OLIKA VISIONER

I detta kapitel avser vi att, utifrån intervjuer med festivalerna, som genomförts både muntligt, skriftligt och genom personligt möte, beskriva festivalernas verksamhet och organisationsuppbyggnad. I denna uppsats kommer alla våra respondenter att vara anonyma för att respektera deras personliga integritet. I analyskapitlet kommer vi att ta upp en diskussion om deras organisationsformer utifrån dessa intervjuer.

2.1 Augustibuller

2.1.1 Bakgrund

Augustibuller är en alternativ festival som inriktar sig främst på musikgenrerna punk, hardcore, grindcore, metal och ska. Den första festivalen hölls 1996, och var från början en gratisfestival. Idag drar festivalen mellan 6000-7000 besökare som under tre dagar i början på augusti intar Lindesberg, norr om Örebro. Festivalen var slutsåld mellan 2003-2006 men biljettförsäljningen minskade drastiskt 2007 vilket ledde till ett minus i kassan och stor osäkerhet kring 2008 års festival.

2.1.2 Organisation

Ledningsgruppen består av ca tretton personer, som till och från är deltidsanställda under vissa delar av året. Augustibuller arrangeras av en ideell förening (föreningen E.L.D – En Lång Dag) ända sedan starten. De startade i väldigt liten skala och ansåg därför att detta var den bästa organisationsformen för dem och menar att det inte fanns några andra alternativ just då. Fördelarna de ser med att organisera festivalen i en ideell förening är att de är momsbefriade och att de har ett nära samarbete med kommunen som kanske inte annars skulle ha varit möjligt.

Festivalen arrangeras utan några större sponsorsamarbeten, enbart ett litet antal lokala sponsorer visar sitt monetära stöd för festivalen. De tror ej att relationen till sponsorerna skulle förändras om Augustibuller genomförde en företagisering.

2.1.3 Företagiserings- och förändringsdiskussion

Vår respondent anger att diskussionen kring företagisering och organisationsförändringar är högst aktuell och att den förekommer både inom ledningsgruppen och mellan festivalarrangörer inom Augustibullers nätverk. Vissa har haft problem med att driva sin festival i vinstsyfte, vilket vår respondent jämför med liknande problem som funnits inom idrottsföreningar: ”är man bolagiserad så kan man åka dit på att betala poliser och sånt och det är allt för stora kostnader, så det är många som inte klarar det” (Augustibuller 2007, muntl.). Augustibuller har haft en intern debatt för ca två år sedan om en eventuell företagisering av festivalen. Anledningen till detta var att festivalen skulle börja betala ut löner till personer i ledningsgruppen och trodde att det därmed skulle bli enklare att genomföra som ett företag. Löneproblemen löstes ändå och företagiseringen blev aldrig av då de gemensamt kom fram till att de inte ville driva festivalen med vinstsyfte och att det skulle innebära alltför stor omställning för festivalen.

Augustibuller började som en ideell förening och de tror inte att det blir svårare att hålla festivalen ideell när den växer och blir större. De jämför detta med Hultsfred: ”Hultsfred är ju en ideell förening i botten” (Augustibuller 2007, muntl.) och menar att festivalen inte behöver drivas som ett företag för att vara framgångsrik. Om man inte vill driva festivalen som en förening så gäller det att vara idérik och hitta nya lösningar. ”Men i grunden så tror jag att vi och många som oss måste vara en ideell förening.” (Augustibuller 2007, muntl.).

Relationen med kommunen hade förmodligen, enligt Augustibuller, varit svår att upprätthålla om festivalen drivits i vinstsyfte.

2.1.4 ’Jag menar, det är ju en hård bransch’

Augustibuller strävar efter att bli Sveriges renaste festival och 2007 blev festivalen tilldelad utmärkelsen Miljödiplomerat arrangemang av stiftelsen Håll Sverige Rent (Håll Sverige Rent, hemsida 2007-12-27). Denna utmärkelse är för arrangörer som aktivt arbetar med att minska sin miljöbelastning. Augustibuller har bland annat infört en miljöstation med källsortering på campingen och använt sig av eldrivna golfbilar på festivalområdet.

2007 års festival gick med minusresultat. Enligt vår intervju med Augustibuller hade de precis inlett förhandlingar med kommunstyrelsen i Lindesberg om att eventuellt få ekonomiskt stöd. Lindesbergs kommun beslutade dock efter intervjun, att istället för att ge Augustibuller ekonomiskt stöd, ge dem ett räntefritt lån på 250.000 kronor. Festivalgeneralen Lisa Ardesjö säger i en intervju med SR Örebro att hon är besviken på kommunens agerande och att de borde ha agerat annorlunda då festivalen betyder mycket för kommunen i PR-syfte. Hon menar att pengarna inte räcker till att täcka underskottet för årets festival. Enligt SR Örebro har kommunen lagt till ett villkor till lånet som innebär att kommunen ska ha möjlighet att granska och godkänna föreningens festivalbudget, något som Lisa Ardesjö däremot tycker är helt okej (Sveriges Radio, hemsida 2007-12-19).

Augustibuller vill inte jämföra sig med andra festivaler, men under intervjun kommer vi ändå in på Hultsfredsfestivalen och deras organisationsform. ”Jag tror inte att vi som gör festivalerna jämför oss med Hultsfred men det är mer media som har format det till att Hultsfred ska vara den ultimata festivalen.” (Augustibuller 2007, muntl.). Tidigare i intervjun ansåg vår respondent att det inte fanns några förutfattade meningar om i vilken form

festivaler bör drivas och menade att Hultsfred drevs som en ideell förening och var framgångsrikt, då kunde även de själva driva festivalen som ideell förening. Det nämndes också att Augustibuller är med i ett arrangörsnätverk där de träffar många andra festivalarrangörer. Under dessa träffar framkommer hur olika festivalernas organisationer ser ut. ”Vissa har haft problem eftersom de har drivit festivalen i vinstsyfte och sen även detta med poliser osv. Det beror på vilket län man driver festivalen i. Därför är det väldigt olika.” (Augustibuller 2007, muntl.).

2.2 Peace & Love

2.2.1 Bakgrund

”Peace & Love är antingen en - allt är relativt - ovanligt civiliserad rockfestival eller en förvuxen stadsfestival med fler scener, större namn och bättre ljud.”

Mattias Dahlström, DN 2007-07-02

Peace & Love är en förening som bedriver olika verksamheter och deras största verksamhet är kulturfestivalen i Borlänge som har funnits sedan 1999. Festivalen består av tre temadagar och tre festivaldagar som totalt drar ca 22 000 besökare och ungefär 1500 personer arbetar ideellt som funktionärer med festivalen. I starten var Peace & Love en manifestation mot det våld som förekom i Borlänge då. Därav uppstod namnet och att festivalen tar plats mitt i Borlänge centrum. Med tiden skapades Peace & Loves budskap: Mångfald, Gemenskap och Förståelse.

2.2.2 De olika delarna av verksamheten

Peace & Loves verksamhet är uppdelad i många olika delar. Deras vision är

”att skapa en levande mötesplats i Sverige, som präglas av ett positivt budskap och eftertanke. Vi har nämligen som mål att få människor att tänka efter och reflektera över sig själva och sin omvärld – vi vill helt enkelt använda Peace & Love som ett verktyg för att försöka förändra världen på det sätt vi kan; genom att ifrågasätta, sprida medvetenhet och väcka engagemang!”

Peace & Love, hemsida 2007-12-06

Festivalen, som är det största arrangemanget i organisationen, består som nämnt tidigare av tre temadagar och tre festivaldagar. Peace & Love vill vara mer än endast en festival och har därför varje år ett tema som ska genomsyra årets festival. Tidigare teman är: 2004 – det fria ordet, 2005 – miljö, 2006 – demokrati och 2007 – revolution (Wikipedia: Peace & Love, hemsida 2007-12-11). Temat står till grund för festivalen och fördjupas ytterligare i de tre temadagarna som föregår festivalen. Dessa dagar innehåller workshops, debatter, diskussioner, föreläsningar och seminarier med olika personer som har temat som gemensam nämnare. Enligt Peace & Loves hemsida arbetar festivalen ständigt med att skapa förutsättningar för förändring och självmedvetenhet (Peace & Love, hemsida 2007-12-06).

Peace & Love har även en klubbverksamhet som går under namnet Hurricane Bar. Den är egentligen äldre än festivalen och de säger själva att det var den verksamheten som ledde fram till den verksamhet som pågår idag. Föregångaren till festivalen finns fortfarande kvar och arrangeras några gånger varje säsong.

Nästa del av verksamheten är en nättidning som heter Manifesto Magazine. Den finns till för att sprida Peace & Loves budskap om Mångfald, Gemenskap och Förståelse. Med tidningen

vill de väcka nyfikenhet, påverka människor och öppna upp deras ögon (Manifesto Magazine, hemsida 2007-12-02).

I början av januari 2008 kommer deras första stora utlandsprojekt att gå av stapeln, något som de kallar Peace & Love Santiago. De beskriver den som en festival som arrangeras i kommunen Conchalí i Santiago, som arrangeras lokalt men med koncept, stöd och vissa artister från Sverige. Bakgrunden till detta är att Borlänge kommun sedan 1990 bedriver ett utbyte och samarbete med Conchalí, som är en kommun i Chiles huvudstad Santiago. Staden präglas av stora sociala klyftor och Conchalí är en av de fattigare delarna. Peace & Love skriver på sin hemsida: ”Målsättningen är att göra Peace & Love till ett årligt återkommande arrangemang i Santiago, för att tillföra mening, glädje och en mötesplats för människor med en tuff och utsatt vardag” (Peace & Love, hemsida 2007-12-06).

Sedan finns en del som de kallar för ”Övriga arrangemang” vilket kan beskrivas som en skara stora och små arrangemang som ordnas varje år. De nämner som exempel att Dia Psalma spelade hos dem i höstas under flaggen Peace & Love Hardcore, Lars Winnerbäck som spelade i Maserhallen, Borlänge i november och arrangemanget Vintereld som är en poesi- och viskväll. Enligt deras hemsida har de ambitionen att ”varje månad erbjuda minst ett högkvalitativt arrangemang med mycket känsla, passion och galenskap!” (Peace & Love, hemsida 2007-12-06). De nämner att alla arrangemang som arrangeras har som mål att hjälpa till att sprida deras budskap; Mångfald, Gemenskap och Förståelse, och att Peace & Love vill verka för att på sikt göra världen en bättre plats att leva på.

2.2.3 Budskapet

Peace & Love har tre uttryck som ligger som värdegrund för hela verksamheten. Dessa finns utförligt beskrivna på deras hemsida www.peaceandlove.nu. Det första är Mångfald, där de menar att Peace & Love vill vara en arena för debatt och diskussion kring olika åsikter, människor, kulturer och resonemang. Genom att delta i diskussioner kring dessa frågor kan man, enligt Peace & Love, upptäcka nya tankar som kan förändra synen på sig själv och sin omvärld. Nästa ståndpunkt är Gemenskap. Peace & Love vill skapa en fredligare värld genom kärlek och gemenskap. ”Att känna sig som en del av en gemenskap och att förmedla och uppleva solidaritet mellan individer och grupper är grundläggande för människan” (Peace & Love, hemsida 2007-12-06). Peace & Love menar att gemenskap är viktigt för att känna mening i livet. Det sista uttrycket är Förståelse. Där menar de att förståelse för olikheter är viktigt för att förhindra krafter som skapar otrygghet och passitivitet. ”För att skapa förståelse krävs det engagemang, vilja och ett öppet sinne” (Peace & Love hemsida 2007-12-06).

2.2.4 Organisation

Föreningen Peace & Love, religiöst och politiskt obunden, verksam sedan starten 1999, arrangerar festivalen och de andra verksamheterna och är även delägare i företaget Peace & Love AB, verksamt sedan 2006. Det är i företaget som personalen är anställda. De startade festivalen i form av en förening, något som de själva hävdar berodde på flera saker. Tanken då var att det skulle vara en rörelse som drev konceptet framåt och inte någon ägare som endast intresserar sig för avkastningen. De startade senare ett företag för att detta var säkrare för de anställda och för att underlätta delar av administrationen. ”Den största anledningen till att vi valde att bilda ett företag var för att skapa större säkerhet gentemot leverantörer, anställda och kunder” (Peace & Love 2007).

2007 har Peace & Love sex stycken personer som arbetar på årsbasis, men de har också ett trettiotal personer som de kallar för ”konsulter” som arbetar inom olika projekt eller delar av festivalen och har olika sysselsättningsgrad.

2.2.5 Företagisering

Den största förändringen eller skillnaden som Peace & Love har märkt av efter att de bolagiserade delar av verksamheten är att fler vill ha mer betalt för sina tjänster eller produkter. De menar dock att de leverantörer och samarbetspartners som varit med längst har bättre förståelse för att de är en förening och ett företag som har små marginaler för att leva vidare. Vissa relationer till leverantörer och samarbetspartners är bättre än andra, men detta tror de beror mest på att kännedomen om varandra ökar med tiden. De tror också att anledningen till att deras leverantörer tar ut högre priser kan vara att festivalen blivit större och ekonomiskt går mot rätt håll och att dessa då anser att marginalerna därför borde bli större.

Peace & Love har inte sett någon förändring från sponsorerna efter företagiseringen, men festivalen har en snäv målgrupp sponsorer då det är viktigt för dem att de passar in i Peace & Loveprofilen. Däremot har det börjat märkas att festivalen fått nationell genomslagskraft och att de märkt en liten positiv förändring från sponsorernas sida. Peace & Love uppger att bidragsdelen är en ytterst liten del av deras ekonomi, men att det däremot förekommer utbyte av tjänster. Eftersom bidragsdelen är så pass liten har de inte upplevt några problem med att de är ett aktiebolag också.

De allra flesta inom deras branschnätverk ställer sig positiva eller i alla fall neutrala till att de har bolagiserat en del av verksamheten och menar att de som är insatta i verksamheten

festivalen i någon stor utsträckning. Inom arrangörsgruppen för festivalen har inte mycket förändrats. De har endast delvis bolagiserat verksamheten och uppger att ”eftersom vi står på två ben, använder vi bolaget där det krävs och förening när det krävs.” (Peace & Love 2007). De menar att verksamheterna bedrivs på olika sätt men ofta går in i varandra. ”Eftersom Peace & Love har blivit så pass stort både i organisation och ekonomi, behöver vi vara ett AB och även vara en förening för budskap, funktionärshantering, tillstånd m.m” (Peace & Love 2007).

Peace & Love har inte upplevt några problem efter företagiseringen men menar att man ska hålla den frågan öppen då bolagiseringen är ”ung” och att det kan uppstå frågeställningar om detta framöver. De anser att det inte ligger några problem eller skillnader just i organisationsformen, förutom att det skattemässigt är stor skillnad på en förening och ett företag. Det mesta handlar om trovärdighet oavsett om verksamheten bedrivs i en förening eller ett företag och de tycker att det finns både fördelar och nackdelar med båda formerna, men inget som väger över den ena eller den andra formen.

2.3 Sweden Rock Festival

2.3.1 Bakgrund

Sweden Rock Festival är en hårdsrocksfestival som arrangeras varje år i den lilla orten Norje i Sölvesborg, Blekinge. Festivalen har i nuvarande form funnits i åtta år, men har förut arrangerats i betydligt mindre omfattning och andra former. Festivalen hade 2007 cirka 100.000 besökare under fyra dagar och ungefär 1500 funktionärer som arbetade med festivalen.

2.3.2 Sweden Rock och dess ”ben”

Sweden Rock Festival är en av flera verksamheter som ligger under etiketten Sweden Rock och är en av de sex ben som finns under verksamheten. De andra benen består av; en kick-off i slutet av november i samband med biljettsläppet för nästa års festival där ett antal artister brukar uppträda live. Kick-offen 2007 gick av stapeln på Tyrol i Stockholm. Sweden Rock har också en musiktidning som är Skandinaviens största musikmagasin och finns i varje Pressbyrå från Trelleborg till Haparanda. Den heter Sweden Rock Magazine och har funnits i den nuvarande formen i sex år. På plats i Sölvesborg finns Sweden Rock-butiken där man säljer skivor, t-shirts och andra musikrelaterade prylar. Denna butik kompletteras också med en webshop. I samma hus som butiken ligger också Sweden Rock-restaurangen.

Nyligen har ännu ett ben lagts till verksamheten, ett produktionsbolag som egentligen är en allians med ett tidigare produktionsbolag som gått samman under namnet Sweden Rock Productions. Det är en agentur med bokningsverksamhet för turnéer och band men som också anordnar konserter, festivalen Gates of Metal och hårdrocksmässan Swedish Metal Expo (Sweden Rock Productions, hemsida 2007-12-16). I koncernen ingår också ett skivbolag, som har funnits lika länge som festivalen. Deras sista ben och viktigaste kommunikationskanal är deras hemsida och e-mail och det är över dem som den mesta kommunikationen sköts. Integrationen mellan dessa ben stärker tillsammans varumärket Sweden Rock.

2.3.3 Organisation

Sweden Rock-organisationen består totalt av ungefär 27 anställda personer, inräknat alla ”ben” eller delar av verksamheten. Åtta av dessa personer arbetar med festivalen. Att starta upp och börja arrangera festivalen i företagsform var en självklarhet. Ett antal personer i

organisationen har sedan tidigare olika erfarenheter och alla har på något sätt arbetat tidigare i olika bolag så de anser att de föll sig naturligt att starta företag.

2.3.4 Organisationsförändringar

”Vi jobbar ständigt med att göra förändringar i organisationen så att vi kan underlätta vårt arbete för oss själva. Rationalisera och säkerhetsställa att slutprodukten blir så bra som möjligt. Styra upp upphandlingsfunktioner och inköpsfunktion och knyter bättre partner till oss eller att vi organiserar oss internt och ser till att rätt man är på rätt plats. Det är en pågående process. Vi gör inte några övergripande organisatoriska förändringar utan vi försöker trimma den befintliga organisationen”.

Sweden Rock 2007, muntl.

Exempel på några sådana organisatoriska förändringar Sweden Rock arbetat med under de senaste åren är bland annat att de ”outsourcar” vissa delar av verksamheten, vilket innebär att de har börjat arbeta med externa partners. De har även rationaliserat och tagit bort vissa arbetsmoment och försöker flytta de olika funktionerna närmare problemen. ”Det är alltid svårt att genomföra organisatoriska förändringar” (Sweden Rock 2007, muntl.). De anser att det är speciellt svårt vid rekrytering av ny personal då det tar tid innan rekryterna integrerats i verksamheten och dess kultur.

2.3.5 Organisationsformer

En diskussion kring varför Sweden Rock är verksamma som ett aktiebolag ledde till att de ställde frågan ”Varför skulle vi ha en förening?”. De menar att de arbetar som vilket annat företag som helst inom evenemangsindustrin och ska leverera den bästa möjliga produkten eller tjänsten. Sweden Rock vill kunna separera och ordna upp affärsverksamheten och menar

att som vinstdrivande bolag förföll det sig naturligt att organisera sig som ett aktiebolag. Att dela upp verksamheten på samma vis som Sweden Rock gjort tror de hade varit svårt om de valt att organisera verksamheten i en ideell förening.

De har inte fått några reaktioner från omgivningen på att de driver festivalen som ett företag. ”Organisationsformen har inget med produkten som vi levererar att göra” (Sweden Rock 2007, muntl.). De menar på så vis att organisationsformen inte är något som syns utåt, utan endast är en stomme som verksamhetens olika delar byggs på.

Att driva verksamheten som aktiebolag ser de som en fördel när det gäller säkerhet. I en stor verksamhet som vill fortsätta i ett antal år framöver kan det behövas en slags säkerhet ur ett flertal aspekter; från kommunens, samarbetspartners och besökarnas del. Sweden Rock menar att det finns en större säkerhet att garantera återväxten inför kommande år när verksamheten bedrivs som aktiebolag och att formalisering är nödvändig i en stor verksamhet. Det finns en sorts monetär försäkring i att driva verksamheten i ett aktiebolag, menar de, eftersom de har satsat inte bara tid utan också egna pengar i verksamheten. ”I en ideell förening är det mycket lättare att dra sig ur eller att bli sur och gå hem” (Sweden Rock 2007, muntl.). Vidare är aktiebolag tvungna att ha en auktoriserad revisor som ska godkänna årsredovisningar och revisionshandlingar. Du kan sedan kontakta Bolagsverket för att få ta del av alla ekonomiska handlingar, då dessa är offentliga. När verksamheten växer sig större och kommer över en viss gräns ser de en klar fördel med att bedriva det i ett aktiebolag. Vart gränsen går är både flytande och individuell för varje verksamhet.

En växande verksamhet sägs vara en bra verksamhet och tyder på en ständig utveckling. Sweden Rock medger ändå att det finns vissa begränsningar på hur stora de kan bli och menar att den sista kunden finns därute någonstans. Fysiska begränsningar finns också, då

som något hinder då det inte finns något egenvärde i att bli större än så. En för snabbt växande festival kan leda till misshantering av själva upplevelsen som i sin tur ger missnöjda besökare.

Hantering och drivandet av en festival finns det förutfattade meningar om, anser Sweden Rock.

”Det finns många lycksökare som tror att det är enkelt, att det bara är att fixa ihop några band och ställa upp några bajamajor så är man i business. Det finns massor av exempel på bland annat stadsfestivaler som försöker starta upp men som inte förstår komplexiteten”.

Sweden Rock 2007, muntl.

På andra företag har de anställda en eller flera deadlines att följa i veckan medan på en festival har de endast en deadline, en gång om året. ”Det som inte är klart när vi öppnar dörrarna i samband med festivalen, det kan du lika gärna skita i för det är redan för sent...Det kräver alltså en oerhört noggrann planering” (Sweden Rock 2007, muntl.).

2.3.6 Samarbeten

Vår respondent anser att aktiebolag är hårdare reglerade än ideella föreningar, vilket innebär en ökad press på en skötsammare organisation. I de ideella verksamheterna finns det mer svängrum att kunna tänja på reglerna, vilket har lett till att kommuner blivit ”brända” av just den anledningen. Själva har de mycket gott samarbete med kommun och samarbetspartners, något som de tillskriver styrningen. En god styrning behövs för att kunna säkerhetsställa verksamhetens fortskridande. Det goda samarbetet innebär ett utbyte av tjänster som båda parter tjänar på. Sweden Rock hävdar att de har satt kommunens namn på kartan och att

turismutvecklingen ökat med 400 % de sista fyra åren. Då Sölvesborg är en förhållandevis liten stad har den positiva utvecklingen spridits till andra verksamheter. Sweden Rocks utbyte av samarbetet ligger främst inom marknadsföring och infrastruktur i form av mark, där festivalen äger rum. Dessa samarbeten är avtalsreglerade och Sweden Rock menar att de relationer de har med kommunen baseras på vad de levererar. ”Generar vi tillväxt till kommunen skapar detta goda relationer” (Sweden Rock 2007, muntl.).

Sponsorerna ser det som en fördel att de är ett aktiebolag. Det ger dem en säkerhet i och med att de har samma intresse vad gäller festivalens tillväxt och fortlevnad. Allt de gör regleras i kontrakt vare sig det gäller marknadsföring eller försäljning eller exponering. ”Vi har intresse av att leva vidare medan en förening kanske är lite enklare att lägga ner eller ombilda” (Sweden Rock 2007, muntl.).

3. MED OLIKA TEORIER

Med hjälp av olika teorier som vi anser har relevant koppling till företagisering och festivalarrangerande kan de tillsammans med fallstudierna koppla samman dessa, göra jämförelser och lättare se vilka fördelar och nackdelar som kan uppstå under en förändringsprocess.

3.1 Förändringsmodeller

Jacobsen har med hjälp av Van de Ven och Poole i sin bok Organisationsförändringar och förändringsledarskap (2005) utvecklat fem olika modeller för förändring. Vi kommer här att förklara hur två av dessa är uppbyggda. Dessa två anser vi vara mest relevanta för vårt forskningsområde.

Den modell av organisationsförändring Jacobsen beskriver har han hämtat från Greiner (1972/1988/2005). Den består av fem faser, där varje fas efterföljs av en kris som måste hanteras för att organisationen ska kunna gå vidare till nästa ”nivå” (se fig.1).

Organisations-storlek Organisationens ålder Ung Liten Stor Modern Ledningskris Autonomikris Kontrollkris Förtroendekris Kreativitetsfas Styrningsfas Delegeringsfas Koordineringsfas Samarbetsfas Organisations-storlek Organisationens ålder Ung Liten Stor Modern Ledningskris Autonomikris Kontrollkris Förtroendekris Kreativitetsfas Styrningsfas Delegeringsfas Koordineringsfas Samarbetsfas

Den första fasen en organisation genomgår kallas kreativitetsfasen. Organisationen är ung och det är få som arbetar i och med den. Strukturen är informell. Denna fas leder till en ledningskris, eftersom grundarna ägnar sig åt det de är intresserade av och duktiga på, och inte åt att bygga system för koordinering och kontroll. Greiner (1972/1988/2005) anser att organisationen här behöver rekrytera en ledare som kan hjälpa organisationen in i det han kallar för styrningsfasen.

”Här utvecklas strukturen, man skapar system för marknadsföring, budgetering och kontroll, och en stor del av beslutsfattandet centraliseras...i många fall medför det att ledningen krampaktigt håller fast vid sin makt och vägrar släppa in andra.”

Jacobsen 2005:25

Detta leder således till autonomikrisen. För att lösa denna kris kommer organisationen att behöva delegera ansvaret inom organisationen. Lyckas man med detta kommer man därefter in i delegeringsfasen. Man delar upp organisationen i mindre delar och detta leder i sin tur till en kontrollkris då dessa delar kommer att börja agera självständigt. Kontrollkrisen mynnar ut i koordineringsfasen, där organisationen ”utvecklar mer omfattande och sofistikerade system för att kontrollera de autonoma enheterna” (ibid.). Greiner (1972/1988/2005) menar här att ledningen till slut hamnar för lång bort från den dagliga driften och organisationen blir för nedtyngd av byråkrati. Detta medför en förtroendekris då kritiska röster höjs och ifrågasätter ledningens försök att styra. Denna kris för in organisationen i den sista fasen som Greiner kallar samarbetsfasen. ”Här ligger tyngdpunkten på att skapa samarbetssystem tvärs över olika enheter och nivåer.” (Jacobsen 2005:25).

Jacobsen skriver att det inte är alltid som organisationerna överlever övergångarna mellan faserna, ”kriserna”, och de som inte klarar sig likvideras, omvandlas eller delas upp.

Variation Selektion Bevarande

Nya ”arter” tillkommer

Variation Selektion Bevarande

Nya ”arter” tillkommer

Fig. 2. Modell 3, evolutionär förändringsprocess (Jacobsen 2005:28)

Den tredje modellen beskriver förändring som en naturlig utveckling, i stil med Darwins evolutionslära som innefattar termen naturligt urval. ”Endast de organisationer [som] överlever konkurrensen … anpassar sig till omgivningen, medan de som inte klarar en sådan anpassning kommer att försvinna.” (Jacobsen 2005:29). Det finns flera sätt att anpassa sig till omgivningen, där institutionalisering ligger nära denna modell 3 (se fig.2). Mer om institutionalisering i avsnittet ”Institutionell teori”.

3.2 Förändringens drivkrafter

En förändringsprocess är inte något som sker över en natt. De bakomliggande besluten till varför förändringar ska genomföras grundar sig i andra faktorer, både medvetna och omedvetna. Nedan kommer vi att beskriva några av dessa drivkrafter till förändring utifrån resonemang utvecklade från Jacobsen (2005), Lewin (1951) och Van de Ven et al. (2004). Jacobsen (2005) skriver att man bör skilja på yttre och inre drivkrafter, där yttre drivkrafter kan hittas i organisationens omgivning. De inre drivkrafterna ”finner vi när det råder obalans mellan det vi kan kalla interna element i en organisation; det kan vara en obalans mellan struktur och kultur eller mellan maktförhållanden och strukturer.” (2005:60). Genom att skapa en balans mellan dessa två drivkrafter kan organisationer förbättra sin verksamhet samtidigt som de får en tydlig överblick över marknadens funktionalitet.

3.2.1 Marknadsförändringar

Organisationer är högst beroende av efterfrågan på deras produkter och tjänster. Men efterfrågan är inte alltid stabil utan ändras hela tiden. ”Folks preferenser förändras med tiden. De vill ha nya produkter och nya tjänster.” (Jacobsen 2005:61). Efterfrågningar i sin tur påverkas av svängningar i den ekonomiska tillväxten – konjunkturen. Hela branscher blir berörda, inte enbart den enskilda organisationen, och detta skapar stora förändringar på branschnivå (ibid.). Men olika organisationer som drabbas av samma ekonomiska missförhållanden reagerar på olika sätt. Till exempel två olika festivaler som kan ha samma minskade biljettförsäljning men där det innebär en större svårighet att driva vidare verksamheten för den ena festivalen på grund av olika anledningar, till exempel att de har en mindre budget eller att festivalen är så pass liten att en mindre skillnad i besökarantalet spelar en väsentlig roll.

Jacobsen nämner att vissa branscher är mer känsliga för snabba svängningar än andra. Som exempel tar han upp modebranschen, som vi författare till denna uppsats anser i viss mån vara liknande musikbranschen. ”Här kan en felsatsning under en säsong – det vill säga att man satsar på kläder som inte blir någon succé – betyda konkurs eller allvarlig förlust för företaget.” (Jacobsen 2005:62). Inom alla branscher är investeringar ett risktagande, men vi anser att festivalbranschen är speciellt utsatta då de är mycket beroende av sina besökare och minsta felsatsning kan därför få katastrofala konsekvenser för festivalen.

Men det är inte bara neråtgående trender och förändringar som innebär stora förändringar för företaget.

”Efterfrågan kan öka dramatiskt på en produkt eller tjänst utan att företaget är förberett. I sådana fall kan vissa organisationer tvingas ransonera eller höja priset, något som i sin tur kan skapa en mycket negativ attityd bland kunderna.”

Jacobsen 2005:62

Det finns ekonomiska ramar att följa för att klara av allmänna förändringar som ränteförändringar eller konjunktursvängningar, samtidigt som organisationer skall möta omgivningens efterfrågan på varor och tjänster på ett tillfredsställande sätt.

3.2.2 Teknologiska förändringar

Teknologiska förändringar har genom historien varit anledningen till att hela branscher har försvunnit och nya har växt fram.

”Idag är det otänkbart för del flesta organisationer att inte vara uppkopplade till Internet...vilket bara för knappt ett decennium sedan var rena science fiction...[Detta] möjliggör andra former av arbete...”distansarbete” [osv.].”

Jacobsen 2005:63

För Sweden Rock är hemsidan och e-mail några av deras viktigaste kommunikationskanaler där de kan ha en ständig kontakt med besökare, media och andra företag.

Även den ökade tillgången på information möjliggör en otrolig masshantering av informationslagring, där Internet har etablerats till att bli en stabil källa till information och kommunikation (Jacobsen 2005:64). För festivaler innebär denna digitalisering kort sagt ”syns du så finns du”: om festivalen syns på Internet finns den. Den ökade tillgängligheten och anskaffandet av information leder till att de fysiska gränserna suddas ut allt mer och

begreppet globalisering blir allt mer aktuellt. För just festivaler innebär detta en bättre kontakt med internationella artister som i sin tur möjliggör bättre bokningar efter besökarnas önskemål.

3.2.3 Politiska förändringar

”Alla organisationer måste...förhålla sig till de politiska myndigheter som finns i det nationella territorium inom vilket de opererar.” (Jacobsen 2005:66). Offentliga organisationer är direkt underkastade de politiska strömmar som råder, och de privata företagen påverkas enligt Jacobsen mycket starkt av statliga regelverk. I vissa fall måste organisationen genomgå relativt stora omställningar för att möta de nya kraven som ställs. Med de tre festivaler vi pratat med har de alla ett mycket nära samarbete med kommunen och andra offentliga myndigheter (polisen, sjukhus etc.). De är i och med detta direkt påverkade av de politiska förändringar som sker, både inom Sverige och internationellt.

Jacobsen (2005) tar också upp globalisering, som under senare tid blivit ett växande diskussionsämne. Han menar att globaliseringen kräver starkare integration över landsgränser, både politiskt och ekonomiskt. I Europa är EU ett tongivande organ i den allt snabbare snurrande globaliseringskarusellen. Enskilda länder ingår allt oftare i internationella avtal och Jacobsen nämner World Trade Organization som ett exempel (Jacobsen 2005:68).

”Genom att ingå i detta avtal förpliktar sig det enskilda landet att nedmontera olika åtgärder som syftar till att skydda den nationella produktionen. Möjligheten att skydda den egna industrin minskar genom att det skapas förbud mot avgifter på importerade varor och mot att ge bidrag åt nationella företag så att de får konkurrensfördelar jämfört med liknande företag i andra länder.”

Jacobsen skriver att Sverige och andra länder under de senaste 50 åren förlorat i stort sett hela sin textilproduktion eftersom det är ekonomiskt fördelaktigt att flytta denna till andra länder. Konkurrensen mellan företag har ökat, då svenska företag numera även konkurrerar med internationella företag och där den lokala konkurrensfördelen anses föråldrad.

3.2.4 Förändrade konkurrensförhållanden

”Konkurrens förekommer på många sätt, exempelvis genom att ungefär likadana produkter konkurrerar prismässigt, att olika produkter fungerar som substitut för varandra och genom att helt nya produkter ersätter gamla.”

Jacobsen 2005:69

För att kunna möta den ökande konkurrensen måste organisationen i många fall genomgå vissa förändringar. Jacobsen (2005) skriver att även konkurrensen om kapital ökar. Investerare idag gör internationella bedömningar och dessa sker mycket snabbare än förut. Han menar att den intensifierade konkurrensen gör att organisationerna utsätts för en kraftigare turbulens och att det blir svårare att identifiera och kontrollera vilka de faktiska konkurrenterna är. Kombinationen med utvecklingen inom områdena vi tagit upp; efterfrågan, Internet och globalisering har möjliggjort nya marknader med nya aktörer. För festivaler handlar det ofta om att få ”rätt” band och artister att spela på deras festival och även vid rätt tidpunkt, när de är aktuella.

3.2.5 Förändrade ägarförhållanden

Jacobsen (2005) beskriver ett begrepp ”aktivt ägarskap” som innebär att ägarna ställer allt högre vinstkrav på företaget. Man rättar sig inte längre efter styrelsens förslag utan uppträder som aktiva investerare. Inom den offentliga sektorn menar Jacobsen att New Public

Management har förändrat dokumentationen och gjort den offentliga sektorn mer resultatinriktad. Han menar att ägarna tar oftare ”mindre hänsyn till de interna förhållandena inom organisationen, exempelvis arbetsförhållanden, hierarkier och etablerade ordningar, vilket i sin tur kan leda till allt starkare krav på mer flexibla organisationer.” (Jacobsen 2005:73).

3.2.6 Massmedia

”Media har som generell samhällsfunktion att följa och granska det som sker i organisationer.” (Jacobsen 2005:73f). För 20 år sedan var det vanligt att dagstidningar ägdes av politiska partier, men på 1980-talet förändrades detta drastiskt genom att kommersiella ägare som var inriktade på att tjäna pengar tog över partiernas ägarskap. Dessa stora ägare har inte nöjt sig med tidningar utan också köpt in sig i andra medier.

Det här har lett till konkurrensen om läsarna, lyssnarna och tittarna har hårdnat och att många dagstidningar idag satsar på ”säljande” nyheter (Jacobsen 2005:74). Detta har också medfört förändringar i journalistiken, som har blivit mer grävande och ur företagssynpunkt har detta lett till att det som sker inom företagets väggar inte längre är inofficiellt. Företagsledare blir kändisar och deras minsta steg följs med hungriga blickar av gamar utrustade med kameror och diktafoner. Detta beskrivs i Heinz Kühl’s träffande citat: ”Många av dem som kallar sig journalister är som en asätande fågel som pickar mat ur krokodilens tänder och strör ut de mest stinkande bitarna i tidningarnas spalter.” (Ordspråk och citat, hemsida 2007-12-07).

”Kritiska reportage och rubriker kan skapa problem i förhållande till kunder” (Jacobsen 2005:75), ofta i termer av leverantörer som utnyttjar barnarbetare eller fabriker med usla lönevillkor. Jacobsen menar att denna mediefokus har lett till att många företag upplever att

upp: att kommunicera med massmedia. Att alltid spela med öppna kort har blivit allt viktigare för företagen.

Media har en viktig roll i festivalers verksamhet då det är dem som uppmärksammar festivalen i tidningar, gör recensioner och ger ris eller ros för årets banduppsättning. Ett bra samarbete är därför nödvändigt, media fungerar både som nyhets-, informations- och marknadsföringskälla för festivaler.

3.2.7 Kulturella förändringar

En kulturell förändring är mångfacetterad. Många är överrens om att de sker, men få är överens om hur man ska beskriva och förklara dem. Jacobsen (2005) menar att både regionala och nationella kulturer redan är djupt förankrade i organisationer som innebär att en kulturell förändring kan få stora konsekvenser för alla organisationer och företag. Två tydliga kulturella tendenser som sker i samhället är en individualisering och en materialisering. Ett självförverkligande idag är mycket viktigare för individen och att faktorer som flexibilitet, självständighet och intressanta arbetsuppgifter tillhör de viktigare på en arbetsplats (ibid.). Detta medför att organisationen måste anpassa arbetsvillkoren till dessa förhållanden och attityder om de ska kunna ha en konkurrerande fördel. Individer tenderar även att föredra de materiella fördelarna framför de idealistiska, vilket sätter större press, framför allt på de offentliga organisationerna, med en större och mer kvalitativ service.

I och med den ökade globaliseringen, som vi tidigare nämnt, innebär det ett ökat flöde av kulturella utbyten. De lokala traditionella kulturerna är inte längre de högst prioriterande, utan idag ser människor med panoramablick som för organisationer kan innebära en högre förändringshastighet. Idéer och koncept som inte genomförs kan organisationer framstå som gammalmodiga och omoderna (Meyer & Rowan 1977:362). Om organisationer istället